引言

    一个人只要有一手绝招，就能打遍天下。同样，一个产品，只要有一个正确的诉求点——定位，就能占据有利的市场位置。事实上，弱者进攻强者，只能从其局部下手。宝洁在进入我国市场之初就是以不同的市场需求作为其产品的定位点，也就出现了众多身怀绝技的门派，对宝洁分头狙击，舒蕾便是成功一例。

    年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。

    在中国，第一个卖洗发水的企业已无处可寻，但第一个让中国人真正认识并开始使用洗发水的企业却非宝洁莫属。这个跨国公司自1989年进入中国以来，在洗发水行业掀起的一个又一个波澜让人叹为观止。改革开放初期的中国，人们生活开始向小康迈进，宝洁公司已经意识到这个庞大的群体将成为未来的消费主流。秀发如此光滑闪亮，一把梳子让松松织的发结像波浪般优美飞旋开来，这则经典的海飞丝广告让国人大开眼界，一场倡导洗头的革命也在人们心甘情愿掏钱买海飞丝的时候完成了。紧接着，宝洁公司又告诉人们，光去头屑还不够，营养也很重要，于是潘婷来了；洗完头发，柔顺的感觉才妙，于是飘柔来了。从此，在漫漫10年的时间里，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额。想在洗发水领域有所发展的企业无不被这三座大山压得喘不过气来，无不生存在宝洁的阴影里难以重见天日。

    当然，偶然的亮点还是有的。重庆奥妮用“植物草本”的概念，诉求产品天然性；一曲“百年润发”的独特创意，让奥妮一度以咄咄逼人之势向宝洁示威。可惜没等宝洁正式发起反攻，奥妮就因为自己内部的种种问题，昙花一现地沉寂了。

    就在这个时候，舒蕾“绽放”了！短短几年，从最初王馨平的“别问我是谁”到胡兵的“终于找到你”，舒蕾掀起了一场红色风暴。尤为重要的是，它打破了飘柔、海飞丝、潘婷的黄金组合，以市场份额第二位挤进三甲之列，向人们昭示着一场新革命的到来。长期被宝洁笼罩的阴影终于被撕开一块，原来宝洁也并非不可战胜的！受此鼓舞，近两年来，电视广告上又出现了众多洗发水品牌竞相斗姸的热闹场面。

    1995年年底，舒蕾洗发露的营销策划初期，也曾拿丝宝自身条件与市场上的竞争对手进行比较，找到的是许多的“一样”和“差不多”：诸如“产品一样”、“渠道一样”、“消费者一样”、“人员差不多”、“资金差不多”等等。甚至有人提出：就用宝洁的方式干吧！

    但是丝宝集团无论是资本、实力还是知名度都不如宝洁，如果和财宏势大的宝洁硬碰硬，肯定会损伤惨重。只有走自己的路，以己之长攻敌之短才能取胜。

    冷静下来，通过更深刻的调查分析，发现在许多“一样”和“差不多”中，存在着更多的——甚至是本质的、决定性的差别。在营销主体方面，宝洁的管理偏重程式化，丝宝管理较为灵活；宝洁工作态度显得硬朗，而丝宝工作作风体现柔韧；宝洁强调职责，丝宝注重沟通；在资金和渠道关系方面，宝洁习惯的是“先占有后获利”，而实力薄弱的丝宝只能 “蚕食侵吞，步步为营”；宝洁在渠道上搞 “介入规模”，丝宝则主张 “友谊支持”。

    等我们走近来看这个率先打破宝洁垄断的企业，才惊觉，就在宝洁进入中国的同时，舒蕾所在的丝宝集团也悄然扎下根来。只不过同一时间进入中国的两个企业，一开始就同途而殊归。宝洁进入中国的那一天，就以巨额资本扮演着行业领导者的角色，而丝宝却在这场斗争中始终以挑战者的身份出现，甚至在初期，它在宝洁的眼里根本不值得一提。10年过去了，丝宝就这样从宝洁手里一点一滴地夺取市场份额，迎来了与宝洁分庭抗争的一天。

    1.得渠道者得天下

    丝宝集团的舒蕾在同宝洁的竞争中取得了与日化巨头对话的地位，这一成绩的取得主要在于丝宝集团对终端战术的运用、特色针对性促销和分销模式的革新，同时也因为宝洁存在有一些亟待解决的问题。但是，丝宝对宝洁的竞争处于低端的战术竞争，没有上升到营销战略的品牌成功，而且丝宝在品牌建设、渠道建设和建立竞争优势方面存在一些隐患。分析“两宝”之争，对日化企业的渠道建设、终端的运用、品牌建设等方面具有前瞻意义。

    舒蕾走了一条与宝洁迥然不同的营销路子，面对已经占有洗发水34江山的宝洁系列产品，采取了“你做过的，我不做；你没做的，我做”的方针。努力从主体、产品、资本、科技、环境、消费、竞争等“七大因素”中发掘差别，研制了另一套可行营销方案，放弃被业界奉若圣经的总代理制，花大力气自建营销网络。首先在其根据地武汉试点，“双重深度护理，秀发自然亮丽”消费理念令舒蕾迅速一炮走红，在被宝洁统治中的中国日化市场掀起了狂澜……

    相对宝洁，丝宝拥有的惟一优势是灵活。这个差别坚决地告诫丝宝不可以“就用宝洁的方式干”。必须抛开敌人的优势兵力，攻其后方。

    长期以来宝洁的“品牌化管理”策略是直接对消费者施加影响力，通过大量的广告、试用品派发等手段让产品深入人心，造成消费者“我就要飘柔”、“我就要沙宣”的购买诉求。但是这种拉式的营销策略却忽略了分销方利益与感受。

    宝洁公司为了降低运作成本，按照公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”精简促销成本，取消零售商的部分上架费、商品管理费、陈列费、年度折扣费等，改以核心客户生意发展基金（CBDF）取代。然而部分零售商反映并不乐观。因毛利减少，对宝洁产品的推荐推销积极性降低，有些终端零售商毫不掩饰地表示：“我们追求的是单位利润率：花费同样的经历，占用同样的货架，谁的利润大当然扶持谁。”个别销售商甚至以撤掉宝洁产品相要挟，通路商与制造商的对立激化并显现。

    越靠近市场终端，抱此心态的商家比例越大，而这些商家占的销售比重之和也越大。宝洁希望通过塑造品牌的形象来体现产品的真正价值，从而非常重视产品品质、重视研发、辅助以大量广告或派送活动争取消费者。而销售商却希望用强势品牌作为低价促销的对象，吸引消费者，销售商期望的是真正的低价格同时保证利润率不变。这种矛盾正是宝洁的弱点所在。

    进入20世纪90年代末期，我国商业的经营业态呈现出多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。大型百货商店显露出利润率下降、亏损面增大的成熟期特点，而连锁便民店、中小型超市由于顺应了居民结构的变迁而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其低价位大批量的优势后来居上。面对零售业态的革命，商业流通渠道也在重整。多层次的销售网络由于瓜分渠道利润，容易引发严重的渠道冲突，不利于市场信息的反馈与厂家控制，加上批发渠道的萎缩，促使企业将销售渠道改为扁平化结构。这些销售渠道的变化使得零售业态，尤其是新兴零售业态的重要性显现出来。零售环节是销售渠道的末端，故被称为终端，终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。

    而在这一场企业应变能力的挑战中，宝洁高度程序化的管理体系再一次暴露出了弱点。宝洁在很长时间内对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够，反应减速、创新不足；由于缺乏对中国传统的低端市场认识，宝洁往往习惯按西方营销理论、以五星级的方法经营二三线市场。漠视终端发生的变化，对于原有的经销商体系缺乏变革，致使丧失了抢占终端第一轮战役的先机。宝洁的失误给舒蕾提供了3年时间，就是这3年时间，造就了一个强大的对手。

    1997年，舒蕾迅速推出以王馨平为模特的“别问我是谁”的电视广告，以这首走红歌曲为号角，发起了第一轮强有力的全国攻击波。在每个省会城市设立舒蕾战斗队，陆续在全国建立起12个分公司、63个联络处、20000多名员工的庞大营销机构。舒蕾利用丝宝化妆品数年积攒下来的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射和带动中型店的开发；提出了“上专柜，分割洗发水市场”的战略方针，在各大商场设立1000个舒蕾专柜。

    1997年4月，丝宝集团实施“舒蕾进万家”、“千盏灯箱亮起来”行动，针对北方冬季长、浴池多的特点，首先把东北市场主攻目标定位在浴池上。通过派送活动和对浴池的抢占，使更多的北方市民直接感受到舒蕾洗发水的优点，一举攻破力士长期盘踞的长春、沈阳市场。紧接着，丝宝又组织“舒蕾彩车齐鲁行”大型促销活动，10瓶巨大的“舒蕾护理洗发露”，历经鲁、苏、豫三省共20个城市和地区。“舒蕾风情”时装演出四十余场，有近百万人亲眼目睹了彩车盛况，彩车所到之处，舒蕾购买热潮涌动……

    1998年，宝洁推出润妍倍黑中草药润发露，全力击退了奥妮“植物一派”的进攻。舒蕾趁其无暇分兵之际，将自有营销网络从容做精做细，市场占有率飙升至第四位，成功超越联合利华的力士，如愿以偿成为宝洁三剑客的有力挑战者。

    面对宝洁咄咄逼人的广告攻势，丝宝聘请超级名模胡兵作为舒蕾广告形象代言人，斥资上亿元广告费制作推出舒蕾系列形象篇。同年，丝宝以“健康、时尚、潮流”为主题，开始举办每年一届的“舒蕾世纪星”全国电视评选大赛，风头直追宝洁的“飘柔之星”评选活动。1999年，舒蕾凭借有针对性的高空打击和有力的终端促销法宝，依然一路高歌猛进，市场占有率迅速接近10％，从而取代潘婷（6．5％），挤进了前三甲。

    1999年底，宝洁发起了强大的终端攻势。2000年又实施反击舒蕾红色风暴的“风暴行动”，欲凭借高密度的终端投入和大面积的终端宣传一举攻陷舒蕾固有的终端阵地。舒蕾迅速还以颜色，实施“反风暴行动”。固守各地重要卖场，抢夺还未占领的主要终端宣传阵地，如存包处，买断促销权，与商场签订长期的独家促销协议，不给对手以可乘之机；利用舒蕾新品上市的各种宣传活动，结合现有货架三面提示贴等特色宣传品及端头、堆码、货架等处的各种宣传形式，加强终端宣传，改造提升品牌形象；重点打压宝洁重点投入的卖场的宣传促销活动，加大促销力度，加强这些卖场的礼仪导购力量，做到 “敌无我有，敌有我强”，寸土必争；同时采取攻心战术，融洽与商家的关系，赢得商家支持。

    双方你来我往，就连商场里一个角落、一扇门、一块空地的促销费用都被炒成了天价。今天刚挂上宝洁的灯箱，说不定明天就又换成了舒蕾的，有时候为了一个挂横幅的位置，双方业务员竟然拳脚相向，这类事件在竞争最激烈的时期屡见不鲜。

    痛定思痛的宝洁调整营销战略，将每年5亿广告费中的10％抽出来作为终端促销费用，并以北京市场为试点，探索终端促销新模式。而丝宝则攻守结合，一线人员随时处于高度戒备状态。

    2.舒蕾的潘多拉盒子

    作为日化业当之无愧的跨国巨头，宝洁公司麾下的飘柔、潘婷、海飞丝和沙宣多年来占据了中国洗发水市场的的大半江山，再除去联合利华、花王、汉高的25％份额，只留给了国产洗发水15％的空隙发展，真可谓在夹缝中求生存。然而，2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，“舒蕾”2000年销售达近20亿元人民币，与“飘柔”、“海飞丝”进入洗发水品牌前三名。看清楚了中国渠道变革以及分析了对手的弱点之后，舒蕾找到了自己的潘多拉宝盒，引发了中国洗发水市场的变革。

    舒蕾的终端市场采用逆向分销战略，作为一个新品牌上市，分销策略并没有采取普通的总经销、分销、到终端的策略，而是从市场终端做起，在消费者对产品接受以后，终端销售量的提升引起了大批分销商的关注，从而水到渠成地实现了对大分销商的卖进分销。

    舒蕾聚焦终端，还有一个内在原因：以宝洁为代表的跨国公司以其雄厚的财力支持，实施“先占有后获利”的策略，关注的核心始终在市场占有率与外销度的提高上。而丝宝及绝大多数中国企业首要问题仍是生存与尽快获利，普遍希望经营一处，收获一处。而以终端为核心的机制顺应了这一要求，舒蕾在一处终端的成功，便得以迅速复制实现赢利拓展，这对于中小企业获利与发展起着至关重要的作用。

    丝宝并没有像一般的品牌推广一样从高端的广告做起，他们选择了地面战，从卖场做起。跳出了宝洁设下的高端轰炸的游戏陷阱，不在广告、派发方面比拼，而省下这些费用，设立合作经营基金，直接让利给零售商，还在商场安排了很多促销人员、导购人员。结果很快就产生铺天盖地的影响力，舒蕾迅速成长起来。

    同时，舒蕾成功的利用了三级市场经销商对宝洁公司的抵制心理，宝洁货好卖但赚不到钱令所有三级市场化妆品商家头疼。于是宝洁成了商家之间竞争的牺牲品，所有的杀价都从宝洁开始。以至于出现一种这样的怪现象：宝洁价杀得越低，但商家真正愿卖的也越少，一般都转而推荐别的替代商品。这种情形在三级市场的小型商场、超市和专卖店非常普遍。而当时的宝洁和联合利华只顾在价格上杀得不亦乐乎，完全忽视了三级市场真正需要的并非停留在简单的物美价廉。在零售价格上，舒蕾的零售价比同期的潘婷、海飞丝和力士价格要高，但舒蕾充分利用了三级经销商的这种寻求品牌替代的心理，从三级市场做起，从小城市包围大城市，最终形成了洗发水市场的三足鼎立。

    舒蕾命令促销队员们不惜一切代价，让舒蕾的货架端头、堆码、宣传灯箱和POP招帖尽量占据各大零售卖场的最显著位置；柜台位置向宝洁靠近；不间断举办各种花样翻新、格调高雅的终端促销活动，让消费者直观地感受到挤压宝洁的气势；组建舒蕾“轻骑兵”，渗透到更能贴近日常生活的杂货店、发廊、小超市、小经营部，甚至浴室、旅社，以弥补大批发、大商场辐射力的不足，让消费者能随时随地享受到舒蕾的产品与服务。

    举个例子：在长春一家数得着的大型商场里，舒蕾的促销活动达到了这样一个程度：商场的四周，舒蕾的旗子挂了40多面，商场前广场的上方有四条舒蕾横幅，商场主楼墙体上的舒蕾巨幅广告达到了240平方米。走进商场的主通道上，丝宝用舒蕾洗发水堆了一个一米多高的小塔，周围是从二楼垂下的50多面舒蕾广告旗。长春的同行们都说，这一天，这个商场是红色的舒蕾世界。

    不仅仅是这样的气魄，丝宝在卖场上的功夫下得可谓是到了家。在大中城市的很多商场里，如果你注意一下就会发现，舒蕾洗发水总是占据着最好的位置：与顾客身高差不多的那一层货架，顾客一注意看到的就是舒蕾。如果营业员向顾客推荐，他们也多半劝你“试试舒蕾”。

    为了对终端实施有效控制，舒蕾改变了以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司（联络处），对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。尽管此举加大了营销成本，但能更有效地控制渠道与终端资源，有利于更多自有品牌的销售。此外，为降低经营风险，舒蕾还围绕终端建立了安全应收款体系，切实保障货款回笼与快速周转。

    如果将宝洁品牌推广模式比作“低空轰炸”，那么舒蕾就应该叫“贴身短打”。一般品牌尽可能避免与竞争对手发生正面冲突，舒蕾看到的却是越强大的对手也将带来越丰盛的客流。在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效遏制竞争对手。

    在中国的洗发水市场，首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。 虽然，丝宝的这一暂时的小小的胜利，不可能撼动日化品的金字塔格局，宝洁的主要对手仍然是联合利华。但是从双方的绝对实力、投入和收益比较的角度看，这一成绩确实可以称为丝宝人的阶段性胜利，而且分析丝宝取得胜利的主动力、存在的不足和进一步的发展，将是对国内日化厂家有前瞻意义的一件事情。

    3.“新人海战役”

    在丝宝集团中国总部，四种最普遍的不同形态的丝宝产品终端分别是大卖场、专业店、高档商场、连锁方便店，舒蕾的终端战略在这里得到了极致的演绎。在中国市场上，廉价的劳动生产力，是最划算的生产要素。因此，在很多情况下，运用人员促销来进行的差异化营销往往比做高端广告更实际和有效。而且，在中国市场上，产品同质化严重，消费者的忠诚度不高这些事实，使得顾客购买的临时随意性很大，终端促销这一人海战术的“临门一脚”就变得十分有效和关键。这种以终端冲击为核心的策略，是以正规化运作而著称的宝洁绝对不会模仿和跟进的。

    大卖场和大型超市的兴起，令终端促销和推广的产出优势更加明显。以“沃尔玛”和“家乐福”两大品牌为例，在消费者认知中，这两大卖场出售的商品必然有品质保证，无形之中 “零售品牌”的信誉抵消了制造品牌的消费拉力，顾客在大卖场中购物的随意性增大，对制造品牌的忠诚度减弱。这时，终端促销即导购人员的 “临门一脚”甚是关键（根据多项调查数据，有50％以上的消费品购买决策在购买现场瞬间做出）。

    中国劳动力众多且成本低廉，同是营销人员，中国人的收入是欧美国家相同职位人员收入的几十分之一。当许多外企还禁锢在人力资源成本昂贵的思维之中，而不敢大量雇佣中国员工时，舒蕾敏锐地看到并坚决地利用国内劳动力成本低廉（相对于其他生产要素）这一优势，进行“异化营销”场，并取得成功。宝洁公司难以学习或许不屑模仿“舒蕾”的人海战役，不得不以大幅降价（飘柔的出厂价已在两年内下调了15％以上）作为应对策略，结果是利润下滑、销量增长停滞，收效甚微。

    如以丝宝集团在浙江某二级地区的市场运作为例：几年前，该公司武汉总部派来业务主管3人，招兵买马组建地区办事处，办事处市场推广人员10多人，终端超市促销队伍多达40人。仅不到一年的“人海战役”推广，丝宝系列产品的月销量即达200多万元，与日化业老大宝洁系列产品的销售相差无几。相比与同时代娃哈哈、哈医药的广告致胜，宝洁的广告、产品、管理综合致胜，诺基亚的产品创新致胜和格兰仕的价格致胜，丝宝等公司的“人海战役”致胜匠心独具，有四两拨千斤之效。

    舒蕾总结了一整套终端促销经验，原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击、游动拦截，搞对抗性促销。这套颇具“敌退我进”思想色彩的促销方式在终端卖场屡屡得手。

    在信息爆炸的社会，消费者常常苦于产品提供的信息太复杂，难以区分，而更乐于将信息收集局限在必须知道的最小范围。舒蕾针对这点传播上采取“传达的越少，消费者接受的越多”的原则，有重点的输出。不论是产品包装、店头宣传、店内陈列，舒蕾总是力求清楚简明，令消费者一望便知。舒蕾上市近5年来，尽管在不同时期选择了王馨平、任贤齐、胡兵等做形象代言人，但其特有的舒蕾红与深蓝色标识、瓶形为特征的视觉形象识别的核心元素始终没有改变。一贯的形象宣传策略给消费者留下了深刻的印象，也有效地传播了品牌知名度。

    舒蕾从可口可乐和百事可乐在卖点做宣传看板的形式上受到启发，将看板形式改造成后引进商场和超市。借鉴“可乐”市场生动化的宣传方式，在收银台包装、店内看板、公车广告等许多洗发水品牌从未尝试，而又确实贴近消费者生活、廉价高效的宣传形式上狠下功夫，与消费者建立了更为密切的沟通。终端广告与品牌形象不断重复，对于洗发水这种日常习惯性购买的产品起了加强作用。

    例如，1999年底，宝洁发起了强大的终端攻势，2000年又实施反击舒蕾红色风暴的“风暴行动”，欲凭借高密度的终端投入和大面积的终端宣传一举攻陷舒蕾固有的终端阵地。

    舒蕾效仿沃尔玛的“天天平价”战略形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式。坚持不放弃促销，立足于长期、不断改进的促销，面对对手的反击必须采取对抗性、灵活性的促销，加强“舒蕾”永远给顾客以真正价值的形象。

    4.“风影”保驾护航

    宝洁这个巨人进入中国十余年，给国内一些企业带来了太多的压力与痛苦。但是，如果我们不引进外国企业与中国自己的企业竞争的话，我们消费者又如何能有更多更好的选择呢？而国内的企业又如何能长大呢？美国GE（通用电器）总裁杰克·韦尔奇在1992年向克林顿总统进谏过这样一句话：“美国人天生就是赢家，而不是抱怨者，所以不要纵容、资助或设法保护他们。让他们接受挑战，去打破所有造成分化与停滞不前的障碍，并将废除官僚体制与老旧的工业政策。让他们以平常心去看待所经历的事。”这样的话对美国“通用”，对中国也用得通。

    丝宝虽然在几年前就推出了舒蕾滋养去屑护理洗发露，但舒蕾品牌再怎么英武卓绝，也难敌宝洁三剑客的车轮战术，而且细分效果并不明显。经过周密的市场调查和形象定位，在宝洁大伤脑筋的2000年，丝宝全力推出了自己的去屑专用品牌——“风影”，以扶持主打品牌——舒蕾登上桂冠。

    2000年，满身王者之气的宝洁受到大量假货的骚扰，大大动摇了消费者对宝洁产品的信心。恰在此时，“风影”横空出世，抓住消费者在选择宝洁公司产品时瞬间的犹豫不决，恰到好处地切入了市场，抄了宝洁的后路。宝洁搬出香港冷面歌后——王菲作为品牌代言人。丝宝也当仁不让，搬出香港天王郑伊健相抗衡。风影作为新进入者，为同海飞丝区别开来，提出“祛屑不伤发”独特细分概念，有意引导消费者自然思维：单纯去屑只是一种医疗效果，有可能会伤及头发。而风影能两者兼顾，矛头暗指海飞丝。

    与此同时，丝宝集团地面部队倾巢而出，全面启动酝酿已久的“红花绿叶计划”利用其赖以成名的终端促销绝技。3天之内，上万名训练有素的风影促销人员在全国各大卖场整齐亮相，配合舒蕾的大规模夏季攻势，开展形式多样的促销活动。舒蕾的红色和风影的深绿色交相辉映，迅速占领了大部分零售终端要地。

    上市半年，风影就奇迹般地挤进了2000年中国洗发水市场占有率的前10位，而且成功将海飞丝这个所谓“永远的亚军”拉下马来，护送舒蕾顺利登上第二的宝座。舒蕾的市场占有率上升到15％。

    在当今洗发水列强林立的市场中，消费者对洗发水的品牌忠诚度普遍较低，更改率也很高。根据2001年全国城市消费者调查，消费者认为最重要的产品要素是功效以及成分配方而非品牌。

    此外，对不同消费群体，消费行为也会有所不同。14～19岁消费者对产品功效和成分配方重视程度更高；20～29岁消费者对品牌知名度重视程度最高，对价格最不在乎；40岁以上更看中价格因素。从结果可以看出，各年龄阶层看中的因素不同，因此，对洗发新军来说，只要有效针对目标市场，还是有所作为的。

    事实上，洗发水市场，的确有隙可乘，外资品牌价位偏高，杂牌军给人的印象太差，中间价位品牌较少。目前市场上400毫升装飘柔26元，夏士莲21．5元，力士32．5元，而拉芳17元，好迪13．5元，柏丽丝17元，洗发新军的价格大多定在20元以下，基本上是冲着中档市场来的。中档产品的崛起会影响洗发水市场的格局，他们在局部区域有相对资源优势，销售方式更加灵活。

    5.百花齐放，争奇斗妍

    目前我国洗发水行业仍处于利润较高的情况，以往行业内的竞争主要集中在广告促销和通路上，在价格上一直保持着较高的水平。即使是低价进入依然有利可图，所以行业的新进入者不断增加，造牌运动随着吴大维等明星们“今天你洗头了吗？”的公益广告，洗发水市场愈演愈烈。中国12．6亿人，“天天洗头”的概念一旦树立，将增加巨额销售。

    与外资品牌相比，新军集中在局部区域形成相对的资源优势，在渠道上给予经销商比例较高的折扣。销外资品牌一瓶经销商只赚几毛甚至几分钱，销新牌子，至少能赚10％以上。因此，终端控制上，新牌子做得很灵活。在商场的洗发水货架上，占地方最大、摆得最显眼的往往是一些新牌子；而货架前，向消费者推荐最卖力试图影响消费者最终购买决策的，也是新品牌派来的导购员。

    拉芳、蒂花之秀、飘影、柏丽丝、广州好迪，这些以前名不见经传的名字，2001年纷纷出现在电视广告龙虎榜上。一段时间，势头甚至压过了宝洁。

    这些风风火火打品牌的大多是一些有一定规模的民营企业。由于竞争更加激烈，加工的利润越来越薄，造假他们又早已不屑，为了谋求更加长远和稳定的利润，洗发新军们都不约而同地祭起了明星广告的品牌大旗，不惜重金请来了巨星们做形象代言人。于是，陆毅 “放飞你的秀发”，陈德容 “我爱拉芳”，还有田震的“蒂花之秀，青春好朋友”，谢霆峰的柏丽丝，众多明星广告一度淹没了电视屏幕，可谓是各门各派齐发力。

    一个人只要有一手绝招，就能打遍天下。同样，一个产品，只要有一个正确的诉求点——定位，就能占据有利的市场位置。事实上，弱者进攻强者，只能从其局部下手。

    宝洁在进入我国市场之初就是以不同的市场需求作为其产品的定位点。海飞丝的去头屑的信念、飘柔倡导的护理概念、潘婷的营养个性，都已深深地在消费者心目中烙下印痕。宝洁的成功归因于企业定位清晰，同时进行差异化诉求。这三大品牌各自获得了不同的市场，并没有形成自相残杀的局面。

    “以毒攻毒”是我国许多洗发水进攻宝洁的市场策略，也就出现了众多身怀绝技的门派，对宝洁分头狙击。

    负离子一派。这一派系在2001年可谓是异军突起，打破了我国洗发水市场上两年来沉闷的局面。其创始者是广州索芙特，而索芙特最擅长的是市场细分和差异化营销两板长斧。春节一过，索芙特潜心发力，推出负离子洗发露。在3月一露脸，即有不俗的表现，很快荣登榜首，将宝洁、联合利华杀得威风不再。随后拍马杀入重围的有澳芙莱负离子洗发露等众多好手。

    植物一派。“植物一派”的开山祖师爷是重庆奥妮，当年以此作为其独门绝活，对宝洁予以重创。这一概念为我国首创，所以宝洁无从跟随，任凭这一场领地被占领。广州柏丽丝、巧巧、婉倩植物精华洗发露继承其衣钵，暗自向市场上发功。

    去屑一派。本来宝洁的海飞丝就是以“头屑去无踪，秀发更出众”撬开我国市场大门，而在国内的众多厂家的精心调教下，又诞生中国式的“去屑一派”。如九清芬洗发露“特含中药提纯配方，去除头屑，滋养发根”；采怡绿茶洗发露“天然去屑止痒”。这一招一式虽然来自海飞丝，但是青出蓝而胜于蓝。

    珍珠一派。珍珠是我国女性使用的传统美容品。国内商家摇身一变，将珍珠融于洗发水中，而自成一统，颇受女性的喜爱。亮荘珍珠活性洗发露的“女人的美丽源自于珍珠的魅力”、蒂花之秀珍珠精华洗发露的“内含珍珠黑亮精华”，无不显示出他们招术的独特性。

    洋务派。在去年底，“西亚斯”的出现，无疑是洗发水市场的一大亮点。广告片中表现的是纯粹地道的印度民间风情：动听的印度民间音乐，印度市镇上的大象表演、美丽的印度姑娘轻歌曼舞、追求姑娘的热情小伙子。这一派祖师爷就是当年竭力打造的“国货”精品形象的重庆奥妮。国际化视角使奥妮产品有了改变，决定在洗发水市场上再施重拳。

    热情奔放的红色旋风席卷中国。舒蕾品牌采用热情似火的红色包装进行产品形象导入，在众多的洗发水品牌中独树一帜。红色本身比较抢眼，富有眩目的吸引力，这对于刚上市的品牌确实具有不可低估的品牌效应，也形成一定的品牌资产。

    6.射雕英雄——纳爱斯

    土品牌有可能挑战并胜过洋品牌，纳爱斯缔造的“雕牌神话”让我们看到了本土品牌的希望。现在，没有人再敢小看雕牌了，火箭般的上升速度和实实在在的销量，已经足以让它笑傲江湖。这个奇迹般崛起的后起之秀，以强劲的势头继续一路高歌。日化行业的惊涛骇浪，由于雕牌的加入显得更加惊心动魄，一方面，它有力的狙击了外资品牌在中国的地位，以物美价廉的实惠，让老百姓“只选对的，不买贵的”；另一方面，雕牌的价格狂潮已经有效地肃清了一些让正规企业无比头疼的“杂牌军”。

    雕牌洗衣粉进入市场之时，联合利华的奥妙、宝洁的汰渍和碧浪、汉高的巧手以及众多的国内品牌（白猫、活力28、熊猫、奇强等）己经在中国的洗衣粉市场展开了激烈的竞争。作为新进入者的雕牌采取了市场挑战者策略。

    为了从强大的竞争者手中抢夺市场份额，雕牌的最有效武器是运用低价挑战策略给消费者以看得见的最大利益，即低价格、高品质。

    纳爱斯在洗衣粉行业的胜出，主要是以低价格强行介入。针对于跨国公司的高质高价，纳爱斯以低价策略对此发起挑战，在“只选对的，不买贵的”的理念引导下，通过高质低价策略迅速挤进日趋激烈的洗涤市场。比如说，在广州一般的大型超市中，650克的雕牌洗衣粉，价格是3．5元，而同等规格的汰渍是5．5元，白猫是4．2元，浪奇是4．5元。

    在进入洗衣粉市场之前，纳爱斯做了足足7年的肥皂，2000年肥皂实现利润占全国肥皂行业90％以上。换句话说，纳爱斯在肥皂上积累的资本，可以支撑洗衣粉的低价策略。

    “雕牌”洗衣粉从一开始介入洗衣粉市场，就采取低价位加铺天盖地的广告，利用“雕牌”肥皂的品牌效应，向原来已挤得满满的洗衣粉市场展开猛烈的进攻。“雕牌”洗衣粉一度竟市场缺货，销售商告急。

    洗衣粉战役初战告捷，又赶上透明皂销售季节的来临，纳爱斯趁热打铁，及时采取了把最具优势的洗衣粉与自己的龙头产品透明皂捆绑销售的策略，这一仗，使得透明皂的市场占有率从1999年的31％一下窜升至2000年的50％以上。同时，还带动了香皂、洗洁精等各种产品销量的大增。

    光是低价当然不够，品质是另一个关键。为了保证产品的高质量，纳爱斯始终注重技术研发和引进世界先进技术。公司设有技术中心实验室，有科技人员500多人。从纳爱斯香皂到雕牌超能皂，再到雕牌洗衣粉和雕牌牙膏，纳爱斯一直与世界技术同步，与多家跨国公司合作，包括美国IFF公司、瑞士奇华顿罗亚公司、德国FH公司、德国威博施兰达制皂生产设备实业总公司、日本长谷川香料株式会社、意大利麦仲尼LB公司及香港丽康发展有限公司。

    纳爱斯实行严格的质量管理，使高品质的承诺有了保证。1995年12月，纳爱斯就成为全国肥皂行业中首家采用IS09000质量保证体系的公司。同时，纳爱斯通过相关管理的不断延伸，各车间小指标考核经过调整更加严谨和科学。为了保证委托加工生产的产品质量，纳爱斯与29家委托加工企业，双方除以经济合同严格约束外，还跟进纳爱斯的质量保证体系，在每家委托加工企业中派驻质量管理小组，并在每一期的《纳爱斯报》上，登出本月质量合格的前5名和不合格的后5名委托加工企业，促使后者自觉把好质量关。

    到2001年10月，纳爱斯委托加工的企业达到29家，遍布全国19个省，这些企业大多是原本颇具名气的大厂、老厂，还包括德国汉高在华的4个洗涤剂生产厂和宝洁的2个工厂。通过委托定牌加工，以市场、品牌、管理为纽带进行外部扩张，纳爱斯实现了仅靠自身积累是无法达到的快速发展。做大做强企业，仅靠自身积累是无法达到的，只有以市场、品牌、管理为纽带实现外部扩张，而委托定牌加工是实现外部扩张的第一步。同时，委托外加工生产的方式可以实现在产地销售，减少运费，进一步降低成本，从而使得纳爱斯的低价策略有了保证。

    纳爱斯的公司高层时常到这些企业交流，与管理者沟通。通过这种方式，使纳爱斯的管理文化渗透到这些企业中。通过内部的优胜劣汰和自我循环，使得纳爱斯周围团结了一批认同纳爱斯企业文化的委托加工企业。

    现有的29家委托加工企业，成了纳爱斯在全国迅速布下的先手棋子。2001年9月，纳爱斯单独出资3亿元，在湖南益阳兴建生产基地，年设计生产能力为20万吨，这是纳爱斯在全国搭建战略框架的第一步。纳爱斯的计划是未来几年，在东北、华北、西北再各建一个生产基地，连同益阳（中南）和丽水本部（华东），在全国布局。

    纳爱斯雕牌成功的另一个原因在于有效地运用了整合营销传播策略，包括广告、促销、公关以及事件营销。

    在雕牌产品迅速占领市场的过程中，广告发挥了巨大的作用，业界认为纳爱斯用1亿元的广告打出了7亿元的效果。

    纳爱斯在中央台、地方台、卫视台、有线台进行高密度的广告投放，使得品牌知名度迅速提升。

    纳爱斯从一开始建立品牌知名度的利益导向型广告——“只买对的，不选贵的”，转向后来的情感诉求型广告，个性独特，立意新颖，扣人心弦，富有文化，极具亲和力，引起了消费者内心深处的震颤以及强烈的情感共鸣，品牌迅速得以认同与提升。

    借助“下岗潮”的出现，雕牌不失时机地抓住这一引起社会普遍关注的资源，借势进行品牌打造与传播。妈妈下岗了，家庭生活日显拮据，并随着妈妈找工作的画面把情感推向了高潮，片中的小主角真情表白：妈妈说，雕牌洗衣粉，只用一点点，就能洗好多好多衣服，可省钱了。妈妈，我能帮您干活了。广告抓住下岗职工这一社会热点，融入中国几千年传统文化的精髓，精彩地诠释只要孩子懂事就是父母最大的慰藉，让国人心弦颤动、眼眶湿润。这一广告的高频率播放，在消费者心中留下很深的印象，使得雕牌洗衣粉市场很快启动。

    雕牌牙膏的推出，伴随着“我有新妈妈了，可我一点也不喜欢她”这一令人印象深刻的广告。广告对世俗传统观念进行大胆反叛，对家庭关系融洽、人与人和谐相处进行美好赞颂。它寓意人们应该笑对人生，做任何事情，都应以美好的心态，不怕辛苦，努力做好。广告大胆创新，主题为：真情付出，心灵交汇。纳爱斯要让雕牌牙膏“真情付出”，与消费者“心灵交汇”。

    2000年，纳爱斯借助“五·一”、“十·一”假日消费的市场良机，开展捆绑式销售活动，把旗下最具优势的洗衣粉与透明皂捆绑销售，使品牌效应发挥到最大。这一促销活动取得了极大的成功，节日期间，全国各大商场、超市销售火爆，一时间市场断货、经销商告急。销售狂潮甚至使得纳爱斯措手不及，一直处于疲于应付的被动局面，直到10月份才缓过气来。将两个优势产品捆绑的促销活动，其结果“1＋1＞2，”不仅洗衣粉销量激增，在1999年只占市场31％的透明皂，2000年也一下飙升到50％。

    在大量投放电视广告的1996年，纳爱斯还独家赞助中央电视台“正月正”文艺晚会；在温州召开规模场面浩大的新闻发布会暨全国订货会；在上海承办纳爱斯杯国际时装模特大赛。正是这一系列的整合营销传播活动，使得纳爱斯在1997年一举刷新销售超10亿元、税利1亿元的历史纪录，同年就还清了所有的银行贷款，完成了资本原始积累。

    “在20世纪的最后一年，我们的确腾飞了”，庄启传，浙江纳爱斯集团董事长兼总经理在2001年集团的职工代表大会上自豪地说。是的，除了洗衣皂遥遥领先，洗衣粉突飞猛进，新鲜出炉的雕牌牙膏销量也有望超过1亿支。中国牙膏工业协会官员评价道，雕牌牙膏进入市场的速度是前所未有的，过去专业的牙膏厂达到5000万支销量也需要几年时间，即使跨国公司在抢滩中国之初也没有达到纳爱斯这样的速度。而雕牌洗洁精也已牢牢守住第二位，把后来者远远地甩开，成为领先阵营中过5万吨的企业，并紧逼白猫洗洁精。

    7.相关链接 婷美，立体代言

    立体代言策略是现今消费行为日益多元化的反映，是企业营销目标区域化的必然结果。众所周知，现在的消费者喜好越来越多，消费行为背后的经济、文化、心理因素越来越难以把握。众口难调，消费者们变得越来越难以伺候，单一的明星代言很难满足广大消费者的口味。而立体代言就如同是厂商为顾客设备的自助餐，咸鱼青菜各取所好，最终得益的，当然就是设计者厂商了。

    2000年，保暖内衣混战下来，各大厂商偃旗息鼓。而北京突然杀出个婷美保健内衣并创下一系列市场奇观：上市12天火爆京城，26天风靡全国；2001年“三·八”节抢购风潮；广交会上中外客商排队争购……短短的两年间，全国刮起一股强劲保健内衣旋风，所销售额达到4个亿，成为女性内衣行业全国产销量第一。两年过去，当人们开始以流星企业的眼光来揣度婷美时，婷美成了国内吃螃蟹的第一人：重拳出手，推出张柏芝、中野良子和倪虹洁为形象代表的“立体代言”，并宣布正式进军海外市场。究竟立体代言是何种仙丹，在婷美策略中充当一个什么角色呢？

    “一夫多妻”，分散风险。单一明星代言，虽然有利于建立和传达品牌较为清晰、一致的形象，但是，产品的命运会系于代言明星身上，一旦代言人因种种原因人气下降，必然会给代言产品带来影响。如果因此而更换代言人，则不利于维护品牌形象的一致性、连续性和稳定性了。

    明星联袂，选秀效应。立体代言，选择多位明星共同为同一件产品代言，明星效应得到共振，必能吸引大众眼球，为所代言品牌作造浩大声势。而且从气势上扼杀潜在竞争者。

    扩大消费群，提升品牌。附加值明星效应的共振结果除了吸引大众眼球之外，还可以开辟新市场；另外，明星立体代言，能够给消费者提供更大的心理满足，从而提升品牌的附加价值。

    启用当地明星，打开国际市场。选择目标市场当地比较有号召力的明星代言产品，可以迅速攻克当地消费者的心理防线，无疑是品牌打入当地市场的最好的敲门砖。

    婷美刚进入市场，处于产品导入期时，选择了倪虹洁作为单一品牌代言人，有助于建立单纯明晰的品牌形象；然而婷美已经走进成熟期，新鲜感已过，市场竞争激烈，需要开拓新的细分市场，进行国际化。婷美的目标是“要将中国所有女性消费者一网打尽 ”，婷美的品牌国际化不可阻挡，要让18～55岁的女人都离不开婷美。因此立体代言广告策略应运而生。

    新任婷美形象代表香港影星张柏芝、日本影星中野良子与倪虹洁随侍其左右，形成了婷美美女三剑侠的轰动效应。究竟三剑侠内部各自扮演什么角色呢？

    倪虹洁为朵而做了三年广告，老是只露个头不露身材，用丝巾挡住自己的脖子，因此盛传其是 “人妖”，不想让别人看见自己的喉结。而婷美正是利用这种新闻效应，让倪虹洁在广告上露出娇人身段，向公众辟谣。就这样，倪虹洁——一位普通宾馆工作人员的女士被成功地转嫁到婷美品牌上。一番造势，婷美销量激增。现在，倪虹洁那甜美而含蓄的笑容以及其邻家小妹的形象已经深入人心，婷美表示绝对不会放弃这道“当家菜”。而倪虹洁在立体代言策略中起到的作用就是保持婷美品牌的一致性，以及稳固原有的市场。广告语为“美体修形，一穿就变”继续出现在其广告之中。

    张柏芝，针对少女，培育市场。广告中，全部采用水底摄影，张柏芝泳姿优美曼妙，宛如一条美人鱼，展现玲珑曲线。广告语“美体修形，越穿越美”。张柏芝是年轻女孩子心目中靓丽、青春的偶像，启用张柏芝是利用其国内外的知名度，主要针对年纪比较小身材条件本来就不错的女性，开拓原来婷美所达不到的市场。而且还运用张柏芝在少女心目中的影响力，从十六七岁的女孩子中培育未来的市场。

    中野良子堪称成熟女性典范，多年风采依旧，保持了良好身材，是人们心目中东方女性魅力的化身。在我国许多中年人心目中则是“永远的真由美”。选用中野良子一方面可以扩大国际影响力，另一方面打开了国内30到55岁中年女性市场，填补倪虹洁的不足。三秀齐发，装点着“婷美”世界。

    从“婷美”的成功营销可以发现：企业的一切运作应该取决于市场和消费者，而不是老板拍脑门，企业必须由产品的功能切入市场，然后靠品牌提升，靠规范运作去巩固和发展市场，并由此使企业走上持续发展、有序经营的发展道路。否则就会变成单纯的造势和炒作，不利于企业的长远发展。

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