引言

    “炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”这18字同仁堂古训，激励着一代又一代同仁堂人制药必求地道药材，谨遵炮制之规，遵古不泥古，继承不失宗。正是由于同仁堂历代沿袭了这一古训，才有了今日人们对于中国祖传中药的信赖、信服及至崇拜的普遍心理。

    “修合无人见，存心有天知”。

    提起北京前门外大栅栏内的同仁堂，人们都交口称赞。同仁堂至今已有300年的历史了，它饱经沧桑，几经兴衰，古香古色的同仁堂在330年的历史中走出了一条亮丽的轨迹，也铸起了一座高大的丰碑。那么，在这一亮丽的轨迹与高大的丰碑中，同仁堂靠什么挑起了祖国中医药行业的脊梁，又是靠什么构筑了享誉海内外的辉煌？

    根据我国政府的承诺，加入WTO后2～3年内，医药流通领域将完全开放，这就意味着国外企业可以在我国从事药品的采购、仓储、运输、配送、批发、零售及售后服务等一系列经营活动。“狼来了”使我国医药企业面临着一场严峻的挑战。

    其实，“狼”早已来到我国，虽然我国的医药市场要到2003年才完全对外开放，但全球医药巨头们早已抢滩中国，现已占据了中国药品市场半壁江山。目前国际最大的25家医药跨国公司已有20家落户中国，强生、史克、杨森等世界著名医药品牌在中国已是妇孺皆知、耳熟能详。这些制药巨头通过独资、合资控股等方式进军我国市场。从1980年我国出现第一家合资医药企业开始，到2001年底，我国医药三资企业已达1820家。在我国最大的500家外资企业中，医药企业占14家，其中外方控股的有13家。

    合资药在中国大行其道的同时，进口药在我国市场的份额也直线上升。在广州医药市场上进口药的市场份额是国产药的2倍。在全国医药市场上，最畅销的50种药品中，有40种是洋药。据国家医药监督管理局测算，2000年外商投资企业在全国医药市场上所占份额已超过50％。随着关税的降低，进口药品数额还会增大，两者相加将超过70％。

    洋药之所以能走俏我国市场的主要原因是凭借其雄厚实力、实行广告攻势和注重品牌包装。但更重要的一点是，我国现行医药制度和医疗体制的不完善也为洋药走俏提供了条件。如我国的“以药养医”的政策，使得卖药成为医院生存和赢利的关键。医院的经费七成靠卖药获得，因为越贵的药，进销差价越大的药，医院越喜欢进，而洋药在这方面具有国产药不可比拟的优势。

    在这种医药业内各路英豪纷纷出击，以求在“外敌入侵”之前抢占药品市场制高点的情况下，同仁堂这个号称中国第一品牌、具有300多年历史、在中国可以说是无人不知、无人不晓的老字号，也感到了老路难走的巨大压力，手工作坊式的生产模式再也行不通了。几百年来，同仁堂一直固守着“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，“眼看、手摸、鼻闻、口尝”的原始检测方式，阻碍了中药走向世界的市场化进程。2000年，同仁堂集团的总销售额为25．2亿元，而一些在近5年内发展起来的并非老字号的制药企业，像“三九”、“扬子”、“太极”等年产值也都在20个亿以上，名气与实力直追同仁堂。事实证明，面对新一轮竞争，老字号不能不以时代的眼光和科学的态度，重新审视市场，走现代化生产和经营之路。

    1.“乐家老铺”，乐善好施

    同仁堂始创于康熙8年（1669年），由于创办人姓乐，世代相传，所以老北京都称之为“乐家老铺”。

    乐姓人祖籍浙江省宁波府，明永乐年间移居北京，几代人都以行医卖药为业，也就是人们所说的“郎中”。乐家第四代名叫乐尊育，生于明崇祯3年（1630年），曾做过太医院的吏目，职掌出纳文书。于康熙8年创办了同仁堂药室，并正式开始制药济世。康熙27年（1688年）乐尊育去世后，此业就停止了。

    乐尊育之子乐语同生于顺治18年，他原本是个读书人，但是花了30多年时间屡试不中，甚至连个举人也未考上。科场失意，仕途无望，闲居无事，偶记父训，于是弃文经商，于康熙40年在北京前门外大栅栏开设了同仁堂药室。

    乐尊育喜阅方书，又由于曾奉事于太医院之便，收集了许多古方、验方和宫廷秘方。他按方制药，一丝不苟，使同仁堂的药以货真价实而远近闻名。乐语同继承先父遗志，遵古炮制、精益求精，在药材采购上更是不惜工本以求真品，因此同仁堂的名气很快就遍传北京城内。到了雍正年间（1723～1735年），乐家不仅在市民心目中赢得信誉，而且已成为向皇宫提供成药的商家。后来由于其生产的成药质量确实高出一筹，皇宫御药房配制成药时，也让他们派人进宫制作。到了光绪年间（1875～1908年），慈禧下令同仁堂直接为宫内制药，免去派人进宫之麻烦，就连皇帝、皇后及皇妃们的内宫用药，也让他们去做，可见宠幸之深了。

    由于同仁堂与宫廷之间有了这种特殊关系，就使其享受了一定的特权，主要表现在资金和原料供应方面。比如同仁堂多次为皇宫办药，都先由太医院奏明皇帝，然后圣旨下到各州县，全国各地药材就会像供品一样送来。当时全国最大的药市在祁州，每年冬春两季药市开市时，同仁堂人不到，药市不开价，等到同仁堂的人来了，并优先选购了上乘药材之后，然后方可以自由交易。同仁堂买好货后，州官还在运货大车上插上黄旗，连续护送，直到京城，同仁堂所用经费均由皇宫预先拨给，在特殊情况下，又可以随时奏请官银。如雍正年间，曾奏请预领官银4000两；乾隆9年（1744年），曾奏请增添13药价，每年预领官银3000两；道光16年（1836年）又复呈请调剂药价，预领官银，每次1000两等等。

    由于同仁堂确实具备一定实力，而这些特权的存在又像催化剂一样，加速其不断发展，同仁堂在其创办50年后步入了自创立以来的第一个鼎盛时期。

    可是从乾隆18年（1753年）起，同仁堂连遭厄运。乐语同和其子乐礼相继病故，乐家只有乐礼之妻乐张氏及其幼子支撑门面。同仁堂又不慎失火，烧得片瓦不留，真可谓到了山穷水尽之地。由于皇室用药的需要，又不得不把同仁堂维持下去，于是乐张氏奏请朝廷资助，并由乐家之世交张世基（乐张氏之父）出面招商修理开业，出资经营。结果外股越来越多，到了嘉庆23年（1818年），有股东21人，加上“人力股”等共有46股半，而乐姓仅有半股。到了道光11年（1831年），同仁堂又典与朱姓经营，实际上此时就仅剩同仁堂这块招牌了。

    就在乐家几乎完全退出同仁堂的时候，乐印川——这个在同仁堂历史上非常值得一提的人物，继承了这份已经非常凋零的产业。

    乐印川有四个儿子，名字叫孟繁、仲繁、叔繁、季繁，乐家称之为“四大房”。乐印川于光绪6年（1880年）逝去，之后20年同仁堂由其妻许氏主持。许氏死后，出现了四大房轮流执政和共管的时期，家庭内部矛盾十分激烈。各房都积聚了不少钱财药品，有了实力后，便在全国各地开设分号。但互相约定，只能在新字号上冠以乐家老铺，而不许用“同仁堂”的字号，以示是乐姓子孙的买卖。于是就相继出现了宏仁堂、永仁堂、济仁堂、达仁堂等等。分号之间相互竞争，发展很快。到了新中国成立前夕，由同仁堂滋生的乐家老铺分号共有34个，遍及天津、济南、上海、长春、西安、长沙、香港、福州等地，进一步扩大了同仁堂在国内外的影响。

    1931年，由乐家第12代乐达义出面，实行了真正的四大房共管制度。这时的同仁堂虽因政治中心南移而不如过去，但在中药业中仍然具有相当的实力。“九·一八”事变之后，北京市场萧条，同仁堂的经营越发艰难。为了避免日本势力染指同仁堂，乐家不惜花费许多钱财去疏通各方关系。抗战胜利后，同仁堂遭受国民党权贵的巧取豪夺，又加之金圆券贬值，使素来资金雄厚、储存药材多特别是以贵重药材多的同仁堂亏损殆尽，连员工工资都很难发出。这时同仁堂虽然牌子依旧，其经营状况却走到了濒临破产的地步。

    1956年1月15日，北京各界人民在天安门广场举行庆祝社会主义改造胜利大会时，乐松生先生代表北京市工商业者登上天安门城楼，向毛主席、周总理等党和国家领导人报喜。从此，同仁堂走上了社会主义道路，进入了发展新时期。

    祖国的解放，给同仁堂带来了再度崛起的机遇。在党的政策支持下，劳资双方共同努力，使同仁堂生产的各类成药产量迅速提高，销路十分畅旺。仅仅二三年的时间，同仁堂不但恢复了元气，而且产量和利润都超过历史最好水平。

    2.“德、诚、信”铸就百年老店

    300多年来， 同仁堂把“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”作为永久的训规，始终坚持传统的制药特色，其产品以质量优良、疗效显著而闻名海内外。同仁堂的历代传人，遵古不泥古，继承不失宗。同仁堂制药，必求地道药材，谨遵炮制之规，因而疗效颇佳。正是由于同仁堂历代沿袭了这一古训，正是由于有了这样一批把质量视为同仁堂命根子的人类健康的“工程师”，也才有了人们对于中国祖传中药信赖、信服乃至崇拜的普遍心理。

    同仁堂历来以诚敬业，在创业之初就严遵“修合无人见，存心有天知”的信条，即在制药时，虽然别人看不见，但自己的诚心和严谨自有天知道。300多年来，同仁堂人人熟知“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，个个会讲古训的来历与内涵，并深为自己古老的文化积淀而骄傲，深为继承发扬同仁堂传统并为其增辉添彩而自豪。

    自古以来，同仁堂就在遵古炮制方面极其认真，并不惜工本。

    据史料记载，制造紫血散的古配方要求使用金锅银铲煎制，对这一近乎苛刻的理论，多数制药商都是睁只眼闭只眼，乐氏家族却极为认真。为了确保该药质量，他们收集家中各房金银首饰100两，放在锅里与药同煮，使金银元素在药中发挥作用，确保了古方的制药工艺。

    30年代，同仁堂的经理乐达义先生在服用本堂生产的羚翘解毒丸时，感到有细小的渣滓磨于齿间。为了弄清原委，他亲自来到工作间，当从一个工人过箩后顺手一磕的动作中看到剩渣粉变得比原来略粗时，他马上抓起这个箩仔细查看，发现细细的绢丝网因为并丝而导致了筛孔的大小不均。当即，他掏出水果刀连戳带划，割破了场内所有的箩，在工人怔怔的目光中吩咐立即全部更换新箩。这个故事从古流传至今，同仁堂精工细作的传统也一代代保持下来。

    现在，一般中药厂用60目箩过筛也是符合工艺标准的，而同仁堂始终保持着一般品种用80目箩，个别品种用120目箩的严格程序，使药面的精细程度比面粉还细。因此，同仁堂的任何一个人都敢夸海口：“服用同仁堂的药丸绝对吃不出渣滓来！”

    对待质量，同仁堂人过去如此，现在更是兢兢业业、不逊分毫。如果不是亲眼所见，你简直难以相信，在同仁堂的前处理车间，那小山似的各种药材都要经过一根根、一颗颗地精心挑拣。比如，“远志”是一种以根为药的草本植物，属安神类中成药里的一味主药。但“远志”的心却属烦热，与其根的安神功用正好相克。因此，要使配方保证最佳药效只有抽掉心，但在国家规定的有关药典上，却从来没有“远志”需要去掉心的记载。而“远志”根粗如竹筷，心细似牙签，要取其心必然费工又费时。同仁堂人没有偷这个懒，他们用水把“远志”闷湿后，再用碾子碾裂，然后经过仔细挑拣、筛簸，将心一一剔除干净。用他们自己的话说：“只有这样，才能保证质量的上乘，才能保证药品的疗效，同仁堂的精细工艺是一代代传下来的，到我们手里绝不能走样。”

    同仁堂在制作药品中，以其“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而著称于世。300多年来，历代同仁堂人不断将这种特色扩展完善，创出了一个又一个中药精品，相当一些已成为今天企业的拳头产品。由于同仁堂善于继承几千年来祖国医药的文化遗产，善于继承中医药学的传统精华，善于遵循中成药制作的客观规律，善于将优良传统发扬光大，善于积累和总结生产经营的宝贵经验，从而形成了与众不同的制药特色，这特色之一就是“配方独特”。

    同仁堂的处方来源很广，不仅有民间验方、家传秘方、宫廷太医良方、医药文献验方，还有现代名医的新方。

    对于各种验方，同仁堂博采众长，只为求一个“效”字。每一种中成药的处方都要针对主要病症，广集诸家学说，并根据中医辩证论治的理论、处方配伍的原则、诸种药物的品味、患者用药后的反映，反复研究，多次调整，力求精善。同时，本着去粗取精、去伪存真的原则，对其处方不断进行加工、整理和更新，先后淘汰了200多个品种，创新和引进了200多种新方。在历经300多年的反复筛选中，不断改进药方、不断临床验证，可以说是务求百家之长，尽荟方书之萃。由于在处方上狠下功夫，因此，同仁堂所生产的很多中成药，其药效明显优于全国同类产品，并创出了大批系列名牌产品，而其制药特色“选料上乘”则是保证中成药质量的关键环节。

    斗转星移，日月轮回，无论是在供奉御药的年代，还是在为大众百姓服务的今天，同仁堂坚持用药上乘的准则始终未改，生产出的药品质量始终如一，从而在国内外赢得了广泛的赞誉。

    俗话说，“丸散膏丹，神仙难辨”。繁杂的制作工艺，上百道工作程序，使中成药的诞生成了一个外行人难以猜透的谜。而那些看似区别不大的球形药丸，不仅是溶进了治病救命、益寿延年的世间珍品，也包含了信誉第一、童叟无欺的人间美德。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”是同仁堂几百年来代代相传的古训，也是同仁堂“德、诚、信”的深刻体现。

    3.连锁经营，开辟产品终端市场

    同仁堂勇于冲破传统商业模式的桎梏。老字号的优势在于其品牌的无形价值，以及其“货真价实，童叟无欺”的良好商业信誉。时下仍有不少消费者抱有怀旧心理，偏爱老字号的产品，在现今新企业不断涌现的时候，一些老字号反而被人们频频提起，这对老字号的再生不能不说是一个机会。因此，老字号的改造必须实施品牌输出、连锁经营战略。

    同仁堂的销售网络早已遍布全国，但以前主要是批发点。现在，为了适应形势的变化，这个具有300多年历史的药店也南下杀入广州、深圳、成都等地，实施其“走出大栅栏、寻求新发展”的经营战略。自去年12月起，同仁堂就以大力推行连锁经营、开拓市场的方式，先后在上海、广州、深圳开设分店，在国内建立、完善销售网络，并以中心城市辐射周边，其目的是开设100家零售药店。

    除了保持自己的特色以外，同仁堂的连锁经营还非常注重整体的品牌形象。每年两届的广交会，同仁堂在“医保馆”都有很大的展位，并吸引了许多国外客商的订单，广州已经成为同仁堂对外联络的一个重要窗口。

    为了拓宽营销渠道、开辟产品终端市场，继深圳、广州之后，同仁堂又先后在上海、保定、哈尔滨、沈阳、西安、郑州、合肥、青岛、长春、杭州、延吉、成都等地设立了控股子公司和药店。2001年4月，同仁堂又联姻四川药业巨头德仁堂，以托管经营的方式将德仁堂旗下的200多家药店，按照同仁堂的管理模式实现“大统一”，包括店面形象、进货渠道、价格、品种甚至财务等各个方面。这种全面的“收编”意味着两大老字号药房联姻后，无论其经营面积、人流量、药品吞吐量，在国内同行中均无人能出其右。药业零售巨头当名副其实。

    事实上，同仁堂、德仁堂在成都药品零售市场早已形成两强对峙之势，各自把守市中心黄金地段，又皆是当地信誉颇佳的老字号。两者历史相加逾400多年，在消费者中颇具号召力。但随着去年国内药品零售格局的变化，两家面临的竞争压力也越来越大。成都同仁堂去年销售额高达7000多万元，在全国药店中位列第四，而在成都这样一个经济综合实力及人群消费力远逊于京沪穗等城市的区域内，同仁堂盘踞龙头宝座自然绰绰有余，但也仅此而已——它若要再迈一步便得遭遇红灯：它没有跨区域经营的权利。北京同仁堂大本营决策者们最大的苦恼也正在于此——尽管同仁堂耗资不菲获得了国内一般药店难以企及的国家GSP认证合格，自身的网络资源又在一定区域内尚无人能比，但它无法将其自身的优势能量依靠自有的管理渠道充分释放，这成为了同仁堂的一笔巨额损失。

    相反，拥有同仁堂梦寐以求的跨地区经营权的德仁堂却陷入另一种烦恼：表面上，德仁堂己拥有50家连锁店且声誉不菲，但其若要闯出蜀地，图谋异乡，则面临资金和经营管理上的捉襟见肘；而若只图盘踞蜀地一隅，在同仁堂、外资企业等优势兵力的重压之下，则将面临着被列强分割的危机。

    一个重金在握却出师无名，一个令牌在手却势单力薄。因此，同仁堂借德仁堂的跨地区牌照八面出击，联手经营，一旦整合到位，同仁堂旗下的药店将尽量降低经营成本，其市场价格也势必一统天下。

    2000年5月，同仁堂又“嫁接”到重庆——出资255万元，与重庆安海药业有限公司合资组建北京同仁堂重庆药店有限责任公司。据称，新公司将于近期选址解放碑建立的“同仁堂药店”，北京同仁堂占股51％；重庆安海药业以245万元的资本占股49％。北京同仁堂此次重庆药店的组建，再次扩大了同仁堂产品在中西部地区的影响。一场药店扩张风 暴将从西南的同仁堂而起。

    2003年同仁堂计划将继续在全国开设这样的连锁药店70个，这些连锁店将以统一店名标识、统一服务规范、统一销售价格、统一进货配送应对同业及外资冲击。

    在国际资本不断向国内医药渗透的情况下，面对跨国公司的竞争，同仁堂确实必须有一个连锁经营的销售网络来开拓市场，应对外资挑战。目前，同仁堂销售网络建设进展迅速，为产品转变为利润打下了坚实的基础。至今同仁堂已在全国各地开设了80家分店，并相继在香港、马来西亚、英国和澳大利亚开设了分店。而且，还把“同仁堂”作为中药的驰名商标，在全球50多个国家和地区进行了注册。今年2月，营业面积为1200平方米的北京同仁堂（泰国）有限公司药店又在曼谷开业，经营中成药、西药、参茸饮片等数百种药品。试营业期间，该公司平均每天的营业收入超过10万泰铢（约合2万多元人民币）。

    连锁经营使同仁堂除了通过经销网络将其产品销往各地外，还能通过其垂直的自建零售店销售体系进行自营零售，这必将对同仁堂降低成本、屹立于世界名药品牌之林起到积极的推动作用。

    4.医药合一

    中医药产业自古讲究医药一体。同仁堂药店经过再次整修后，给人一种焕然一新的感觉。经营面积达到了4800平方米，在全国可算是最大的中药店了。在这充满着浓郁民族特色的大楼里经营着1万多个品种，这里既有几十万元一支的野山参，也有几毛钱，甚至是几分钱的小买卖。人们一走进同仁堂药店，首先看到这样一幅对联：“同气同忾济世济民，仁心仁术医国医人。”它时刻在告诫着同仁堂的员工，要以“同修仁德，济世养生”的诚心来善待购药者。

    1996年，同仁堂在大栅栏成立了同仁堂医馆。医馆的医生延请的都是其他医院的老中医、名中医，据说最低职称是副主任医师。医馆的成立使顾客少了在医院和药店间来回奔走的麻烦，便于对顾客对症下药。药医合一的经营模式，也为同仁堂药店带来了巨大的经济效益。但是，当时的同仁堂医馆还没有完备的医疗器械，从某种意义上说更应当算是一个专家门诊部。从这方面看，同仁堂的发展确实需要成立一家自己的医院。

    经过3个多月的酝酿和筹备，2001年6月，北京同仁堂集团公司以资产置换形式完成了对崇文区中医院的收购，开始向医疗产业进军。它标志着具有332年历史、被誉为“国药第一品牌”的同仁堂第一次有了自己的现代化的中医院，这也是迄今国内首家由中药企业参与组建的中医院。6月18日，整体接收的北京市崇文区中医院正式更名为“同仁堂崇文中医医院”，并正式挂牌营业。

    崇文中医院现属二级合格医院，在崇文区设有体育馆东侧路等3处诊治办公地点。由于没有自身的特色，该院历年来的效益都排在崇文区后数医院之列，政府每年补贴200万元以上。同仁堂入主后目标是将该医院改造为三级合格医院。双方将会设定1～2年的过渡期，过渡期内该医院依旧由崇文卫生局托管，直至完全步入正轨后将医院交由同仁堂经营。据悉，同仁堂计划投资1亿元在位于崇文区打磨厂街的原同仁堂制药厂成立同仁堂崇文中医院。

    同仁堂医院的成立，首先使同仁堂有了派医权。目前，同仁堂已分别在日本、泰国、英国等地设立分公司，并准备进军新加坡、加拿大等国家和地区。有了同仁堂崇文中医院后，同仁堂医院的中医也可以到海外的同仁堂药店坐堂，辅导国外患者正确服用中药，扩大中医中药的影响，这必将有利于同仁堂在海外市场的发展。随着医疗制度改革，同仁堂药店将向上游产业发展，可以形成从医到药的一条龙服务体系。

    同仁堂医院为同仁堂的发展创造了新的增长点。同仁堂中药正在传统丸、散、膏、丹的基础上，向提炼针、剂、滴、液等新中药转型。但是，药品开发、研制不同于一般消费品，需要大量的临床经验作后盾，拥有一家自己的医院无疑将会为其提供宝贵的临床资源。而同仁堂的品牌效应以及同仁堂的医师资源将肯定会给医院招来更多客源。

    5.借船出海

    中成药行业平均利润水平高于全国平均利润水平，这使得90年代以来中成药行业不断有新企业加入。中成药行业的巨大前景和“钱”景使得其成为海内外资本进入的热点。如今的中国市场已不再是过去单纯的国内市场，中国加入WTO后，随着“全球经济一体化”和国内市场国际化趋势的进一步加强，企业市场之行犹如逆水行舟，不进则退。几年来，同仁堂在站稳国内市场的同时，也加快了迈向海外市场的步伐。尤其是进入21世纪以来，同仁堂扩张海外市场的一系列举措一直是媒体关注的焦点。也正因为如此，同仁堂过去背负的只注重科技开发而忽略市场开拓的“骂名”也将从此去除。

    在海外许多地区，同仁堂就是中药，中药就是同仁堂。只以这3个字，同仁堂在海外就拥有了多家大型药店的股份。然而，多年来中药现代化的最大障碍就在于没能进入国际医药的主流市场。目前，我国中药的国际市场占有率不足5％，被日本、韩国的“汉方药”挤得难以立足。要改变这种被动处境，利用海外的资本和科技优势，以现代化中药进军国际医药主流市场是一条被广泛认同的道路。而从历史上看，香港就是中药海外流通的集散地，若同仁堂登陆香港，技术条件、开发思路、策略则都将进入国际主流。因此，同仁堂走向国际化道路的突破口就首先选择了香港。

    2000年10月31日同仁堂科技在香港创业板上市，开创中国A股分拆境外上市之先河，表现出同仁堂以分拆出的优质资产、利用国际风险资本发展高科技业务，构建国际性研发体系和营销渠道，进军国际医药主流市场的实力，同时也标志着同仁堂深入新经济时代的战略调整序幕已经拉开。同仁堂科技立足香港创业板，有利于吸引境外投资者，有利于提高募集资金量及再融资能力；而香港作为国际贸易集中区域，其庞大的消费群体和四通八达的销售渠道，则成为同仁堂科技理想的产品市场。借助国际资本市场和产品市场，同仁堂更便于谋求中医药在海外市场的进一步发展。

    紧接着，同仁堂宣称将进军生物制药和“绿色药品”，并实现中药现代化，欲掀开传统中药企业迈向现代化国际性医药企业之序幕。2001年3月6日，同仁堂斥资50万美元在泰国曼谷成立合资北京同仁堂（泰国）有限公司，一改过去谨小慎微求稳怕乱的传统作风，开始加快向国际市场迈进的步伐，从单纯的零打细卖向规模化发展。业界称，同仁堂历经332年的漫长发展，如今已再度步入“青春”之旅，迅速向海外扩张。

    据同仁堂集团海外市场负责人丁永玲经理介绍说，同仁堂海外扩展战略是：“站稳亚洲、迈进欧洲、渗透美洲、开辟大洋洲”的四环战略。如今同仁堂产品已经销售到40多个国家和地区，2000年整个海外市场销售创历史最好水平。

    在亚洲，同仁堂已经打下了大部分地区。在整个同仁堂海外市场份额中，约50％在东南亚地区，其余为日本及欧美其他发达国家和地区。其中日本市场成为同仁堂在亚洲发展最快的市场，2000年创汇200多万美元，2001年估计达到500万美元。

    如今同仁堂在香港有4家药店，英国有1家药店，泰国有1家药店，在美国、澳大利亚成立了合资公司，从单纯的产品销售开始向当地化生产转变。丁永玲信心十足地说，“只要有华人的地方就要有同仁堂”。她透露，近期还将在新加坡、加拿大等地开辟市场。

    在向海外市场迈进过程中，同仁堂还充分利用金字招牌优势，以品牌作为无形资产入股，与国外企业合资办公司，从而加快了同仁堂产品进入国际市场的进程。目前同仁堂已在香港、马来西亚、澳大利亚、英国、泰国开办了同仁堂合资公司，其中同仁堂与英国和香港合作中，同仁堂仅以品牌参股，占了25％的股份。通过这些公司的运作增加同仁堂产品在海外的注册数量及市场占有率，使出口产品数量由原来的20多个增加到现在的130多个，出口创汇金额也由1993年的186万美元增加到目前的1000多万美元。

    同时，同仁堂充分利用自己的技术优势，在国外搞技术深加工，以在更大范围内实现弘扬民族精粹、开辟国际市场的目标。如澳大利亚的鹿资源非常丰富，但那里的加工技术比较落后，同仁堂在以品牌入股的前提下，还以鹿茸加工技术作为入股，使同仁堂的鹿茸加工技术与当地的鹿茸资源相结合，生产出的鹿产品销往韩国、日本等地。这个合资项目不仅得到澳大利亚政府的热情支持和鼓励，也使合资双方受益匪浅，在实现同仁堂全球性市场战略过程中开拓了新的更为广阔的领域和前景。

    从世界医药市场看，中药有着巨大的发展空间。据有关部门统计，目前世界中药的销售额每年约有150亿美元，近几年还在以每年12．9％的增长率发展，而我国目前在世界中药制剂市场的贸易额仅占7％，可见其发展潜力之巨大。权威机构的一项调查表明，中草药在欧共体国家日趋流行，销售量逐步增大，而且在今后较长时期内，销售额仍将稳定增长，同仁堂以科技为先导，以中药现代化、国际化为目标，以现代化的市场运作为手段，海外发展战略，必将为它开拓出更多的市场空间。

    6.“中药港”浮出水面

    中药在我国有着几千年的历史，并形成了完整的中医药理论体系。中药在我国的应用有着良好的科学、文化和社会基础，国家产业政策也鼓励中药产业的发展。从国家公布的基本医疗保险药物目录来看，西药品种有907种，中成药包括民族药则达到590种，而国家规定的OTC目录中，中成药品种规格达407种，而西药只有332种。1993～1999年中成药工业的平均增长速度超过20％，高于同期全国工业总产值的增幅，是国民经济中发展最快的行业之一。世界主要制药企业的利润率在16％左右，我国整个医药行业利润偏低，约为5％，但中成药工业的利润率比总体医药行业的水平高，达8．4％。

    中成药企业或以中成药生产为主的企业（含以中药为主要原料的保健品企业）也是国内药品零售市场的主要力量之一。在2001年全国药品零售市场上，中成药销售金额占38．51％。按企业的产品结构分，有23家中成药或以中成药为主的企业（含以中药为生产原料的保健品企业）进入前50名，有22种这类产品进入单品销售的前50名，特别是前10名品种中，有排毒养颜胶囊、百消丹、速立特胶囊、六味地黄丸（同仁堂为主）、酸痛灵喷剂和念慈庵蜜炼川贝枇杷膏6个品种。从排行榜上看，中成药在个别治疗领域的优势也表现得淋漓尽致，如慢性肝炎、止咳化痰、风湿性疾病、功能调理和妇科疾病治疗等领域都有多个优势品种。

    因此，虽然中药市场竞争日趋激烈，但中药产业的前景依然非常广阔，不断吸引着投资资金的进入。2001年12月27日，云南白药发布公告：第二大股东云南红塔投资有限公司拟以4600万元，受让第四大股东深圳市好利意实业发展公司所持有的云南白药1059万股法入股，至此红塔投资将共持有云南白药股份4843万股，占总股本的26．06％。红塔一直试图在烟草之外寻求新的增长点，目前看来，医药领域是最值得关注的领域。

    从投资效益考虑，红塔不会从头去做一个制药企业，而是运用资本这个魔方，直接切入那些有市场又潜力不菲的企业，再整合红塔集团已有的资源优势，以达到投资的最大回报。按照这样的思路，红塔在药业的投资，中成药巨大的市场潜力是其中的关键支撑点之一。

    与红塔集团类似，一些具有投资能力的公司纷纷涉足中成药行业，云大科技以51％股权控股的方式收购云南特安呐制药股份有限公司。后者为云南已获得国家GMP认证的以三七制品为主的医药企业，特安呐公司所在地盛产“三七”，占据了全国85％的产量；天津天士力集团在文山投资建立三七无公害种植基地；英茂集团开发红景天产品等。

    香港特区行政长官董建华在1997年、1998年的施政报告中两度提到将香港建成国际中医药中心。作为特区政府的重要施政目标之一，“中药港”发展项目的提出受到香港业界的广泛接受和重视。香港商界巨头李嘉城、李兆基、郑裕彤等对此项目均感兴趣，准备投巨资发展该项目，并已付之行动。香港特区政府工业署署长何宣威也已宣布香港中药业未来10年的发展计划。

    “中药港”概念一提出，内地政府即刻表示支持，内地科研机构、中药企业均积极响应，欲借此风带动中药产业的全面发展。清华大学、北京大学、北京中医药大学和广州中医药大学等机构均与香港方面建立了广泛的联系。

    国内的中药企业界亦不甘落后，纷纷展开行动，“广州药业”抢滩中药港，在H股香港成功上市。云南医药集团有限公司，抢先一步与香港世界成立了合资公司，建立了香港与内地的“绿色”通道。2001年11月10日，北京同仁堂科技有限公司髯舂港泉昌有限公司在香港举行签约仪式，决定共同投资成立北京同仁堂加拿大有限公司，同仁堂、泉昌分别占51％和49％的股份。合资公司将在加拿大温哥华市建立首家北京同仁堂医药店，专门销售北京同仁堂的中药产品，并逐步在加拿大拓展连锁业务。此外，北京同仁堂亦拆股在香港创业板上市。

    国际资本亦凭借其雄厚的资本实力，跨过较低的中成药行业进入壁垒，前仆后继地加入中成药市场的竞争。目前，外国公司已经抢占了国际中成药市场70％以上的份额，甚至还向中国出口“洋中成药”。辉瑞、拜尔、诺华等世界制药50强几乎都在积极介入中药和天然药市场，并纷纷来华设立分支机构。法国哈墨尼公司所属卢森堡兰花公司已经与天津乐仁堂制药厂合资组建了一家专门生产中成药的企业，加入到前景看好的国内中成药市场的竞争中来。这些跨国医药公司具有强大的科技实力和经营规模，有国际营销网络和品牌效应，其“杀伤力”不言自明。而根据与贸易有关的知识产权协议，中国承诺“入世”后5年内，将药品的关税降低到6％～6．5％，这也为那些二次加工的，“洋中药”加速挤入中国中成药市场提供了机会。

    7.相关链接 三株：何以成败论英雄？

    三株发迹的时代是一个产生草莽英雄的时代，也是一个对草莽英雄而言可以很容易招兵买马的时代。

    三株公司曾经以它独特的营销模式、空前的宣传力度以及中西合壁式的企业文化，成为20世纪末中国医药经济界的一道独特景观。在1995～1996年，在保健品市场整体萎缩的大环境下，三株公司逆势而上，发展达到顶峰。1996年集团销售额达到40亿（一说80亿，其中包括了集团内部结算的重复计算数值），造就了中国营销界永远津津乐道的奇迹。在这种背景下，总裁吴炳新提出了建造“三株日不落生物王国”的口号，三株人的欲望达到了空前的膨胀。然而好花不长开，人算不如天算，到了1997年三株公司迅速崩溃，似乎一夜之间在人们的视野里消失了，三株神话也就此终结了。

    今天旧话重提，意图为了客观公正地为三株定位，通过多角度深层次的分析披露，总结其经验和教训，为营销界和医药界的朋友提供借鉴，同时也顺便了结一下埋藏内心多年的三株情节。

    或许谁也不会想到，耗资3亿多元，半年收购17家国有药材公司，梦求建立“中药帝国”的三株，却在2001年11月份的和讯网上贴出了转让下辖公司股权的帖。

    事实上，历史的幽默已曾多次光顾“三株”：

    当“三株”成名作品“三株口服液”走红市场时，总裁吴炳新宣称：三株口服液的生命周期为100年以上，三株口服液要做成“中国的青霉素”。但“8瓶三株喝死1老汉”的“人命官司”，终结了三株口服液“虚旺”的生命。试想，“青霉素”自问世以来，普渡了多少众生。虽也有人因试用“青霉素”不当而死于非命，也是不争的事实，但“青霉素”仍健康地活着，而“一老汉”就要了“三株口服液”的命。“梦中所得”的“三株口服液”，欲与“科学发明”的“青霉素”相提并论，实乃自不量力，岂不当诛？

    再听三株吴炳新豪言：我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。把三株建成一个“日不落”的生物工程王国，在本世纪将人类寿命延长10岁。说到可口可乐，自然想起该公司前总裁的一段壮语：一场大火，把可口可乐在全世界的工厂全部烧光，全球银行机构都争相向可口可乐提供贷款。经历数次危机而不倒的可口可乐，不仅有着神奇的“7X”配方，更有着沉积百年的文化底蕴。“三株”研制的饮料是什么，凭什么“日不落”，凭什么“将人类寿命延长10岁”，凭什么“与可口可乐比高低”？或许连吴炳新也不知道。

    1995年10月17日，吴炳新在新华社一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告：三株公司眼下的发展速度是2000％，到1997年的增长速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50％。这一世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。2000年，1000个亿，他拿什么做出这样的保证？“三株”核心竞争力何在，增长点何在？难道真要让12亿国人每人都喝三四瓶“三株口服液”，如此一来，“东亚病夫”再现，三株岂不更当诛？

    “三株”当诛，不仅诛其浮躁与轻狂，错把大当作强，误把激情当战略，而且要诛其迷茫与守旧，用“梦中所得”代替“科学实践”，把偶然成功当作长胜法宝；不仅诛其抗拒产品生命周期法则，而且要诛其将中国保健行业引入高广告投入、高利润的怪圈；不仅诛其仅次于中国邮政从城市到乡村的庞大营销网络毁于一旦，而且要诛其将一个充满朝气的产业过早地日落西山。

    三株公司的营销模式以其强大的市场开拓能力使三株公司取得了巨大的成功。但从三株公司发展和衰败的过程看，这种营销模式存在着明显的缺陷，这不只是营销策略或者是某种决策的负面效应，更重要的是营销模式整体所具有的影响到营销子模式运作和发展的“模式残缺”。这种缺陷是无法在原模式的框架内解决的，其影响是根本性的、是观念性的、是终结性的。

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