引言

    现代企业无神话，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，则需要非常道和平常心。

    ——宗庆后

    全世界所有伟大的商战，都是因为有一些伟大的对手而出现的。有人问百事可乐公司总裁斯蒂尔：“是什么让百事获得了成功？”斯蒂尔说：“秘密只有一个，那就是我们找到了一个伟大的对手，它的名字叫可口可乐。”百事与可口是这样，索尼与松下是这样，福特与通用同样是这样。一个伟大的对手，会激发出一场豪情四溢的商业对决，会带来一个产业的勃兴和一个梦想的飞翔。

    中国饮料市场真正出现不到20年，甚至是最近10年间的事，发展到今日初具规模，并且引发了前所未有的竞争。分析中国饮料行业的不同营销风格，一是以旭日升、农夫为代表的“广告派”；二是以一些地方杂牌为代表的“功利派、游击派”；三是以乐百氏、统一等企业为代表的“技巧派”；四是以娃哈哈等为代表的“稳健派”；五是以可口可乐等为代表的“规范派”。

    新世纪的缕缕曙光洞开了WTO之门，中国本土饮料企业面临着前所未有的挑战，健力宝转手，乐百氏易帜，旭日升衰落……为躲避“9·11”的寒流，“两乐”的中国攻略更加气势逼人。2001年年底，可口可乐总裁杜达夫再度造访中国，一出手就是1．5亿美金，一个庞大的打造全方位饮料公司的新中国战略正在浮出水面；和可口可乐在全世界每一个地方都“争风吃醋”的百事可乐也不甘示弱，2001年收购全球第五大食品集团贵格之后，百事刀锋已经直指可口可乐全球老大的地位，将贵格的系列产品比如运动型饮料佳得乐整合进百事的产品系列，全面迎击“保锐得”就是百事组合拳中的第一击。而另外一家跨国公司，一向低调的法国达能也终于跳出了幕后，借乐百氏之危、何伯权下课，达能中国区总裁秦鹏亲自操刀，全面接管了乐百氏。何伯权慨叹：达能让他上了中国入世的第一课。

    话音未落，曾一直扮演中国饮料业旗手的健力宝也陡生变局，大股东三水市政府插着草标执意要把它卖掉。一时间，跨国巨头争相并购，最终被浙江国投虎口夺食。而其总经理李经纬那张仰头问天、泪光闪烁的照片则把健力宝这个昔日“东方魔水”、今日“迟暮英雄”的悲壮传达到了每一个中国人心中。

    健力宝降旗，对中国民族饮料业来说是真正值得痛思的。

    山雨欲来风满楼。但是中国本土饮料业并没有集体“沉默”。在众企业的节节败退中，有一面旗帜依旧在高高飘扬，那就是独撑中国本土饮料业大局的娃哈哈集团。不管其掌门人宗庆后愿不愿意，这个扛起大旗、挽本土饮料业于既倒的重任已非娃哈哈莫属。2001年，娃哈哈集团以总产量250万吨，年销售额62亿人民币的业绩继续高歌猛进，从1994年以来的中国饮料业江湖老大地位依然岿然不动。

    1.娃儿嬉水

    笑眯了眼、笑咧了嘴、穿着背带裤、一顶小红帽顽皮地歪戴在头顶——在今天的中国，几乎没有一户人家不认识这个胖乎乎的可爱小人儿，“他”甚至成了许多家庭不可或缺的“编外孩子”，“他”的名字就是——“娃哈哈”。1987年，从3名职工2口铁锅14万元借款，代销棒冰、文具的校办小厂起步，如今已成为年销售超过60亿元的中国最大的食品饮料巨人。

    1987年4月6日，是宗庆后被任命为上城区校办企业经销部经理的日子。这以后，宗庆后虽身为经理，却白天黑夜，风里雨里骑着一辆三轮车，一个学校一个学校去送货。那时，他绝不会想到：若干年后，他会是一个左右中国饮料市场格局的人。

    杭州的夏天是个大火炉，宗庆后抓紧时间做起棒冰、汽水的生意。那时的汽水是玻璃瓶装的，瓶比汽水更重，还要回收，卖掉100瓶汽水，才有几元钱的利。所以，做这生意非常辛苦。一天，一个小学校打来电话，要求送一批棒冰，宗庆后立即从冷库里往外搬棒冰，一会儿在冰里，一会儿在火里，滋味不好受。搬好后，气也没来得及喘一口，蹬着三轮车就出发了。正午的太阳真毒啊，街道上几乎见不到人，宗庆后顾不得汗水湿透了衬衫，只是一个劲地往前骑。送到了，看到老师、孩子们拿到棒冰喜笑颜开的样子，他抹一把额头的汗，也笑了。这一趟，他赚了一元钱。

    15年过去了。2002年夏日的一个下午，当宗庆后纵论“天下英雄谁敌手”的时候，完全是“一切尽在掌握”的气定神闲。15年纵横沙场的波诡云谲，此时已经化成一种平静，一种平静的智慧。

    也许，娃哈哈的崛起作为一种现象只是一个特例，也许宗庆后的成功也是一种偶然。然而，宗庆后之于娃哈哈之间绝对是一种必然，那么，其背后的必然性是什么呢？是机遇？是政策？是天赋？还是……好像都是，又都不是。

    有人称宗庆后为“非常老板”，盖有这样几层意思，既是非常可乐的老板，也是不寻常的老板，但又并非真老板（私营业主）。即表达了宗庆后作为一个“老板”的三个角色：企业经营管理者；运作资本和品牌的企业家；具有民族自尊和社会责任感的国有企业领导。

    与宗庆后诸多“非常”相比，也许其“平常心”更值得称道。正是有了这份“平常之心”，才造就了他的“非同寻常”。从14万元借款起家到挣下60亿元资产，这中间的巨大落差足以让人难以自持，但宗庆后的定力似乎让他并没有看到眼前有一座金山，他依然保持着创业之初的激情。

    为娃哈哈带来“第一桶金”的是娃哈哈儿童营养液。

    1987年，宗庆后出任校办小厂经理时，即盯住了营养液市场。其时，中国市场38种营养液，各霸一方，纷争激烈，销售大战烽烟四起，后来者望而生畏。市场调查人员送给宗庆后的分析报告，纷纷亮起“红灯”：市场饱和、不宜再上、退出竞争。

    宗庆后遇强不弱，在仔细分析营养液市场产品结构后，他另有见解：这38种营养液都是老少皆宜的全能型产品，我们与其生产这样的营养液，不如去生产一种儿童专用的营养液。这看上去是冒险，实际上险中有机遇，险中有效益。“全国儿童和中小学生3．5亿人，110就是3500万，我们是小产品打大市场。”

    宗庆后组织专家、科技人员开发“娃哈哈儿童营养液”，同时辅以新颖、扎实的营销之术，产品一上市场即呈异军突起之势。

    应该说，宗庆后开发产品虽险中出奇，以奇制胜，离不开他对市场科学、缜密的分析。其时，正是中国计划生育政策实施早期，独生子女个个成了“小皇帝”。父母、长辈的溺爱使得小孩偏食、挑食，从而造成普遍的营养不良。娃哈哈儿童营养液以传统的天然食品为原料，通过调节人体机能，增强儿童食欲，从而使儿童从丰富的食物中摄取各种营养，且不含任何激素，无任何副作用。产品投放市场，怎能不一炮走红？

    娃哈哈儿童营养液迅速热销，供不应求，催货信函、电话接踵而至，不少商户索性直接开车来厂，立等提货。宗庆后却清醒地意识到，危机就在后头。靠一只产品包打天下，那是计划经济时的商品短缺现象。市场经济竞争激烈，谁忽视创新，不思挑战，谁就将被无情地逐出市场。

    这一点正是宗庆后的过人之处，因为这时一个人是最容易被冲昏头脑的时刻。而宗庆后竟然在所有的保健品企业——包括他自己，都大赚其钱的时候，清醒地意识到了保健品产业的成长局限性：中国的保健品市场的消费群心理及同业竞争都处在一种很不规范、很不健康的状态中，企业或许很容易在这里捞取充满暴利色彩的“第一桶金”，可很难在这里取得正常的、稳定的发展。基于这种认识，宗庆后在兼并了杭州罐头厂后，就毅然地决定从保健品产业中逐步淡出，悄然完成了从保健品向饮料市场的挺进。也正是这一转变，才使娃哈哈最终长成了巨人，而像巨人集团、太阳神、三株、飞龙等却在“保健品”中终难自拔、香消玉殒。由之，我们可以说，“巨人”们的迅速暴发和衰落为娃哈哈的“大赢”做了生动的注脚。

    再看娃哈哈，阶梯式发展产品，形成产品链、产品梯队、产品群，始终保持娃哈哈在市场的领先优势。具体地说，以一、二、三、四“系列”形成产品开发阵形。即当第一只产品开始旺销时，就要准备后面两只新产品，以此类推，滚动开发，组成阵容齐全的产品群。宗庆后以此付诸实践，在娃哈哈儿童营养液热销之时，娃哈哈果奶、娃哈哈营养八宝粥就相继跟上。短短几年，产品就横跨罐头、饮料、保健品、药品四大类，发展后劲雄厚。

    2.“地毯式”轰炸

    如果现在，你同时派人去东北的长白山天池、西北的阿尔泰山山麓、东南的海南岛丛林、西南的青藏高原，你随便走进一间鸡毛小杂货店，然后把所有的商品目录都抄下来。你会发现，重复出现的品牌不会超过3种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。在过去的15年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过3种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合，娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。

    在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大。其中，娃哈哈遍布全国城乡的强势广告攻势是其品牌竞争制胜的关键之所在。

    广告促销是现代营销的重要内容。娃哈哈公司的广告促销遵循“尚奇”法则。促销方案奇招迭出，广告策划奇兵频现，使“娃哈哈”品牌影响力大增。

    广告，就其本质而言是追求商业效用，以逐利为其最终目的。但为很好地实现此目的又必须讲究艺术性。重利与重艺这一对矛盾，在广告中必须统一。

    奇特不凡、个性独具是所有艺术门类的基本要求。丧失了个性，没有了独创，还有什么艺术可谈？！广告既讲艺术，自然也要求耸动视听，切忌重蹈他人旧路。《水浒传》中青面兽杨志潦倒京城，被逼卖刀，他说那刀：“第一件砍铜剁铁，刀口不卷；第二件吹毛得过；第三件杀人刀上没血。”看似随口道来，实则精心创意，奇绝人寰，颇中广告肯綮。

    娃哈哈广告立足于奇，构思看似平淡却寓奇巧，语言貌似朴实，却常发人之所未发，素来为人称道。以1992年版的娃哈哈果奶广告为例，此广告画面温馨，童趣横生，音乐清新，沁人心脾。其广告词为“甜甜的、酸酸的，妈妈我要喝——娃哈哈果奶”，言简意赅，既道出了果奶产品的根本特性，又一箭双雕，以少年儿童和广大母亲作为对象进行诉求。少年儿童是果奶的需求者，而母亲是购买行为的实施者，让孩子去说服母亲，构思奇特，因此大获成功。

    市场变幻无穷，在市场占有一席之地不容易，特别要把“娃哈哈”这种竞争性很强的产品迅速地推向全国市场，更不容易。宗庆后每开发一个市场，必亲自坐镇，集中“兵力”，集中资金，集中时间，调动当地的广播、报纸、电台、电视，全方位推出娃哈哈，实行“地毯式”轰炸，一下子把其他同类产品“炸”哑了。然后“娃哈哈”大举挺进，风靡市场，商贾同行常被宗庆后这种集团式攻势压得透不过气来。宗庆后则往往又会峰回路转，独出奇兵，1989年全国糖烟酒定货会在成都举行，万商云集，广告大战狼烟叠起，烽火连天，宗庆后引而不发，同行人认为这一下镇住了宗庆后。谁料，至会议高潮时，成都街头忽地冒出一支金发碧眼的外国留学生组成了宣传行列，高举娃哈哈横幅，一路分发宣传品。“洋人给娃哈哈作广告”，顿时惊动成都市民，其他众多广告为之黯然失色。

    广告促销，“尚奇”不难，难在既要“奇”又要济于“用”，也就是正确处理“奇”与“用”的关系。不少企业或重“奇”而流于“怪”，或重“用”而失于“僵”，因而陷入困境。而娃哈哈的每一个广告和促销方案都做到了两者兼具。构思既不因循，效用也非常明显，这首先得益于他们对“奇”“用”关系的深刻认识。

    国际市场、国内市场，有联系、有呼应，从长远来说，是一个不可分割的整体。作为企业，要超前决策，全方位与国际市场对接。这是宗庆后市场观中的外向型思路。1992年9月，宗庆后在北京人民大会堂发出重要信息，娃哈哈向全世界广招英才，轰动了海内外。宗庆后声称，娃哈哈将实施产品无国界、技术无国界、引进人才无国界，按国际惯例办事。他认为“船小好调头”，只是对外开放的“近海战术”，要真正远涉重洋，一定要搞大的，搞“航空母舰”。宗庆后在市场竞争中，超前决策，早走一步，运筹帷幄之中，决胜千里之外。在群雄并起、逐鹿市场的争斗中，宗庆后认真对待每一个对手。

    3.虎门硝烟

    中国大陆的市场实在太大了，东西纵横上万里，南北温差50℃。就人口而言，它是美国的4倍、日本的6倍、法国的20倍、台湾的52倍、香港的160倍。

    一个市场辽阔到了像中国大陆这样的疆域，没有了边界，没有了可以考量的参照，没有了可以格式化的消费群体，往往给试图征服它的人们以无从着手的彷徨，有时候竟会失去了挑战的勇气。娃哈哈的每一段成长史上，都站立着一些光芒四射的对手，而其中，乐百氏可能是最令人难忘且值得尊敬的一个。它与娃哈哈的对峙时间最长，鏖战最为激烈。在过去的10年里，它们是中国饮料战场上最重要的竞争对手，也是这场争斗促进了整个行业的膨胀和成熟。

    20世纪90年代中后期的中国消费品市场，刚刚走出计划经济的束缚，消费需求空前旺盛，如果谁发明了一个新的“消费概念”，并在营销方面有所作为，那么他将可能成为一时的赢家。这一点在娃哈哈与乐百氏的果奶大战可以得到深刻的诠释。

    虽然娃哈哈是果奶市场的后进者，可是凭借儿童营养液所打下的强大市场基础和品牌力，在气势上竟毫不逊色于“乐百氏”，宗庆后更以多变、出人意料的营销手段而屡屡抢得先机。1994年，娃哈哈推出了6种口味的系列果奶，6瓶果奶为一封，娃哈哈果奶宣传攻势凌厉一字排开，占去一大片的零售空间，乐百氏被打了个措手不及。第一次在市场上被娃哈哈压了一头。

    1995年，乐百氏突发奇招，何伯权针对33．2％的少年儿童钙质摄入不足的问题，率先推出以儿童补钙为目的的乐百氏钙奶，它还成功地获得了中国营养学会的推荐。为了应战，娃哈哈则推出200毫升大容量AD钙奶，在价格不变的前提下，以容量增多来吸引目光。1999年，乐百氏也顺势推出同类大容量钙奶，并一口气开发出了旋风钙奶、粒粒果钙奶等系列产品。而娃哈哈则又在营养成分上继续加力，推出了新一代的娃哈哈铁锌钙奶。

    1996年，娃哈哈突然宣布进军饮用水领域。在此之前，中国的矿泉水市场已经雏形初现，消费空间被一些区域性的矿泉水企业激活，而宗庆后则看到了水市场巨大的成长空间。为了避免受水源限制，宗庆后深思熟虑，决定推出纯净水。而娃哈哈的举动，在行业内无疑是带有指标性的，仅6个多月后，何伯权亦宣布推出纯净水，

    同果奶大战相比，纯净水的市场竞争则另有一番天地，这是一种非常独特的产品形态，不同企业生产的纯净水几乎没有产品质量、品种及功能方面的差异性，消费者的选择便完全地建立在对某一品牌及企业的信赖和喜欢度上。因此，纯净水品牌的树立十分艰难，而且确立形象则具有相当的不可替代性。这些分析，决定了纯净水营销的所有特征。

    娃哈哈第一次延聘明星出任广告形象，国内知名歌星景岗山被选中为娃哈哈纯净水代言，而宗庆后确定的广告词也是景岗山一首情歌中的主打词：“我的眼里只有你”。青春、前卫、激情与热烈，这是娃哈哈纯净水的品牌基调。为了充分发挥歌星效应，娃哈哈安排景岗山在全国开巡回歌迷见面会，其举办地以中小城市为主，几乎每到一地便引起轰动。娃哈哈纯净水便是在这样的载歌载舞中攻下了一个又一个市场。到1998年，何伯权也开始尝试明星路线，他请来香港综艺界的黎明出任形象代言人，并在各中心城市加大了广告的力度；而娃哈哈则又请来了台湾的阳光男孩王力宏。

    娃哈哈与乐百氏在纯净水市场上“上演”的大战彻底放大了中国的饮用水市场，并使得各地方品牌几无招架之力。1997年，乐百氏的销售额飙升至17亿元，娃哈哈则高达21亿元。自此中国饮料市场由纷争天下的战国时代进入到了双雄争锋的时代。

    在1997年之前，娃哈哈与乐百氏的竞争几乎是处于一种胶着的状态，在果奶和纯净水两大战场双方激情毕现、精彩迭出，共同演绎了一段经典的营销大战。然而，自这一年之后，乐百氏的挺进步伐似乎突然凝滞，它的销售额始终在10多亿元摇摆，与娃哈哈的差距越拉越大，从12到13。至2001年底，仅为娃哈哈的14。

    乐百氏败在何处？乐百氏其实不是失误于某一次广告活动或营销策划，甚至不是因为某一个区域市场或某一产品的得失而致落后。让人意外的是，它是在一场从市场布局、广告策略、营销体系、新产品开发及生产基地建设等旷日持久的“消耗战”中被击败的。

    全方位的战略滞后所造成的后果便是营销上的处处被动。早在1998年前后，宗庆后在谈及与乐百氏的竞争时曾对部下表达了自已的观点：除非犯下致命的错误，否则，娃哈哈或乐百氏都不可能一拳将对手击倒，最后的赢家很可能是靠点数胜出。这将是一场消耗战、拉锯战。看谁的气长，抗击能力强，韧性足。而事实似乎正如宗庆后所预料的，随着娃哈哈在联销体模式、新产品开发及生产基地的布局逐渐完成，相比乐百氏，它的营销优势便越来越大。

    的确，娃哈哈确实不是一个靠出奇招致胜的企业，而是一个靠战略领先创造优势的企业——1987年上儿童营养液，1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板“两乐”、推出非常可乐，2001年推出茶饮料……每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的。最早做营养液的时候，全国早已有38家企业在搞，调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。而宗庆后却决定从儿童营养液入手，差异化竞争，结果一炮打响。后来做水、做茶，都比不上旭日升、康师傅早，非常可乐，更是在“两乐”“水淹七军”最威风的时候逆流而上。但是在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个。现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”之后，茶还在追赶统一、康师傅外，娃哈哈其他主要产品都始终保持着行业第一的市场占有率。在传统的制造行业，娃哈哈发展如此之快，却依旧保持零负债，并且银行还趴着10亿元存款，每当看到反映娃哈哈企业增长的那条优美的上抛物线时，人们都会觉得不可思议。在这个企业神话衰落的时代，娃哈哈模式显得格外富有意义。

    4.抓住变化的“奶酪”

    很多专业人员在研究娃哈哈高速成长时发现，其实，单纯从某个营销要素来看，娃哈哈并不占有明显的优势。以公关策划为例，农夫山泉做得似乎更有声有色。由赞助中国乒乓球队一举成名，2000年又挑起名动江湖的“天然水与纯净水”之争等。然而，农夫山泉打赢了嘴仗却打输了身体。2000年年底，农夫山泉业绩大滑。众多经销商因为农夫山泉不稳定的商务政策而遭受损失，渠道危机伴随大量库存和巨额亏损压得农夫山泉喘不过气来。

    正如宗庆后在评价此事时说：“现代企业无神话，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常道和平常心。”

    十几年来，娃哈哈在产品布局和产业布局上，始终围绕市场需要，不断加快实现各项产品的销地产，在扩大规模的同时不断降低成本，达到一定规模的同时，也就形成了一定的进入壁垒。这些长期的竞争优势的建立使娃哈哈在不断受到市场挑战者进攻的时候，仍然可以从容迎战，立于不败。而当娃哈哈作为市场挑战者（比如非常可乐）出现的时候，则可以和竞争对手不断地缩短竞争差距，攻守兼备。

    很多人都觉得娃哈哈非常舍得花钱打广告，但是很少有人看到娃哈哈在投入产品研发和生产设备方面同样不吝啬。一流的质量和一流的设备不仅仅保证了娃哈哈产品的品质，而且这些对企业“基础设施”的不断投入使娃哈哈始终能保持长期的竞争优势。宗庆后预言，入世以后，通过激烈的竞争，那些没有核心竞争能力的杂牌部队将越来越少，市场份额将集中到几大品牌手中。

    虽有高处不胜寒的孤独，但是一贯低调的宗庆后并没有像张瑞敏那样把“战战兢兢，如履薄冰”挂在案头。多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人”之称的老宗虽然不可能像可口可乐总裁戴士杰那样享受公务飞机和豪华套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在这张地图上的某个点与点之间，了解市场，了解中国的消费者。

    把价值60亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？宗庆后的答案是2000人。比起“三株”15万营销大军来，这2000人不多；比起号称“黄浦军校”的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。关键在于娃哈哈有一套行之有效的市场营销策略和营销网络，宗庆后称之为“联销体”。

    和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这些密如蛛网的“通路”遍布神州的。

    娃哈哈的独特的“联销体”制度，起源于90年代的“大户制”，并在市场实践中不断完善和维新。90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。

    宗庆后抓住了这块变化的“奶酪”，开始与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人，将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。

    但到了90年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。而不得不应市场而变的娃哈哈，则迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系。

    这种改变，并不是完全放弃经销商。因为在宗庆后看来，市场营销最重要的还是人，这些经销商虽然良莠不齐，但大多是从“体制内”到“体制外”的，对中国市场洞若观火，是中国市场营销上最有价值的资源。只是由于社会经济环境的问题，这些人缺少有效的整合和约束。于是，宗庆后开始精选经销商，并建立起一套更为完备的控制体系和利益分配体系。

    这就是“最后一公里的利益分配”的提出。在“联销体”中，娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等，而各省份公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，而由于所有特约二级批发商同时也都掌握在娃哈哈手中，因此无须担心出现尾大不掉的局面。同时，娃哈哈专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。

    作为条件，经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。

    这种通路模式的优势显而易见。一方面，娃哈哈最大限度减少了资金风险；另一方面，最大限度地调动了批发商的积极性，双方形成真正的信用——利益共同体。因为娃哈哈有强大的产品和品牌，而经销商则熟悉当地市场。

    任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于很多跨国公司的品牌代理制或本土企业自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。而游戏规则的清晰明确，也实现了市场的制衡。尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。事实上，三株、健力宝等企业走向衰亡，几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而崩盘的。

    5.农村包围城市

    如果说，90年代，老宗在产品布局、产业布局、营销布局上一直在演练这套收放自如、攻守兼备的宗氏兵法的话，那么1998年娃哈哈推出碳酸类饮料的非常行动，说明这套兵法已经基本上演练成熟。用老宗的话说，是到可以“想怎么打，就怎么打”的时候了。

    1998年，娃哈哈在非碳酸饮料行业中已经奠定了霸主地位，要不要进军占中国饮料市场近一半的碳酸饮料，同“两乐”正面交锋，是娃哈哈面临的一个战略选择。当时，宗庆后被包围在一种悲观的气氛中，甚至连他的部下也多有怀疑。也难怪，斯时，无论是国内还是国外，碳酸饮料的绝大部分份额一直被“两乐”垄断，而在中国，这个数据更是一度达到80％以上。90年代初，还有一批国产可乐品牌诸如重庆的天府可乐、山东的崂山可乐、河南的少林可乐、北京的昌平可乐，甚至在非常可乐的老家杭州，也曾有一个听上去非常响亮的牌子“中国可乐”。然而，没有几年，在“两乐”的市场夹攻和合资诱惑下，“水淹七军”，这些牌子基本上都战死沙场或缴械投降。

    1998年，娃哈哈向全国乃至全球的饮料界扔出了一枚巨磅炸弹：以非常可乐为首的一系列碳酸饮料投产了。

    非常可乐的第一枪打响在可口可乐与百事可乐都多少有些鞭长莫及、力不从心的城镇及农村市场，到过娃哈哈公司的人可能会听说这样一句有趣的顺口溜：“娃哈哈、娃哈哈，土字多，扎根深，不会倒。”看来，非常可乐的乡村市场情结说不准还真是一种天意。

    宗庆后推出非常可乐的“乡土战略”显然基于多方面的缜密考量：城镇与农村消费者是可乐理念传播相对薄弱、不清晰的群体，对可口可乐或百事可乐并无所谓忠诚度可言。率先打开这一市场必定可以先入为主，占山为王。以后的事实也证明了这一判断，借助原有娃哈哈品牌的影响力和联销体无所不在的渗透力，非常可乐很快就实现了“诺曼底登陆”，开辟了可乐消费的小城镇及农村第二战场。无数乡村消费者甚至已经固执地认为，可乐就是非常可乐，就该是这个品牌，就该是这种口味。

    小城镇与农村市场单体消费水平不高，但总量极大，潜力极大。根据2001年中国统计年鉴，我国现有总人口13亿，其中中心城市人口只占总数的10％，县市级城镇与农村人口超过11亿，占人口总数的90％。人口是消费市场规模的基础。2001年，县市级城镇消费量占到全国消费总量的28％，农村消费量占41％，两者合计是中心城市消费量的2倍强。毫无疑问，中国拥有全世界最大且正处于增长期的农村消费市场。

    目标市场一旦锁定，娃哈哈公司迅速展开凌厉的组合攻势，开疆拓土，对小城镇及农村市场具有最强传播力的电视广告，“空降兵”再次成为极具杀伤力的先遣军团。以中央电视台为主要覆盖媒体，辅之以省、地、市电视传播网络，非常可乐极自然地融入那群和宗庆后一样相信朴素道理的中国最普通民众之中，“喝中国人自己的可乐”成了他们幸福生活的象征。

    跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，国际市场调查研究大公司的抽样更难以延伸到广阔的农村。在这块他们找不到感觉和依据的市场里，16岁就开始拉车的宗庆后却游刃有余，他能在和那些朴素的人直接交谈中感悟市场，这种感悟力加上娃哈哈日渐成熟的信息分析系统构成了娃哈哈策略制定的基石。

    改革开放20多年来，中国企业经历的风风雨雨坎坎坷坷使我们认识到，一个真正富有竞争力的可以和跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的，不是模仿跨国公司模仿出来的，而是在中国市场经济的实践中，在和高手过招、自身不断创新的过程中摔打出来的。中国企业可怕的并非弱小，不是不敢和国际超级品牌对抗，而是不知道对抗的策略和方法；可怕的并不是不知道向跨国公司学习，而是盲目照搬，在学习中禁锢了自己的想像力和创新能力。

    娃哈哈模式的成功，正是一种基于综合战略的成功，这种战略领先依托于两个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈依靠这一点和国际企业抗衡；另一方面是对行业国际化背景下企业现代化道路的合理选择，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距，从而能借鉴国外先进的管理、技术经验，自创一派“中国功夫”，成为民族品牌跟国际强手竞争中走向成熟、日渐强大的典范。

    8.万变不离其“宗”

    在经历了2001年中国饮料业的“多事之秋”后，掌门人宗庆后有了一个新的绰号：“不倒翁”。娃哈哈之“不倒”，因为他厚重的基础，更因为娃哈哈有两条粗壮的腿——品牌力量和营销网络。这两条长期在市场上历练、行走、长粗的腿，更了解中国的“市场地形”、“需求地形”，它们决定着“身体”能走多远，能扩张到什么程度。

    2000年4月，海南养生堂有限公司总裁钟啖啖在本公司举行的一次新闻发布会上宣称，经科学实验证明，长期饮用纯净水对人体健康无益，其所属的“农夫山泉”从此不再生产纯净水，而只生产天然水。

    养生堂打响“水战”的第一枪是在其淳安新水厂基本落成的新闻发布会上。这一水厂投资3．5亿元，号称亚洲最大，2000年4月推出“纯净水无益论”，经过数月辩论、炒作，天然水概念大体确立。当年7月水厂正式投产，实可谓神机妙算、天衣无缝。养生堂显然认为，新建成的水厂加上与之比邻的地处建德市、投资3亿元的老水厂，已具备和娃哈哈一拼的规模。反观娃哈哈，共拥有饮用水灌装厂15个，生产线条数仍远在养生堂之上，更重要的是，娃哈哈灌装分厂均衡分布于全国各个物流要冲，运输半径合理，便于产品以最低成本迅速投放市场；而养生堂两大水厂均在千岛湖周围，其密集的广告又一直强调所谓的千岛湖源头活水，限制了自身布局的伸展。这一切，都决定了养生堂尚不具备展开全国性战役的本钱。纵观娃哈哈发展史，从果奶、纯净水、非常可乐到最近的茶饮料，采取的往往是后发制人的跟进策略。老宗不冲动张扬，不显山露水，审慎地运作布局，但一旦发力，就志在必得。

    在中国企业界，我们目睹的却常常是另外一幕。20世纪90年代最后几年，饮料新品——饮用水大放异彩，娃哈哈、乐百氏等领军企业将纯净水市场迅速激活做大。然而谁都不曾料想的是，2000年春夏之交，靠生产龟鳖丸起家的养生堂公司斜路里杀将出来，以近乎异端的姿态试图上演一场水市场营销走向的颠覆性变局。透过这场著名的“水战”，我们不能不面对这样的世纪之问：“与世界500强相比，精于策划、渴望一夜间创造神话的中国企业缺少的成长基因是什么？中国的经营者们凭什么让自己的企业走过百年？”

    农夫山泉的困境应验了这一论断，水仗打响时，娃哈哈在全国仅水就有15个灌装厂，而农夫山泉只有一个灌装厂。运输半径太长，导致运输、销售成本比竞争对手高出许多。即使通过概念炒作一时得手，最终还是会败下阵来。另外，农夫山泉的产品只有6个，单薄的产品线也根本无法与娃哈哈的多系列产品相抗衡。娃哈哈一反击，农夫山泉的分销渠道立即危机四伏。

    老宗并不是不懂概念的炒作，但高手博弈，并不在乎一城一池的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是大道。当别人忙着抢地盘的时候，老宗却在不紧不慢地沿着他的大道加紧布局，以守为攻。

    7.编织新童话

    “穿着娃哈哈童装，喝着娃哈哈系列饮料，嚼着娃哈哈维生素含片”，仿佛和少年儿童有不解之缘一样，宗庆后下决心要走进童话世界。就在外界纷纷猜测中国饮料行业的龙头杭州娃哈哈多元化经营路向何方的时候，宗庆后5月21日在北京突然宣布：娃哈哈与在国际服装界享有盛誉的香港达利集团强强联合？熏正式进军中国儿童服装市场，通过“零加盟费”的形式计划年内在全国开设2000家娃哈哈童装连锁专卖店。这标志着娃哈哈集团正式迈出跨行业经营、多元化发展的第一步。

    随后，宗庆后召开了一个小型的新闻发布会，对品牌延伸和多元化经营做了个大致的说明。

    其实，对于娃哈哈的品牌延伸，外界早就猜测纷纷，并且有多种传闻。人们一致认为，凭着饮料的良好销售业绩，娃哈哈以中国食品饮料业老大的身份，已经完成了品牌大厦的建造工作，宗庆后肯定不会止步在这个阶段上，但具体在什么领域拓展，则是一个迷局。

    有的说，娃哈哈兼并了一家酒厂，宗庆后要开始造酒了，宗庆后乐呵呵的说：“谁说的？我会造酒吗？”

    也有人说，娃哈哈维生素含片的成功面市，正是为将来进军药业铺平了道路，但宗庆后的想法是，进军药业的条条框框太多，麻烦。

    那么，会不会走出国门，冲刺世界市场呢？宗庆后的看法是，作为饮料，很难到国际市场上进行搏杀。言下之意，他不打算那么干。

    如此分析，宗庆后挺进服装业可谓即是出人意料又是情理之中的事情了。

    说是意料之外，因为制造饮料和生产服装绝对是风马牛不相及；说是情理之中，因为依靠娃哈哈这一儿童品牌的独特魅力，围绕着孩子作文章也是大有可为的，宗庆后算计到了这一点。

    首先看娃哈哈出示的一份市场调研数据，中国零至14岁的少年儿童有2．87亿，占总人口的22．5％，而目前的童装年产量只有6亿多件，平均每个孩子不足3件。因此宗庆后有足够的理由这样分析：娃哈哈是以生产儿童保健食品起家的企业，多年来一直与广大少年儿童有不解之缘，其产品与品牌已家喻户晓，进军童装不仅可以发挥品牌优势，也可实现娃哈哈为儿童健康事业多做贡献的夙愿。

    其次，看一看娃哈哈的其他两方合作伙伴。此次与娃哈哈合作的一个是香港上市公司达利集团，达利集团从事服装生产经营已经20多年，目前是世界上最大的丝绸服装制造商和出口商；另一个是上海东华大学服装学院，该学院也是国内重点服装学院，有强大的师资和设计等技术力量。正像达利集团主席林富华说的那样：达利有管理优势，娃哈哈有营销和品牌优势，东华学院有技术优势，这样的强强联合是无可挑剔的。

    有了这样的底气，宗庆后就敢向外界表示：娃哈哈高起点向童装业进军。他还透露，在品牌定位上仍坚持走物美价廉的大众化名牌发展之路。

    2002年的宗庆后达到了事业的一个新的顶峰：上半年度的饮料产销总量首度超过不可一世的可口可乐；乐百氏、健力宝、旭日升及养生堂等国内品牌的集体低迷，为娃哈哈凭空让出一块市场空间，纯净水和果奶的产销效益超过往年；新推出的茶饮料和果汁饮料均首战告捷；非常可乐在京广线以西及东北市场高歌猛进，有望超过百事可乐成为第二大碳酸饮料企业。然而，在宗庆后的心目中，真正的较量也许才刚刚开始。康师傅、统一、可口可乐、百事可乐，四强环立，虎视眈眈，每一个对手都不容易被击败。

    无论在哪一个现代国家，市场的竞争都可以被解读为四个层面：一是“价格与品质”的定位竞争；二是创造新专业知识和建立领导者优势的竞争；三是既有产品或区域市场的攻防竞争；四是以雄厚资本为基础，建立规模优势和资源整合优势的竞争。

    今日的中国市场亦不例外。随着国内企业的蜂拥而起、跨国品牌的强势参战，加上科技水平的提高、互联网技术的创新，几乎所有领域的市场竞争都已经变得空前激烈。过去那些维持企业优势的力量，现在正迅速瓦解，在这样的环境中，没有一种优势可以屹立不倒。相对应的，企业竞争的策略重点，已经不再是寻求持久的优势，也不是去建立什么可以稳定和平衡的结构，而是持续地发动一系列的攻击，取得暂时的优势。然后，再主动打破这种现状，积极地争取下一个暂时优势。企业所需要的竞争战略，便是一个动态的、充满可转变性的策略组合。

    1987年，当宗庆后戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具的时候，他有的只是一个梦。多年以后，当宗庆后站在西子湖畔，细细回味娃哈哈走过的每一步时，肯定会将思绪停留在2002年。

    这一年，娃哈哈创始人宗庆后做了一个选择——走出“水世界”， 进军童装。同1991年娃哈哈小鱼吃大鱼兼并杭州罐头厂、1996年牵手达能、1998年上马可乐一样，这个选择又是一道坎儿。娃哈哈还能像前几次一样，一跃而过之后呈现出一马平川吗？

    8.相关链接 流年似水——饮料企业

    如何应对入世挑战？

    新世纪的曙光洞开了WTO之门，互联网上则不时出现这样的声音：中国加入WTO以后，西洋“两乐”将很快取代中国“两乐”，水淹七军的一幕又将上演！

    入世5年内，中国的市场开放和市场准入承诺将分步实施。正如龙永图副部长所言：“入世后我国经济环境的变化是一个渐进的过程，一个慢慢到来的过程，这样才能使更多的企业和更多的人逐步适应这个新变化。”令人庆幸的是，我国饮料行业已经较早地接受了市场的洗礼，经过23年的改革开放，不少饮料生产企业已经有了抵御风险的能力。想当年可口可乐、百事可乐兵临城下之时，我们也曾有过“狼来了”的隐忧。而今我们“中国人自己的可乐”亦可与其同台竞技，并以10％左右的国内碳酸饮料市场占有率获得小胜。

    经过15年的艰辛努力，中国终于跨入了世贸组织的大门。尽管在此之前大家对入世后，我国饮料工业的发展有过诸多的预测，各种利弊得失也都经过反复的比较，但一到真正迈进WTO的门槛时仍然难免有点不知所措。WTO是由140多个成员方组成的庞大国际组织，中国加入WTO的全部文件多得可以用卡车来拉，国际食品法典对176种农药在375种饮料和食品中界定了2439条最高残留限量，这些足以使人有些恐惧。

    其实WTO并不可怕，我国饮料生产企业在对接WTO时需要提高综合竞争力，同时还需要具备敢于同世界级饮料生产巨头同台角逐的勇气。

    加入WTO将使中国的饮料市场成为国内外饮料生产企业竞争的主战场，巨大的饮品消费潜力如同一个强大的磁场正吸引着可口可乐、百事可乐、达能、雀巢等跨国公司。无论是已经走出国门或者正准备走出国门，还是先决心立足国内市场的中国饮料生产企业，其不但要继续面对日益激烈的国内竞争，而且还必须直面国际饮料巨头的挑战。

    与我国饮料生产企业相比，国外竞争对手不但占有资本、技术、人才、管理等生产要素方面的优势，而且还深谙国际贸易规则，可谓“财大气粗”。然而，我国的饮料生产企业则拥有文化背景优势、语言优势和国内市场销售渠道优势。

    新世纪20年代是中国饮料工业见分晓的时候，也就是中国人用40年时间成就了全新的水概念和水产品。这么说的依据之一是，水永远是溶剂，它的溶解对象在中国取之不尽，新世纪我们要做的就是在中国的土壤上“浇灌”出参天大树。

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