一、产品极简主义
如果要选互联网时代中国几个特别好的产品经理，丁磊是一个，周鸿祎是一个，雷军是一个，马化腾和张小龙算一个，他们应该是在中国互联网十多年来最优秀的专注产品的人。这些人各有各的特点，他们成名的产品也不一样。从历史上来看，QQ有极简主义的哲学，不会把自己做得很复杂是因为它没有办法，它天生是个IM系统。当年王志东做新浪门户的时候，就做得很大，做了很多频道，可是最终点来点去，点到哪里去都不知道了。上网搜一个资料，两个小时之后已经去看另一篇文章了。这是PC端的方式。
腾讯天生就要做得很轻，很小，很简单，要非常注重细节。我在腾讯做调研时，不止一个人和我讲，他们会在晚上一两点收到马化腾的邮件，说今天这个产品上的颜色不对，或者说这个字节和那个字节中多了半个字节。马化腾是个邮件狂人，到现在为止还是。他会不断地通过邮件去看他所有的产品，非常注重细节。因为腾讯是从IM开始，专注于产品这个传统就像灵魂一样灌输到整个腾讯里面。腾讯是最早具备了产品理念的公司。
在2004年的时候，马化腾就说互联网产品有三个驱动：技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动。他是由技术应用回归到了产品本身。什么是互联网的好产品？张小龙和我说，最好的互联网产品是那些白痴也会用的产品。我们开发产品往往会进入一个迷境，这个迷境就是你把你的用户想象成一个理性消费者，想象他对你这个产品非常熟悉。日本人的产品后来就陷入了这个问题，他们的产品功能过剩。日本的电视遥控器、音响的遥控器都非常复杂，他们认为用户应该很了解遥控器，实际上很多人不了解。日本人一直没有想清楚这个事情，他的所有产品都是功能过剩，他们花了很多精力去研究的功能可能很多消费者一辈子都不会用。到了互联网的时代特别是移动端时代，这些功能就变成了落后的能力。
张小龙说，你所有的产品针对的人可能完全不熟悉你，你的产品使用者是一个白痴，你要怎么办？你的产品要适应白痴级的用户，作为一个产品开发者，你在多少时间内让自己变成一个白痴，这是一个能力。因为你是对你开发的产品最熟悉的人，你要在瞬间从一个白痴的角度看这个产品是很难的。张小龙说，全世界这个能力最强就是乔布斯，他1秒就可以变成白痴，马化腾是5秒，而自己是15秒。这就是所谓的极简主义。
2014年初我见到张小龙时，他很骄傲地讲：“你看现在微信把能减都减了，你能告诉我还有什么可以减掉？当我什么东西都可以减，你怎么和我竞争？这个就是所谓的空和多的关系，我已经什么都没有，你怎么和我打这个仗？”这句话我印象是很深刻。腾讯系统一直在做减法，减到不能再减。微信的成功就是极简主义的成功，就是对自己产品控制的成功。这就是腾讯的哲学。极简主义在PC端不太受欢迎，PC端要求内容的丰富性，丰富性会带来很大的流量分发，带来很大的利润，进入手机端之后，极简主义才突然间变成了潮流。
马化腾的产品哲学认为，在设计上应该坚持几点：
第一，不要强迫用户。
第二，不要为了1%的需求骚扰99%的用户。多不是好，多很可能是骚扰。要回到产品的本质，要回到99%的普世性的地方推进研发。
第三，淡淡的美术，点到即止。
第四，不要刻意地迎合低龄化。这句话是针对QQ而言。QQ当年主要是三低：低龄化、低收入、低学历。低龄化是一个超级感性的市场，就是屌丝市场，中国互联网很多时候是“得屌丝得天下”。因为低龄化的人很容易被诱惑，你要成为这个国家主流互联网的产品，一定要让中国的主流人群，就是中国的商务人群使用这个产品。为什么《激荡三十年》里很少谈到腾讯，那个时候腾讯虽然是一家很赚钱的公司，但是它不在主流的市场中，对社会进步没有太大的影响力。这个就是他对腾讯自我的警示，不要刻意地迎合低龄化。
其实在今天的互联网时代中，迎合永远走不了太远。消费者是无法被迎合的，只有去引导，只有创造需求，只有唤醒消费者的潜在需求。迎合消费者永远是死路一条，会越走越低。消费者的底线就是免费，天下没有免费的午餐，所以永远不要迎合市场。
在产品的总体构架及运营上，则可以采用下述的策略：
交互功能要“Don't make me think！（别让我思考！）”互联网移动智能产品去找谁测试？找5、6岁的小孩测试最好，他摸着摸着会玩就是好东西，如果要看说明书才能弄就直接挂掉。最好的产品是拿到手上就会用，这个是互联网的交互。其实很多的产品不是死于简单，而是死于复杂。
美术呈现要尽可能的简单。
产品设计要让功能存在于无形中。
不稳定会功亏一篑，这就是对技术稳定性的需要，是运营要求。互联网是体验经济，一旦体验不好就会崩溃。
快速，稳定，功能强，体验好，这是总体的需求。
要勤看BBS和博客，就是要多和用户做交流，发现客户的需求。
我认为这是腾讯能够在互联网领域走到今天的一个特点，它代表了互联网极简主义的潮流，它引领了潮流。
二、用户驱动战略
张小龙和我在交流时讲到一个细节，2004年，腾讯把Foxmail收购，他和马化腾第一次一起吃饭，吃饭的时候张小龙问马化腾为什么收他，马化腾说这个产品的用户体验很好。张小龙和我说：“这是我第一次听到用户体验，马化腾说我虽然产品做得不错，但是我不是按照用户体验在干这个事情，他和我讲了以后我才知道这就是用户体验。那段对话我印象很深。”2004年大家是谈平台、谈流量，马化腾却在说用户体验。
今天腾讯系统内有很多的产品线。在3年前我们很少用产品线切割一个企业。因为企业是在互联网流量平台下做分发的盈利模型，很少会把它作为单一的产品组成的公司。产品是由产品经理驱动这个理念也是最近才得到大家共识的。以前都是流量和模式驱动，最近这几年才回归到产品本身。产品经理这个岗位在互联网上变得越来越贵，和腾讯的崛起有着重大的关系，聘请产品经理很难，因为他要有最强的综合能力。现在，产品经理的理念慢慢地输入到了中国的制造行业和服务行业。
产品驱动意味着整个公司中心化管理模式的瓦解，产品经理背后就是未来公司治理制度的大规模变革，它不是由中枢部门驱动，而是由一线人员驱动。任正非说让最有能力的人到听得到炮声的地方去。一线人员驱动公司发展，而不是总部的人从上而下发指令。产品经理会造成公司架构大规模的变革。
海尔原来是大规模集中性的模型。现在张瑞敏变成了小微组的创客。所谓的小微组就是一组一个产品经理，即便同样做冰箱，AB两组两种逻辑。这个里面的创客就是德鲁克讲的知识工人。
小米的战略就是典型的产品经理逻辑，小米手机有50多个事业群。虽然小米业绩下滑，但它的组织形态是最先进的，它靠资本和产品经理来驱动，资本、文化、平台基础能力构成了团队的底层。如果没有强大的服务器响应能力，张小龙和雷军的仗未必能赢，如果没有QQ大规模的流量导入，雷军不可能放弃这场战争。如果没有一个团队把这个产品研发出来，再大的流量，再有服务器能力，再有资本能力也没有用。未来公司的结构会彻底扁平化，这是整个商业世界用户和制造商关系变革带来的驱动，用户开始驱动商业文明的变革。
腾讯内部有这个机制——10/100/1000法则。产品经理每个月要做10个用户的调查，关注100个用户博客，收集反馈1000条用户体验，这是10年前定下来的法则。另外腾讯有一个研究用户反馈的研究院，拥有海量的数据，帮助一线产品经理在大数据的驱动下完成所有的决策。研究院的核心能力就是对大数据环境下的用户反馈进行分析。广点通也是大数据环境下的广告分发逻辑。马云说，未来一切的生意就是数据生意，阿里系和腾讯系在相当长一段时间内核心竞争力很难被替代，就是这个原因。这两家公司背后是一系列的大数据，它们比谁都早可以知道未来动态。加上灵活的反馈能力，这样的公司在中短期之内是很难被战胜的。
用户驱动带来一个新的问题：用户需要什么。那么谁可以发现？大数据可以发现。《颠覆式创新》中第一条法则就是所有的创新在边缘地带发生，没有一个创新在主流战场发生，因为主流战场被板结化了。板结最终的结果就是并购，通过大规模的并购变成相对垄断，中间利益板结，掌握了定价权，和消费者形成兑换的关系，这个市场就被板结了。所以说，中心几乎不可能发生变革，颠覆式创新不会在中心地区引爆，而是在边缘地区引爆。边缘地区发生的事情中心地区的既得利益者能够看得到吗？腾讯几万人，几千个产品，你怎么知道哪一个东西好？这个时候整个公司的决策机制就要非常灵活，最高当局要对应变有极大的警惕和敬畏。
三、内部赛马机制
腾讯和阿里这些企业更为激进，他们在内部形成了一种赛马机制。腾讯内部所有的高管都是打上来的，没有战功在腾讯很难过日子。腾讯历史上发生了6次组织变革，每一次组织变革都是因为市场或者业务形态发生了变化。一个强大的部门变成一个事业群，不行的部门重新组合，在这个过程中不断进行调整。
腾讯公司内部信奉的是美军的管理模式。所有的组织里最有先进性的是军队。美军的组织架构是建立在专业能力前提下的突击队模型，这个团队有很多的功能。《湄公河行动》这部电影中的队伍就是突击队，七八个人的团队，这个人搞爆破，这个人是翻译，这个是无线通信，那个人是一个枪手，每一个人都是这个方面的专家。这就是典型的美军作战模型。未来我们的公司都会是这样子。公司组织一支非常强的突击队完成一个目标。腾讯内部很早就开始尝试这个模式。有一个做网游的人说，如果你做过网游产业，就连卖白粉的心也没有了。我做投资的朋友和我说，每年开年会，往往在第一排就是最赚钱的企业，最后一排肯定是去年营收很差的。所有投资的行业如医疗行业、新能源行业、文化行业一般座次变化不会太快，波动最大的是手游行业。
一家70%的利润靠游戏的公司怎么知道年轻人喜欢什么游戏？这可以决策出来吗？最早腾讯试验突击队模型就是在游戏端口，他有八大工作室。在游戏部门会看见工作室内部各个BU（Business Unit，业务单元）收入差别很大，有的BU可以分2000万，有的则不行。所以腾讯所有的游戏先内部厮杀，然后再内测，公测，试运营，做得好就把流量给你。2009年，腾讯成为中国网游第一名，到今天仍然在第一梯队，这和内部赛马机制有重大的关系。QQ秀、QQ空间、微信都是边缘创新的结果，腾讯走到今天和马化腾的公司管理风格有很大的关联，他是一个试错忍耐度很大的人。
马化腾很少自己拍板做决定，基本上就是充分不断地讨论，内部竞争，这也是他的管理风格。战略确定以后，就会投入资源，这个模式在其他公司很少见，在制造业基本不可能，在文化行业比较多，比如在影视公司，还有出版行业也都用这个模型。中信出版社现在有30个分社，原来很难想象一个出版社有30个模型，现在是彻底细分了，30多个都是战斗队。
四、试错迭代策略
“小步迭代，试错快跑”，这不但是腾讯，也是所有互联网公司可以活下来，可以在未来互联网环境下企业生存的八字诀。
在用户驱动的市场环境中，永远不可能关起门生产一个完善的商品。我们要开放自己，在和用户形成良好互动关系的前提下，勇于试错，敢于试错。在未来的公司中，试错其实是一个能力。我一年会开两次“避免败局”的课，来听课的学生问我，他所在的行业陷入了困难，要怎么转型升级？我问他们第一个问题是，你为了你的这一次转型升级犯了多少错？你问我这句话之前付了多少的学费？你犯了多少错误？如果你没有犯过错误，你问这个问题的资格都没有，你都不知道什么地方是错的。所以说试错是企业的一种能力。
不要想一次性毕其功于一役，这样的事情是不存在的。面对用户不断地变化，发现他的需求，或者是呼唤他的需求，形成小步迭代的能力。QQ早期是非常不完善的产品，两个星期一次不断地迭代，微信也是不断地迭代。我觉得这是所有公司关键性的东西，这个能力是互联网公司对商业世界最大的贡献，因为他是反大规模生产的，是反标准化的。
互联网革命结束以后，我们会进入一个新的革命，有一本书叫《反脆弱》，他说在未来这个时代，精确的量化能力会被机器所替代，可以存在下来是有缺陷的，柔软的，充满灰度的能力。我们每个人都一样，如果你的能力是死记硬背，靠精确来生存的能力都会被机器替代，不会被替代的判断力，是灰度的，有缺陷的。
我们说互联网对传统互联网的颠覆是在哲学意义上的颠覆，因为在大规模的制造能力中，像福特的造车，到日本的精细化，到德国的管理基本上是标准化模型，只有互联网出现了小步迭代和试错快跑，这彻底再造了我们对商品的理解。
五、生态养成模式
2011年，腾讯提出了开放。QQ和微信开放了以后，腾讯高管说得最多两个词——一个是净化，一个是生态。马化腾、刘炽平这些人之所以这么强调净化，背后是对腾讯这个企业组织模型的重新想象，是面对一种不确定性时该怎么办。
2012年初，3Q大战刚刚结束没有多久，凯文·凯利（Kevin Kelly，以下简称KK）和马化腾有一个对话，主持人说马化腾可以问KK一个问题，马化腾就问腾讯未来的敌人是谁？KK说这个问题价值1亿美金，你开一张支票就告诉你。谁是腾讯未来的敌人？KK说这个人还没有出现在你现在的名单里。
KK的回答非常互联网式，这个敌人还没有出现在你现在的名单里，他的意思是跨界竞争。颠覆出租车公司的不是另外一家出租车公司，是滴滴打车。颠覆微博的一定不是另外一个微博，而是微信。就是这个道理。
腾讯所有的战略都是建立在面对不确定性的应对策略上的。到了生态养成的时候，实际上已经是涉及一家公司的边界，就是重新定义公司的问题。后来，腾讯随着微信不断壮大和中国移动互联网的不断成熟想清楚了这个问题。
2013年年底的时候马化腾有两个非常重要的观点：一，连接一切。互联网一个是连接，一个是内容，腾讯就是做连接和内容之间的。二，互联网+。这个应该说不是腾讯提出来，从这个汉字组合来说，第一个提出来的是易观咨询，但是把互联网+理念作为公司发展战略提出来是腾讯，到了2015年全国两会作为国家战略提出来是李克强。
连接一切是腾讯在QQ时代就有的理想。2004年QQ上市的时候，马化腾对腾讯的一个定义就是——我们是一站式互联网生活服务商。这个战略在2004年提出以后，其实并没有进入一个真正实施阶段，因为腾讯后来主要的获利是通过QQ的社交化和游戏来完成的。腾讯也做了电商，做了其他很多的东西，但是都不成功。到2013、2014年，他重新提出连接一切，是因为有了微信，腾讯成了中国主流系统的一个连接器，它具备了这样的能力。这个连接一切和互联网+就几乎和所有行业有了关联性，互联网+概念的提出意味着互联网真正成了中国所有产业的基础设施。
今天，我们所有的行为都和互联网有千丝万缕的关系，中国是被互联网改造得最为彻底的国家，也是第三次信息化革命得到最大兑现的一个国家，中国实际上是第三次浪潮最大的获益国。如果没有这一次浪潮，你很难想象中国经济是什么样的格局，中国会变成一个找不到产业出路的国家。
连接一切和互联网+以后，整个互联网虚拟经济特色被剥离，成了所有经济的基础面，腾讯这样的企业的边界扩大，它变成了生态，在生态系统中不断净化。马化腾曾经提出灰度法则的七个维度，灰度法则提出者实际上是任正非。马化腾非常喜欢这个词，就把它应用到互联网领域。
第一，需求度。用户需求是产品的核心。
第二，速度。快速实现单点突破，就是突击队的模型，在互联网中，速度是一条生命线。
第三，灵活度。主动变化比应变能力更重要。你不知道什么是对的，在这个前提下要改变自己。张小龙说过一句话：微信所有的工具都不是调研出来的，像摇一摇、漂流瓶这些都是主动应变的结果，可能是错的，可能是对的。有一些功能就是过程性的，现在大家还用漂流瓶吗？不用了，但在那段时间就很流行。查看附近的人功能现在也不太会用，但在那个时候是微信几何级增加的一个功能。你在不知道什么是对的情况下主动改变自己，这就是未来。
第四，冗余度。容忍失败，允许适度浪费。腾讯那么多的产品团队，可能80%人干的事情对腾讯没有意义，或者只有2%的意义，但是一定要有这80%的存在，这个公司才有可能性。这是个全新的公司文化，是完全区别于科层管理的文化。
第五，开放协作度。最大程度地扩展协作。我不认为互联网都要开放，在信息化革命这些年，互联网开放过程非常像现代国家的建设过程，都是血淋淋的竞争结果，国家和国家是不能开放的，有国界。但是我和你足够友好，我可以免签到你国家。脸书、推特、苹果、谷歌、百度、腾讯、阿里都有自己的边界，边界之间的协同性和扩容性是靠战争打出来的，在平台级以下的应用层面是通的。互联网的开放就和现代国家一样，企业可以跨国经营，但是国家和国家是有边界的。今天的微信不能用支付宝，但保不定某天他们又合作了。腾讯和阿里就有基金在文化行业做投资，这就是你中有我，我中有你。这不仅是互联网了，任何原教旨主义道德至上的东西只能在舆论判断世界里面，在商务世界就是利与利的交换过程。
第六，进化度。建立生物型组织。前面说的腾讯内部谈得最多是净化和生态，大家都意识到危机无时无刻存在，颠覆不知道是什么时候到来，所以要让自己公司有柔软性。
第七，创新度。创新不是原因是结果，创新不是源头是产物。
六、资本整合能力
腾讯现在的总裁刘炽平是2004年进入腾讯的，他原来是高盛的。腾讯上市请高盛做总承销商，高盛派了刘炽平来操盘，香港上市后马化腾邀请刘炽平，刘炽平来到腾讯一开始做首席战略官，后来就主持整个腾讯的业务工作。在过去十多年里，整个腾讯的大当家是高盛人。
腾讯是由IT人创业的公司，在过去十多年里，业务的主要领导人是一个资本运营专家，他非常低调，很多人都不知道刘炽平。这个人对腾讯过去十多年的基因进行了很大的再造，特别是在资本层面上。2011年3Q大战以后，腾讯在资本层面上采取了非常开放的姿态。2011年之前，腾讯几乎所有的投资都是控股型投资。到了2011年以后，腾讯发现我要让自己的企业变得更加地柔性化，更加开放。
什么是腾讯的开放能力？他们总结出21个能力，这21个能力哪一个是真正的开放能力。最终留下两个，一个是流量，一个是资本。流量很好理解，QQ、微信都各有5亿多的流量，流量是资源，资源就可以变成资金。第二是资本。腾讯是上市公司，有大量的现金储备，这个现金怎么办？腾讯开放第一个动作就是做了Q+，然后成立了几十亿的产业并购基金做投资。以投资的形态参与到了资本市场。在投资过程中，腾讯在行业中具有的流量和业务的能力得到了极大的发挥。
这是2011年以后，刘炽平对腾讯很大的贡献，从资本层面上重构了腾讯的核心竞争力。
腾讯做了很多产品，比如说它在搜索一块投入不少于10亿，很多老将折损在这个地方。
马化腾始终不相信我的搜索做不起来，因为他有这么大的服务器，全世界可以做搜索只有他了。阿里不行，因为阿里之前的数据量是很小的，你购买的数据量无法和社交相比，那个是几十倍的量级差。全世界只有腾讯、百度、谷歌和脸书这几家公司有这么多的数据。
腾讯也投团购。团购的鼻祖是高朋，腾讯控股了高朋，但输给了大众点评。腾讯也做电商，做不起来就收易迅，后来也打不过京东。做团购打不过大众点评，做电商打不过京东，做同城服务打不过58同城，马化腾也打了那么多的败仗，在主力市场上没有获得过决定性的胜利。邮箱靠张小龙，但是到今天还是不赚钱。所以说，企业不是有钱有人就可以做出来，你看马化腾有这么多的资源还是打了那么多败仗。
2011年以后腾讯开始转变思路，这个思路对腾讯来说是决定性的。从此，它作为“全民公敌”的概念很少再听到了。
全民公敌概念的转变，第一是业务上形成了开放的能力，第二是在资本上形成了协同化作战的能力。他投资了搜狗、大众点评、58同城、京东等等公司，也得到了很大的获利。他的获利是靠什么？流量，企业的哲学就是资本的获利靠流量。
2014年3月10日，腾讯以2.15亿美金入股京东，拿了15%的股票。两个月后京东上市，市值260亿美元，腾讯因为这个收购账面浮盈37亿美金。刘强东傻吗？他要上市了，两个月给你18倍的收益？为什么肯干？流量。腾讯承诺说，我不做电商了，把拍拍也给你，把易迅也给你，我现金买你的股份，把微信端口唯一开放给京东。你说微信赚钱吗？在这个案例中，微信在资本层面上赚了37亿美金，这就是能力的再造。
未来的公司竞争在两个层面，一个是产业层面，一个是证券层面。最优秀的公司就是在产业层面获得利润和领先的同时，在资本层面获得趋势性的红利。今天中国的产业市场由产业资本主义时期进入到金融资本主义时期，是由可以在两个层面获利这个判断确定的。刘炽平是一个投行出身的人，在这个方面非常娴熟，所以就形成了腾讯的第六个能力。
从大公司来说，大公司要应付颠覆式创新最好方式是通过资本的方式来做，通过资本的方式形成行业的投资基金对边缘产品进行投资布局。大型公司宣布拿50亿、100亿资金成立并购基金，基本上是这家公司在主流市场打不下去，它发现了危机，但是不知道危机在哪里。腾讯第一次发50亿行业并购基金就是3Q大战以后，基本上是花钱去做护城河。所以说大公司最保守和安全的方式就是通过资本的方式，因为公司内部已经不可能有任何的驱动力了，只有通过投资来做。这个是一个比较常规的办法，也是一个比较好的办法，甚至国家也是这样。
近年中国的创新蓬勃发展，以前中国的科技部门每年做行业扶持基金。这样解决不了问题，因为这些庞大的央企都变不动了。2016年7月，国家和中金在北京和深圳成立了两支1000亿规模的风险投资创业基金。当年人民日报派邓亚萍做搜索没有做起来，怎么办？人民日报入股百度，这是一个既得利益公司或者大型大公司面对颠覆式创新的方式。
七、专注创业初心
从1978年算起，中国的第一批创业者都不是为了生存而创业的。像鲁冠球这些创业者本来就是乡镇企业家，他们最具有狼性就是这一批人，文化程度很低，具有强大的破坏力，他们要改变农民的命运。
第二批是在1984年，中国开始搞城市体制改革。第二批下海的人是城市经济的失意者，像柳传志，王石，张瑞敏，他们是体制转型时期的产物。
第三批是1992年邓小平南方谈话以后，其中相当一部分是公务员和对体制失望的体制内的人。1984创业的人是被赶出来的人，这一批创业是主动下去的。
第四批就是马云、马化腾这波互联网创业人。第四批人不再是为了温饱，而是因为热爱。这一批人又是全球化的一批，是被资本催化的一批，因为他们有风险投资，可以在美国上市，可以和资本市场在阳光下嫁接。这一批人是改革开放以后第一批在阳光下获得财富的人，他们原罪很少，他们和体制的关系不大。
这一帮人很年轻。马云1964年，张朝阳1964年，李彦宏1968年，丁磊和马化腾1971年，刘强东1974年，王志东1966年，就是60年代中后期到70年代中前期的人，这一帮人大部分还活跃在中国的一些市场上。马化腾到现在都还是一个每天看邮件、关注产品的人。虽然几个合伙人大多都已经离开了一线，但是像张志东这些人还在腾讯做高级顾问，对互联网产品保持了很大的热情和关注。
如果有第七个武器，就是在过去18年里面，这一批企业家还冲杀在创业第一线。因为他们现在的年龄正好是四五十岁的当打之年，他们还保持着创业的初心。有生命力的互联网公司可以十几年里没有一个是因循守旧保持既有成果的，都是在不断地自我革命、自我迭代的情况下面对不确定性，让企业组织变得柔性化，加强自己的资本整合能力产生的结果。腾讯18年的发展过程就是这些很懵懂、没有上过商学院的年轻人在互联网大的潮流中不断迭代的过程。
达·芬奇在研究动物的运动时曾揭示说：力在强烈的运动中产生，在自由中消失，力越大，消耗得越快，猛烈地排除一切障碍，克服对抗的原因，并且在克服对抗的过程中毁灭自己。这个力的过程非常像企业竞争产生的过程，力在运动中产生，在运动的过程中形成能量，一旦消解，力就自然消失了。企业跑得越快，你获得的成就就越大，你的压力越大，你对自我的消耗就越大，你在克服一切的障碍过程中最后出现的力不是初始的力，在这个过程中你毁灭了自己。达·芬奇的描述是像企业经营的人生生涯。
最后，我们以马化腾在演讲中的一段话结束：
不管已经出现了多少大公司，人类依然处在互联网时代的黎明时分，微微的晨光还照不亮太远的路。
互联网真是个神奇的东西，在它的推动下，整个人类社会都变成了一个妙趣无穷的实验室。我们这一代人，每个人都是这个伟大实验的设计师和参与者，这个实验值得我们屏气凝神，心怀敬畏，全情投入。
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