他们的再度成功大多与战略转向有关。所谓“战略转向”是指通过对制约企业发展的“瓶颈”作冷静、理智的深刻剖析，然后在产业、市场、供应、管理等方面大刀阔斧地实施根本性变革，实现战略大转移。
1.产业转向
产业转向的基本前提是：到了某一时候，企业非进入某些新产业不可，或者必须退出传统产业。这种大规模的转向并不是永远有必要，但到了必要时，转与不转，命运判若云泥。要避免公司的逐渐衰微，最好的方式就是离开已发展到极限的产业；或是踏入仍有发展空间的产业；或者是将庞大、难于管理的大型集团分解成多个独立灵活的相对较小的企业。
摩托罗拉公司依赖汽车音响和电视机起家，后来断然放弃这两项业务，转型成一家产销微处理器、无线电话、双向无线电与呼叫器的公司，一举成为震惊世界的“移动电话大王”“、BP机霸主”。芬兰的诺基亚过去是森林产品与橡胶工业的巨头，主要生产火柴和胶鞋。1992年，他们开始在旧金山一间很小的办公室里开发高技术设备，并获得巨大成功。现在，它已成为世界上生产移动电话和高级电脑监督程序的主要公司。
2.市场转向
市场转向，就是开拓新市场。对拥有名牌产品的公司而言，最重要的正是开发新市场，实施“市场转向”，将主要精力从日趋饱和的传统市场，转向具有潜力的新兴市场。90年代初，日本和美国市场运动鞋需求量变得萎缩起来。面对这种情况，运动鞋巨无霸耐克公司迅速调整了战略部署，在巩固美国市场占有率的同时，集中精力在中国、德国、墨西哥等国开展销售业务，努力获得更多新的市场控制权。
3.管理转向
作为一个巨型企业，最怕的就是管理机构庞大而无效率。如果一个企业部门之间缺乏横向联系，本位主义盛行，必将大大降低了巨头企业的生产效率。因此，有不少大企业领袖在痛苦的挫折中痛定思痛，认识到彻底改革管理机构，迅速提高工作效率是摆脱困境、增加利润的捷径，也是在当今飞速发展变化的时代保持企业灵活性和应变能力的关键，更是避免“恐龙”灭绝的必由之路。1990年，惠普公司总裁一举解散了存在达数年之久的38个委员会。把核心部门——计算机业务分成两个集团，这两个集团各自独立作业，互不影响。结果，大大提高了整个公司的生产率，公司雇员人均销售额在1993年达21.5万美元，比1992年提高91%。郭士纳1993年就任IBM总裁后两年里共裁员8.6万人，节省费用数十亿美元。
4.生产与供应转向
经济的全球化与一体化，使得企业的生产与供应早已超越国境，企业巨头应具有将生产或供应转移到任何一个更能获利的地点的能力。美国耐克（NIKE）公司就把运动鞋及服装的生产分包给40个不同的地区，主要集中在劳动力成本低的南亚、东亚、东南亚地区，母公司仍然负责设计和市场营销。
跨国公司不仅能把生产，还能把研究与开发、金融、会计等，安排到各自能最好地实现公司总体战略的地方去。例如，美国IBM公司的高温超导研究在瑞士进行。日本丰田在四个东南亚国家中都有零配件的生产网络。日本彩电的海外生产率已超过80%。1985年日本汽车的海外生产为150万辆，1990年上升到370万辆，1994年进一步增加到490万辆，1999年达到690万辆。
决定“战略转向”成功与否的要素有三个：一是预见：企业高层决策层对外部及企业内部环境的发展趋向与“瓶颈”要有清醒、超前的认识，并作出相应的决策，及时实施“战略转向”；二是果敢：把握好时机。决策层既要握准时机又要当机立断，坚决贯彻，绝不可中途而废；三是人才：“实施战略转向”需要高素质的人才，尤其是决策的核心人物，更为关键。
正确地提出关键问题
企业进行战略思考过程的第一步是正确提出情况中的关键问题。现代企业置身于一个市场形势瞬息万变的时代，每天都会面临新情况，新问题的产生。面临问题的企业领导人会习惯地用自己的方式努力找出问题的关键。在解决问题的过程中，一个有效的方法是一开始就列出问题，以便发现出解答的方式。
假设一个公司加班加点问题日益严重，而利润在下降。那么我们问：减少加班加点需要解决哪几个问题？
可能有的回答如下：
a.在规定的工作时间内努力地完成工作。
b.缩短午饭时间和休息时间。
这一征求问题解决的方式，从表面上看十分合理。你看，广泛地收集了大家的意见，再经过筛选，最后应用到实际工作中。然而，这一方法存在着固有的局限性，因为它只会头痛医头，脚痛医脚，根本就没有触及到问题的本质，没有指出解决问题的根本办法。不少公司为了努力降低生产成本，提高产品的质量，就开展无缺点运动和设立质量控制小组，经常邀请全体雇员来就各种问题提出意见。然而，这种方式的局限就像它能发挥的作用一样明显。
我们现在回到上面加班加点的问题上来，假如我们真想从根本上解决问题，那我们就应该问：为了完成公司所有的任务，公司的人力是否充足？
只能用“是”或“否”来回答这一问题。为了作出肯定的回答，你就需要进行大量的分析，可能包括将该公司与同行业的其他公司进行比较，仔细考察每一位雇员的劳动量和自动化程度、计算机化程度与公司的经济效益的变化趋势。同时仔细研究公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行仔细比较，这时，你可能会发现公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办法就是增加人员，应用通常的管理数据就能证明这一方法的有效性。如果公司采用了这个办法，就更可能获得所希望的结果。运用这种方法，用理智的分析取代感情的争论，这对一个企业是有利的。
当然，并不是只有这样的提问方式，才能解决问题。我们还可以采用另外的提问：雇员的工作能力适不适应他们的工作性质呢？
与前一个问题一样，这个问题的提出可以引出可能解决问题的办法。如果回答是否定的，是指企业缺乏合适的人选，解决的办法或是培训雇员或是从企业外部招聘有才能的合适的人。相反，如果回答是肯定的，则意味着经常加班加点的症结不在于工作性质，而是工作量的问题。所以，解决问题的关键是增加劳动力，而不会是培训和招聘人才。
正确地提出问题以解决问题为目标的关键，并且进行正确的分析，那么，即使用不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题办法，最后的答案也会一致。上例中，在任何一种情况中，有关工作性质和工作量的提问都能让讨论接近问题的焦点，能够容易得到明确的结论。
强调正确地提出问题，这是很重要的。正如在许多建议箱巾所看到的那样，一些训练有素并受过启发要提出正确问题的人，就不会提出一些含糊不清的建议。从他们的建议中会产生具体的实质性意见。
由于担心自己抓不住关键性问题，现在很多的高级经理都忧心忡忡，他们害怕自己的努力以失败或受挫而告终。因此，只有重视和正确掌握关键性问题，才能产生以解决问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的问题性质，能促使人们找到创造性结论。如果没有确定或未能弄清关键性问题，就难以充分发挥富有创造性的思想。所以，充分暴露问题的要点，换言之，确定关键性问题，对找到解决问题的办法是至关重要的。在开始阶段，最重要的是通过研究分析来缩小关键性问题的范围。
缩小关键性问题的范围就要将问题抽象化，抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详细列出公司与竞争对手相比较的种种不利条件。然后按它们的共同点把这些条件归纳成几个要点。
第二步，将有共同特性的现象归为一类，每类为一个单位进行再次检查并追问这一类提出了什么关键性的问题。在寻找到解决问题的办法前，务必搞清问题产生的根源。这样，抽象过程就能使我们看清关键问题并避免过分片面地强调某一因素的重要性。
一旦结束抽象过程，我们必须确定下一步能找到解决问题办法的原则。当确定解决问题办法的原则后，下一步任务就是如何拟订详细的行动计划方案。不管解决问题的办法是多么完美，在没有付诸实施前，就一点用处也没有。许多公司经理总想缩减确定关键性问题和付诸实施之间的必要程序，越过中间步骤，直接开展管理的改进计划和组织具体活动。实际上，即便是最有经验的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象计划落实为行动。
因此，我们必须了解关键问题图的运用，以具体细分各类子问题。对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来说关键问题图是熟悉的。本书第一章就作过介绍。它的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又相互补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行一样的分解过程，直到最后分解出的各个子问题都能得到比较容易解决为止。运用关键问题图，即使原先看起来不可解决的大问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。诀窍在于，最后的子问题经过人们的努力是可以管理的，其结果也是可以确定和量度的。
例如，某公司由于成本上升，产品竞争力急剧下降。这时，必须降低成本，但怎么降？公司环境和产品的历史情况以及变化将决定怎样来回答这一问题。
作为一个企业领导者，决不会不分析客观因素，就凭经验和直觉简单轻率地确定解决方法。因此，他们会拿出一张白纸，画出一张关键问题图。这一推理过程可以如下进行：当产品的制造成本太高时，首先应想到的是产品的设计。
如果产品是按现有规格制造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准太高。当然这不是说我们应立刻改变产品设计。在决定改变之前，我们必须研究顾客的基本需求和爱好，然后预测在竞争中可以放弃多少市场份额，以及如果按产品的现有实际制造成本以较高的价格出售，会对利润产生什么影响。
如果我们确认产品在萎缩的市场中赢得的利润比盈亏相抵多，那么下一步工作重点应该放在怎样扩大销售领域上。例如，可以发动一场较大规模的广告宣传攻势，使一部分合适的顾客信服自己企业的产品，用高价格代表它的高质量。
然而，假如由于固定的价格政策或较小的市场规模阻碍我们，未能将产品的高成本转移给顾客。那么，在这种情况下，最好运用价值分析法和价值工程法。现在，这两种方法成了每个日本制造商日常控制企业经营活动的主要手段。使用这两种方法的目的是：从价格的角度考察和分析购进的材料或零部件是否合算，以便制定降低成本和开发新产品的规划。所谓价值工程法，是指对购进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适用于某种特殊产品的设计和功能。所谓价值分析法是指检验购进物资的成本对产品的价格来说是否合理。同样，对生产工程、成本结构和供货一方都可进行类似的检验。
现在回到前面所举的例子上，假设充分权衡产品设计费用和市场需求之间的比价后，得出的结论是产品停留在现在的设计基础上难以获利。这种情况下，利用价值分析法和价值工程法去寻找能使产品在市场上恢复竞争力的必要条件。
没有哪个产品是在沙漠中或月球上出售。市场是由产品和它的竞争对手组成的。产品价格和它们所服务的一部分顾客是在竞争环境中确定的。如果市场上所有的厂商都生产同样优质的产品，其销售价格也都不高，那该怎么办呢？在这种情况下，如果为了降低成本，去修改产品的设计，必将会遭受惨重损失。例如，即使技术上塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低遭市场排斥，原因是顾客已经偏好优质的产品。在他们眼中，低价产品的质量必然低劣。
然而，价值分析和价值工程的技术不能在理想状态下运用。设计人员不可能在不了解市场发生的情况下躲在象牙塔里虚构节省费用的设计方案。在所描绘的情况下，提高竞争活力的最好办法是找一种最有竞争力的与该产品同类的新产品，将它们全部拆开并在每一个细节上都仔细地加以比较：如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。这可以帮助公司发现产品的那一部分与它较高的成本有关。这样，通过运用价值工程法，我们就可以将和竞争者有关的这一部分的成本降低，又不影响产品的市场竞争力。
同时我们的调查也可能表明，尽管我们的产品的成本已是够高，但竞争者的产品所用的材料质量还要好，所用的装饰还要好。在这种情况下，我们可能需要改进产品的材料规格或设计，并接受这一较高的成本。
每一种分析都需要相应的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信息才能认真着手进行。运用关键问题图也不例外。市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期进行分析。市场意识弱、偶然收集市场信息的公司是很难像他们那样幸运的。如果这些公司也希望每一项分析都有可靠的结果，则需要付额外的努力来填补他们在市场信息方面的差距。
作为一个现代企业，正确的经营战略难以在零碎的知识和片面的分析上确立。如果这种战略碰巧产生了好结果，那只是一种侥幸或灵感。真正的企业家不会依赖它们，他们依赖可靠的成功诀窍。
企业为什么要实施战略管理
前文讲到，经营决策是对涉及组织命运和前途的、长远的重大问题，选择较优经营方案的过程，从这个意义理解，企业的经营决策也就是战略决策。因此，企业需要实施必要的战略管理。所谓战略管理，是指对一个组织（如公司企业）的未来方向制定决策并实施这些决策。因此，战略管理实际上可分为两个阶级：战略规划和战略实施。
战略规划包括下列几个方面的内容：
（1）制定方针，指导企业去确立目标，选择和实施战略；
（2）规定企业的使命；
（3）确立实现企业使命的短期目标和长期目标；
（4）确定实现企业目标的战略。
战略实施包括下列决策：
（1）建立实施战略的组织机构；
（2）确保有效进行实施战略的各种必要活动；
（3）在实现企业目标中过程监督控制战略的有效性。
企业在实施战略管理的过程中，除做好战略规划和战略实施这两个不同阶段的工作外，还要考虑其它各种因素可能对战略管理产生的影响。比如企业规模的大小、企业所在行业、企业的外部环境、政治形势、经济走向、新技术的出现和推广等等。
美国著名经济学家彼德·德鲁克指出：“在企业这样的社会组织中，规模的扩大很快就使得复杂程度的增加和对愈来愈专业化的器官的要求不成比例”。很快企业就必须发展出各种器官来照顾“内部”，即对那些日益增大的体系提供信息和指挥的器官，以及“反馈”自身“内部”活动对外部结果的器官。“任何一种物体或社会组织，体积越大则维持其‘内部’（即确保自己的机构生存和发挥作用）所需的能量就越大”。
反过来，一个组织越是复杂，就越需要在更大规模的结构基础上来组织。组织的复杂程度由规模决定；而规模大小又决定于复杂程度。
企业的规模本身对战略有重大影响，反过来，战略又对规模有重大的影响。小企业可以完成一些大企业不能做的事。它的单纯性和小规模的优点使它能迅速地作出反应，灵活又集中使用自身各种资源。同样，大企业也能完成一些小企业不能做的事。大企业能把资源投入到小企业无法支持的长期项目如大型研究规划中去。所以，企业的高层管理机构应该研究：“适合于不同规模的战略是什么？企业应该实施怎样的战略管理？”
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