1.效率、目标导向转向未来导向
在一个企业中，高效率的工作和具体的目标固然重要。但是在现代错综复杂、瞬息万变的经营环境中，决定组织成功是企业明确的发展方向和为员工认同的组织未来远景。现在越来越显得重要的不是将事情做对，而是要做“对事”。人们不会忘记，电脑巨人IBM公司由于发展方向失误，而在微机市场上造成损失数百亿美元的惨痛教训。现代科学技术的全面进步，特别是计算机网络技术的不断成熟和在社会生产、生活各个领域中的广泛应用，以及日趋激烈的国际市场竞争，使企业未来的发展远景愈加模糊不清和难以预料。所以，为员工认同的、清晰的组织远景将成为决策的总体指导原则。在错综复杂的市场竞争环境中确定组织发展方向和勾画未来发展远景将是未来企业家的首要职责。这一转向要求企业领导既要有广阔的视野和洞察秋毫的鉴别能力，又深谙沟通技巧，让组织远景成为组织每一个员工行动的指南。在组织中，面对广泛的员工文化差异时，确立共同的远景和相应的企业文化就显得特别重要。公司未来的远景应该是有远见和实际的，而不能是脱离实际的幻想。有效的公司未来远景应是简明可测的，它有利于向组织内外相关利益者沟通，能激发全体员工的高昂斗志和荣誉感。当然，组织未来远景也不是一成不变的，未来的导向型企业还应配以自我纠正系统监测未来远景的正确性，以便在必要时作出调整。总之，现代的企业经营决策，面向未来已成为主流。谁能把握住未来，谁就能在竞争中占据主动，获得竞争优势。
2.跨职能整合取代专业职能
我们长期的传统是企业按照专业化劳动分工思想来组织生产经营活动的。即根据工作的特点划分为不同工种，然后将从事同一工种的人员划归同一部门，从而组成由独立的研究开发、生产、营销、财务等一系列职能部门构成的组织结构，通过各项工作的高度职能化和专业化来提高工作效率。随着企业经营问题复杂程度的不断增高及企业环境变化的加快，这种传统的组织形式已很难发挥效力。现在，没有哪一个重要的经营决策不涉及公司所有职能部门的整合和协调。
1993年，美国麻省理工学院教授哈默博士出版了管理学名著《再造公司》。在这本书中他提出，基于专业化分工的传统职能部制的组织形式存在着严重弊端：
第一，组织中个别部门效率的获得是以牺牲组织整体效率为代价的；
第二，要求各部门合作和协调，往往遇到问题和麻烦；
第三，在为消费者创造价值的过程中，组织所有部门和人员都参与了部分工作，但没有哪一个部门和人员会对整个过程负责。
因此，哈默主张必须对企业进行再造。他提出工作的基本单位要从职能部门向过程团队转变，工作性质要从单一任务向综合工作转变。哈默的理论在美国企业界引起轩然大波。从此，企业界掀起了一股企业再造工程的热潮。现在，美国企业越来越普遍采用跨职能整合的工作团队，越来越流行矩阵型组。织结构。目前，一向以培养高级专业化经营管理人员著称的美国名牌商学院很多已开始重视培养适应这种变化的人才，通过广泛学习团队来加强学生的合作精神；组织不同专业的教师共同推出综合性课程（如新近开设的“设计、制造与营销”课）帮助学生对企业进行全面的认识，避免“只见树木不见森林”的现象：通过提供综合性案例分析，培养学生从多个角度分析和考察问题的系统整体意识。
3.授权型组织取代控制型组织
在长期的发展过程中，特别是由于受科学管理运动的深刻影响，美国企业形成了一套等级森严、职责明确的指挥控制型科层体系。在这种科层体系，个人就像一部机器中的螺丝钉，必须严格按照整个体系的设计要求运转，结果是员工的个性和创造力的丧失。规则本来是人们用来帮助自己的一个工具，本应符合具体的实际情况。但在科层造就的人格系统中，规则和程序处在高于一切的地位，以致常常削足适履。同时，这也助长了官僚主义的盛行，大大降低了企业对外部环境变化的快速反应能力。近年来，美国不少企业开始大胆地改革这种模式，减少管理层次，扩大管理幅度，实现组织扁平化；大量向员工授权，积极组建各类工作团队，让员工承担起更大的责任和能更独立地开展工作，以大大增加员工参与决策的兴趣，提高员工的积极性，增加员工的责任感。例如，摩托罗拉公司的总裁罗伯特·高尔文曾经说过，与顾客接触时，员工享有与总裁同样的权力。现代信息技术的飞速发展，特别是网络技术的日臻完善，为实现这种转变提供了坚实的物质保障。网络技术有利于信息资源共享，基层员工通过网络可以很容易获得所需信息，并直接与最高管理层沟通。例如，1993年，美国SEI公司取消了全部秘书建制，大幅度削减中层管理人员数量，最高管理层的管理幅度增加到20人左右。授权型，扁平化组织的出现改变员工和经理的传统角色，员工开始拥有决策权和更大的责任，经理不能再一味发号施令，而要学会做一名普通团队成员。
4.全球性公司渐成主流
现在，随着国际贸易和国际投资持续大幅度增长，欧洲联盟和北美自由贸易区及其他一系列区域经济组织的出现，越来越多的发展中国家实行经济开放政策，全球市场正逐步形成，世界已开始进入网络经济时代。消费品和资源市场的全球性促使地区性、全国性的公司向全球性公司转变，全球性成为许多企业的战略选择。加紧拓展海外市场，实现全球化经营已成为许多美国企业发展战略的重要组成部分。对美国最大的500家制造业公司的分析表明，其海外销售额占总销售额的比重在过去20年中有明显增加，包括摩托罗拉、P＆G等在内的近年发展较快的公司大都受益于海外市场的日益扩大。同时，一批中小型跨国公司的发展也十分抢眼，一些地方性小公司利用国际互联网络（Internet）等新的营销媒介，进军国际市场，业绩令人咋舌。美国目前50%的出口贸易是由雇员在19人以下的小公司完成的。可见，全球市场的出现为企业发展提供了广阔空间。
5.“网络化”露出水面，纵向一体化淡出
在日趋激烈的市场竞争中，越来越多的美国大企业认识到，庞大的规模和臃肿的机构给企业背上了沉重的包袱，造成企业行动迟缓。同时，参与从研究开发到产品分销每个环节的活动又导致经营资源分散和综合竞争力低下。所以，在大量裁员、精简机构和缩小经营范围的基础上，近年来不少美国公司对企业组织进行重新构造，改革传统的一体化组织模式，构筑由小型、自主、创新的经营单元组成的网络化组织形态。在1981—1992年的11年中，通用电气公司减少员工10万余人，规模缩小了，但效率却不断提高，年销售额从270亿美元增加到620亿美元，利润从15亿美元增加到47亿美元，AT＆T公司过去是典型的一体化企业，近年在总裁罗伯特·阿伦的领导下进行企业重组，将企业改组为20个独立的经营单元，由这些相互独立的经营单元组成的网络化组织。在公司的历史下，第一次让每个基层经营单元的经理全面负责定价、营销、产品开发和营利。当代信息网络技术的发展确保分散的网络组织能够容易地进行协调。例如，美国CYPRESS半导体公司靠其“在线”信息工作站，协调下属6个独立的基层组织在企业的外部关系。崭新的竞争环境改变了企业之间的关系，使企业间的合作不断加强，昔日的市场死对头开始握手言和，从而打破了传统公司组织机构的层次和界限，形成了“你中有我、我中有你”、错综复杂的新企业网络。在这一过程中，美国企业和外国企业的联盟也不断增加，《美国企业的国际战略合作》一书的作者宣称，自1985年起，美国公司与其国际伙伴的联盟每年以27%的速度增加，企业竞争已进入联合对抗阶段，网络化露出水面，风行于世。
6.知识经济初露端倪
世界管理学权威彼德·德鲁克认为，我们正处在一个世界最伟大的转折时期，正在从货币和物质资本为企业主导资源的社会转变为一个以知识为主导资源的社会。知识经济初露端倪。未来的企业竞争将不是精良机器和雄厚财力的较量，而是企业间知识和脑力的对抗。这种转变要求与以往不同的新管理技巧和组织。在工作的组织和知识的应用方面曾发生过一系列的变革：工业革命将知识注入产品，改进了产品性能和提高生产；19世纪末，泰勒将科学管理知识用于工作，在10年内使生产率提高了50%；现在，对知识应用的新变革导致所谓“知识经济”的出现，在将知识应用于产品和工作之后，现在要将知识应用于知识自身，追求知识的放大效应。不少企业家认识到，将知识应用于现有产品和服务，可以提高生产率；而将知识应用于新产品和服务，则可以实现创新。创新正是未来的灵魂，未来的企业是以知识为基础的，知识在竞争中发挥着越来越重要的作用。微软公司的快速成长预示着未来企业的发展趋势。该公司所创下的奇迹并没有雄厚的物质资源，而其最主要的资产是其拥有的一群富有朝气、勇于创新的年轻的计算机人才。在以知识为主导资源的企业中，人力资源的管理和开发是十分重要的。企业要营造一个良好的学习氛围，鼓励人们不断学习和进步，从网络，从各种可能的途径获取知识与信息。这就要求企业改变以往只重结果的奖励办法，允许员工失败，在失败中学习、进步。因此，今后的激励重点不仅要放在结果上，还要放在过程中，让过程不断创造出美来。
7.利益相关者大于股东
现在一种新观念正在美国企业的管理者中形成，这就是企业不仅要对股东负责，而且要高度重视其他相关利益者的利益。换言之，利益相关者比股东重要。企业要更积极地开展为社会认可的活动。消费者权益和人们与日俱增的环境保护意识，迫使一贯以利润最大化为首要目标的美国企业开始重新审视传统企业的行为准则，有关企业伦理问题的讨论是企业界和学术界目前的热门话题。《大趋势》一书的作者奈斯比特在新著《全球两难）一书中指出，一项调查显示，四分之三的美国企业在致力于构建企业伦理，越来越多的公司在企业中设置了伦理官员，15%—20%的大公司已有伦理官员，而且通常是一名副总裁。美国柯达公司在中国厦门投资建厂时，就自觉地将其本土严格的环境保护标准实施于新厂的施工、生产中，赢得了厦门市民的广泛赞誉。美国许多商学院已将企业伦理作为MBA的必修课，探讨新形势下的企业的行为标准。特别是随着企业国际化、全球化的经营的全面展开，如何在不同文化环境下有效地开展经营活动，将是未来企业面临的巨大课题，通常认为，合乎伦理的企业行为具备以下特点：提倡交易保密；有责任感；避免利益的实际冲突；赞赏承诺，避免欺诈，要公平地满足交易各方的合理预期；尊重他人的权利和自由，杜绝种族、性别和宗教歧视，尊重关心人；关心环境保护；尊重个人人格，允许人们作出有关自我实现的决策；遵守国家法律。要将上述内容落到实处，必须有好的实施方法。所以，企业必须把伦理原则和日常经营结合在一起，这需要高层领导以身作则，广泛宣传企业的伦理原则，定期讨论公司的经历，疏通伦理问题沟通的渠道，赏罚分明，对企业行为进行定期评估，及时纠正不符合伦理标准的行为，等等。这一切，都体现现代企业以人为本的伦理意识。
8.消费者的满意是企业的生命
未来企业成功的关键是市场导向和使消费者满意。现代企业不仅要接受这个哲学，而且要将之作为经营决策的主要驱动力；不是简单地将消费者要求结合到企业新产品或服务开发过程中，而是要将满足消费者的需求作为企业所有活动的基本准则，愿意并有能力将消费者置于组织的中心。越来越多的企业在仿效施乐公司的做法，将激励和奖励制度建立在消费者满意程度的基础上。消费者驱动型公司必须摈弃只关心价格和产品质量的传统做法，而将注意力集中到消费者价值和全面质量管理方面。因此，企业将越来越多地采用消费者信息管理系统，对消费者的需求变化和对企业的影响进行及时监测。质量也被看作是消费者价值的体现，质量管理运动的重点将从产品或服务创新转向过程创新。美国质量管理专家高尔文认为，质量运动分为四个阶段，即检测、统计质量控制、质量保证、质量战略管理。现在美国制造企业还处于质量演进的第二或第三阶段，服务企业只处在第一、第二段。因此，未来美国制造企业的质量管理将向质量战略管理阶段过渡。随着放松管制、国际竞争加剧和经营的网络化，消费者对服务质量的要求越来越高，因此服务质量是企业发展的一个重要课题。
9.速度重于规模
微软20年的发展历史告诉世人速度就是财富。随着产品更新换代的加快，速度正取代成本和价格成为企业争夺市场的重要手段。麦金锡公司进行的一项调查研究表明，对一个年市场增长率为20%、年均价格降低12%、生命周期为5年的新产品来说，晚进入市场6个月，会造成整个生命周期1/3税后利润的损失。美国学者考尔斯等通过研究，1922年—1979年37种家用电器产品的生命周期投入期和增长期的情况，发现平均的投入期从12.5年逐渐缩短到2年，增长期从33.8年缩短6.8年。分析仪器的产品生命周期也从以前的10年缩短到现在的4年，在计算机行业，产品现在更新更为迅速，计算机软件的生命周期只有短短几个月。随着产品生命周期不断缩短，提高新产品开发和投放速度日益重要。所以，创立反应敏捷的组织，加快企业产品开发和投放速度成为企业经营战略的重要组成部分，以速度为主要竞争手段对企业各方面的工作产生着深刻的影响。不同部门人员组成的跨职能整合的项目团队将取代以工程技术人员为主的研究开发职能；为加快制造过程，将大量使用柔性制造、集群技术（CT）、模块生产等，为加快新产品投放市场的速度，逐步应用计算机模拟试销；随着计算机工业的迅猛发展，计算机辅助产品开发、计算机辅助制造、计算机辅助营销、计算机集成制造等技术的应用将越来越普遍。
10.创新成为企业主旋律
今天，互联网将全球连成一个小小的村落。发生在地球那头的事件几秒钟就传遍全球。谁抢先一步，利用这一信息，谁就能抢占先机。因此，以快制快是现代企业竞争的主要方式。在经营环境变幻莫测、市场竞争愈演愈烈的情况下，创新成为企业的生存和发展关键。墨守陈规、因循守旧无异于一种自杀。从实证看，在50年代曾名列《幸福》枷家大公司排行榜的企业中，在过去10年中37%的公司已从名单中消失。美国IBM公司前副总裁麦克尔·奎兰认为，在一个组织中促进创新和创造不比创办一个小企业容易。提高创新能力将是未来企业，特别是大公司面临的严峻挑战。近年来，美国企业纷纷采取措施，改善企业的创新能力。比如，在产品创新中，鼓励“机关枪式”的多种类产品开发，避免采用“点射”方法去追求单一目标；在组织结构上。缩小核算单位，基层单位拥有更多的自主权和主动性，它们也能像小企业那样去思考和行动；营造创新气氛，培养创新意识，鼓励员工的创新行为；动员顾客，将顾客引入产品和创新过程中，以缩短创新周期，确保创新直面顾客的真实需求。
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