（第一节）百度：不再只靠竞价排名

    百度试图解决移动互联网时代品牌广告的三大问题，以获得品牌广告主的认可：一是如何捕捉消费者碎片化的行为；二是老品牌怎样重塑形象，绽放新的光彩；三是当品牌认知已经变得非常负面时，怎样化解信誉危机。

    多元化战略成为目前几大互联网巨头相同的选择，对于百度来说也是如此。但无论有多少个产品、多少个项目，百度最核心的业务永远是广告，最赚钱的产品也一定是搜索引擎的竞价排名，这一点从未改变过。

    现在，百度想要对此做出改变了。面对越来越激烈的竞争，百度正试图摆脱单一竞价排名的营业收入模式。

    从效果到品牌

    众所周知，所有广告主的需求都可以分为两类：第一种是效果类广告，也就是百度之前竞价排名的广告类型，广告主根据效果付费；第二种则是品牌广告，尤其是对于一些大企业来说，他们在意的是建立、维护品牌形象。

    如果说广告是百度主要的盈利模式，那么在之前百度以竞价排名为代表的一系列产品都是效果类广告，而缺乏品牌类广告。从这个角度来讲，之前的百度在广告业务上存在着缺陷。正如百度副总裁曾良所说：“之前提起百度的营销模式，广告主习惯用CPC、CPM这样的数据来衡量，广告主已经习惯了投一块钱回报五块钱的销量。”

    于是，百度试图扭转其在品牌广告主心目中的形象。用数字衡量效果广告早已成为业界的共识，但品牌广告一直是广告主心中的“黑匣子”。

    “我知道广告费浪费了一半，但我不知道到底是哪一半”，这句广告行业的经典名言就是形容品牌广告的。现在，百度试图将企业品牌量化，用数字来衡量品牌，告诉广告主究竟“浪费了哪一半广告费”。

    前不久，百度和华通明略一起发布了品牌数字榜，其特别之处在于通过名为“比特”的单位，对各个厂商的品牌数字资产进行量化。基于海量的大数据统计出“平均100个考虑过此品牌的消费者中，有多少个首先联想到此品牌”“消费者人均搜索”、“消费者UGC中积极评价比例”“该品牌占据全行业的品牌搜索份额”等类目，可以对品牌的相关信息、竞争状况一目了然。

    那么，百度花费了大量人力、物力，还贡献出自己的数据做了这个“品牌数字榜”，最终目的是什么？百度商业总监陈志峰一语道出关键：“传统时代，品牌营销的历史相对较短，品牌营销是大众媒体出现之后才出现的。有了电视，品牌营销才真正发展起来。现在，传统大众媒体已经变得数字化，因此，我们是不是可以重新塑造品牌营销？当传统品牌营销的方法不可靠时，是不是有新的方法？”

    解决品牌广告的三大问题

    百度的逻辑是：随着互联网以及移动互联网的普及，广告主在建设品牌的时候，遇到了更多的问题，而这些品牌建设问题是传统方法无法解决的，如果百度能够把它们解决掉，自然就抢到了传统媒体的广告份额。

    广告主建设品牌的时候会碰到各种各样的困难，但是总体来说，可以归结为三个方面。

    第一个问题是，如何捕捉消费者的碎片化行为。现在，人们获取信息的方式越来越碎片化，那么到底怎样捕捉碎片化行为？特别是当有新产品上市的时候，怎样引起大多数目标受众的兴趣？

    为了解决这一问题，百度推出了名为“一夜成名”的产品，百度站内站外的所有展示位，在一夜之间将全部由一个品牌所独有，使其最大限度获得曝光。

    2013年11月9日亚冠之夜，广州恒大足球队获得了亚洲冠军俱乐部比赛的冠军。恒大集团也趁这个机会推出恒大冰泉这个矿泉水品牌。对于恒大冰泉这个新品牌来说，面临的问题就是需要在短时间内大量曝光。曾良说：“恒大冰泉这个品牌通过一夜成名这个产品，获得了30亿次曝光，9小时里400万网民参与了网站的互动，搜索指数达到每日36万。”

    第二个问题是，一个老品牌怎样重塑形象，绽放新的光彩。一个有了一定影响力的老品牌，慢慢会出现渠道增长乏力、销售乏力等问题。换句话来说，品牌形象在广大目标消费者当中已经定位，很难改变。这时候，怎样为这个品牌找到一个蓝海市场，让已经被人们定位的品牌绽放新的品牌活力？

    对此，百度的解决方法就是利用大数据。曾良给记者举了一个例子：“2011年，百度对玉兰油和其他一些化妆品品牌做了一些搜索词研究，发现搜索玉兰油的用户中间，有25%会接着搜索适用年龄，而其他的品牌没有这个特点。这说明了什么问题？说明很多消费者不晓得玉兰油到底适用什么年龄，这个品牌的定位有一点儿不清晰，而这会影响到玉兰油的市场销路。百度把这个发现和宝洁沟通以后，宝洁马上推出一个包装产品—玉兰油25岁装，明确地把这个产品定位为适用于25岁左右的年轻产品。现在，这个玉兰油25岁装是玉兰油最畅销的人气单品。”

    第三个问题是，当品牌认知已经变得非常负面时，怎样化解信誉危机，让一个危机缠身的品牌能够有更多的正能量，从而改变民众对该品牌的负面认知。

    我们以可口可乐为例。这一品牌最大的问题，就是负面的东西太多。经常会遭到一些质疑，比如，有人说喝碳酸饮料会对身体不好、会导致肥胖，还一直有传言说喝可口可乐会导致钙的缺失、引起胃病，甚至是导致男性性功能下降。

    相比较于传统、呆板的平面广告，互联网以及移动互联网强大的社交性、互动性显然更适合重塑品牌。于是，百度和可口可乐策划了名为“可口可乐那些事”的专题，在互联网、百度贴吧、手机App、百度轻应用等各种社交平台，推出了围绕可口可乐的很多趣味话题，通过问答的方式传播。

    不可否认的是，传统媒体在品牌广告上仍然有着不可忽视的价值。但毫无疑问，包括百度在内的众多新媒体正在抢夺品牌广告主的广告份额。正如曾良所说：“在几年以前，大的品牌广告主没有把百度当作是一个建设品牌的基地，但现在他们这样认为了。”

    （第二节）阿里巴巴派系争夺图谱

    2013年9月10日，阿里巴巴集团CEO陆兆禧公布了集团的决定：成立阿里巴巴网络通讯事业部，由原来的旺信业务和来往业务组成，直接向陆兆禧汇报；成立淘点点事业部，由原来无线的同城团队和本地生活的点点团队组成，直接向陆兆禧汇报；OS事业部升级为OS事业群，由OS手机事业部和OS家庭智能娱乐事业部组成；成立阿里巴巴数字娱乐事业群，由音乐、视频、读书、家庭娱乐、原创组成，原虾米音乐事业部进入该事业群。

    这是陆兆禧接任阿里巴巴集团CEO之后，首次对组织架构和业务板块进行大规模部署。此前的1月，阿里巴巴拆分为25个事业部。马云退休以及5月对新CEO陆兆禧的任命，无不使得人们对阿里巴巴内部错综复杂的业务结构以及由此引发的人事震荡充满了好奇心：马云为什么在阿里巴巴谋求二次上市的紧要关头宣布退休？25个事业部的管理团队成员是如何构成的？联系阿里巴巴的干部轮岗制和高管团队的陆续离职，阿里巴巴高管团队是否存在派系之争？如果有，是处于什么样的结构状况？高管派系之间是如何对阿里巴巴的控制权进行争夺的？马云又是如何有效掌握阿里巴巴高管团队的控制权的？

    组织架构变动导致高层大换血

    从1999年到2013年这14年中，阿里巴巴的组织架构发生过三次重大的变动，相应的，高管团队也发生了巨大的变动。

    第一次组织架构—“达摩五指”。一线高管团队：“五虎将”。

    2005年7月并购雅虎中国后，2006年年末，马云对阿里巴巴做了第一次组织架构变动，将阿里巴巴变成一个控股公司，各业务部门独立出来，成立了5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、中国雅虎和阿里软件。这是一个巨无霸的公司雏形，但拥有赢利能力的只是B2B业务，淘宝和支付宝占有一定市场份额，还未开始赢利，中国雅虎和阿里软件业绩平平。当时，B2B集团的CEO卫哲、中国雅虎总裁曾鸣、淘宝网总裁孙彤宇、支付宝总裁陆兆禧和阿里软件总经理王涛被称为阿里巴巴一线管理的“五虎将”，他们是马云倚重的重臣。

    然而，好景不长。2008年，受金融危机的影响，B2B业务一直增长乏力，欺诈事件频繁发生，卫哲替公司担过被迫辞职。阿里软件力推的商贸版也受到较大冲击，投资者对王涛严重不满，王涛于2009年被迫离职。曾鸣被任命为新阿里软件的总裁收拾残局，金建杭从曾鸣手里接过雅虎中国，负责剩下的财经、娱乐和体育三块内容。而孙彤宇早在2007年年底已经以“轮岗学习”的原因离职。金融危机将“五虎将”冲得七零八落，幸存者只有陆兆禧，他于2004年创办支付宝，2007年接替孙彤宇任淘宝总裁。在此之前，他在深圳组建华南大区，推销B2B业务。

    第二次组织架构—七大事业群。一线高管团队：“独孤七剑”。

    为了将“假货”的恶名剥离淘宝，2011年6月，马云宣布将淘宝分拆为一淘网、淘宝网和淘宝商城（后改名天猫）三家公司。拆分后，淘宝商城在CEO张勇的努力下，迅速汇聚了一批优质旗舰店。2012年7月，马云将聚划算从淘宝中独立出来，将B2B业务划分为阿里国际业务和阿里小企业业务两大板块。这样，阿里巴巴集团业务变为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群，七大事业群的总裁分别为姜鹏、吴泳铭、张勇、张宇、吴敏芝、叶朋和王坚，称为“独孤七剑”，他们直接向马云汇报工作。马云希望曾为微软亚洲研究院副院长的王坚能把从阿里软件延伸过来的阿里云做起来。此次架构调整，未涉及支付宝和中国雅虎。这两家公司的总裁分别是元老级人物彭蕾和曾鸣。

    第三次组织架构—拆分为25个事业部。一线高管团队：“独孤九剑”。

    2013年1月，马云宣布在“七剑”的基础上，将阿里巴巴集团拆分为25个小事业部。管理者只有9名，在“七剑”的基础上，增加了张建峰和陆兆禧，誉为“九剑”。这是阿里巴巴集团的上市公司部分，陆兆禧任CEO。

    支付宝拆分为共享平台事业群、国内事业群及国际业务事业群，与阿里金融事业群合并为阿里大金融，这4个事业群组成的阿里微小金融服务集团，彭蕾任CEO。金融业务一直是马云想开展的业务，如果不出意外，阿里巴巴将设立网络银行，主要面向小微企业及消费者个人服务。因刚起步无法估值，属于非上市公司部分。

    马云此次拆分，主要还是围绕他的创业初衷“让天下没有难做的生意”进行。陆兆禧负责的上市公司部分，主要延续马云“帮中小卖家创业和让制造业赚钱”的两大定位，彭蕾负责的非上市公司部分，提供小微金融服务，业务涉及存款、贷款、汇款等。在团队的组建上，马云是基于对阿里巴巴未来转型“平台、金融和数据”三大业务的构想来完成：陆兆禧分管传统平台业务和数据业务；彭蕾统领金融业务。

    新体系是否存在派系？

    新体系由战略决策委员会（董事局负责）和战略管理执行委员会（CEO负责）构成。早在2013年1月公布的组织架构中，董事会是单列的一个层级，位居两大委员会之上，后来这一层被去掉。战略决策委员会的成员有马云，以及集团首席财务官蔡崇信、首席营销官王帅、首席风险官邵晓峰、首席人力资源官彭蕾、首席数据官陆兆禧、首席战略官曾鸣。马云对集团CEO要求中有一条是“要让以马云为首的决策委员会足够放心”。由此说明，马云尽管退居二线只任董事局主席，但这不影响他掌控一切。

    B2B业务、淘宝网的C2C业务和支付宝的第三方支付业务，一直是阿里巴巴绝对的派系主力。在接班人的问题上，马云曾对陆兆禧、彭蕾、曾鸣、邵晓峰、张勇、姜鹏、张宇、吴泳铭、王帅等十多名高管进行过考察，陆兆禧因横跨了三大派系且均为领导，被认为具有协调各派系的能力而成为最佳人选。

    作为马云选定的接班人，陆兆禧既非创始元老，也非马云的老乡，马云看中的是他管理方面的才能。他和马云一样，都不是IT专业科班出身，在IT技术方面一窍不通，只因坚信互联网还将进一步改变世界并愿意为此付出努力，而得到马云的信任。他也因低调内敛不善表达，与马云的外向善言互补，而得到马云的信任和肯定，但这并不意味着他能顺利带领刚刚拆分的25个事业部走上新台阶。

    陆兆禧要想在短期内见成效，还必须像马云一样学会打太极。因为在这个过程中，代表董事会意志的战略决策委员能够以各种形式在各子公司间进行垂直管理，同样垂直的还有属于意识形态领域的“政委体系”，它们与各子公司间的业务形成明显的制衡。

    再看一下阿里巴巴的十八罗汉。2009年十周年庆典时，十八罗汉重新竞聘上岗，变创始人制为合伙人制。卫哲、陆兆禧均属新加盟的合伙人。十八罗汉中，除了蔡崇信、彭蕾进入高管团队外，大多在中高层工作，成为集团发展的中坚力量。他们对公司业务和高管的监控、弹劾很有权威性。2011年“欺诈门”事件，就来自十八罗汉之一蒋芳的揭露。刚刚提升为集团CEO的陆兆禧得到蔡崇信的首肯，他接替卫哲出任B2B的CEO也是蔡崇信的极力推荐。创下支付宝日交易量突破12亿元的邵晓峰被要求向彭蕾汇报工作。此次拆分后，有的创始人开始从幕后走向台前，比如戴珊接替彭蕾成为集团CPO，此前她向彭蕾汇报工作。

    陆兆禧是阿里巴巴内部公认的最具有执行力的高管。他创建了支付宝，孙彤宇离职后，他接任淘宝网；卫哲离职后，他接任B2B的CEO。后来又任首席数据官，其分管的数据平台是马云对阿里巴巴未来规划中的重要战略之一。彭蕾在阿里巴巴属于轮岗最多的干部，除了CTO，几乎都做过。当年孙彤宇离职，彭蕾早得知消息却没有告诉他，从这件事上，彭蕾深得马云信任和重用。因而，在新架构下，在陆兆禧和彭蕾“双CEO”模式下，究竟是“指陆为马”还是“指彭为马”显然是不可避免的问题。另外，首席营销官王帅据称是马云的嫡系部队，首席风险官邵晓峰是马云的老乡。2011年淘宝商场遭商家攻击时，是邵晓锋、张勇、王帅提供的解决方案，他们得到马云的信赖，都有重新挑战陆兆禧的职位的可能。

    新CEO任命前，“独孤九剑”中的姜鹏、张宇向陆兆禧汇报工作；吴泳铭向彭蕾汇报工作；张勇向曾鸣汇报工作。曾为百度COO的叶朋和来自微软的王坚，他们在阿里巴巴根基不深。张建锋和吴敏芝属于本次调整新上位的高管，资历不深。

    25个事业部使阿里巴巴的结构极其扁平，扁平化的组织结构使权力上收、要求提高、责任下放。一旦公司内部在战略发展上产生分歧，直接导致的后果是基层领导不作为，甚至加剧公司内部派系斗争。新拆分的业务中，有的可能会迅速做成类似淘宝的巨无霸，有的可能会做不起来。其结果必然导致资源流向和人心向背重新洗牌。而马云所说的“给更多的阿里年轻领导者创新和发展的机会”，颇为耐人寻味。

    马云的人事调整逻辑

    拆分前，阿里巴巴这艘巨轮像等级森严的官僚体系。在整个阿里巴巴集团里，以一种严谨的等级将成员分成M级、P级和S级，M级和P级属于管理层级，至于销售及客户人员，则属于C级。马云是唯一一个M10，是公司最高级别。M9空缺，其他高管一律在M8以下。P代表的个人职务级别，分为14级之多。随着集团机构的调整和层级的增多，这种层级管理体制慢慢变成官僚体制，下层的员工被上层压榨、剥削，同一层级的员工之间钩心斗角、相互欺瞒。派系斗争、权力争夺和吹嘘拍马一应俱全。一些高管在某个位置上任职多年，难免“拉山头”，坐地为王，形成个人小圈子。为了保持阿里巴巴继续前进的动力和活力，马云希望通过改革打破这些藩篱，使全集团都统一到整体一盘棋的格局中。

    马云用人不按常规出牌。他用人的宗旨在于，永远不会被“人”束缚住，不会因为“人”而僵化，也不会让“人”滞后于战略。了解马云的人，评论马云在用人战略上，不外乎5个字：“够狠，够决绝。”

    轮岗是吸引人才，杜绝贪腐，防止拉帮结派、滋生派系的有效方法。像IBM、摩托罗拉、华为、联想等企业在公司内部也实施轮岗制度，但阿里巴巴集团轮岗范围和力度之大在国内科技公司中属于罕见，尤其是部门拆分导致的轮岗。

    2011年2月，马云“挥泪斩卫哲”剔除了上百名违规员工，引发了一次干部轮岗。2012年3月，聚划算总经理阎利珉因管理漏洞浮出水面遭免职，同时清除一批违规“小二”，这次贪腐行为严重影响了马云和阿里巴巴的形象，促使马云导演一出干部轮岗大戏。2012年3月的干部轮岗涉及22位中高管，但没有人离职，只是调任到不同子公司。

    马云于2013年1月又进行了一次部门拆分的大动作，其目的之一，就是抑制体系内部斗争产生的内耗，避免中高层干部抱团儿，形成自己的小班子、小团队，从而加强“中央集权”的管控。按照马云的原则，一个部门一旦做大就拆分，小的就是美，船小好调头。

    干部轮岗除了防止派系丛生外，也有利于合理分配资源，同时还利于调动干部的潜力和培养多种能力，提高适应能力和创新能力。像陆兆禧、彭蕾都是轮岗最多的老员工。

    有时，轮岗是为了引进人才。2007年年底，淘宝CEO孙彤宇、集团COO李琪、CTO吴炯以“学习”的理由离职，外界普遍认为是为卫哲大刀阔斧施行管理鸣锣开道。2009年十八罗汉重新竞聘上岗，目的也是为了引进新人，为企业补充新鲜血液。

    新架构下或面临的问题

    阿里巴巴创建之初，来自美国通用电气公司的关明生从“目标、使命、价值观”等几个方面打造了一套独特的企业文化，纳入员工的考核体系，帮助马云度过了创业初期资金匮乏的艰难窘境。

    阿里巴巴的“六脉神剑”具有“一剑封喉”的作用，不认同的员工会被坚决清除掉，即便有再大的业绩。为了避免企业扩大导致企业文化被稀释和异化，马云多次搞“整风运动”，同时制定了“休养生息”政策，强调不要过分强调业绩。尽管如此，随着“空降兵”的增多、管理人员的年轻化，在业绩的压力下，阿里巴巴的价值观依然受到挑战。最突出的例子就是2011年发生的“欺诈门”事件。

    随着马云此次拆分组织架构以及将来做大后的再拆分，越来越多的优秀员工会走上管理岗位。管理者的年龄要求是70后、80后，意图保持企业的冲劲和活力。

    而当越来越多的70后、80后走上管理岗位，甚至90后也逐渐成为企业管理的中坚，在业绩的压力下，“欺诈门”一类的事件是否会重演？尤其是在制定价值观体系的关明生已经离职的情况下。

    当然，有一套“文化”贯穿阿里巴巴的价值观体系：阿里巴巴的“笑脸”文化、淘宝的“倒立”文化、支付宝的“手印”文化、中国雅虎的“光脚”文化。这些文化，有助于加强员工的归属感和责任感。然而，在“淘宝”二字已经消失，B2B、支付宝已经拆分，中国雅虎邮箱消失、门户“关门”的情况下，这些文化是否还能贯彻到新的组织体系里？（第三节）马云如何掌控阿里巴巴？

    虽然马云个人在阿里巴巴总体股份中占比不高，但他拥有所有内部人的投票代表权，而这支创业队伍成为企业事实上的内部控制人，把马云个人7.4%的股票权限放大到51%以上。马云采取了平衡术、分身术、明星术、动态术4种手法来掌控阿里巴巴。

    阿里巴巴至今已经走过了14年的发展历程，但作为小股东的阿里巴巴集团董事局主席马云依然牢牢掌控着这家庞大的商业帝国。在股权的腾挪转换中，马云采取了哪些独特的手法呢？概括起来说，马云的股权掌控术采取了平衡术、分身术、明星术、动态术等多种手法。

    平衡术：阿里巴巴双市场创业

    部分创业企业及企业家，把资本市场当作提款机，把PE/VC当作不懂公司与市场的傻瓜来利用。而阿里巴巴集团的创业则是面向行业市场和资本市场的双市场运营。马云成为“踩跷跷板”的人，一头是商品市场，一头是资本市场，而支点就是控制权。

    首先，电子商务市场创业。14年来阿里巴巴集团从一个小公司成长为市值约700亿美元的生态型社会企业，成长速度非常惊人。阿里巴巴集团通过菜鸟网、阿里网络银行等一系列事件，使阿里巴巴的生态业务发展势头越来越猛。

    其次，股权资本市场创业。阿里巴巴令人眼花缭乱的股权融资，以较小比例吸引了巨额资金，以独有业务优势保持资本选择权，为商品市场经营持续注入资金而加速了业务增长阿里巴巴集团14年融资的情况，2002~2003年、2005~2006年、2009~2010年、2011~2013年分别是阿里巴巴提升的关键年份，也是公司融资和股权变动的主要节点。

    其实，要实现资本市场与电子商务市场的互动是很难的，但马云做到了：阿里巴巴跨越的每个台阶，几乎都是依托融资来实现的。马云不仅为商家们构建起了一个电子商务平台，也为股东们缔造了一个电子商务投资平台—就像个投资公司一样。

    事实上，要平衡资本市场与电子商务市场的支点（控制权）就更难了，但马云依然做到了。关键原因是马云对阿里巴巴集团业务跃升的时机和融资的份额把握得很到位。比如，淘宝网成立于2003年，主要是因为eBay的凶猛入侵和非典突然袭来，改变了民众的购物习惯，这两个重要因素聚合在一起，形成了淘宝业务开展的绝佳时机。马云把握住了这个时机。而淘宝网在建立的第二年，又适时引入了第三轮融资，并将第二大股东的股权份额控制在20%左右，对自身控制权完全不能构成威胁，这体现了马云深厚的平衡能力。

    分身术：阿里巴巴股权结构化

    阿里巴巴集团的股权一直处于波动之中，但都是数字变化，而不是结构性变化。阿里巴巴集团的股权结构包括三类：雅虎所代表的产业资本使之具有互联网基因，在互联网行业获得足够号召力；软银所代表的专业投资资本使之避免管理干涉，创业团队具有足够灵活度；马云及管理团队是人力资本，使之具有足够的积极性和内部的人控制力。

    公司控制权是所有者股份权、内外部信息权、股东们沟通权、契约化安排的综合体。阿里巴巴的股权结构、股东身份、内部控制人与所有者间的信息对称等，使马云集“内部控制人的代表者、两大投资机构的内部代言人、三类股东的协调人、四大股东权益的授权人”四重身份于一体，并且分身有术，没有产生角色冲突。

    首先，他是一支创业队伍的代表者。马云在创业队伍中具有相对优势，他一手打造出团队，同时依托其奠基人的先行优势和人格魅力，虽然他所持的总体股份比例不高，但拥有所有内部人的投票代表权，而这支创业队伍成为企业事实上的内部控制人，把马云个人7.4%的权限放大到51%以上。

    其次，他是两大投资机构的内部代言人。软银因投资广泛，在全球主要的300多家IT公司拥有多数股份，虽有专业投资的专业影响力，却没有精力顾及阿里巴巴，急需在阿里巴巴寻找代言人；雅虎一直处于自身难保状态中，产业资本也无法发挥产业规则影响力，更需要在阿里巴巴寻找代言人。因此，专业资本与产业资本全部成为事实上的财务投资人，很难产生专业投资人、产业投资人常见的控制权争夺。

    再次，他是三类股东的协调人。作为产业投资者的eBay想出资收购阿里巴巴的股份，而且专业投资者孙正义面对eBay开出的价格也很心动。在这个关键时刻，阿里巴巴集团和另外一个产业投资者雅虎签订战略合作伙伴关系，雅虎获得阿里巴巴集团40%的股份，除了软银以外的投资者都退出了。

    最后，他是四类股东权益的授权人。股东具有所有权、处置权、分配权、控制权。软银、雅虎和创业团队在拥有事实上的所有权的同时，把资产的处置权、利润的分配权、决策的控制权四权全部“授权”给了马云。

    明星术：阿里巴巴最高话语权

    面对公司业务成功经营所产生的庞大现金流，以及资本成功经营所产生的增值和扩张，大部分人会去争夺分红权、处置权，但是马云却选择了话语权。特别是根据2005年雅虎入资阿里巴巴集团时签订的协议：5年后，即2010年，董事会结构和投票权的变动会使马云及其团队的控制权旁落，但是最后雅虎却选择不行使该权利，没有实际增派一名董事会成员，仍然维持原来2∶2的四人董事会结构。主要原因是怕内部不配合，影响阿里巴巴集团价值，这从侧面彰显了马云对阿里巴巴集团的影响力。

    企业内外部的信任决定企业效率，也是企业制度的根本，就是人们常说的“谁说话好使”。这不是靠股权比例等法定权限所决定的，这是“全体利益相关人的人心所向决定的”，马云的股权掌控就是缘于他成功地打造了“人心术”。

    首先，马云为“信任”持续增加谈判权，构造规则明星。

    软银的孙正义投资阿里巴巴集团，在一定程度上，对控制权是有些担忧的。当时，马云没有把孙正义的担心上升到科学规则谈判与构建，因为当时的马云还没有谈判的资本，只有热情、执着、团队和B2B智慧。

    孙正义本来打算投资3000万美元，占阿里巴巴集团30%的股份。但马云只让他投资了2000万美元，马云及其团队从而拥有了更多利益。恰逢全球互联网泡沫化，而中国这边风景独好，这样一来，马云开始具备了谈判的资本。

    马云深谙资本权力之道，在自身谈判力还不算特别强大时，要采取“不文明手段”来达成“文明”的目标，马云之所以会在2003年秘密筹建淘宝网，主要是受到孙正义的启发，孙正义对马云建议：“C2C平台和B2B完全雷同。”当时，eBay正全力在中国开拓这一领域。而淘宝的成功创建，让马云具有了与资本方沟通谈判的权力。

    最终，马云在2005年雅虎投资阿里巴巴的这次股权变动过程中，通过协议以规则模式达成控制权：

    一是股票权和投票权分离。雅虎持有阿里巴巴40%的股权，但只拥有35%的投票权，多余部分投票权归马云团队所有，此条款有效期至2010年10月。

    二是董事会席位倾斜。阿里巴巴董事会的四个席位中，马云团队拥有两席，作为大股东的雅虎只有一席，软银也只有一席，到2010年10月，雅虎才有权获得与马云团队数量相等的董事会席位。

    三是在2010年10月之前，在任何情况下，董事会不得解除马云的阿里巴巴CEO职务。

    其次，马云以“人治”持续增加领导权，构造企业明星。

    公司治理中，外部机构投资者的股票持有率超过60%，对于创始人类型的公司来说并不稳定。百度李彦宏有一句话表述得最恰当：“不要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中，没有人会乐善好施。”

    阿里巴巴在创业阶段，大笔融资很难有清晰的使用计划，加上大肆扩张市场，在海外设立多个办事处，使得它必须靠个人能力来替代系统能力，才能保护股东利益。作为个体户云集、缺乏清晰分工的新兴互联网公司，需要良好地平衡个人、小集体，以及外部那些不参与公司具体业务的投资者对公司业务的影响。只有领导力极强的人，才能让大家都认同业务、理念、文化，形成协同效应。

    2010年10月，雅虎增派董事会成员事件，验证了企业领袖力量的价值。马云曾说过：“（美国雅虎）即使派十个董事进来，不还是按照正确的事情做？你不派董事进来，我也会听你有没有道理。如果没有道理，一万个董事都没用。”

    最后，马云以“个人”持续增加资本化，构造社会明星。

    公司是所有者的，企业经理人只有拥有社会资源整合能力，才能与大股东们联手发展。马云把个人品牌缔造为阿里巴巴的资本，成为上下游客户的责权利代表人。因此，马云品牌的运作非常成功，甚至马云品牌的声誉一度高于阿里巴巴。如果股东们让马云下课，马云会瞬间带走大部分优质客户。

    马云为何还缔造创业英雄品牌呢？这是马云的另外一种影响力，就是对PE/VC的凝聚力和缔造业绩能力。如果马云下课或股东撤资，以马云在私募股权领域的品牌，可瞬间完成巨额融资。当然，阿里巴巴所服务的客户也是创业者，马云塑造的品牌形象也能对客户们产生亲和力。

    马云是阿里巴巴的图腾与精神导师，他在阿里巴巴的地位无人能替代，他对企业的掌控力，甚至不需要靠股权来支撑，或许这才是阿里巴巴始终没有被资本方左右的原因之一。正如易凯资本的CEO王冉所言：“阿里巴巴有太深的马云烙印。现在，马云对公司的控制，更多的是靠一种人文的东西，靠一种精神领袖的影响。将来，可能会让马云色彩淡化一些。阿里巴巴的文化也会不断演变。对于马云来讲，传奇比控制更重要。”

    动态术：阿里巴巴成长规律性

    一家公司的所有权和控制权在创立阶段、成长阶段、成熟阶段、转型阶段的表现形式是不同的，这才是资本战略与治理结构的规律。马云的股权掌控动态处理，顺应了这一规律，适合阿里巴巴成长阶段性，对所有利益相关者所创造的价值印证了其有效性。雅虎和软银都是职业股东，具有治理结构、资本战略设计与预防能力。马云的企业家精神感动了他们，使他们没有破坏马云的“股权掌控术”。

    创业阶段：股权规则保护创始人控制，完成创业人资本化。

    从马云及其团队对阿里巴巴集团的控制演变来看，创始人对于企业投注了很多的精力和心血，他们不是像职业经理人一样，而是像父母对待自己的小孩一样，尽心尽力。

    创始人及其所创立的公司之间的关系绝对不是财产关系，因为财产是可以在市场流动的；更不是创始人的控制权关系，因为控制权无法逃脱自然法则。

    阿里巴巴集团的股东们，软银也好，雅虎也好，都充分尊重这一规律，因此，与其说是马云对股权掌控有术，不如说股东们对股权掌控有道。

    创始人的行为、品行和操守与公司内部的学习、决策和行动体系，融合在一起所形成的企业文化体系，影响着企业如何接待客户、如何开发产品、如何管理质量和生产、如何管理人才和流程制度等重大问题，但是这些因素还在以“潜规则”的方式存在。

    创始人的选择、资源和标准与公司外部的引进、交易、互动体系，融合在一起所形成的企业品牌体系，影响着企业资源和要素的来源、选择、评价、使用和异动，但是这些因素尚未形成稳定的竞争力。

    创始人的决策、传递、执行、预算、纠正和激励等，面对各种经营管理环境所适应的年度运行体系和与现在团队的匹配，似乎被风格化、艺术化、个人化了。

    成长阶段：股权规则保护绩优者控制，完成内部人组织化。

    阿里巴巴集团在2005~2010年高速成长阶段，企业股权规则全部保护那些绩效优秀者，谁有绩效资源，权力向谁倾斜，甚至可以说“企业被绩优者控制着”。

    马云在这个阶段，引进曾鸣教授、推动创业团队复合成长等，都在推动内部团队的个人风格成为组织力量结构、资源结构、业务结构、运营流程、人力资源制度、企业文化体系，也开始修正着马云个人在创业阶段所订立的“潜规则”。

    成熟阶段：规劝规则保护投资人控制，完成企业的社会化。

    单一治理主体和内部人控制都陷入绝境：股东治理，开放股东结构，最后陷入“股东冲突”；董事治理，建立法人治理，最后陷入“决策冲突”；职业治理，建立领导体系，最后陷入“忠诚冲突”。马云已开始意识到这些，他高调离职CEO岗位，也是顺应这一趋势。

    随着阿里巴巴作为商业帝国的崛起，作为CEO的马云，为客户、员工带来无限福祉的同时，却给股东们带来不安，这也是现在和未来的阿里巴巴将要面对的问题。阿里巴巴将进入资本战略与治理结构的分离大道，融入全球公司股权掌控的普世优秀规则。

    （第四节）新浪微博商业化的尴尬

    草根大号借助新浪微博年收入上千万，小米、快书包等借助新浪微博打响品牌，而作为其借以敛财的平台，坐拥5亿用户的新浪微博却很难赚钱：其商业化尝试收效甚微，广告模式无创新，增强社交属性又难以走得通……或许，只有回到社交媒体平台的战略上，做好微博搜索、流量变现、大数据挖掘，才可能有出路。

    只用了短短几年，用户就超过了5亿，每日发布微博超过了1亿条—新浪微博创造了自媒体奇迹。然而，庞大的用户量却并没有转化成可观的现金流。被认为是新浪里程碑产品的新浪微博，在赚足眼球后，遇到了商业化的尴尬和瓶颈。面对投资者压力，新浪微博仓促推出了许多策略性应用，如智能推荐、展示广告、微博会员制、微任务平台和信息流广告等，但都没有取得期待的效果，许多产品最后不了了之。

    据新浪财报显示：2012年，新浪微博全年营业收入为6600万美元，与之形成鲜明对比的是，Twitter以几乎相等数量的用户量，于2012年实现了3.5亿美元的营业收入。更不乐观的是，值新浪微博苦寻盈利模式之际，腾讯微信却以不到两年时间获得3亿用户的速度，成为新浪微博最具威胁的竞争对手，这使得本就难产的新浪微博商业化问题更加迫在眉睫。

    商业化苦旅

    百度和腾讯QQ的成功，诠释了“只要获得用户和流量，就不愁盈利模式”这句中国互联网的经典名言。然而，这句话似乎并不适用于新浪微博，其商业化探索屡试屡败。

    2012年4月，新浪微博推出品牌广告展示系统，基于社交兴趣图谱（SIG）进行广告的精准投放，将品牌内容推荐给可能感兴趣的用户，当时吸引了一些企业加入，如必胜客欢乐餐厅做的“换菜单”微博推广活动，但由于广告信息强制植入，严重破坏了用户体验和视觉感受，一问世便引起众多非议。展示广告继承了门户网站的盈利模式，却没有充分利用海量数据进行广告模式创新，又与新浪门户广告左右互搏，颇有杀鸡取卵之感，没有解决根本营业收入问题。

    到了6月，涵盖“身份特权、功能特权、手机特权和安全特权”的新浪微博会员制上线，会员拥有15项特权，这看上去是很不错的用户体验，但用户却要交纳10元每月或108元每年的费用。其实，新浪微博会员制无非是QQ会员的翻版，会员可享受普通用户无法享受的更高端的功能。然而，新浪微博继承了新浪骨子里的媒体属性，是用户接收信息和传播信息的平台，而会员制这种更多出现于具有极强社交属性网站（如QQ空间，人人网等）的制度，能否带来同样的盈利效果，要打个大问号。

    自身盈利模式难找，腾讯靠微信大反攻，两头夹击下，新浪微博于11月推出了即时聊天应用“微友”。此前7月，还曾推出私密社交应用“密友”—类Path和微信的应用。“微友”和“密友”暗示了新浪微博试图向社交转型的动机，但要想赶上以私密社交起家的腾讯微信，在产品体验上还有不小的距离。

    回过头来，我们再看新浪微博于2012年9月推出的“微任务”官方平台，将有传播价值的草根账号、个人账号与公关公司、代运营公司以及中小企业等有偿连接起来，从双方交易中收取30%的平台使用费。新浪的解释，是为了营造更好的营销环境，但却被外界解读为向草根大号要钱，一些草根大号的营业收入让新浪微博很眼红—2011年，仅“微博搞笑排行榜”的纯利润就达到了1500万元。但新浪微博这一举措却导致了许多草根大号黯然离场，转投其竞争对手腾讯微信。

    在经过7月份的内测推广后，2012年12月，新浪微博正式推出信息流广告。信息流广告在用户的信息流中插播推广信息，试图比展示类广告更加无缝地融入用户体验中，也更适合移动端。

    事实上，社交网站的先行者Facebook和Twitter早已推出信息流广告。Facebook的本地广告策略就将受赞助内容整合在常规内容中，帮助其在移动广告领域扩张，移动广告已占到其广告营业收入的20%。Twitter的广告推文业务也类似，出现在用户页面的最上方。

    信息流广告被认为新浪微博商业化的阶段重点，但直接在用户信息流中插入广告，对用户体验的破坏是毋庸置疑的，在没形成规模前，很难获得收益。

    商业化的核心价值

    微博和门户，是新浪的两大核心，都有很强的媒体属性，话题是它们永恒的主题，它们都为用户提供及时、简明、有价值的信息。因此，新浪微博的社会化媒体平台构建，也应基于强媒体属性这一无可替代的核心价值，任何偏离媒体属性的商业化和平台化尝试，最后都难免落得损人不利己的下场。

    但这并不是说新浪微博的社交属性毫无用处，只是与微信、Path等私密社交平台相比，新浪微博的这张弱关系网虽具互动功能，但更适合提供和传播信息。微信推出公共账号以增强媒体属性，但其数量限制和操作成本，决定其在信息传播规模和效率层面，不可能超越新浪微博。

    因此，新浪微博的社会化媒体平台战略，必须基于媒体属性，依托强媒体优势带来的优质内容和庞大流量，有目的性地开放与合作，通过对用户数据的分析，细化流量分配，从而更精确、更高效地完成信息传递，实现商业化。

    社会化媒体平台的参与者众多，包含用户、广告商、导流网站、搜索引擎、电商以及本地生活服务等。信息流传播过程，大致可分成三个部分：信息生成、聚合以及分配。对于信息生成，用户可通过原创或转发评论等方式，将内容发到微博上，也可通过第三方网站内嵌“赞”按钮，一键将该网站内容分享至微博平台，可弥补内容精简但不够详细的弊端，还可进一步分析用户喜好和行为，为进行精准的信息流分配提供数据基础。

    新浪的社会化媒体平台战略，对广告信息的传播应更加慎重，因为广告商传播动机并不纯粹，往往不受用户欢迎，信息流广告的强制植入行为，不但没能充分利用社会化媒体交互与连接的优势，反而大大降低了用户使用体验，增加了用户信息获取成本。新浪微博每天聚合大量内容和数据，但怎么分类和整理，怎么提升用户得到信息的效率和准确度，从而增强用户黏性，这是新浪微博要提升的地方。从这个角度说，微博搜索质量的提升势在必行。可与百度等专业的搜索引擎公司合作，提升搜索质量和准确性，传统网页搜索也会借机弥补缺乏人气的现状。

    此外，社会化媒体正在给电商和零售网站带来巨大流量，据Hitwise统计，2012年10月份，新浪微博给淘宝等电商贡献的流量达到8.6%，“社媒+电商”的模式，是流量货币化的可靠途径。对电商而言，与微博合作，既将充沛的流量导入电商，又为电商带来了一张弱关系网，弥补了传统电商公司缺乏用户关系网的现状。而对微博而言，电商所具有的完善的支付与物流体系，正好补齐了新浪微博O2O营销的闭环，可形成完整的社会化媒体消费路径SICAS，即“感知—兴趣与互动—链接与交流—购买行动—信息分享”。

    需要强调的是，实行平台战略的基础，是明确的利益机制和运行规则，如苹果App store，苹果公司与第三方开发者的利益分成非常明确，又不存在直接利益争端，这是平台战略能够顺利实行的前提。在基于生态系统的社会化媒体平台中，作为核心的新浪微博需要做的，是在后台维持整个系统的稳定和平衡，而非不断制造话题等处心积虑地与用户直接接触。

    商业化路径

    小米科技成立刚满3年，2012年卖掉了719万部手机，实现了126亿元销售额。小米的成功也是社会营销的成功，其品牌推广、口碑营销、客服等，都依托于新浪微博。小米的成功，证明了新浪微博可以完成社会化营销闭环，将社交媒体流量转化为电商流量，实现商业价值。而电商与社交媒体的成功合作，也进一步证明，新浪商业化更该基于商业生态系统层面考虑。

    包括腾讯、阿里巴巴，都在打造平台化的生态系统，这也正是新浪微博的出路，但前提是，通过合作或自建，搭好基础设施和平台，如微博搜索、微博数据挖掘和微博支付等。完成这一生态系统平台后，大量的商业共生关系就会形成，新浪微博掌握着最核心的内容数据和用户关系图谱，商业化问题或许迎刃而解。基于大流量、大数据和用户关系图谱这三大优势，新浪微博或许可以采用如下三条商业路径：

    其一，是基于流量。可考虑流量转化和出售。新浪微博有强媒体优势，尽量减少对这一生态环境的人为干扰，并对破坏这一环境的虚假信息等予以规范和治理，使新浪微博成为中国最大的用户生成内容提供商。然后，可通过分成的方式，与电商以及本地生活服务提供商合作，将流量转化为电商流量，实现流量货币化。

    其二，是大数据分析和用户关系图谱。可考虑更精确的广告模式和企业微博精准营销。大量的用户生成内容数据反映了他们的兴趣和喜好，通过大数据分析，可帮助企业更精确地找到目标用户群，将品牌内容推荐给可能感兴趣的用户，并结合用户关系图谱实现口碑营销，实现内容营销和广告的精准投放。

    其三，完善微博搜索功能，将关键词搜索结果和社会关系结合，可能会彻底颠覆现有的搜索及盈利模式，实现更精确的广告投放。

    主编寄语

    从互联网商业思维，也来说说目前最热、最直给，也最多不确定因素的互联网金融吧，

    金融是与人类历史命运交织的一个怪物，它造就了一批又一批“富可敌国”的豪杰之士，又因“不事生产”却“既富且贵”而饱受非议。中国虽然不是近代金融制度的产地，却也有着自身独特的金融历史，远的不说，就如清代的钱庄、票号等等，一样将晋商等金融大亨的生意开到大江南北。可见，金融实在不是一个只诞生在近代西方国家的宠儿，在东方，同样有着悠久和辉煌的传统。

    金融的成长本身是磕磕盼盼，在所难免的。在传统“重农主义”的背景下，商人包括金融家在内尽管拥有大量钱财，但在社会地位、科举考试上饱受歧视，故而，金融在古代中国并不是一件容易做下去的工作。尤其考虑到中国这样一个政治至上的社会，从事金融是一个有高回报但又具有高风险的职业，再加上传统的货币流通、信用问题，所以，如何从事一项跨区域的金融行业始终是一个难题，所以，清代以前很少看到从事大规模金融业务的企业，如果有，也都是本土化、在地化的金融业者，这样才能尽量规避可能产生的风向。

    可是，清代山西商人，也就是通常所说的“晋商”却把金融业务开到全国，号称海内巨富，今天山西依然保存至今的乔家大院、王家大院正是那个时代山西商人成功的标志。在那样一个关卡林立、贪官横行的时代，晋商是如何做到如此规模的，尤其是跨区域的金融流通的？实在是匪夷所思。但其实秘诀也很简单，靠的就是革新。

    传统时代，纸币尚未形成一般等价物，市场交易主要靠的是银两。当时金融业发展最大的瓶颈就是“汇兑”的问题，我在某个钱庄存入的银两如何在另外一个钱庄安全取出的问题。是山西“日升昌”最早用开设票号通存通兑的方法解决这一难题的。1823年，中国第一家私人金融机构，取义“如日初升，繁荣昌盛”的日升昌票号诞生了。日升昌票号成立后，营业繁荣，业务发展迅速，到1850年已在北京、苏州、扬州、重庆、三原、开封、广州、汉口、常德、南昌、西安、长沙、成都、清江浦、济南、张家口、天津、河口等18个城镇建立了分号，到1886年后又陆续在沙市、上海、杭州、湘潭、桂林五城镇增设五个分号。其结果是形成了全国规模金融业的存入与取出的整套业务。一时，日升昌财源滚滚，仅1906年一个账期即获利583762银两，甚至到清末国家兴办铁路都要求助于日升昌票号。

    回顾这段历史，并非真正要从那里学到什么具体的金融知识，而是要告诉大家一个道理：任何时代，与商业有关的获利始终要靠革新，而非其他，这对互联网时代的商业业务尤其值得重要的历史经验。互联网时代来临以后，一时各个行业都试图将本行业与互联网联系起来，创造了很多与互联网有关的新生事物。但这些新生事物有的在逐渐壮大，甚至取代原有的商业模式，但有的也不过是过眼云烟，“其兴也忽焉，其衰也忽焉”。真正的创新始终是那些既积极开拓同时又稳健前行的企业人，他们重视的不是一时一地之利，而在于真正从用户体验出发改善产品设计的人，他们才终将从这个被改变了的世界中获取源源不断的“利”。

    互联网商业，可以说是一个半新不新的时代产物了，在其诞生、成长的过程中，所有人都在注视着它、呵护着它。有些勇敢的弄潮儿也在辛苦的摸索，试图找到一个可模式化、风险可控化的方式，保持互联网商业的特有优势，同时也不丢弃传统商业所要求的安全、可控的精神。这些摸索不管今后是成功或是失败，终将会成为我们这代人留给真正从生老病死都将与互联网联系起来的下一代人的财富。

    兹郑重推荐这本终将被时代记忆的《互联网商业思维》！

    深圳市经理人传媒副总裁

    《经理人》杂志总编辑

    曾立平

    2014于深圳

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