（第一节）微信带来的另一块“大奶酪”

    腾讯理财通以及微信支付，是从互联网金融“存”一端开始发力，并利用财付通的第三方支付底层架构来满足支付的便捷性需求。其战略重点是利用互联网社交群体黏性来快速推广在线理财，并提供快捷购买与取现服务，从而进行互联网流量的“金融化”变现。

    从2014年伊始，腾讯逐渐推出在线理财产品，并进入大众视野。腾讯拥有庞大的互联网产业链条、数亿级别的互联网消费群体和社交人群，并有旗下腾讯电商作为电子购物的延伸，在互联网金融圈里面具备了很好的底层架构，开展基于互联网的金融业务也相对比较便捷。当然，拥有良好的先天条件，还需要后天的战略加以引导，包括自身的金融资源配置、同传统金融的合作、与竞争对手的市场争夺等。

    微信理财将互联网流量金融化

    腾讯理财是利用互联网的流量进行金融化的变现，并结合微信的社交平台提供极其便利的应用场景理财化。

    腾讯的理财通和余额宝类似，客户可以绑定银行卡，并通过快捷支付将银行卡中的现金存入理财通，腾讯通过将资金投资于货币市场基金来实现稳定的收益，一般年化收益率在3%~5%之间。“及时赎回，购买便捷，收益每日量化，简单清晰”成为了微信理财通等在线理财产品的亲民特色，获得了极大的市场认可度。

    从市场表现来看，微信理财取得了不错的反响，特别是基于银行卡绑定的微信红包，在2014年春节引爆了微信圈，成功地开展了一次近乎零成本的微信金融宣传。从侧面也反映出微信理财在微信生态圈内部独一无二的生态优势：社交人群和频繁往复的基于社交的金融需求。

    在互联网，腾讯拥有和阿里一样的难以匹敌的生态流量，这种流量是进行互联网金融产品变现的绝佳优势条件。

    既然微信理财为腾讯金融的发展迈出了关键步伐，那么腾讯都涉足过哪些金融细分行业呢？

    2011年，腾讯收购了益盟操盘手20.2%的股权，双方共同推出证券软件“腾讯操盘手”，该软件可使用QQ号登录，并植入了微博炒股等功能。

    2013年5月18日，首只互联网媒体发布的A股指数腾安价值100指数启动仪式在京举行，该指数由腾讯网与济安金信联袂推出，基点为1000.00点。

    2013年8月，市场传出腾讯与长城证券合资成立了网络证券公司正在申请牌照的消息，随后双方均表示此传言并不属实。

    2013年9月，有消息传出，腾讯有意申请民营银行，虽然未予正式承认，但反映出腾讯在银行业的某种意图。

    2013年7月以来，微信发布了5.0版本，并融入了微信支付功能，而后逐渐向电商和微信公众号以及线下商场开放支付权限，到此，移动支付意图开始显露。

    2014年年初，微信理财通上线，正式开辟了腾讯金融的在线理财市场，进入了互联网金融的主要理财阵营。

    2014年传统春节期间的微信红包，以及近两个月的线下打车移动支付之争，都开始了以微信为支付媒介的互联网金融应用场景化尝试。

    腾讯金融第一个能够形成市场影响力的产品是微信理财通，而其他的金融产品大多是“雷声大，雨点小”，缺乏一以贯之的产品开发和真正的市场占有率实力。腾讯的金融战略一直缺乏一个全面清晰的框架，野心是有的，但在微信以及支付功能出来之前，腾讯金融一直没有找到核心。可以说，腾讯金融是从在线理财开始正式启航的，这也标志着腾讯金融迈出了关键的一步。

    充分利用社交群体黏性

    腾讯理财通以及微信支付，是从互联网金融的“存、贷、汇 ”中的“存”一端开始发力，并利用财付通的第三方支付底层架构来满足支付的便捷性需求。对于腾讯来说，这是找到了一个最佳的战略切入点。和阿里相比，如果腾讯再从“贷”的资产端开始做起，已经很难取得优势了，因为腾讯电商的数据积累和平台信用环境还不足以支撑起电商小贷的需求。

    和百度选择用百发理财来引爆市场黏性一样，腾讯的战略重点也是相似的，利用自身优势最大的板块—互联网社交群体黏性来快速推广在线理财，并提供快捷购买与取现服务，货币市场基金的互联网化过程中，在市场还没有完全饱和的情况下，尽早地利用腾讯的社交优势来圈占更多的客户群体，实现规模的几何级增长。

    腾讯金融战略目前在在线理财市场总算是赶上了末班车，取得了还不错的市场效果，打响了头一枪，但仍然需要在其他的细分领域内做更多文章，比如，电商小贷、P2P、金融服务平台以及更多的互联网金融应用场景等。事实上，腾讯的金融战略完全没必要照搬阿里的“存、贷、汇”模式，而是可以在此基础上进行借鉴式吸收，结合自身的优势资源进行互联网流量的“金融化”变现。

    下一步，腾讯理财应进一步通过微信这个庞大的社交人群圈，进行更多理财产品在线销售的尝试，除了货币市场基金外，还可以把保险、银行理财等产品搬上微信的理财频道，前提是获得监管当局的认可，并和相关的金融机构做好产品的在线销售系统对接。

    此外，理财不仅仅是增值的过程，以微信为介质的腾讯理财，还需要在理财的基础上衍生出更多生活化的支付场景，盘活微信支付的理财资金，进行便捷的生活支付，营造资金沉淀的更多场景，如嘀嘀打车和发红包等。

    在进行金融布局时，腾讯应该把握以下方面。

    首先，整合集团内部的金融资源，包括底层的支付结构、同传统金融部门之间的产品合作，以及同集团其他产品之间的金融化对接。关于这一步，相信在2013年的蛰伏期，腾讯已经做了很多工作。

    其次，不求盲目完整，力求做精做细。腾讯金融应在立足于掌握自身优势的前提下，进行有选择性的尝试，先集中优势兵力突破几个核心的优势产品，而后再考虑产品的全局化和战略化。在后续金融产品的推出上，腾讯金融应该以腾讯的平台性为底层架构，开展方便快捷的金融服务。在产品的表现上，很有可能是碎片化的，但是纵观全局，这些碎片正好成为腾讯金融的支架，支撑起整个金融服务平台的运作。腾讯金融应该抓住“平台、碎片化、支付”这几个关键词，进行金融框架的搭建。

    （第二节）别人拼命忙淘金，我们安心卖服务

    移动互联网从来不乏创业者，与其他扎堆研发App的创业者不同，云适配是通过帮助企业将互联网上面的内容移动互联网化，从而建立自己的平台。现在，云适配开始从为用户提供SaaS服务，转型为一个提供API的PaaS服务的开放平台。

    移动互联网为创业者带来了无数的机会。在大多数创业者都一窝蜂地去做App时，有人另辟蹊径，找到了移动互联网的其他机会。比如，云适配的CEO陈本峰，他就试图通过抓住“将企业互联网内容移动互联网化”这一机会，搭上移动互联网创业的顺风车。

    移动互联化带来的机会

    2004年，在那个没有iPhone，也没有智能手机的年代，正在念研究生的陈本峰需要选择自己未来两年的研究课题。“未来移动上网设备是什么样的？那时候很难想象，但是有一点是肯定的，就是屏幕肯定比PC小。”于是，陈本峰开始围绕着解决从大屏幕到小屏幕的跨屏问题进行研究，并获得了W3C给予的奖学金，最后发表了国际专利。

    研究生毕业以后，陈本峰进入微软工作，所负责的自然也是浏览器以及研究网页显示的问题，正如他所说：“我整个职业生涯，基本都围绕多屏显示这个问题。”

    2011年，决定在香港开始创业的陈本峰，仍然围绕着网页显示这个问题，做了一款类似zacker的移动阅读平台。因为得到了李嘉诚和记黄埔的青睐，所以这款本质上同样是将网站内容移动化的App，在香港获得了巨大的成功。

    但问题随之而来，正如陈本峰所说：“我们当时在香港做得不错，一直是香港App Store类目下载第一名，但是香港的市场是非常有限的，总共只有700万的人口，其中iPhone用户才100万，还没有一个海淀区大，所以很快就到了‘天花板’。”

    于是，2012年9月，陈本峰拿着几百万的天使投资，从香港来到了北京，成立了云适配这家公司。那时候，整个公司只有两个人。2013年1月，云适配进入微软孵化器，整个公司才开始正式运营。

    和之前的移动阅读App不同，云适配面对的对象从个人用户变成了企业用户。因为越来越多的智能设备，如智能手机、平板电脑、智能电视、可穿戴设备等，造成了显示屏幕大小不同、系统版本不同、交互模式不同，因而，要将互联网上的内容移动互联网化、智能电视化，最终实现多屏互动，也就变得越来越复杂。

    正如陈本峰所说：“原来的电脑屏幕，我们使用鼠标键盘操作；现在小屏幕的智能手机，我们用触摸方式操作；在未来的智能电视上，屏幕又变得更大，用户将使用遥控器操作；而可穿戴设备的屏幕将变得更小，我们就不得不使用语音操控。这样一来，相关的浏览体验将变得极为复杂。”云适配的意义在于，帮助企业把互联网上的东西，完美移动互联网化，而不是生搬硬套。

    只要在PC网站植入一行代码，云适配就可以实现网页结构的实时分析、数据提取和重构。当用户访问网站页面时，云端就会根据访问设备的不同，推送不同的适配引擎样式，进行即时干预并优化网页显示效果，实现跨平台网站的创建、优化、增值。陈本峰介绍说：“未来的公司，不可能先把网站开发一个PC版，再开发一个手机版，再开发一个平板电脑版，再开发一个电视版……不说别的，单单从成本考虑就太高了，是呈指数级增长的。”

    现在，云适配已经有了1000多个企业用户，就在发稿前不久，云适配获得了千万级别的A轮融资。

    从SaaS向PaaS的转型

    如果说在创立之初，云适配是为用户提供SaaS（软件即服务，Software—as—a—service）服务，那么从2013年七八月开始，云适配正在试图转型为一个提供API的PaaS（平台即服务，Platform—as—a—Service）开放平台。

    “网站本身千奇百怪，什么类型的都有，我们不可能用一个转码引擎，达到所有网站的完美转换。因此，对于大部分中小企业来说，我们主要是采用转码模板加一些手工调试结合的方法，而如果是大客户的复杂网站，就需要更深度的定制。”陈本峰告诉记者，“之前我们做SaaS的时候，手工调试这一步骤的时间成本和人力成本都需要我们自己承担，所以规模化就是一个很大的问题。”

    之前，云适配为一个中小企业提供网站移动化服务的价格为5000~8000人民币，大型一些的电子商务网站也不过几万元。如果完全靠云适配自己的人力进行手工调试，必然无法规模化，再加上如此低廉的价格，就会使得利润不足。

    因此，云适配希望通过转型成一个开放平台，使得其服务规模化。“现在，我们只做PaaS，提供平台，提供开发的工具，让代理商的程序员自行调用我们的转码引擎和模板，由他们来完成手工适配。”据陈本峰介绍，目前，云适配在包括香港、台湾、美国以及欧洲在内的世界各地，共有50多家代理商，这些代理商大部分本身也是建站公司，有很多的开发人员，也有能力做前端的开发。

    这样一来，手工适配的成本都被代理商分担，相应的解决方案利润也都归代理商所有。而云适配，改为按照流量收费。陈本峰说道：“对于客户来说，有了流量，证明他肯定挣钱了，如果你赚到了钱，就分给我们一些；如果你没赚到钱，也不用给我们任何钱。”云适配正在从一个简单的解决方案提供商，变成一个真正的云计算企业，通过搭建云平台，让用户按使用效果付费。

    据陈本峰透露，除了屏幕适配转码这项核心技术之外，云适配的平台上还会嫁接图片压缩、视频转码等其他增值服务，使其真正成为移动互联网的开发平台。更重要的是，还把移动搜索引擎、微博、微信、App、短信、二维码这六大移动营销入口接入了平台。陈本峰认为：“企业生成一个手机网站只是开始。下一步很自然地就想要去推广，所以就在我们的平台上接入这些营销的渠道，企业可以自由选择。”

    目前，云适配和国内许多短信群发公司、微博以及微信的营销公司达成了合作，这样一来，不但彻底打通了产业链，还可以从这些移动互联网营销公司处获取佣金，使其成为一个重要的收入手段。

    （第三节）平台创造达人，达人推广品牌

    乐蜂网已占据化妆品垂直电商第一的市场地位。乐蜂网与其他电商相比有很大不同，其商业运作逻辑是：充分借力电视节目制作平台即其母公司东方风行，利用达人具有的感召力来影响目标群体，并借此运作和开发自有品牌及其产品，其中达人就是盘活母公司资源和嫁接市场的中枢桥梁。

    “2011年，乐蜂网的销售额不到7亿元，2012年比2011年翻一倍多，希望2013年再翻一倍。但我们会保持自己的发展节奏感，不会为了规模而做规模。”东方风行集团副总裁、乐蜂网CEO王立成在接受《经理人》采访时说，“我们看重的是有没有把品牌做对。什么都可以伤害，但绝对不能伤害品牌。这是我们的经营态度。”

    现在，乐蜂网已占据化妆品垂直电商第一的市场地位。但乐蜂网与其他电商相比有很大不同，其商业运作逻辑是：充分借力于电视节目制作平台即其母公司东方风行，利用达人具有的感召力来影响目标群体，并借此运作和开发自有品牌及其产品，其中达人就是盘活母公司资源和嫁接市场的中枢桥梁。

    搭建达人商业平台

    乐蜂网有明星达人、专家达人、草根达人三类。三类达人加上诸多的粉丝，就生成了一个生态体系。

    无论明星达人还是专家达人，都有很多品牌拓展空间。比如，明星范冰冰、李冰冰想做自己的服装、配饰、化妆品等，乐蜂网可以跟她们很好地对接起来。据王立成介绍，一方面，把这些明星品牌与乐蜂网的明星达人运营平台对接起来，这个平台涵盖从产品设计到包装、生产、市场、供应链等整套运作体系；另一方面，结合多媒体方式，通过这个明星达人运营平台与顾客沟通，最后顾客通过乐蜂网购买其想要的商品。“这里，我们需要完成对明星达人品牌想象力的塑造，对整个产品供应链的塑造，以及与顾客沟通互动的塑造。”

    乐蜂网目前签约了300多个达人。但王立成说，草根达人目前更多是起传播作用，还没有达到商业开发价值。为此，乐蜂网推出了“孵蛋计划”，即打造在美妆、服装时尚领域的草根达人品牌，目标是最终签约1000个草根达人。

    针对达人商业运作平台，王立成总结说：一是提升了乐蜂网的流量，因为这些达人都有很多粉丝，能带动粉丝来到乐蜂网，且提升流量是免费的，与业内花钱买流量不同，这对乐蜂网来说本身就是利润。二是乐蜂网所有的品牌态度和品牌精神都是通过产品传达出去的，而这些达人品牌为其产品所带来的利润，乐蜂网可以分享。三是达人效应会带来与之相应的顾客回头率。

    王立成说，“达人经济”在中国才刚刚起步，希望乐蜂网将来成为中国明星达人最多的聚集地，并把乐蜂网变成一个媒体化社区。“但不管现在还是未来，我们面临的最大挑战是，如何对明星达人品牌的想象力进行挖掘。”

    品牌产品自主化

    乐蜂网旗下的达人品牌及其品类拓展，正是基于达人商业运作逻辑演化而来。王立成认为，垂直电商如果不做自有品牌，基本上没戏。所以，乐蜂网一开始就坚持做自有品牌及产品。在国外，有一个达人多个产品和多个达人一个产品等两种达人经济模型。而乐蜂网则采取了多个达人多个产品的模型。

    2009年12月，乐蜂网上线了首个自有品牌“静佳”，涉及化妆品和保健品。静佳品牌所依托的明星达人是李静。李静是电视节目主持人、制片人及东方风行创始人。现在，静佳系列的产品有几百款。

    乐蜂网的第二个品牌依托于专家达人小P。根据小P的专业及粉丝特点，乐峰网给其产品定位为“魔法彩妆百变公主”，目前产品有几十款。

    乐蜂网的第三个品牌依托于来自台湾的专家达人梅琳。乐蜂网将这位造型师定位为“生活美学大师”，并开发出“肌龄”系列产品。

    2011年，乐蜂网又陆续推出了Jplus、Jmixp、Siqi、Kevin等达人品牌。王立成说：“我们希望未来的达人品牌能开发到二三十个。”乐蜂网是一个全线开放的平台，除了自有品牌，还经营其他代理品牌。而乐蜂网所开发的自有产品亦是与达人品牌相对应的。

    目前，乐蜂网的产品分为护肤品、保健食品、服装配饰三大类。王立成说，2013年3月前后，乐蜂网有很多新品上市，而当自主产品达到2000个品类时可能会考虑开设线下店。“我们希望把乐蜂网做成一家社会化电商，一个生活方式的展现平台。”

    资源驱动效应化

    无论是乐蜂网的达人商业平台的构建，还是由达人演化出来的自有品牌及其产品，都源于乐蜂网母公司东方风行的资源驱动。在王立成看来，乐蜂网之所以能成功起步，关键是成功借力了母公司的资源：一方面，借助明星达人李静的名人资源效应，广聚粉丝及人气；另一方面，借助母公司旗下的电视节目的扩散效应。

    2000年，李静创办东方风行，专门制作娱乐及生活类电视节目：一类是明星访谈类节目，比如，《超级访问》《非常静距离》等；另一类是时尚生活类节目，比如，《美丽俏佳人》《我爱每一天》等。据说2007年时，李静想把公司卖给华谊兄弟。其间，她结识了红杉资本的沈南鹏，并接受了沈南鹏的商业观点—由电视节目衍生出其他商业平台。于是，李静最后决定不卖公司。2008年，红杉资本投资乐蜂网数百万美元。

    目前，东方风行旗下有三大业务板块：电视节目、乐蜂网、自有品牌静佳及其他达人品牌业务。电视节目是静佳品牌及乐蜂网的资源延拓基础，乐蜂网是静佳品牌及其他达人品牌拓销的商业平台。王立成说，三大业务互为依托与互动，共同形成一个闭环商业生态体系。

    网商贴士

    电商盈利三种模式

    授权方式：靠授权方式收取佣金，代表为淘宝。

    横向方式：通过规模效应来降低盈亏平衡点，代表为京东商城、苏宁易购、亚马逊。

    垂直方式：开创自有品牌、产品及其平台，通过品牌运作来获取更高利润，如乐蜂网。

    （第四节）做互联网上的“战斧”：平台必须大数据

    易传媒，作为一家年营业收入达到4亿人民币的互联网公司，创建时间只有5年。如果不是2012年提出了IPO申请，大多数人恐怕还不知道这家爆发式增长的互联网广告平台公司。

    “按效果付费”激发创业梦

    6年前，在Adify任副总裁的郑靖伟，接到了一个极为重要的电话，正在麻省理工大学念MBA的闫方军希望在寒假的时候找个地方实习。作为之前eBay的老同事，郑靖伟欣然同意帮他安排，随后，郑靖伟把闫方军招到了自己的部门。

    有了更多交流机会的郑靖伟和闫方军，从Adify的广告模式看到了创业的机会，于是两人又找到当时在Paypal的技术大拿程华奕。三位eBay的老同事再度聚首，“试图改变国内网络广告模式”这一共同的目标，使他们三人共同创建了易传媒。

    易传媒的COO郑靖伟对记者说：“五年前的国内网络广告市场是门户独大的世界。大部分的广告还是按天数来购买，是把互联网广告当作户外广告在卖，当时，真正利用互联网广告的特质来做互联网广告的，其实很少。”

    实际上，网络广告区别于传统广告最大的特点就是其可以很好地统计广告投放效果。因此，相比较于按天数付费的CPD（Cost per day）模式，CPM（Cost Per Mille）这种按广告展示次数的付费模式显然更好。看到机会的闫方军、程华奕和郑靖伟，在美国找到了几位知名天使投资人，然后，他们拿着120万美元回到中国，创建了易传媒。

    简单却有效的商业模式

    那么，易传媒是凭借什么在短短5年时间里，成长为一家营业收入达4亿人民币的公司呢？

    答案就是易传媒的商业模式。易传媒的模式简单地理解，是把几百家媒体剩余的广告位整合起来，为广告主做统一投放，中间通过技术的方式帮广告主精准地找到用户。

    易传媒的商业模式并不复杂，但广告主为什么愿意花更高的价钱在易传媒买广告位？网络媒体又为什么愿意把广告位卖给易传媒去赚钱呢？正如郑靖伟所说：“因为我们在中间创造了价值，我们帮助媒体把它卖不出去的广告位卖出去，我们帮广告主更精准地找到目标受众。”—易传媒的模式就是在供给端和需求端中间创造价值，满足广告主和媒体的需求。

    “媒体的网站有很多的剩余流量，不管一个网站业绩有多好，它都一定有很多的剩余流量，甚至一些优质的广告位都卖不光。”郑靖伟说，尤其是目前经济不景气，各大网站的剩余流量更多，在这种情况下，媒体的需求很简单，就是尽可能多地把剩余的广告位卖出去，把这些剩余流量变成现金流。

    而对于广告主这个需求方来说，需要和很多不同的网站来谈判，来购买广告位，这显然是一件颇耗精力的工作。更重要的是，广告主并不知道哪些广告位对于自己来说性价比最高。郑靖伟举了一个例子：“一个汽车广告的目标受众显然应该是一些有高消费能力的人群，如果将宝马的广告展示给一个在网吧玩游戏的小孩子，显然是没有意义的，相反，应该将其投放给一个喜欢看财经新闻、汽车和高尔夫球信息的目标受众。”

    RTB广告是未来

    但对于这种低买高卖的商业模式，易传媒仍然有不满之处，并正在试图转型。郑靖伟表示：“低买高卖的商业模式中间有很多的成本，包括销售成本、策划成本、运营成本，而未来趋势的RTB广告，是收取需求端与供给端双方服务费的另一种模式。”

    RTB（Real Time Bidding）这种实时竞价广告可以在同一时刻，让不同的广告主针对一个用户展示行为进行竞价，出价最高的广告主获胜。

    对于媒体来说，通过这种竞价模式可以把每一个曝光卖到更高的价钱，并且实现销售过程的自动化，降低各项费用的支出。

    对于广告主来说，则让广告的投放更加精准。从某种意义上来说，RTB广告的广告主购买的不再是广告位，而是人。“现在的网络技术可以告诉广告主一个目标受众除了姓名以外的几乎所有属性，包括他的性别、年龄、喜好、地区、消费能力等。”郑靖伟说。

    在这种模式下，易传媒不再需要庞大的运营成本和销售成本，只需要将SSP（Supply side platform，供应端平台）交给网络媒体，让媒体把剩余的广告位接入SSP，再将DSP（Demand side platform，需求端平台）交给广告主。

    这样，当用户访问一个网页时，供给端平台会把投标的需求通过HTTP的方式发给不同的需求端平台，这个投标的需求就会包括用户的各种属性，需求端平台就可以决定是否买这个目标受众，以多少钱买这个目标受众，而这一切都是通过系统和软件操作的，大大节省了双方的成本。

    现在，很多大型媒体都建立了自己的广告交易平台，谷歌有Ad Exchange，淘宝有TANX，百度也开始了自己的广告交易所，这些媒体建立的广告交易平台与易传媒这类网络广告公司的DSP平台有着许多相似之处。但郑靖伟认为，两者并非是竞争的关系：“我们的需求端平台，现在已经实现了和Ad Exchange、淘宝TANX等的对接，所以我们是合作的关系。他们不缺资源，但是也希望更多的DSP接入他们的交易平台。”

    正如郑靖伟所说：“RTB广告虽然在国内还处在起步阶段，但市场上已经有了好几个广告交易平台、20多个DSP，也有几个SSP，现在需要的是广告主更广泛的认可。”

    一旦RTB模式获得了广告主的认可，整个行业必然面临井喷式的发展。到那时，对于各家网络广告平台来说，比拼的就是技术。“因为广告需要竞价，所以并没有准确的价格，出价太低可能买不到，太高又会吃亏。所以未来互联网广告做得好不好，主要取决于数据以及算法，数据积累越多，算法越好，就越精准，越省钱，这可以让广告主在广告交易平台里用最低的价格，买到所需要的目标受众。”

    互联网广告可以说是互联网媒介最主要的商业模式，因此易传媒达到今天的规模可以说是意料之外，却也是情理之中。无论何种商业模式，易传媒的核心就是完全满足客户—媒体与广告主的需求，这个案例告诉我们，只要能够真正地为客户创造价值，创业并不困难。

    （第五节）团购2.0时代来临

    如果说，千团大战时的团购行业是团购1.0时代，那么随着大多数良莠不齐的网站出局，一直到美团盈利，并且在行业内各企业间差距进一步拉大，团购行业已经进入了团购2.0时代，其未来发展趋势有三：1.手机端将成为巨大的发力渠道；2.三四线城市的市场将成为新一轮竞争热点；3.团购行业将越发凸显垂直化趋势。

    2013年年初，美团网副总裁王慧文透露：美团网2012年全年销售额达到55亿，终于实现盈利。至此，全行业连续亏损了3年的团购行业终于出现了首家盈利者。

    前不久，在团购行业首家推出“免预约”服务后，美团网的业绩继续保持着高速增长，2013年7月的单月交易额就达到了14亿元，超过团购行业第二、三、四名的总和。一直鱼龙混杂的团购行业，经过了当年千团大战的团购行业，上演了无数闹剧的团购行业，至此终于形成了明确的行业格局。

    风起云涌的2010

    “那时候，所有人都觉得团购是中国互联网有史以来最好的创业机会。”回忆起2010年团购行业刚刚出现时的情景，王慧文颇为感慨。那时Groupon正春风得意，华尔街对Groupon的偏爱，让众多国内创业者义无反顾地扎进了团购行业。

    由于模式简单，2010年年初，中国的团购网站如雨后春笋一样冒出，每天都会有三四家新的团购网站出现，短短2个月就出现了数百家。截止到2010年年底，中国的团购网站已经超过千家，“千团大战”成为那一年中国互联网业界最火热的话题。

    在那一段时间，团购模式无疑是最受资本青睐的行业，因此，对于团购行业来说，拿到融资是一件非常容易的事。但随着资本介入的同时，疯狂的扩张与竞争也随之展开。

    2011年伊始，陆续拿到投资的团购网站迫于市场竞争以及投资商的压力，不断通过拓展员工和分站来扩张自己的市场，而最简单的方法就是直接高薪从竞争对手那里挖人，既能做到打压竞争对手，又能扩张自己的势力。有的团购网站甚至直接挖竞争对手在某座城市的整个团队，2倍工资、3倍工资的挖人甚至成为团购行业的常态。伴随着恶性的挖人，团购行业仿佛一下子变成了乱哄哄的菜市场。

    除此之外，广告也成了团购网站开拓市场建立品牌的另一直接手段。无论是请明星做代言，还是广播、电视、报纸等各种媒体和地面各种渠道，铺天盖地的广告从2011年开始，就在不断沸腾着这个市场。所以，2011年也是广告行业赚得盆满钵满的一年。数据显示，2011年度，分众传媒实现净利润2亿美元，其中50%以上是来自团购网站的贡献。

    风云突变的2012

    王慧文说：“团购其实是一场马拉松赛跑，对于长跑高手来说，有多少人参加和一开始跑多快都不重要，只要你保持在第一阵营，持续稳定地发力，笑到最后的才是赢家。”但是显然，许多团购网站都没有意识到这一点。疯狂的扩张和大量的线下广告在快速消耗着他们并不是很丰厚的资金，当2012年资本市场风云突变，一些因前期极速膨胀而导致资金失控、和资方出现了矛盾，以及没有后续资金的团购网站开始出现越来越多的问题。

    于是乎，在2012年，曾经大战的“千团”悄然消失，只有不到百家团购网站坚持了下来，甚至有很多团购网站在上半年仍然风生水起，到下半年资本市场突然收紧钱袋，才惊觉已经没钱了。

    美团的成功之道在于，没有把钱花在华而不实的广告营销以及恶性挖人上面，而是更多地把精力放在商家身上。王慧文说：“本地商家与团购网站合作会考虑很多方面，但他们最关注的是结款速度。对于很多企业来说，决定是否跟团购网站合作的并不是老板，而是市场部负责人，如果打款速度非常慢，财务的人会来催。比如，财务部每个月3号结款，如果款项打晚了，财务部接不着款，财务部老大就会骂人。如果一旦让这种事情出现，市场部负责人绝对不敢再跟这个网站合作了。”

    王慧文从2010年年底开始负责美团网产品部，但2011年一整年，从个人用户角度来看，美团的产品没有任何改变，不但是外界，就连美团内部都对此不解。对此，王慧文这个主管产品的VP说道：“为什么我们的产品不做任何改变，因为我们在做更重要的事情，我们要集中我们的产品部门做更重要的事情，要把结款这件事情搞定。”

    团购新时代的三大趋势

    团购网站渐渐摆脱了之前野蛮、浮躁的发展模式，其行业格局到了2013年已经日趋稳定。如果说千团大战时的团购行业是团购1.0时代，那么随着大多数良莠不齐的网站出局，一直到美团盈利，并且在行业内进一步拉大各企业间差距，团购行业已经到达了团购2.0时代。王慧文也认为：“团购行业未来的格局会日趋清晰，形成7∶2∶1的比例，也就是第一名占70%的份额，第二名占20%，剩下的那些大概共占10%。”

    在团购2.0时代，行业将会出现三大趋势：

    1.手机端将成为巨大的发力渠道。一些团购的手机交易量开始能够追上PC。目前美国Groupon有30%来自手机购买，而美团每月来自移动端的交易额已经超过了3亿。

    2.三四线城市将成为新一轮竞争热点。正如王慧文所说：“国家中小城镇发展政策和智能手机等移动终端的普及使三四线城市线上消费人群日趋成熟，人们也对周围的消费环境有了更多的需求，我们要做的就是满足消费者这一需求。”

    3.团购行业将越发凸显垂直化趋势。各种酒店团购、电影团购等垂直化产品渐渐多了起来，王慧文以美团的“猫眼电影”为例说道：“消费者在观看电影的时候，需要有一个完整的体验过程。假如一个人去豆瓣查了影评，然后去时光网查了影讯，再去美团团了票，最后去消费，那这个体验太糟糕了。美团的猫眼电影就是帮消费者完善这一体验，既可以选择‘图便宜’的团购票，也有优惠券式的通兑票，还有单价更高、用户体验更好的选座票。这就是一个O2O的闭环产品。”

    （第六节）平台攻略万变不离用户体验

    采取O2O业务模式，通过电子商务平台向加盟店提供各类服务和产品，加盟店再依靠自身店铺里的电脑或智能手机，向终端用户销售相应的服务和产品。19e的商业运作模式属于B2B2C形式，但不负责其中物流服务，因此19e实际上是一个平台商。

    “让生活更简单”，是成立于2009年的北京一九易站电子商务有限公司（简称19e）追求的价值理念，也是其商业逻辑的起点。2012年，通过19e平台交易的流水额突破200亿元。目前，19e每月有超过5000万人次的交易。19e还获得了红杉资本中国基金的战略投资。19e的商业秘诀在哪里？为此，19e副总裁张晓军接受了《经理人》采访。

    依托线下加盟店

    19e采取的是O2O业务模式，即线下线上互通，但主要是通过线下已有的30多万家覆盖社区的实体加盟店铺，将线下交易与互联网应用结合起来。

    加盟店通过19e电子商务平台，为用户提供话费充值、游戏充值、水电煤缴费、信用卡还款、彩票购买等多项便民业务。从具体业务操作而言，19e的运作模式可以分成两个环节：首先，19e直接与加盟的实体店铺合作，通过电子商务平台向实体店铺提供各类服务和产品，双方按一定的盈利方式进行利益共享，以此激励实体店铺一方。其次，作为终端环节的实体店铺依靠自身店铺里的电脑或智能手机，通过19e电子商务平台，直接向用户销售相应的服务和产品，并从中获取利益。

    从交易过程可以看出，19e实际上并不与终端用户接触，因此从这个角度来说，19e的商业模式可以理解为B2B2C的形式。

    构建开放性平台

    在积极拓展线下渠道的同时，19e还不断完善其产业链条，从2013年开始搭建开放性平台，为ASP（产品服务提供商）提供销售通道，每日覆盖千万级用户。它与线下加盟的实体店铺、上游产品和ASP一起构筑起完整的产业链条。通过这个链条，那些缺乏销售渠道并有市场扩张欲望的厂商就可以与19e合作，进入19e的开放性平台，将其产品或服务销售给终端用户。

    由此，开放平台19e的盈利模式将发生转变。初期，盈利模式主要依靠产品及服务的现货价差，而从开放平台赚取服务费将成为其未来重要的盈利方式。此外，19e还推出了基于移动互联网的App应用即“掌上19e”。

    聚集两大商业资源

    为确保其商业模式和开放性平台的有效运转，19e着手聚集两大商业资源：实体加盟店和众多经销商。

    在实体加盟店方面，19e积极拓展单店加盟和引进连锁店合作两种模式。目前，19e的实体加盟店涵盖便利店、通信店、报刊亭、网吧等，而且数量在迅速递增。19e采取的策略是免费加盟和合作。对于单店加盟，只要其拥有实体店面和一台电脑或者一部安卓智能手机，且可上网即可。对于连锁店合作，19e的策略是，让连锁店成为其经销商。连锁店范围涵盖商超、烟酒、通信、房产中介、连锁酒店、医药店等，19e采取定制式合作模式与它们合作，从而使得19e经销商的队伍越来越壮大。

    19e现在及未来规划中的产品和服务有：电影票代售，代收快递，订购鲜花、蛋糕、家政服务等，将依托线下加盟店距离消费者近这一特性，把便民电子商务平台越做越大，服务产品越来越全面，始终服务于百姓“便民”这一核心诉求。

    （第七节）秀场模式：靠用户“关系”和“人情”套现

    在网络视频第一轮洗牌中，六间房被迫去另辟蹊径。没想到却因此而化危为机，发现了一个社交视频新蓝海，这个新模式有很强的客户黏性，用户自己产生内容，靠用户间“关系”和“人情”套现。

    六间房属于最先拿到投资、最先做网络视频的一批公司。2006年年初，六间房凭借《一个馒头引发的血案》火遍互联网，一度成为第一视频门户；2008年金融危机时，六间房首遇重创，无奈之下，最先开始转型；2009年，六间房成功推出转型产品“秀场”，首创社交视频及在线演艺的新市场，当年即成为业内首家盈利公司；2013年，根据艾瑞咨询提供的数据，六间房已成为国内最大的社交视频和在线演艺平台，月度覆盖用户将近5000万人。

    早期的六间房和优酷、土豆的模式类似，但今天已完全不同。如今的六间房主要靠用户付费、优酷土豆等靠企业投放广告赚取利润。

    在网络视频第一轮洗牌中，优酷和土豆抓住了机会，把很多贴身竞争者远远甩到身后，稳坐行业老大多年。不过，它们至今仍然为每年几个亿的亏损所困扰。而六间房却在这一轮洗牌中，被迫另辟蹊径，没想到却化危为机，发现了一个新蓝海，虽然规模暂时没有传统视频模式大，但现金流和盈利状况很好。

    “互联网有个特别好的基因就是革命，你需要颠覆一些既有的规则。谁强就要颠覆谁，只有在这种颠覆的快感里，才能更好地证明自己的价值。做互联网的人都在等待奇迹，没什么永恒。大大小小的公司永远没有安全感，必须在下一波产品改朝换代之前，找到一个可以暂时让自己存活的位置。”六间房CEO刘岩接受《经理人》采访时这样说。

    初创秀场模式

    《一个馒头引发的血案》火遍网络后，六间房迅速蹿红，成为国内第一视频门户。但视频网络注定是一个有钱人的游戏，在资本造势下，所有的参与者都在拼命烧钱，谁有钱，谁就能活。不过，2008年的金融危机到来后，一切都戛然而止。

    面临资金压力的六间房，开始考虑转型，它很大胆地定位于UGC（User Generated Content，用户生成内容）直播模式。2009年12月8日，“秀场”正式上线，用户可以通过视频直播间，展示才艺、电子竞技、在线培训等。这种模式的交互性很强，不受地域限制，根据相近的兴趣爱好，还能形成圈子和粉丝文化，从而产生很强的用户黏性。当这些都一一形成时，其商业模式也逐渐清晰。

    “社区的交互性，是六间房与传统的视频分享最大的不同。”刘岩说，“六间房原来的视频分享，用户之间相互不认识。转型之后，有意识地围绕社交视频做社区，用户之间逐渐产生关系，不断有交流并产生内容。”

    靠关系变现

    在秀场模式下，六间房聚集了一大批擅长才艺的年轻主播，他们在六间房相当于拥有了一个“网络直播电视台”，可以随意展示自己，可以与喜欢自己的粉丝互动。目前，和六间房正式签约的主播，已超过3万人。在六间房秀场，每日直播总时长已达到7000多小时，日均覆盖人数达到500多万人。

    对于传统互联网公司来说，500万根本不算什么，但在六间房，这500万人将产生巨大的消费能量。六间房盈利主要靠用户对虚拟物品的消费，在社交的过程中，用户间可相互赠送虚拟物品，如鲜花、蛋糕、跑车、飞机等，不同物品价值不同的“六币”（六间房社区虚拟货币）。近期，由于“六币”私下交易泛滥，六间房开始打击非官方通道流通的“六币”。

    “一个人在家里的电脑前唱唱歌，一个月挣几万块钱很正常。”刘岩说。简单来说，歌手和主播们在线上唱歌，粉丝和观众线下打赏，这就是六间房主打的业务模式。这种模式下，一些歌手赚到的钱，比传统商业演出或在酒吧驻唱还多，一些人气不高的歌手开现场演唱会，不叫好也不太叫座，但六间房的一些人气主播，在网上开个在线生日会，粉丝购买的虚拟蛋糕就可达到数万，歌手从中会获得不菲的提成收入。

    对于这些用户而言，上线不是为了听歌曲或脱口秀，而是为了营造一个属于自己的社区，消费动机也从最开始的单纯在线听歌、买礼品送给自己喜欢的歌手，上升到为自己在社区内的发言权埋单。“在一万多人面前，坐辆跑车进来，所有人都对他高呼万岁，有了这种感觉就很难离开。”

    目前，六间房的营业收入规模，全年在4亿元左右，月度超过了3000万元。通过新的并购，以及覆盖手机和PAD的客户端，六间房正在扩大用户范围和盈利空间。

    颠覆传统音乐市场

    知名音乐人宋柯曾说过：“传统唱片已死。”的确，唱片、演唱会等传统音乐载体，深受互联网冲击，市场空间越来越小，除了大腕级歌星外，很多二三线歌星和年轻音乐人的生存都非常艰难。刘岩和宋柯为此还进行过很深入的探讨，他们一致认同数字音乐将是大势所趋。

    在线演艺直播的成功，让刘岩有了“挽救传统音乐产业”的想法。那些有才华的艺人，只要有实力，便可以在六间房演出，就一定能获得收入。在刘岩看来，“人情”是个大市场。这种用感情套现的方式自古有之，现在无非是用互联网的方式恢复了一个古老传统而已。“李白其实就是唐朝最大的文艺明星，他靠写诗出名，然后再用写诗的影响力去换取钱和物质。李白的生活，和六间房秀场里的很多歌手的生活一样。”

    除了线上演艺平台外，六间房还将触角延伸到线上线下结合的选秀和演唱会。2012年年初，六间房在五棵松万事达体育中心举办了跨年演唱会，由湖南卫视当家主持人何炅主持。同年10月，六间房斥资2000万元与MTV联手打造了大型歌唱比赛《唱战》，以266万总奖金成为国内选秀之最，高晓松、萨顶顶、包小柏等9位知名音乐人担任评委，最后入围的十强选手被各大唱片公司疯抢。

    “我们从来不认为六间房会一直靠在线演艺这个模式活下去，我们要不停地思考创新，每半年，我们就会做出一些新东西，每个新东西我都觉得可能会是一个奇迹，但最终还是看市场结果好不好，所以，创业就是要不停地尝试。”刘岩说。

    （第八节）玩转盒子世界

    近年来，儿童在互联网中的参与度持续走高，令许多家长非常担心。因为在很多家长眼里，网络如同鸦片，会影响儿童身心健康。盒子世界却巧妙地把教育和游戏相结合，成为激发儿童潜力和培养团队精神的交友空间，并在儿童SNS社区的基础上，力图打造出一条集网络社区、影视、图书、商城为一体的儿童产业链。

    随着互联网的发展和普及，儿童在互联网中的参与度越来越高。然而，在互联网行业，开发运营儿童用户一向是个禁忌，马云和史玉柱都曾表示：“不赚小孩子的钱。”不过，浙江博采传媒旗下的盒子世界，却以儿童益智社区为座基，力图打造出一条集网络社区、影视、图书、商城为一体的儿童益智产业链。

    寓教于乐的儿童SNS

    2009年4月，盒子世界正式上线。盒子世界里面向的是6~14岁的儿童及其家庭，其中儿童益智社区是供儿童交流、学习的场所，以有趣、有益、富于探索的益智主题吸引儿童，寓教于乐，着力于儿童思维养成体验。

    在盒子世界里，每个实名注册的孩子都会化身为一个能跳跃行走的小盒子。“每一个盒子都需要打开，去和其他例子沟通，也需要通过不断地学习来把自己一点一点装满。”在很多家长眼里，网络如同一种鸦片，影响儿童身心健康。但盒子世界却巧妙地把教育、益智和游戏相结合，成为激发儿童潜力和培养团队精神的交友空间。盒子世界把孩子和父母实现账号捆绑，父母也可以随时登录社区，了解孩子的成长情况，与孩子沟通交流。

    盒子世界社区拥有4000多万小盒子，他们在这里分享学校的趣事、讨论学业中的难题、结交世界各地的朋友。

    2010年，盒子世界在网络社区的基础上，又将儿童SNS进一步深化，推出全球首个专业儿童微博平台—盒子推推，进一步满足这些小大人儿的社交需求。在盒子推推，孩子们可以发表心情、参加话题讨论、分享图文、分享语音，交到许多好朋友。2013年，盒子推推独创语音微博，日均发推推数突破10万条。

    电影是品牌引爆点

    尽管注册用户需要充值兑换虚拟货币盒币，来获得社区提供的游戏等服务，但是这并不是盒子世界所规划的主要盈利来源。围绕4000万用户，盒子世界先后推出盒子图书与盒子商城等服务。

    至今，盒子世界已出版11大系列、75种儿童图书，深受小朋友和家长喜爱。盒子商城以盒子世界自主研发创意的系列玩具、文具、图书音像、服装鞋帽等产品，覆盖各个年龄层儿童消费市场。该商城采用线上加线下的立体发展模式，线上盒子商城每月销售额超过10万元；线下则在全国拥有23家代理商，遍布全国各大中城市。

    盒子电影未来最主要的盈利点，是销售由盒子大电影衍生的产品。在盒子世界的设想里，网络是产品的品牌传播工具，电影将是品牌的引爆点，和互联网互相配合并产生互动。借助动漫电影，盒子世界将面向3亿儿童及家庭建立一个现代的儿童品牌，并通过品牌管理的方式实现商业收益。这有点儿类似迪士尼的运作机制。

    2013年暑期，盒子世界历时3年、耗资1亿打造的3D动画电影《昆塔：盒子总动员》将上映。据李炼介绍，《昆塔：盒子总动员》采用3D摄影机实拍，并为此专门研发了两项国家专利，采用CG结合微缩景观拍摄，以增强影片质感。这也让该片被国内外业界人士誉为：“堪比好莱坞视听品质的顶级动画电影。”

    电影票房只是未来盈利的冰山一角，盒子世界更希望通过对“昆塔”这个动漫品牌完善的管理，从衍生品链条上获得长远的回报。2013年4月底，销售衍生产品的昆塔天猫旗舰店已经正式上线。

    （第九节）大逆有道的“慢”鱼法则

    移动电商企业正在创造传奇，最多的莫过于高达百分之几甚至百分之一千的增长率。这种草莽期野蛮生长不加控制的做法，在创始人刘萧葳看来，可能让企业死得更快。为了跑赢创业马拉松，移淘摒弃了盲目引进大量外部品牌、烧钱购买流量等做法，通过创立自有品牌，掌控优质流量的渠道，实现稳步快跑。

    高速发展的互联网时代，让很多公司创下火箭般的成长速度—高达百分之几百甚至百分之一千的增长率，这样的传奇不断照进现实。成立于2010年3月的移淘商城，作为移动电商领域迅速崛起的公司，3年中营业收入创下了从3000万到5个亿的增长，增长率曾一度高达500%。

    但移淘创始人刘萧葳却不希望移淘成为“火箭冠军”，在他看来，早期的野蛮生长造就了移动电商的“火箭速度”，但其来得快，可能死得更快。“作为CEO，我要做的是不能让公司过快增长，一夜之间剧烈膨胀。”刘萧葳接受《经理人》采访时表示，他更希望移淘做一条“慢”鱼，这种“慢”，是一种稳扎稳打，进而稳步快跑的能力。

    以自有品牌快速起步

    在近几年兴起的移动电子商务浪潮中，移淘不是第一个弄潮儿。捷足先登者早已留下一串串足迹。比如说，2006年，张小玮创立买卖宝，它是国内最早涉足移动电子商务的专业平台，致力于为农民、农民工及三四线城市居民提供平等的购物机会。2009年，张宇创立爱购网，同样服务于三四线城市居民。

    2010年成立的移淘，很清楚自身的市场实力和挑战。为了避开与京东、淘宝的正面竞争，一些专业做移动电商的公司势必选择到京东、淘宝的后方去—广阔的三四线城市和农村市场，面向一二线城市白领以外的消费人群。移淘也不例外。

    “在市场和目标客群定位与对手几乎相同的情况下，在对手们正在耕耘的市场里，你如何快速起步，并占领一定的市场份额呢？”刘萧葳先是深入研究了三四线城市和农村市场草根人群，结果发现，他们对传统电商品牌认知不高，这就给移淘留下了创立品牌的空间。因此，移淘为了获得较快的起步和较好的基础，将切入点定为“经营自有品牌”，以期与对手形成差异化的竞争力。

    创立伊始，经营自主品牌便成为移淘的最重要的市场战略之一。移淘自有品牌RZ主要定位于服装、箱包和鞋子。因为这样不仅可以充分利用广州完善的服饰生产加工产业链，而且能够掌控商品质量、成本、定价和利润。

    刘萧葳表示，想要经营好自主品牌，就需要一个专业的团队来运营。移淘的团队中有善于经营服饰供应链的专业人才，移淘的设计师会定期收集国际大牌的新款和市场热销的爆款，同时，团队要去市场调查了解各项成本数据，最终选定合适的工厂由它们来代工生产。

    目前，移淘的自主品牌所占比例不到50%，但在同类商品中，其创造的利润却非常可观。刘萧葳对《经理人》表示，未来移淘的自有品牌能够占到全部销售额的一半以上，创造更多利润。同时也会开放品牌入驻，不过仍然是以自主品牌为主打。

    把控优质流量的渠道

    像移淘这样的移动电商，它的形式分两种，一是以手机客户端应用（App）的形式出现在用户手机桌面；二是以手机网页版形式，出现在移动网络上。这两种形式所获取的流量截然不同。由于App较难被搜索到，为此其获取的流量较为有限；而网页版很容易搜索到，可以获取的流量很大。这决定了像移淘这样的移动电商，会选择以移动网络为主要路径获取流量。这就不可避免地掉进互联网公司“到处购买广告位，烧钱买流量”的营销模式。

    对于处于创业期的移淘而言，流量至关重要。但是刘萧葳并不认同“烧钱买流量”的做法。他介绍说，移淘流量的50%来自移动网络，约20%来自客户端终端，约20%的流量通过线下品牌宣传进行转化。移淘不需要像其他移动电商花费重金购买广告位的秘诀在于：它拥有自己的广告公司—赢点传媒。

    赢点传媒是刘萧葳在2007年创办的手机媒体广告公司，主要业务是提供包括爆款手机广告服务在内的无线网络信息服务。凭借在移动互联网经营多年积累的经验，刘萧葳对渠道具有很强的把控能力。获益于此，移淘可以获取大量优质流量。

    同时，在客户端方面，刘萧葳介绍，移淘与联想、天语等国产手机厂商、方案商合作，通过在手机终端内置移淘App客户端来推广独立App，基本上手机出厂的时候就装上了。对于国产手机厂商的选择，刘萧葳解释道，由于移淘面向的客户群体，多使用国产手机，因此移淘App也要内置到这些国产品牌的手机中去。

    通过对流量渠道的有力把控，移淘的交易量不断增加。截至目前，移淘商城注册会员数已达到500万，日订单处理量超过4000单，日均用户数超过280万，网站日均PV超过700万次。在2012年，移淘拿到了东方富海的投资和达晨的B轮融资。

    配送网络稳健发展

    尽管以自主品牌切入是个明智的市场策略，但是与之并举的是需要一个稳健的物流体系，以支撑整个电商系统。

    时至今日，物流配送依旧是整个移动电商面临的巨大挑战，这种挑战甚至高于京东、淘宝这样的传统互联网电商。其原因无外乎两者面向的主要用户群不同。

    京东、淘宝等B2C综合平台，以一、二线城市白领人群为主，这些城市的物流配送相对完善；而移淘主要面向三、四线城市居民和农村人群，这些城市的交通状况较差，物流配送往往无法全面覆盖。面向这些地区人群的移动电商，受制于物流配送状况，往往面临物流成本高企、用户体验受影响的风险。因此，找对物流合作商，至关重要。而网点遍布全国各个乡镇的EMS无疑是最佳合作伙伴。

    创立之初，移淘就与中国邮政EMS和宅急送结成联盟，并全面支持货到付款。“与EMS合作，可以解决部分偏远地区的配送问题。”刘萧葳表示。从2010年至今，移淘借助EMS和宅急送的网点覆盖，将送货网络扩展到全国大部分城市。2012年，移淘的月发货近7000万元，2013年持续增长。在此背景下，移淘将建立区域分仓，以期节约物流成本，提升资金周转率。

    （第十节）平台扩张需要野心

    LiveStore并不是一个简单的卖票软件，它与大麦、中票在线等传统票务网站的区别主要有两点：LiveStore涉及的票务市场并不是传统的标准化票务市场；LiveStore更强调社交属性，而非媒体属性。

    随着移动互联网大潮的到来，有越来越多的创业者涌入这个行业。与前几年创业者的盲目相比，纵观近一年的移动互联网创业项目，我们不难发现，创业者已经越发成熟了，对于整个无线行业的认知也越来越深了。几年前那种所有人扎堆做游戏的现象已不复见了。

    前不久，移动互联网创业大军中加入了新的一员，郭涵，前百度产品市场总监，现任东方来福科技有限公司CEO。他发现了一门移动互联网的新生意，这门生意有三个关键词，分别涉及了中国三大互联网公司：站在百度的肩膀上，做活动领域的淘宝，挖腾讯的墙脚。

    站在百度肩膀上的创业

    从某种程度来说，郭涵的创业与他的老东家百度有着不可隔断的联系。LiveStore公司一共有30人，郭涵自己不必说，是伴随着百度贴吧一路成长的互联网老炮，LiveStore公司的CTO也是百度出身，运营负责人吴玺名还是百度出身。LiveStore就是一家站在百度肩膀上的创业公司。

    郭涵最早是做电视媒体的，做过主持人、制片人，接触的都是娱乐圈的人物，一直就跟明星、艺人、粉丝这些人打交道。去百度后，他一直负责百度贴吧这个产品。众所周知，百度贴吧的爆发，靠的就是明星粉丝。正如他所说：“跟媒体打交道，跟粉丝打交道，是我一直以来的工作。”

    离开百度后，郭涵曾做了一段时间的独立出版人，比如，拉着井柏然去意大利拍拍写真、出出书。直到2012年9月，他看到了这一波移动互联网的机会，第一次有了自己创业的念头，加上对于粉丝经济的价值深有体会，于是就有了LiveStore这款App的雏形。

    “我们用了一年的时间来考虑，究竟要做一个什么样的产品：这个领域不仅是我们擅长的，而且发展前景还要比较大，最好还是一片蓝海市场。”郭涵说，“最后，还是决定以活动为根本，做了LiveStore这款社交化的活动和行程管理应用。”

    通过LiveStore，每个用户都可以创建或者参加各种不同的活动，这些活动可以是各个明星的粉丝见面会，也可以是夜店大趴，还可以是周末的滑雪团。所有这些活动最终都可以通过社交化的关注关系流动起来。

    用了一年多时间确定产品形态后，2013年11月，郭涵的创业才真正开始。直到2014年3月，LiveStore才正式开始运营。对于花了一年时间思考“做什么”这个问题，郭涵表示并不后悔，但确实错过了一些机会：“我们错过了好的时间节点，如果我们不是从2013年11月开动，而是在8月就考虑清楚了，并在2月上线，就可以迎来第一次爆发。因为12月是一年中仅次于七八月的一个活动最多的时段，有万圣节、圣诞节、元旦，后面还紧跟着春节和情人节。”

    做活动领域的淘宝

    在商业模式上，LiveStore并不是一般移动互联网创业者的广告模式，而是电商模式，郭涵说：“我把LiveStore定义为活动领域的淘宝。我们把活动当成商品来做，只不过其中有80%是免费的活动，比如一些讲座，但是还会有20%的收费活动。”

    LiveStore想要做活动领域的淘宝，因此，它绝不是一个简单的卖票软件，它与大麦、中票在线等传统票务网站的区别主要有两点：1.LiveStore涉及的票务市场并不是传统的标准化票务市场；2.与传统票务网站相比，LiveStore更强调社交属性，而非媒体属性。

    “我们一般理解的票务市场是标准化的，比如，演唱会门票，按照离舞台的远近位置会有不同的价格，一切都是明码标价。但实际上，没有成为纸质票的非标准化票务市场，比现在的票务市场要大得多。”郭涵以夜店市场为例，夜店市场也是一种门票市场，而各大夜店的订台70%以上都是靠一些组局的人来预订，也就是说，这庞大的市场是掌握在这些夜店party的组织者手中。“我们做过调研，对于这些夜店party的组织者来说，收款难以及拓展新人渠道少是最大的难题，而通过LiveStore举办活动，除了可以实现预付功能以外，更重要的是，还可以通过社交关系促成更多的交易。”

    郭涵认为社交才是交易的根本：“我不是要做一个媒体，把活动展示给所有用户看，这样的成交率是非常低的。必须要有社交关系在，才能促成更高的成交率。”社交电子商务的概念早已不新鲜，但其之所以在国内并没有发展起来，就是因为产品选择不当，衣服、食物等标准化产品与社交关系并不是强连接，而活动这种非标准化的商品反而天生适合社交电子商务这种模式。“和认识的人一起去夜店，显然比和认识的人买同样的衣服更有吸引力。”

    据统计，仅北京一地，一年就有千亿级别的市场规模，夜店集团Banana做过调查，上海夜店的人均消费能到700元，北京排名前十的夜店人均消费能到500元。这还只是夜店这一个垂直细分领域，据郭涵透露，LiveStore正式版将有15个不同领域的活动分类，其中娱乐明星、电影电视、体育以及游戏这四大分类将是2014年主打的四类活动。

    1.娱乐明星

    百度贴吧依靠众多明星的众多粉丝团，以及这些粉丝团之间的竞争关系一夜爆红，带来了大量的流量与活跃度，出身百度贴吧的郭涵自然不会放弃这部分市场。

    2.电影电视

    目前LiveStore已经与许多院线及影视营销公司展开了合作。用户可以通过LiveStore进行电影、电视节目点映、首映的征集以及报名工作。

    3.体育

    2014年是世界杯年，体育活动也理所当然地成为了LiveStore2014年最重要的一系列活动。据悉，2014年，LiveStore将举办的业余足球联赛，不但邀请到国家队足球运动员的支持，更是吸引了阿迪达斯这种体育巨头的加盟。

    小小的业余足球联赛而已，为什么LiveStore愿意费大力气去组织呢？答案就是其广阔的市场。仅北京一地，业余足球队就有1500多支，里面的市场机会是巨大的。

    郭涵还透露，LiveStore已经与阿迪达斯签署了战略合作协议：LiveStore的用户将在2014年举办包括足球、篮球、排球、网球、跑步等在内的一系列体育活动，这些活动将全部由阿迪达斯来赞助场地和装备。同时，阿迪达斯赞助的其他体育活动也将在LiveStore上发布。“和阿迪达斯的合作重点不是赞助，赞助无非就是钱和物，而我要的是这些大企业的活动资源。”

    4.游戏

    LiveStore主打的是网络游戏中的大小公会。游戏公会所组织的活动虽然大多是在线上，但其市场规模却不小。郭涵透露：“我们与全国前25名的游戏公会都会展开合作，这些公会每个都是超过10万人的规模。”遥想2012年YY在纳斯达克的成功上市，就可以看出这里面巨大的市场潜力。

    挖腾讯的墙脚

    从某种程度来说，LiveStore的生意是在挖腾讯的墙脚。其为用户提供的“社交化的活动和行程管理”服务，在此之前，一直是QQ群的一项功能。

    用户一直习惯通过参加各个垂直细分的QQ群，来组织以及参加活动。但是，也许因为腾讯家大业大，无论是微信还是支付，都是比活动要“高大上”的领域，所以，一直没有对QQ群进行有效的运营以及优化。

    在郭涵看来，这就是LiveStore的机会：“我们做过一个调研，现在的QQ群用户大概只有10%的成员，是在线并且开着接收群消息的。也就是说，如果仅仅通过QQ群来传递活动的消息，将有90%的人无法及时收到。”大量的QQ群用户因为巨量且无意义的刷屏信息，将QQ群信息屏蔽，而LiveStore做的，就是给用户一个无须屏蔽、没有垃圾信息的活动应用。

    郭涵对于LiveStore的功能这样描述道：“当你报名一个活动之后，关于活动的注意事项都会以公告的形式显示出来；在活动开始之前，系统会自动提示；当活动的时间地点发生变动时，用户也会及时收到提示。”

    当然，尽管LiveStore所涉及的非标准化活动市场有着巨大的市场潜力，但其仍然面临着瓶颈。正所谓“成也萧何，败也萧何”，非标准化票务市场正是因为活动的非标准化，所以到目前仍然是一片蓝海，但也正因为其商品属性的非标准化，在活动组织者与参与者之间极易产生纠纷。一位互联网评论人士说道：“如果我花钱买了一件衣服，其产品是标准化的，有国家统一的质量标准审核，质量不合格，我就可以要求退货；但是我报名花钱参加了一个夜店活动，那么这个活动的好坏如何评定呢？如果我觉得活动现场不够热闹，与我想象的有出入，那我怎么样要求退款呢？”

    据悉，2014年二季度，LiveStore的重心就是建立用户的信用评价体系，以便让用户安心进行交易。而这种信用体系建立的成功与否，才是LiveStore能否真正成为“活动领域淘宝”的关键。

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