董明珠其实是家电业的异类，因为她太专注了。董明珠在自传《棋行天下》中，写过这样一句话：“越是单纯的东西，越需要百倍的努力去捍卫它。”
董明珠就是靠着这股专注力提升了格力的核心竞争力，你一定很熟悉格力电器的一句广告语：格力，掌握核心科技。董明珠非常注重对科技的投入，她分析说，最新技术，是未来发展空间最大的产品。董明珠是销售出身，很多人认为董明珠不懂技术，但是，董明珠对技术人员的重视程度，一般人比不了。她曾经表示，在格力，谁的工资可以比总裁高？技术人员可以，只要你真有本事。
在董明珠看来，核心竞争力来自销售、技术、管理和服务，而最为核心的又是优质的产品和先进的技术。1994年因为一批进口的零部件出了问题，让格力的声誉因此受到很大的影响。风波平息之后，当时身为经营部经理的董明珠立刻向公司提出申请，强烈要求建立筛选分厂，把关零部件的质量。转眼间二十多年过去了，格力电器仍是业界唯一拥有筛选分厂的企业。高投入、零利润的格力让前来参观的美国考察团无不感慨：格力电器真是个“自虐狂”。董明珠严肃地纠正：“我们不是自虐狂，只是严格地尊重自己。”“严苛”，是董明珠对产品质量的极致要求，她用“严苛”的标准，为格力注入一个“水至清”的生产环境。她曾经对质检部门放话：“用最严苛的标准检测我们的产品，你们的目标就是把产品玩死机。”
相比于国家质检标准，董明珠对格力空调质检的每一项标准都提出更为严苛的要求。格力电器实验室因此就成了新产品的“炼狱”：暴雨、飓风、大雪、霜冻，凡是能想到的恶劣条件，都要模拟出来让产品“体验”一下，只有经得起“扒皮拆骨”式考验的机器，才能最终投入生产，投放市场。
董明珠的执拗与极致，并不仅仅作用于空调本身。她坚持认为，空调是“人”的产品，不是冰冷的机器，要有“人”的情感与温度，要有“人”的审美与情趣。她要让格力空调做出产品的价值，进而体现格力人的价值观，这就是：社会、他人，因为你的存在而改变。
南非世界杯，中国足球队无缘参加，而格力电器却代表中国产品走进了南非，南非人所有的空调选择都是格力。董明珠认为：“这就是我们格力的价值，这也就是我们中国的管理，就是超越式管理，不是简单国际化管理模式的模仿，而是创造出一种更新型的管理模式，来为全世界服务，让全世界企业以中国的管理模式为范本，来使他们也能够因为中国的管理而提高他们的管理水平。”
格力取得的这些成绩，和董明珠执着于专业化是分不开的。她曾说：“我觉得我们培养的队伍不能是朝三暮四的，只有专业化才能去创造、去研究。当时我们的理念也不是什么很伟大的思想，就是想要打造一个稳扎稳打的、而且能够自我挑战的队伍。”董明珠的专注，让她在企业家圈子很异类。有个段子，董明珠至今不会打高尔夫球，也没有听说过“老虎”伍兹，有人谈起老虎伍兹，她说：“老虎？什么老虎？”董明珠也许不是个会休闲懂生活的人，但她用自己执着的努力为格力打下了一片天。2008年7月，中国最热的经济话题无疑是美国次贷危机、人民币升值、从紧的货币政策等，这样的大背景下，中国经济到底会受多大冲击？面对这轮经济调整，许多企业经营发生困难，纷纷伸出手希望得到政府的援助。董明珠面对不利的经济环境却信心满满：“目前很多厂家都还在依靠贴牌和低价的方式开拓国际市场，人民币升值、成本上升和海外市场的困难肯定会造成很大的影响。但格力依靠技术和品质取胜，所以这些困难能承受得住。”
无论经济形势怎么变化，怎么调整，董明珠都不怕，因为她让格力掌握了强大的核心竞争。这种核心竞争力的标准就是“偷不去，买不来，拆不开，带不走”。“偷不走”就是指别人不容易模仿的，不一定是物质上的偷走，你有没有核心技术是别人赶不上的。第二个是“买不来”，如果你所生产的东西，是别人都可以做的、市场都可以拿到的东西，这也不能叫做核心竞争力。“拆不开”，就是你这家企业是不是一加一大于二，如果不是这样，如果把它分成三家企业创造的价值比你一个还大，那你也没有核心竞争力。是不是每一个员工离开了，就可以把你的东西带走，如果可以带走，你也没有核心竞争力。这就是“带不走”。每一个企业家、每一家企业都应该拷问自己：“有没有偷不去、买不走、拆不开、带不走的东西？”
2.穿最适合的鞋子，走专业化道路
商场有句老话“隔行不做”。多元化做不好往往有规模没利润，而在激烈的竞争环境中，很多企业在发展中迷失了自我，没有专注、坚持自己所擅长的业务，我国近年来多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的房地产业、电脑业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。
董明珠凭借格力单一的空调产品叱咤家电市场，专注成就了自己“掌握核心科技”，让格力从1991年产值不到2000万的小厂到2014年成长为年销售额达1400亿元、拥有国内外八大生产基地的跨国企业，格力空调远销全球200多个国家和地区，全球空调用户超过1.7亿，将“中国创造”的科技成果带向全球的国际化大企业。
董明珠坚持专业化经营战略的主要原因是空调市场具有广泛的发展前景。在我国，电冰箱、电视机、洗衣机等家电产品在20世纪80年代已经进入中国普通家庭，但空调市场的发育却相对滞后，受到各种因素的制约。20世纪90年代，空调行业开始进入成长时期，市场需求迅猛增长，据有关资料统计，1985年我国居民对空调的需求仅为8万多台，1995年城镇居民对空调的需求增加了33.4倍，达到270万台。1997年，全国空调器工业销售量提高了2.15倍，达到851.02万台。2000年年初，全国居民空调器的拥有率是16.29%。仍具有极大的发展空间。这一切为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
企业的经营方向需要随着市场的变化进行调整，在确定企业经营方向的基础上，企业还要考虑一定时期内的产品经营结构，要根据市场需求变化的趋势，认真分析各种产品的生命周期，决定经营品种的对象范围。企业的经营方向是营销战略的根本性问题。一个企业如果没有正确的经营方向，就难免发生营销战略上的失误。董明珠开发产品的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需求，同时根据未来市场发展趋势创造市场。在适应市场需求方面，格力先后开发出制冷效果最好的空调王；噪音最低的冷静王；最便宜的三匹窗机。在创造市场方面，格力先后开发出适用于酒吧饭店用的灯箱柜式空调；适用于三室一厅的家用灯箱柜机；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。这些富有鲜明而独特特色的产品开发，形成了较为完整的产品体系，充分显示出专业化经营战略的优势。
董明珠在中国家电企业中，始终坚持自己的经营特色，坚持专业化的经营方针，将空调作为自己的主营业务，成为家电企业的成功范例。其实，董明珠也面临过多元化的诱惑和别人的劝解：“做空调多辛苦，一台才赚几百块钱，做房地产或者股票，一夜就赚多少亿。”但董明珠觉得，制造业的核心竞争力还是体现在产品上，在空调领域也还有很多事情能做。很多传统的实业家没想明白这个问题，把心思转移到其他领域，赚Easy Money却让他们分散了精力，反而弄砸了。其实实业对中国很重要，中国也始终需要一批优秀的实业家。现在做实业要耐得住寂寞。
选专业化最大的风险是当产品质量不能保证的时候，当消费者离企业而去的时候，那企业就只有死路一条。不过也正恰恰因为这点，给了董明珠一条出路，就是勇往直前，要做消费者最满意的产品，所以才赢得了市场。董明珠对专业化、多元化进行评估之后，最终选择自我挑战的一条道路，就是坚持走专业化道路。
在技术上坚持专业化的董明珠，在管理上也同样坚持走专业化道路。1995年，“出精品、创品牌、上规模，创世界一流水平”的质量整治活动在格力开展，为了控制产品质量，董明珠成立了筛选分厂，对所有进厂零部件进行检测，坚决杜绝不合格的零部件，保障产品质量。出台“总经理12条禁令”等规定，凡是违反其中一条就劝退，“不能拿消费者做实验”。格力人坚信“一台空调就是一个广告”的理念。当年，格力空调的销量全国第一，而“格力水准，行业标准”也成为业内的共识。
在空调界，董明珠致力于将格力打造成专业的空调制造商形象。一直以来，以其稳健低调的作风，在纷繁复杂的业界显得有点与众不同。董明珠在接受记者采访时，用八个字来定义一个成熟的企业：少说空话，多干实事。她认为，专业化道路造就了格力品牌，而一个企业要持续发展，冷静面对市场是最为重要的。在董明珠看来，只有倒闭的企业，从来没有倒闭的行业。所以，董明珠的目的就是致力于让格力成为全球空调业界的领导者，为此会不断技术升级，生产出新的产品。
企业要有专业化的产品或服务提供给社会是现代社会经济运行的一个突出特点，企业作为社会经济运行中的微观经济组织，如果没有一定的专业化特点就难以被社会所接受，这已经为几十年来国内外的企业存亡变化所证明。因此，企业必须形成自身所特有的、适应市场需求的产品或服务，并长期保有一定的市场份额，企业才能得以生存。如果当年董明珠没有将格力高度专业化，而是受到诸多诱惑，立场不坚定，那么现在格力很难在空调品类上做到这么大的成就，更不可能成为全球空调业的龙头企业。
3.专业化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略
董明珠做手机了。2015年3月，董明珠在中山大学举办的论坛中高调宣称进入手机制造业，说要做一部三年都不用换的手机。6月1日，格力集团董事长董明珠在召开的格力电器股东大会上正式宣布格力手机开卖，售价为1699元。董明珠认为，2015年中国和全球都面临经济增长的问题，在这个背景下格力要积极调整，公司将按原定的规划前行，希望再造两个世界品牌。
此前董明珠多次说：“空调是我熟悉的行业，这就是我的优势。我不熟悉其他行业，为什么要做不熟悉的行业呢？”这使得格力在主流家电企业中启动电商战略较晚，“保守”和“传统”几乎成为外界贴给格力的典型标签。
如今董明珠高调进军手机业，跨向多元化经营的阵营，还宣称要再造两个世界品牌，这不是违背了初衷，自己抽自己的嘴巴子吗？很多人说董明珠是“说一套做一套”，也有人质疑格力从专注家用空调，到现在的多元化路线，其瞄准器是否已经失去焦点？董明珠回应称，格力不是因为专业化受困才进入多元化，而是技术延伸的自然结果，如在压缩机、电机的技术深入后，格力在中央空调领域覆盖了所有品类，第二也研发出适应极度恶劣环境的产品，其使用寿命达到40年甚至60年。
董明珠坚守的专业化战略并不是盲目的“一篮子鸡蛋”战略。董明珠说的多元化，依然是把格力多元化定义在制冷空调领域。即，家用空调空间不够可以大力开拓中央空调领域，甚至与制冷沾边的冰箱行业。或许随后才有了董明珠与王健林代言“不用电的空调”光伏空调和董明珠自己代言的“美食家的冰箱”。
面对空调市场混乱无序的竞争，一直坚持专业化经营的格力电器，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的15大类、50多个系列、1500多种品种规格，更成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势。格力专业化技术积累，形成了雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力。
格力的产品从冰箱到小家电再到手机，多元化路径逐渐显现。董明珠认为因为格力对核心技术的掌握，以及相关技术的延伸，使格力产品种类一定是多元化的，但是技术专业化思路永远不会改变。她说：“我们的目标是在全球空调业中成为领导者，对企业来讲，发展的天花板是核心技术不能突破。只要技术不断升级，新的市场空间就会被创造出来。比如在家用空调领域，从过去的单机到现在的一拖多；在商用领域，对恒湿、恒温新增功能的需求，这就需要你不断更新技术，生产新的产品。”
在自己擅长的领域内横向拓展，或者在领域的边缘进行拓展，这就是不把鸡蛋放在一个篮子里的专业化战略。有业内分析，董明珠做手机是醉翁之意不在酒。董明珠在接受记者采访时说：“我们在想我们要一台空调作为一个载体，把家庭所有的电器产品连接，用一台空调能提供所有的用电，这是属于高级智能，我们消费者平时为了省电，经常很注意节水，我把这个问题解决了，消费者就随心所欲了。”那做这个手机目的是什么？董明珠说：“我们想让它进入家庭，通过空调载体实现安全防护，比如你可能在外边的时候，家里有人上门访问，你虽然不在家，但是你的手机就能得到这种反馈，你马上可以知道是谁来了，你马上可以很随意自由地跟拜访客人交流，说我不在家。希望这样的技术是真正给消费者带来生活设计的变化，体现它的价值。”
从另一个角度来看，董明珠的专业化战略也可以说是同样的要把鸡蛋分放在多个篮子里，不过是对后面的每一个篮子里的鸡蛋都进行了深度产品开发和市场开发，具有了增值的现实可能性。因此这种看似“专业”的鸡蛋，尽管还是鸡蛋，但却是进行了市场扩展的鸡蛋，加进了科技含量的鸡蛋，具有了产品增值效应的鸡蛋，从根本上提升了企业的竞争能力。专业化战略是差别化战略，是精品战略，不是等同化战略，是为企业以高端技术为突破口开辟市场和进击市场提供了一种实现能力。它将使企业把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力，集聚在某一方面，突现和形成局部优势。这种战略能力将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。
有人认为董明珠多年来走的是“独木桥”，其实董明珠多年来走的是“阳关道”，目前格力空调以1000多个品种的产品队列站稳空调领域的中高端市场，之所以能形成这样一个格局，关键在于格力坚持专业化发展战略，形成了坚强的技术支撑，专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升。
董明珠表示：“要相信格力是一个跟上时代、引领时代的企业。格力要保证无风险进入多元化时代。”所谓“无风险”首先就是做出的产品能卖掉，其二是以做出世界上最好的产品为原则，让格力产品个性化。
4.坚持正和博弈才能实现双赢
说起格力，总少不了提到董明珠。格力电器从一个年产量只有两万台的小工厂发展成今天中国空调业的“隐形冠军”，这其中始终贯穿着董明珠“正和博弈”的经营哲学。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待正和博弈——不是你吃掉我，也不是我吃掉你。棋行天下，并非统一天下，而是和所有人一起走下去。”
2006年3月《对话》栏目中的一段访谈中，董明珠在回顾撤出国美时说：“因为我觉得当时发生这件事来说并不是因为我们的变化而发生这样的冲突，应该是国美自己自身制造了这样一个现象。我们认为对格力来讲，坚持厂商之间合作有一个平台，那么这个平台最重要的就是消费者。第二，我觉得互相的利益是最重要的。如果没有这两个前提的话，这种合作是不可能成功的，所以我觉得我们应该没有选择错。”这个时候，主持人问董明珠说：“那国美和格力的矛盾还有调和的余地吗？还有可能再合作吗？”董明珠回答：“我认为是观念的冲突，究竟是走大卖场还是走专卖店，实际上我觉得都不是绝对的。总结一条，如果我们能达成共识，我们把消费者的利益摆在一起，如果把对方的利益考虑更多点儿，我认为这个合作就可以开始，如果没有这一点，就没有这个合作的前提。”
董明珠经营格力希望能达到厂商、经销商、消费者多赢的格局，董明珠的经营观念被人总结为“正和博弈”。董明珠作为厂商，她非常爱护格力的上游供应商、下游生产商、终端消费者，认为损害了任何一方都是不妥当的。以前，区域性销售公司成立以后，第一年很好，但是不久，董明珠就发现了一个很大的问题，由于区域性的垄断，导致了销售公司出现暴利的现象。董明珠想，销售公司暴利了，底下的经销商就辛苦，赚不到钱。而格力成立公司的目的并不是为了几个人赚钱，而是为了所有的经销商能够赚钱。之后，董明珠采取调整措施，管理越来越规范，最后达到多赢的格局。正是因为相信“共赢”是长远发展的基础，十五年来，格力以自身的经营思路、企业精神、营销手段，创造出良好的经营业绩，创造出格力模式的市场奇迹，用事实证明格力渠道是一条适合中国国情、适合格力的道路。
董明珠的“正和博弈”让人不禁想起爱国者集团总裁冯军的“六赢”观点，冯军的“六赢”即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”共同获得合理利益的满足与发展的机会。冯军曾多次说：“在华旗，做任何事情都要考虑六方利益，但凡有可能发生矛盾的事情，都不做。这听起来好像效率低了，但这样做有积累效应，只要和谐，今天做的事情，对明天来讲就是积累。这样垒金字塔会比较累，但这样垒不会有风险，中国是地震的多发区，大厦经常毁于顷刻。”
正和博弈首先要做的事情就是寻找志同道合者。“企业与企业之间，能不能合作最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，而这个共识的存在是需要前提的，比如说彼此间的经营理念和价值观是否相同，如果经营理念和价值观都不同，那就很难谈得上合作。”在董明珠的观念里，如果是为了去赚钱而做一件事，那这种人不是她的合作伙伴，为了做一件事再赚钱，这样的人才是她要选择的对象。凭着这一原则，董明珠在刚刚上任经营部部长的时候，就敢于将傲慢的大经销商“炒鱿鱼”。她要求所有经销商必须先付款后发货，开创了空调企业没有一分呆账的先例。
一旦认清了“谁是我们的朋友，谁不是我们的朋友”，就要实现正和。按董明珠的说法就是：“大家都应该像维护自己的利益一样来维护对方的利益。”在董明珠的心目中，格力空调营销模式的选择必须要达成两个统一：一是公司的发展目标与经销商的发展目标一致；二是厂、商之间的利益与消费者的利益一致。厂、商之间没有共同的发展目标，不是为了向社会提供最好的产品和服务的，不可能走到一起；而厂、商之间都只是将自身利益视作最高利益，无视消费者利益的，也无法结成营销同盟。
只有长期的、全局性的利益才能满足持久、长远的发展利益；只有满足消费者根本利益才能在市场上立于不败之地。格力电器大规模实施品牌专营店的这几年时间内，市场众说纷纭。实质上，格力电器历史上所有涉及营销方式重大调整的，无一不是制造商与经销商在战略层面和根本利益上发生冲突的结果，而销售渠道本身就是市场行为。换而言之，这是格力空调所期望的市场公共利益与损人利己的个人利益的严重冲突带来的变化。无论是中国的传统文化还是西方文明在利益的问题上都有一个明确的思想，那就是不取不义之财，这就是格力空调选择营销同盟的价值标尺。“这不是营销方式的问题，是搞营销的商人背弃了我们盟约的问题。”
经过10年的盘点对比，经销商们跟在董明珠后边经过了“不把所有鸡蛋放进一个篮子”到“把鸡蛋放进一个金篮子”的逐步扬弃过程，理性地选择了以专卖的形式经营格力空调，并以连锁方式扩大经营做大蛋糕。因此，格力的盈利模式被经销商定义为“只有经销格力赚钱，才能长治久安”。
5.不惜投入巨资搞技术研发
在中国，以格力电器为代表的家电企业经过摸索，逐步走出了一条符合中国路径，同时兼具世界视野的制造之路。格力电器不仅为整个制造业树立了榜样，也将成为中国制造业转型的中流砥柱。
在董明珠看来，格力的成功很大程度上源于对“笨方法”的执着，即坚持技术创新。这是需要经济成本和时间成本的，多年的投入未必会开花，大量的资金未必有结果，但这又是世界制造业发展的“常识”。
或许很多人说，董明珠不是搞技术出身的，她不懂空调技术。这句话只说对了一半，其实董明珠格外重视“技术系统性”和“技术战略性”。格力与另一家空调企业围绕一件小小的空调气流挡板打起了专利官司，董明珠持续告对方侵权。记者就这个问题请教她，她回答说，空调的气流挡板只是一个实用专利技术，但是却是格力“专利池”的组成部分，格力要在全球拓展，必须建立起自己的“专利资源池”，因此必须寸土必争。
董明珠确实不直接搞科研，但是她对全球空调产业的技术发展趋势十分清楚，或许董明珠永远成不了科学家，但是她深谙科技战略，这是许多人并不了解的董明珠。
如今的格力，在董明珠的一手建设下总共拥有6个研究院，8000多名科研人才。为了不断提高自主技术的创新能力，格力对技术研发不惜投入巨资，并大力营造尊重知识和人才的科研环境，这相较于国内有些企业花费上百亿元去买国外淘汰技术和品牌虚名，显得更加难能可贵！
为了实现“全员创新”，格力还在企业内部实行全员培养、全员激励。格力每年评选科技进步奖，重奖科技人才；常年开展全员参与的合理化建议活动，每个员工都可以就技术创新、工艺改进等提出建议，被公司采用的可获得不同金额的奖励。这些合理化建议不一定完全“合理”，也不都是“很大”的创新，绝大部分都是“一丁点”的改进，比如“发现一个螺钉没有太大作用可以取消，或者螺丝长了可以截短，都可以获得奖励”。良好的发展平台，使得每个员工将创新意识、不断提高质量的意识融入心中，营造了良好的创新氛围。
人才是一个企业赖以发展的智力支持，也是创新的主体。因此，在董明珠看来，创新与企业成长其实是一个良性循环。
回顾格力十年的发展历程，可以体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。
作为中国知名企业，华为集团也是中国企业中少数几个在创立之初就重视创新的企业。作为华为的创始人，任正非一直将产品创新看做是企业的灵魂，是使企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争优势的至关重要的因素。所以他不惜在技术研发上投入大笔资金，甚至将“按销售额的10%拨付研发经费”写进了1998年出台的《华为基本法》，为的就是在一定利润水平上追求企业成长最大化，即：“我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”
华为2004年开始做手机，到2008年，有了超过2000人的手机研发队伍，研发投入已超过国内任何一家手机公司。
多少年来，华为始终坚守自己的原则，没有被其他诸如房地产等行业的高利润所诱惑，敢于把全部鸡蛋放在一个篮子里，将做代理商赚得的钱全部投入到研发上，以强大胆略和气魄，走自主研发、技术自立之路，并且坚持将不低于销售收入10%的费用投入到研发中去。
华为2014年实现销售收入近3000亿，研发投入约400亿，为销售收入的13.3%，这可能是一些较大规模企业的年产值，这也可能是一些经济发达省份全部民营企业研发投入的总和。这样大规模的研发投入，必将会有大的回报，也就奠定了华为快速发展的基础，成为华为快速发展的内在动力，使之成为国内电子信息行业无与伦比的龙头老大。
有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。任何一家企业，若是一直不思进取，总想跟在别人的后面捡漏，长期下去，这个企业也就只能处于这个行业的三流水准，甚至更低，那么公司又该如何进行有效的发展？
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