2014年8月25日，在《与卓越同行——变革时代下的管理模式创新》的论坛现场，董明珠分享了自己的管理之道，她说：“有人说我太严苛了，但我认为企业管理就应该这样。因为没有管理，就谈不上人才和技术。”
在论坛的现场，董明珠讲了一个发生在自己身边的小故事，让听众见识到了她“无情”的一面。董明珠说：“在我们格力有车行道和人行道，规定必须分开行走，但是有一天，一位员工走了车行道，公司决定对他进行处罚。当时很多人来求情，说实话，我也想网开一面，但是后来想如果这次放过了，是不是说我们格力两万人每人都有一次犯错的机会？这是不允许的，所以这位员工按照规定被开除了。”
董明珠认为在企业管理中，“水至清亦有鱼”，必须要有明确的规章制度，并且严格公正地执行。不管是谁，只要违反规定，就应该受到惩罚。“如果把企业比作一池子水，当池水浑浊的时候，会滋生腐败的杂质，这些杂质能把一部分池鱼养得又肥又大，却最终逼死了其他的鱼，破坏了健康的生态。浑水摸鱼，永远不可能建立一个公平竞争的机制。我们说的水清有鱼，只有水清了才能看到哪条鱼是健康的，哪条是生病的。”
不仅仅对别人严苛，董明珠对自己和亲友的要求也非常高。1995年，正值全国空调销售旺季，董明珠的哥哥兴冲冲地从南京来到珠海。一个经销商想通过他找董明珠拿3000万元的货，承诺给他提成。这本是两全其美的事情，董明珠却断然拒绝了。
她打电话给那个供货商，斩钉截铁地告诉对方：“我不会给你空调。”因为董明珠的心里横着一条红线：如果答应了帮哥哥拿货，开了这个先例，可能导致的后果就是其他经销商依葫芦画瓢，破坏了原有的秩序。
古语云：“工欲善其事必先利其器。”要想有效地管理企业，就必须制定完善的管理制度，使企业的管理工作有章可循，员工有“法”可依、依“法”办事。完善的管理制度是企业不可或缺的。一个企业如果没有建立完善的规章制度，那不是严格管理。一个企业有了完善的规章制度，如果不加以严格执行的话，这些制度充其量只是一种摆设，势必达不到管理的效果，也一样不是严格管理。反之，缺少制度或者制度不完善的企业，必然管理混乱甚至导致失败。
也许在很多人看来，开会偶尔迟到一两分钟是再正常不过的事情，但是在联想，却是不可原谅的事情。联想创始人柳传志认为，立下的规矩是要严格遵守的，如果每次开会都有人迟到的话，所有的事情就都议不成了。所以柳传志定下规矩：只要没请假，不管多重要的事情，都不能迟到。迟到了就要罚站，罚站就一定要站一分钟。而且，罚站的方式是大家先把会议停下来，看着迟到的人站一分钟，让迟到的人感觉自己非常难看。二十多年来，联想的开会迟到罚站制度一直延续下来，无一人例外。
柳传志刚开始制定迟到罚站这个规矩时，原计算所科技处的一个老处长，也是柳传志以前的老领导，就成了第一个“始作俑者”。柳传志回忆说：“罚他站的时候，他站了一身汗，我在这儿坐着也是一身汗，后来我跟他说，老吴今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。但是今天，你非得在这儿站一分钟不可。当时真的是很尴尬，但是也就这么硬做下来了。”
联想的创始人之一，联想最早的副总经理、副总裁张祖祥也因为开会迟到被罚站过。
就连柳传志本人也曾被罚站过三次。
除了罚站制度之外，柳传志在联想创立之初，还为联想设立了若干“天条”，这些“天条”成为联想不可触摸的雷区。天条的意思就是谁违反了绝对不行。联想“天条”的内容包括：不许谋取第二职业，不许吃回扣，不许收红包，不许利用工作关系牟取私利等。
这些条条框框的“天条”制度对于大多数公司来说只是形同虚设，但在联想，对于触犯“天条”的员工，一定会受到类似于军法处置的严厉惩罚。柳传志表示，公司对表现优秀、贡献突出的职工给予提高奖金、提升职务职称、出国学习工作等方式的奖励，对犯错误或违反“天条”的职工给予批评、扣发奖金、退交人事部甚至开除等处罚。
在公司的正气引导和纪律约束下，联想逐步锻炼并造就了一支老中青结合、纪律严明、军容整肃、团结协作、朝气蓬勃的职工队伍，而这一切，都要归功于柳传志当初制定的“罚站”制度。
对于企业而言，没有企业制度约束的管理是盲目的管理，企业制度得不到有效履行是无效的管理。企业管理制度、规范就是企业的法，不“残酷无情”而由“人情化”管理，法规及法制管理要求就会受到人情的践踏。
其实企业对员工严格管理，出发点是为企业员工着想，只有企业发展了，员工才能得到实惠。如果企业得不到发展，员工们的利益也无法得到保障。企业员工如果能够理解这一点，能够和企业想到一块去，就能够很好地遵守企业的各项规章制度，严格管理就能够很好地得到实施。
2.严格要求，是给下属真正的关爱
如今，人们越来越推崇柔性管理，对此，管理大师杜拉克说：“这种时代的转变，正好符合女性的特质。”很多人因此认为，权力女性的黄金时代已经来到。但董明珠却反其道而行，她表示：“工作中没有任何柔情可言，不可能既能把工作做好，又不苛刻、咄咄逼人。”
董明珠对下属的严苛是出了名的，她认为，只有通过严格的警示才能引起员工足够的重视，这是一种帮助员工改正错误的有效方法。只要她发现问题，她会不分场合，不分时间，不分地点，很直率地提出来。以致她的很多下属，对她既崇拜又畏惧。
董明珠对管理干部的要求更加严格，眼里容不下一粒沙子。她要求格力1000多名党员，全部要佩戴党徽上班。她说：“要重塑党员形象，更重要的是要让员工监督你。干部不好，员工才不好。好的干部，往往是敢于做‘坏人’，一个事事对你点头的干部，可能正在伤害大多数人的利益。”
而对于给机会仍然无法达到要求者，她会给予就地免职处理，这使得不少人一想到给董明珠汇报工作就害怕。对此，董明珠的看法是：“害怕是因为自己没本事，是能力还达不到要求，知道自己该做什么并且做好的人是没有这个问题的。”
虽然下属们都害怕董明珠，但同时也都愿意追随她。严苛恰恰也是一种个性，一种魅力。
乔布斯的脾气火暴、真性情也是闻名业界的。乔布斯的员工都非常害怕他：“因为他动不动就会发怒，而且他喜欢把心中所想毫无顾忌地说出来，通常都是很难听的话。”
乔布斯手下的员工曾经说：“你告诉他一个新想法，他会立刻攻击这个想法，说它是毫无价值的甚至是愚蠢的，并且告诉你研究它就是在浪费时间。但如果他听到的是一个好点子，他很快就会到处宣传，就好像是他自己想出来的一样……他喜欢打断别人的讲话，从不耐心倾听。”
乔布斯面对别人说自己苛刻，他说：“我不认为我对别人很苛刻，但如果谁把什么事情搞砸了，我会当面跟他说。诚实是我的责任，那是我试图创建的文化。我们相互间诚实到残酷的地步，任何人都可以跟我说，他们认为我就是一堆狗屎，我也可以这样说他们。我有时候对别人很严厉，但是必须有人去做这样的事。我认为确保团队的优秀始终是我的责任，如果我不去做这件事，没有人会去做。”
乔布斯去世之后，记者采访了很多苹果公司的员工，他们都表示乔布斯说话咄咄逼人，但是当记者问道：“如果能够选择，你们还会做乔布斯的员工吗？”这些员工几乎无一例外地表示愿意：“因为这是难得的机遇。”
正像乔布斯所说的那样：“诚实到残酷的地步。”真诚地与对方沟通，即便是说出的话有些难听，也总比虚伪的话语要好，对方也会因为我们的真诚而原谅我们话语上的不中听。
尽管冷面掌权似乎并不是一种领导愿意选择的立威途径，因为它太严肃呆板，很容易在领导和下属之间产生隔阂，让人感到做领导的冷若冰霜和不近人情。但不难看出，如果铁腕政策使用得当，的确是一种非常有效的武器。
比如，说话强势的好处在于可以让对方直截了当地感受到我们对此的重视程度。乔布斯的咄咄逼人让每一个下属都不敢放松，拼尽全力把自己最好的创意拿出来，让他满意。
话说回来，说话强势，甚至有些“得理不饶人”要有一个前提，那就是处于一个好的目的而且毫无私心，不要利用咄咄逼人的说话方式对他人进行人身攻击。要知道董明珠的严苛不是为了自身利益，而是为了整个格力公司。
所谓“严”，就是做事很有规矩、很有戒律，不会放纵、放肆。这个严也是持戒的态度。俗话说“严是爱，宽是害，不管不问祸三代。”是说教育子女要讲方法，不能溺爱，否则有百害而无一利。对于员工管理而言，道理亦然。
一个因违反党纪国法坐牢服刑的干部在悔过书中写道：“如果当时领导对我严格一点，自己也不至于落到今天这个地步。现在我才体会到，其实严格是最大的关爱。”没错，严格管理，才是对员工真正的关爱。因为以严格的管理换取良好的发展态势，是对员工个人幸福和职业生涯的最大负责。反倒是一些所谓的“宽”，所谓的“人情”“面子”，既有害员工本人，也不利于管理者自己的进步，更有损企业发展。
古人说，严师出高徒。正是因为董明珠对下属的严格管理，才成就了优秀的团队，也才成就了今天的格力。
一个因严厉、易怒及敏感而出了名的领导者通常能够在组织中形成一种必须服从的气氛，让领导者的各种指令毫无困难地被落实和执行，也能让领导者的权威在短期内急剧上升。
3.带一个放大镜每天找问题
在金融危机的严峻环境下，格力集团的利润不降反升，除了营销策略调整外，董明珠认为管理创新也同样至关重要。用董明珠的话说，就是“一张纸和一滴水的管理”，一张纸和一滴水都不能浪费。董明珠说：“作为一个老总，没有什么大事做，每天就是带着放大镜去找小问题。找到问题就要及时解决。我就管小事，没有大事，在细节中不让问题发生，让问题在小事时就解决了。”
董明珠平时在公司里喜欢天天带个“放大镜”寻找问题，她对于一些员工在办公室里打打闹闹、吃零食的行为很是不满，在她担任经营部长时特地制定了一条“不能在办公场合吃东西”的纪律。她的理由是：“如果这个时候一个客户走进来，看到一群正在吃东西的嘻嘻哈哈的人，他会对这个企业有信心吗？他会放心把几百万上千万的货款交给我们吗？”甚至有一次，董明珠说服一个中层干部不要继续戴一枚很大的金戒指。
“细节决定成败，老总是用来管小事的，小事没有了，就没什么大事了。空调有1000多个零部件，每个零部件看起来是小事，实际则是大事。”董明珠解释自己过于“完美主义”的原因是：“即使每一件都成功，但哪怕出现一件错误，美誉就等于零。经过近20年的营销生涯，我对‘100-1＝0’这个等式体味更深。”
企业要发展，离不开精益求精的细节管理。老子曾说：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”一个发展态势良好的企业，它在自有机制的框架下，各个系统的细节管理方面，必定是高效率的配合。
鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。
对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常态势。而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。不少国际知名企业就是在日积月累的精细努力中，最大化地实现了企业的价值，最终成就了自己的事业。
时下，我们的一些企业虽然目标远大，但到具体实施时，由于缺乏对细节的执着追求，加上执行上的偏差，从而导致许多美好的计划到最后一个环节早就已经变得面目全非了。可见没有细节管理是很难会有成功机会的。
那么，什么是细节管理？对于一个企业来说，细节管理强调的是一个系统，是说每个岗位每位员工都要把自己的事情做好，想方设法去完成任务。现代企业强调分工合作，强调团队合作，一个人在团队中如果不把自己的小事做好，对工作流程、对团队的损害可能就非常大。
细节管理的成功与失败，关系到一个企业的命运。因为很多的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。对于竞争异常激烈的传统零售企业来说，只有注重细节，抓好细节管理，才能走得更稳更远。
作为中国境内的大型外资超市，大润发与沃尔玛、家乐福等综合型大卖场相比，大润发与它们在业态构成、商品品类、经营模式上并无区别。而它在近几年如同黑马般杀出，赢得业界的认可，很大程度上在于它专注细节管理。
常去大润发和家乐福这两家大卖场的顾客不难发现，在同一座城市相距不远的两家超市里，大润发的大多数商品价格要比家乐福低10%到20%，鸡蛋和大米的价格不仅低于家乐福，甚至“比附近的农贸市场还便宜一到两毛钱”。
据经济学家分析，在卖场数万种商品中，大米、牛奶、鸡蛋、卫生纸等被称为价格敏感商品，由于消费者对这些商品反复购买、使用，因此特别在意它们的零售价格。为了吸引消费者，各大卖场纷纷采用降价这个“撒手锏”吸引消费者，其中大润发对于此类商品以低价甚至负毛利销售。有专家认为：“尽管所有的大卖场巨头都声称自己的商品是最低价，但是在具体形象树立方面，大润发却是最成功的。”
对于精打细算的消费者来说，在质量相同的情况下，当然更倾向选择更低的价格，而已在消费者心中建立了物美价廉印象的大润发凭借这个优势获得了众多消费者。
低价背后的细节管理，是两家企业对细节的重视不同所产生的差异。
在大润发内部，高管们将零售业的精髓概括为细节管理，其竞争力源于“细节的被执行”。在价格的制定上，为了让商品低于主要竞争者家乐福，大润发赋予各门店弹性调整价格的权力，门店根据市调家乐福、沃尔玛等同类卖场的结果可以即时变价跟价，使门店价格与竞争者持平或更低。
而根据家乐福业务流程操作细则规定，家乐福门店变价分为临时变价和家电抵用券变价两种，最常用的是临时变价，这种变价的做法是由门店导购员和顾客谈好成交价后，门店收钱后给顾客开提货单。然后，由门店主管给采购发邮件要求变价，采购收到邮件后在系统里临时变价，这种变价一般需要至少两天时间。在变价的及时性上，家乐福显然稍逊一筹。而这与细节管理不无关系。这也就导致了家乐福在这场博弈中，频频失去市场。
事实上，企业的成功与失败，有时真的不是差很远，很多时候就只差那么一点点，甚至近在咫尺，绝对能看得见，摸得着。不过，就是这一点点，却又是要经过非凡的努力，要靠智慧和勤奋才能获得。如果我们坚持每天提高1%，那么70个工作日效率就可以提升1倍，所以我们不要小看细节的作用。日本的丰田汽车，跟美国同类型的汽车几乎是一样的。可是丰田汽车却在世界上销量第一，原因是它比其他同类汽车的密封系数高1%，省油1%，噪声小1%。1%是差多少，实在是没差多少，但这就是距离。正是因为这么一点点距离，从而就有了成功与失败的反差。
可以说，未来市场的竞争将是细节的竞争，企业只有注意细节管理，在每一个细节上都用足功夫，才能使企业和产品充满活力，永葆青春。
4.第一次就把事情做对
作为一个领导者，如果在作出一个决定之前，不能全盘考虑、尽量减少风险和错误的可能性，就是不负责任的表现。一个决策上的失误，对个人来说可能没什么，但对企业来说，就可能造成无法补救的严重后果。因此，领导者必须保证不能失误，必须作出正确的判断，并尽量在第一次把事情做对。
作为一名企业领导者，董明珠心里其实非常清楚她说话和做事的后果以及影响。因为事关企业发展大计，她的每一个决策都必须经过深思熟虑，绝不能凭着鲁莽和意气用事。可以说，董明珠的自信背后，是由一名企业家的深谋远虑在做支撑的。她之所以能够有这样的自信，坚持自己的每一个决定，绝非倔强、固执的个性使然，而是一种理性思考后的从容。至于董明珠经常说的“我永远是对的”，实际上反映了这样一种指导思想——力争第一次就要把事情做对，不给自己留后悔的余地。
“第一次就把事情做对”是质量宗师克劳士比先生提出来的质量理念。这不是简单的理念，也不是简单的口号，而是一套方法论。第一次就做对是最便宜的经营之道！也是做好企业的一种很好的模式。
但是，能够第一次就做对的人毕竟太少了，谁都不可能不犯错误。有些看似非常简单的事情，做的人由于没有经验或者不够细心，同样会错，更不要说一些难度较大的事情和创造性的工作了。
克劳士比很赞赏这样一个故事：一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时他手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓“对”的标准去做。第一次把事情做对是可能的，关键在于方法：我们就要尊重做事的规律，“明确目标、系统计划、过程监督、重视结果”。
“第一次就把事情做对”是一种全新的管理思想，其实更应该成为我们工作和生活中要保持的一种标准，一种态度，一种自身要求。
也许有人会说：“第一次没做对不要紧的嘛，我可以做第二次、第三次。”而且“第一次就要把事情做对”这个要求实在过于苛刻，有点不近情理。人非圣贤，孰能无过？既然我们都是凡人，怎么可能不犯错误？是的，第一次没做对，当然可以重新做第二次，甚至第三次，但是这样做的代价是既浪费时间又浪费精力。既然问题出在不够细心这个小问题上面，为什么当初不能认真一些呢？
有些企业制定作业流程以便让员工正确地做事情，在很多成功的企业里，“第一次就把事情做对”不仅是可能的，而且是必须的。福特汽车公司就如此要求自己的员工，在整条流水线上，每一个零配件生产出来之后，马上就要被送去组装，而只要任何一个环节出了问题，都会导致全线停产，所以必须在第一时间就把事情做对。对此，任何人都没有借口犯错。
在管理当中，企业家不仅仅要教育员工树立“第一次做对”的观念，企业的经营者也同样应把“第一次做对”作为自己的座右铭。无论是做普通的日常工作，还是像经营一个企业这样的大事，都要抱着“第一次就尽量把事情做对”的负责任的态度，唯有如此，才能避免错误发生，减少由此给企业造成的损失。
5.在全场范围内推行“零缺陷”工程
2016年3月，全国两会来临，全国人大代表、格力电器董事长董明珠再次成为媒体关注的焦点。和以往一样，董明珠非常自信，称一定要打造不破坏环境的产品，以后光伏空调还要继续升级。
“好空调，格力造”是格力1998年提出的口号，如今大街小巷早已耳熟能详。成立20余年来，其他品牌在各个领域开疆拓土的时候，格力却一直与自己较劲，专注于空调领域，坚持产品专业化升级之路。
翻开格力的成长轨迹，不难发现它一直很专一，这也是格力决胜空调行业的底气，之所以格力集团从上到下一直坚持产品质量，是源于上世纪90年代发生的一桩失败的生意。
那是1995年，一批格力空调出口意大利，空调安装好试机时，一台空调忽然响起“哗哗……”的摩擦声。由于当时国外的客户对“中国制造”还有相当的偏见，“中国制造”几乎成了“劣质、低档货”的同义词。后果可想而知：客户当场要求退货，并要求格力赔偿一切损失。董明珠得知此事后，马上要求技术人员拆开事故的机子，检查事故原因。当打开机子时，大家都傻眼了——一块海绵正绞在排气扇上。罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵！一块海绵给公司造成几百万元的损失，一块海绵让公司失去了一个大客户。
为此，格力电器提出了“零缺陷”目标管理，“下道工序即用户”的理念，将质量意识渗透到工作的各个环节之中。坚持“不拿消费者当试验品”，专门成立了空调行业迄今为止独一无二的“筛选分厂”，对所有外协外购的空调零部件进行100%的全检，用这样不产生任何经济效益的“笨”办法，保证每一台空调都能经受岁月的考验和使用者的见证。从而奠定了“好空调，格力造”“买品质，选格力”的良好声誉。格力电器也因此先后荣获“全国质量奖”“全国质量工作先进集体”等荣誉称号。
本着追求卓越品质的高要求，董明珠提出“格力标准要高于国家、国际标准”的管理理念，树立“格力空调不需要售后服务”“格力空调八年不维修”的质控目标。
在许多空调品牌把“采用世界知名品牌压缩机”作为主要卖点的时候，格力电器却俯下身，潜心钻研空调器的成百上千个零部件。就是一个小小的电容器，国家标准规定的寿命是600小时，而在格力，600小时的电容器是不合格的，董明珠苛刻地要求格力空调上采用的电容器必须保证使用寿命长达2000小时，只因为600小时的电容根本不足以支撑8年的时间，无法达到格力空调8年无故障的目标。
董明珠经常对生产技术部门强调两句话，要求他们生产出“不需要售后服务的产品”，生产出“把消费者当‘傻瓜’的产品”。
在别的企业力争打造完美的售后服务，把消费者当作上帝的时代，董明珠却这样说，为什么？对这两句话，格力的员工几乎没有谁不明白其中含义：不需要售后服务的产品，才是品质真正过硬的产品，也才是真正零缺陷的产品。格力电器之所以敢开行业先河，率先推行“变频空调两年免费包换”，正是源于企业对消费者的社会责任和自身技术实力、产品质量的绝对自信。
对于企业“零缺陷”这个理念，并不是说绝对没有缺点，或缺点要等于零，而是指“要以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点”。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
在美国，许多公司常将相当于总营业额的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。如果企业可以将产品的质量做得更好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。
被全世界公认为“零缺陷之父”的克劳斯比原来只是一名医生。1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。
后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。
而近年来大量的实践也告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺陷通过向员工揭示管理阶层的期望，使领导者的心愿一清二楚地表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。
而在格力集团，董明珠一直推崇的就是这种“零缺陷”的工作标准，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是格力集团推行“零缺陷”工作标准的重要意义。
6.指出员工的问题才是领导真正的柔情
董明珠在业内一直给人的印象是强势，在2015“正和岛”岛邻大会·正和岛案例中心Top Case100案例课堂上，正和岛岛亲们深度接触到了这位“董小姐”。现场提问也没藏着掖着，其中有一个问题是这样问董明珠的：“其实大家暗自在提一个问题，觉得您特别强势。我觉得不管男人，女人，都有侠骨柔情的一面。对原则的坚持绝不会让步，对价值观的判断绝对不让步，这并不是强势，这是一种原则。我猜您对自己的员工肯定有非常柔的一面。”
董明珠在听到这个问题的时候没有犹豫，而是很自然地说：“我批评他就是最柔的办法。拍拍他的肩膀说‘你不错啊’，这不是我擅长的。对吧？我看到了问题，告诉你了，认为你应该感谢我，这是真正的柔情。看到你出了问题，还装作没看到，特别是作为一个领导来讲，这是不负责任的。某一个人做错了事，你心里想这次算了，他根本没有认识到这个问题，下一次错误更大，你就是害他，就这么简单。”董明珠批评员工，最根本的目的是“消除过失，而保护个人”，即纠正员工的不当行为，避免攻击其人格缺陷，避免否认其个人价值。
俗话说：“玉不琢，不成器。”因此，作为一名管理者，如果你想塑造一个训练有素、团结、有战斗力的员工队伍，如果你想让你的下属按照你期望的方式和行为来完成任务，取得预期的成果，就必须要有效地掌握“批评”这个武器，来矫正、规范和塑造员工的行为、团队的文化，打造团队的整体战斗力。
人非圣贤，孰能无过。对于刚刚毕业的大学生而言，在犯错时能够有人毫不留情给我们指出来，虽然在面子上一时受损，但是，如果没有恰到好处的敲打，我们又怎会警醒于世？又怎么以昂首阔步的姿态迎接自己的未来？
乔布斯说：一名优秀的员工可以顶50名平庸的员工。并不是说一个人可以干50个人的活，而是他可以影响到很多人。许多追随过乔布斯的人，包括一些学者和评论家们承认，乔布斯的行事风格让人感觉“很不舒服”，但却给他的下属注入了持久的热情，让他们去创造革命性的产品，也让他们相信，自己可以完成看上去不可能完成的工作。
乔布斯是一个完美主义者，他提出的很多想法在大家看来几乎是不可能的，但出于对乔布斯的畏惧以及想取悦他的强烈愿望，大家都努力地去验证他的想法。负责iPad广告制作的詹姆斯·文森特花了几个月制作出来的广告在乔布斯看来就是“狗屎”。他一方面向文森特大声吼叫：“你的广告烂透了。”另一方面却说不出自己想要什么样的广告。尽管文森特感到很沮丧，但还是带领团队花了两周时间拿出了12种备选方案。这也让乔布斯最终明白了自己想要什么：“它应该是一个宣言，告诉人们iPad很了不起。”
类似这样的事情有很多，比如乔布斯要求iPhone手机面板上只需要一个控制键，所有的设计师和工程师都认为这是不可能的，但在乔布斯的一再“胁迫”下，我们今天手里拿的iPhone，包括后来的iPad，就只有一个又大又容易按的圆形按键。
尽管乔布斯的粗暴、无礼让他的下属备受伤害，甚至有许多人不堪忍受离他而去。但他的“批评”却造就了一个伟大的公司、一个伟大的团队。实现了大家“改变世界”的远大梦想。
有一次，一个《财富》杂志的记者问乔布斯如何看待关于他要求苛刻的名声一事时，乔布斯这样回答说：“我的工作不是做和事佬。我的工作是领导我们这些出色的人才，不断予以鞭策，并且让他们做得更好。”
其实，在工作中，很多人都有这样的体会，在上司的斥责和批评下，我们往往会做出一些让自己也想不到的事情来。当你觉得自己的愿望难以实现，甚至感到无能为力的时候，也许是你下属身上的潜力还没有发挥出来，你要下狠心去“挤一挤”，相信每个人的潜力都是巨大的。理性地对待批评，我们定能将批评化作前进的动力，推动我们向前进。人生之路漫漫而修远，理性地对待他人的批评，我们定能上下而求索，获得新的希望。
7.管理者一定要以身作则
最近几年来，中国消费者协会不断通过媒体宣传或法规管理等办法，提醒消费者加强对耐用消费品的安全使用意识，使得耐用消费品的问题不断被重视起来。2015年“两会”期间，作为全国人大代表，格力集团董事长董明珠就以企业代表身份建议，呼吁尽快出台消费品安全法规，特别是耐用消费品安全法，保护人民群众的生命和财产安全。
可以说，董明珠的发声，让耐用消费品的安全管理进入到一个新高度，体现了一个优秀企业的社会责任感和民生关怀。据董明珠介绍：“针对超龄服役的产品，只有部分产品如燃气热水器、汽车等规定了明确的使用年限。但其他产品如空调等都没有规定使用年限，导致市场上存有大量老龄化、超期服役的产品，存在巨大的安全隐患。因此，只有加快出台消费品安全法才能尽快切实有效地预防和减少安全事故，最大限度地保护消费者的生命财产安全。”
为了让消费品管理法落于实处，董明珠在建议中首次提倡，出台消费品安全法规，必须明确各相关方的责任和权益，既要包括消费品生产、销售、储运企业的责任，还要包括政府等监管主体的责任，同时还要明确消费者使用安全、自我保护的责任。建立废旧产品的回收体系，规范废旧产品交易，严禁超期服役的废旧产品进入二手市场和农村市场。
对于消费者而言，像格力这样的大公司愿意以身作则，为耐用消费品的安全生产和使用监督加强自身管理，那么无疑是有百利无一害的事情。
领导干部实行领导力，一是靠话语，另一个是靠行为，这就是中国古代所说的言传、身教。话语是很重要的，通过话语才能进行思想引领，才能把人的认识提到相应的高度——但作为企业领导，只有话语是不够的，还要靠行为。如果你身处领导位置，应该清楚对这个团队的责任义务——他们期待你的指导并赋予力量，这也是一个领导的职责之一。作为企业领导，你还有另一个更大的责任就是引导他们自动自发。日本企业家土光敏夫认为，老板以身作则的管理制度不仅能为企业带来巨大的经济效益，而且还是企业培养敬业精神的最佳途径。
日本东芝电器公司是当今世界上屈指可数的名牌公司之一。但是，二十多年前，东芝电器公司因经营方针出现重大失误，负债累累，濒临倒闭。在这个生死关头，东芝公司把目光盯在了日本石川岛造船厂总经理土光敏夫的身上，希冀能借助土光敏夫的“神力”，力挽狂澜，把公司带出死亡的港湾，扬帆远航。
土光敏夫就任东芝电器公司董事长所“烧”的第一把“火”是唤起东芝公司全体员工的士气。土光敏夫指出：东芝人才济济，历史悠久，困难是暂时的，曙光即在前面。土光敏夫说：“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，一切事在人为。”在唤起东芝公司全体员工的信心后，土光敏夫大力提倡毛遂自荐和实行公开招聘制，想方设法把每一个人的潜力都发挥出来。
有一次，土光敏夫听业务员反映，公司有一笔生意怎么也做不成，主要原因是买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。土光敏夫听到这种情况，沉思了一会，然后说：“是吗？请不要泄气，待我上门试试。”业务员听到董事长要亲自上门推销，不觉大吃一惊。一是担心董事长不相信自己的真实反映；二是担心董事长亲自上门推销，万一又碰不到那位课长，岂不是太丢一家大公司董事长的脸。但土光敏夫并不考虑那么多，也不顾及什么面子问题，最重要的是能够做成生意就行。
第二天，他真的亲自来到那位课长的办公室。果然，也是未能见到那位课长。但他并没有马上告辞，而是坐在那里等候。等了老半天，那位课长才回来。当他看了土光敏夫的名片后忙不迭地说：“对不起，对不起，让您久等了！”“贵公司生意兴隆，我应该等候。”土光敏夫毫无不悦之色，相反微笑着说。那位课长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，于是很快就谈成了这笔交易。最后这位课长热切地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但唯一的条件是董事长不必亲自来。”
土光敏夫认为，以董事长之尊从事推销是理所当然的事，不会因此有失身份。当然，管理者亲躬亲为，只是一种示范行为，并不是每笔交易都需要。土光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。”如今，日本东芝电器公司已经跻身于世界著名企业的行列，它与石川岛造船公司同被列入世界100家大企业之中。这与土光敏夫以身作则、身先士卒的管理制度是分不开的。
作为管理者，不能自律，就无法以德服人。如果无法取得员工的依赖和认可，将必败无疑。优秀的管理者必须懂得，要求下属员工做到的事，自己必须首先做到。
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