1.首创“区域性销售公司”模式

    如果说格力电器股份10多年的发展历程与朱江洪的掌舵分不开的话，那么在格力电器的销售模式演变过程中，董明珠则起了关键作用。

    1997年，格力电器创立了“区域性销售公司”模式，这是董明珠对我国商业模式的一个巨大贡献。那一年在武汉，格力电器有四家经销商，原本经销格力空调都能赚到钱，可是1997年他们发生了“内斗”，不顾一切地向湖北及周边市场低价倾销。以致其中两家濒临破产，另外两家也元气大伤，若再斗下去，四家都只能同归于尽。怎么办？单从格力电器的立场上看，最直接的办法就是自己独立建销售公司，把他们统统扫地出门。这时，董明珠脑中突然蹦出一个想法：格力电器跟他们四家联起手来共同组建销售公司，四家合为一家，统一销售网络，统一批发价格对外供货，这不就既整合了各方的资源，又消除内斗了吗？四家经销商立即同意了这个建议。

    1997年11月，格力电器首家销售公司——湖北公司宣告成立，创立了“区域性销售公司”这一独特的营销模式，统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达40％之多，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。

    这种模式迅速被格力电器向全国推广，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市建立了区域性销售公司，结果在这些地区，格力电器既稳定了空调产品价格，维护了良好的品牌形象，又有效提高了市场占有份额。

    经过多年的成功运作，区域性销售公司在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大的作用。至今，格力电器已在全国30多个省市推广了这一独创性的营销模式，使之成为公司制胜市场的一大法宝，引起了经济界、理论界等权威学者的广泛关注，被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。

    其实，在格力的销售观念里面，大户政策是根深蒂固的。格力电器的经营思想是建立在以经销商为主体的营销思路上。市场有三个要素：厂家、经销商、消费者，哪个放在重要的位置，不同厂家有不同的选择。

    在空调行业里面，有些厂家选择消费者作为它的主导地位，因为钱在消费者的手中，因此对消费者百依百顺，这样没错，消费者口袋里的钱谁也抢不走。朱江洪认为，在空调行业，把商家放在主导地位更符合我国的国情，因为中国目前消费者素质还不高，意识不强，消费心理不成熟，很易受商家左右，厂家知道产品的好坏，商家也知道，但消费者不知道，只有问。商家推品牌，要看品牌的张力，这是商家推品牌的唯一因素，品牌多，有的赚，有的不赚，商家当然推赚钱的，一个产品，商场当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家，因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁，商家断了，桥梁就断了，消费者是不可能都从厂家直接买东西的。

    格力电器股份的这种观念其实也渗透到整个格力集团的其他企业运作过程中。在其发展初期，格力电器首先是在局部销售区域取得市场优势，而这种优势与那些在其时有着相当品牌忠诚度的主要经销商的努力是分不开的。这些经销大户，时至今日，仍然是格力取得空调市场优势尤其是数量可观的集团采购市场的重要原因。

    区域销售公司作为一个独立的特殊商家承担一个全省的销售，实际上就是一个代理商。该模式通过区域隔离和区域控价的做法，在近年的市场操作中确实有效解决了价格混乱以及异地窜货这个困扰业内几乎所有厂家的难题。这不仅使得格力在市场中有一个符合高品质品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其他品牌更为丰厚的回报（这对流通业最为重要）。区域销售公司是格力所特有的市场模式。之所以说是“特有”，是因为格力区域销售公司网络了该区最大的批发商，其他品牌如果也学着成立联合销售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，无法与格力抗衡，所以说其他品牌做不到。同时，由于是厂家与商家合资组建，也不同于一般跨国企业所运用的模式。

    其实格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素：一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在国外，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督，其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

    2.没有一分钱的应收款

    不止从何时起，拖欠货款成为了中国零售批发行业普遍存在的现象。很多商家无不摇头，都感叹拖欠货款是100年都解决不了的企业问题。

    可是董明珠却并不信这个邪，她的做法很简单，也很霸道：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足欠款后，先交钱再提货。这下捅了马蜂窝——当时中国哪有这样做生意的？面对舆论的质疑，董明珠振振有词：“就算别人都这样，我格力也偏偏不。”

    不要以为董明珠固执己见，她不过是在坚持一个正确而又合理的决策。可能会有人认为，中国的行业规则就是这个样子，没有经销商先付款后拿货的道理。这虽然是行业规则，但规则不一定就是合理的，至于是否正确，就更难说了。

    格力刚起步时，给了业务员很大的灵活度，他们常年在外，工作完全靠自觉，具体干什么公司也不过问。其实，不只是格力，这也是很多管理不规范的企业所共存的现象。这种现象所导致的后果就是，业务员由于没有任何约束，在利益的驱动下，他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。自己公司的业务员，却在同时卖着竞争对手的产品，这是任何公司都难以容忍的。这不但损害了公司的经济利益，也严重影响着公司的声誉。而且，这些业务员由于没有约束，只要经销商和他们关系好，就能够不拿钱先提货，以至于公司货发出去了，款却总是不能及时结清。

    对这些情况了如指掌的董明珠下了命令：清理、关闭全国各地格力电器库存房，所有账务对清，业务员手中的所有欠款也必须限期追回。

    董明珠亮出了她的底牌：我能做到江苏、安徽两省没有应收款，你们也必须做到！

    严厉的纪律才能训练出有战斗力的队伍。董明珠的制度虽然让业务员的日子没以前那么好过了，但格力的日子却好过了。格力由于没有欠款，而且还能够从经销商手中预收货款，于是它一直处于一种奇怪的“没有银行借款的高负债”状态，在高负债伴随着高风险的观点面前，我们发现，格力用它自己的方式避免了这种可能的风险，它一直在稳步健康地发展着。

    董明珠的想法在当时来说可谓是绝对精明。对付陈年旧账，董明珠“快刀斩乱麻”，用非常短的时间就解决了这个当时困扰着无数公司的难题。

    不过，虽然格力在内销过程中一直宣扬从未出现过一分钱的应收款，但事情从来就不是绝对的。当格力拓展海外市场时，它也必须面对欠款的问题。幸运的是，董明珠虽然倔强强硬，但却并非不懂得变通。而且，她的变通不是妥协，而是寻找更好的解决问题的办法。

    2005年，尽管海外销售收入比例继续提高，应收账款占收入的比例却反其道而行之，而2006年上半年这种背离就更加明显。格力电器在半年报中如此陈述，“本报告期出口收入较上年同期增长7667%，出口收入达3984亿元，而应收账款较上年同期下降3%，这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致”。

    虽然董明珠一再强调不会向银行借款，格力的财务报表却证明了她并不是墨守成规的人。如果我们留意就会发现，2005年年末格力电器存在着105亿元的短期借款。合并报表的短期借款更是达到376亿元。对此，格力电器的解释是，“本公司短期借款比上年增长2282%，主要是本公司针对外汇市场情况，从理财角度出发，以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出”。

    从金额我们可以判断，格力电器105亿的短期借款就是这1300万美元。在人民币汇率缓慢上升且仍存在较大升值压力的情况下，借外债显然是一个明智的举措。不过，格力电器并不准备做投机生意，2006年上半年末格力电器已经还清了短期借款。

    当初董明珠坚持“先付款后发货”，一是为了公司的长远利益，二也是不想让自己踏入要债的泥潭。当时她不过是一个业务员，绝不会想到这种付款方式会让格力在后来的发展过程中获得大量充足的现金流。俗话说“他人栽树我乘凉”，董明珠却是自己栽下了树，自己还能够乘凉。

    不付款不发货，是董明珠定下的游戏规则。很多人认为格力的成功，这种先收货款的方式占了很大一部分原因，还有一个更重要的原因就是格力的营销模式。董明珠对这种看法并不以为然，面对越来越多空调厂家对格力营销模式的模仿，她一针见血地指出，即使大家都在模仿格力，也不可能超过格力。格力成功的原因不在于模式，而在于它的创新思想。格力现在的模式以前适用，以后不见得适用。

    “他们可以学走我的模式，但学不走我的思想。”霸气的董明珠曾在一次采访中不经意地又流露出了她的傲气。

    3.敢于承诺不要“售后”

    从2006年起，董明珠连续几年提交的“两会”议案总离不开一个主题：鼓励自主创新。董明珠说：“这是格力的责任，也是所有中国企业的责任。因为，没有‘中国创造’，中国企业就没有出路，中国经济就没有出路。”

    董明珠表示：“营销不是一种买卖关系，把货品卖出去就履行完毕。我理解的营销是一种服务，应该让消费者在享受使用你产品的同时，得到一种优质的服务。没有售后服务是最好的服务，这是我们长期强调的理念。”

    同时她强调，不是只要售后服务好，消费者就会购买你的空调，因为没有一个消费者买产品，是愿意厂家天天上门服务，还说这个产品好。所以格力主张的是，消费者用上空调就可以放心地用到他扔掉为止，不用修。即使一家企业一年做几千万台，按照百分之一的比例，那就是几十万台的维修量。

    “服务应贯穿于产品的研发、生产、销售等所有环节，与售后服务相比，售前和售中服务更为重要”。“优质的产品才是最好的服务”。用格力电器总裁董明珠的话说：“空调卖出后，最好八年不和用户见面。”

    要做到这点，绝非易事，必须要以绝对优质的产品质量为前提。为了践行这种超高标准的服务理念，格力坚持不渝地推行精品战略，付出了不菲的“代价”。

    比如，空调室外机用冷轧钢板容易生锈，格力空调就毫不犹豫用价格昂贵的镀锌钢板，即使在盐雾大的海边使用也不会生锈，而仅这一项每年的成本就要增加好几千万元。

    一台空调是由成百上千个零部件组成，每个零部件合格与否直接决定着整机的性能。为此，格力电器成立了国内空调行业独一无二的筛选分厂，500多人利用先进的检验设备，对进入生产线的每一个零部件进行100%的严格筛选和检测，“宁可错杀一千，绝不放过一个”。不仅如此，格力电器还组建了2000多人的质量控制部门，平均每10个工人中就有两名质检员，对所有生产环节进行100%的质量监督和控制。

    格力电器严格执行“不拿消费者做试验”的原则，所有出厂空调必须通过长期运转、跌落、运输、环境模拟等数十项试验，让每一道工序、每一项技术指标通过反复验证后，才能正式投入市场，在质量控制方面，格力不惜采用“最笨的办法”，造出了“最好的空调”。

    高标准、高要求，是格力电器的一贯追求。格力的质量标准是在全面严格执行国家质量标准的基础上，以消费者需求和市场需求为导向的企业标准。

    早在1999年，格力电器作为重点企业牵头参与制定了强制性国家标准《房间空调器安装规范》，填补了当时国内家用空调安装服务业的空白；2001年，格力独创了“空调安装质量巡视监督机制”，将格力售前、售中的苛刻管理延伸到了对售后服务的管理和监督。

    而在2005年1月1日，格力电器率先实施“家用空调整机免费包修6年”的服务政策，此项服务政策远远超出当时国家“整机1年、主要部件3年”的三包法规，引起行业震惊。此后，各大空调企业纷纷跟进，引领了整个空调行业的产品质量和服务水平的大幅提升。

    时至今日，“格力水准，行业标准”，已经不仅仅是中国空调行业的一句行话，更是消费者对格力电器的信任！

    董明珠之所以看重格力的产品质量，是因为她在商场多年的摸爬滚打中深刻地认清了一个道理：“无论何时，售后服务是产品生产单位对消费者负责的一项重要措施，也是增强产品竞争能力的一个办法。”在市场激烈竞争的今天，随着消费者维权意识的提高和消费观念的变化，消费者在选购产品时，不仅注意到产品实体本身，在同类产品的质量和性能相似的情况下，更加重视产品的售后服务。因此，企业在提供物美价廉产品的同时，向消费者提供完善的售后服务，已成为现代企业市场竞争的新焦点。

    而格力集团这种“没有服务是最好的服务”的经营理念值得很多企业学习。这说明在市场经济条件下，企业要发展必须加强内部管理，严格生产规程和工艺纪律，狠抓产品质量，这样才能取信于消费者，才能更稳固地占领市场！

    4.中国制造必须走“中国制造”道路

    2015年9月24日，包括格力在内的5个中国品牌在具有全球影响力的《纽约时报》上刊发了5个整版广告。广告中的那句“让世界爱上中国制造”正是格力董事长、总裁董明珠前不久在格力总部珠海喊出的口号。从在珠海高调召集制造业高峰论坛，到次日董明珠形象刷红微信朋友圈，再到次日《纽约时报》的格力广告，这环环相扣的布局推广让董明珠再度“亮”了。

    对于国内的制造业而言，“中国制造”走到今天，已具有了某种标签：它是庞然大物、有规模效应、价格具竞争力，但又往往与“山寨”勾连，意味着低档、缺乏核心技术，赚取“微笑曲线”中最低的那一段利润。董明珠与格力，不甘于此，他们正试图成为“中国制造”的另一种符号。

    “实践中国创造之路的关键是必须要拥有通过自主创新掌握核心技术的能力，而不是靠购买别人的技术，只有这样，中国企业才能在国际市场上真正打出自己的品牌，赢得世界的尊重。”乍一听，这句“冠冕堂皇的大话”更像一句口号，但它却是董明珠的真实经历、肺腑之言。

    在2001年的时候，重庆一家大型外资企业公开招标，购买一拖四中央空调，然而当时国内没有一家企业具备生产这种多联式中央空调的技术和能力。于是，格力组团远赴日本，希望能够买到该技术回来竞标。董明珠说：“然而，一向与格力合作良好的日本企业一口回绝了我们的购买请求，还明确表示，这项技术是他们自己花了16年才研制出来的，绝对不会转让给任何一家中国企业。我们当时非常失望，也倍感受挫。”

    从日本空手而归之后，董明珠和格力认识到只有自己掌握核心技术，才能真正拥有市场。在随后不到一年的时间里，格力技术人员在没有任何技术支持和图纸的情况下，卧薪尝胆、不懈尝试，终于攻关成功，取得了一拖四技术的突破。然后就是一拖六、一拖八，到目前为止，格力已经可以实现一拖两百多。可以说，在一拖多中央空调领域，格力已经占据了市场主导地位。

    从那一刻开始，董明珠真正意识到，靠购买技术只能买到国外已经淘汰的技术，真正的核心技术是买不来的，只有走自主创新的中国创造之路，才能掌握核心技术。然而，走自主创新道路需要思想的创新，需要大量的资金投入，需要长期不懈的努力，更需要一份坚持和执着。“我们的战略很清楚，就是只将空调产业做成全球第一，不搞多元化。”董明珠的话掷地有声。2008年，格力的研发投入逾10亿元人民币；2009年，增加到20亿元。

    2009年12月，时任总书记的胡锦涛又来到格力，对于格力集团的发展给予了肯定，同时再次强调希望格力继续坚持自主创新，为推动中国制造向中国创造转变作出更大贡献。这已经不是胡锦涛同志第一次参观格力，早在1994年的时候，胡锦涛同志就到过格力视察工作，并勉励格力一定要坚持走自主创新之路。那一年，胡锦涛同志就说：“企业只有具有比较强的自主创新能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，希望格力电器聚集更多优秀人才，不断提高研发水平。”

    胡锦涛总书记两次视察格力相隔15年，而这15年，恰恰是格力实践科学发展观，坚持自主创新，走依靠核心科技发展的15年，也是格力电器在总裁董明珠、董事长朱江洪等扎根企业逾20年的“老格力人”的带领下，跨越式发展的15年。

    董明珠说：“15年来，我们始终以格力的水准就是行业的标准要求自己，致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品，创造了多个唯一：中国空调行业唯一的世界名牌；中国家电行业唯一的全国五一劳动奖状获得者；中国制冷行业唯一的国家工程技术研究中心；家电行业唯一连续九年纳税第一；中国空调业唯一连续15年产销量第一；连续5年产销量世界第一；空调业唯一的国家商标战略示范企业。展望未来，格力电器将继续以科学发展观为指导，不断掌握核心科技，走在行业前列。我们也深知，总书记的指示，不仅是对格力人的嘱托，更是对中国制造走向中国创造的殷切期待。因此，格力要从自身做起，持续努力走出一条更为精彩的‘中国创造’的发展之路。”

    5.不引进外资投资者

    在2004年的时候，格力电器面临着一个非常大的挑战，当时国家非常流行引进世界500强，因此珠海地区迫切地希望能有一家500强落户。他们看中了格力电器，那时格力每年的销售额是138亿，跟世界500强比，格力电器的规模可以说是非常小，所以当有外资品牌提出想要收购格力时，政府就极力地想促成这桩生意。而且如果当时格力被收购，那么董明珠在当时就可以拿到8000万年薪，这相当于当时董明珠几十倍的工资，但是董明珠在公司的董事会上提出了拒绝被外资收购的想法，董明珠说：“即使珠海有了世界500强，但它不是中国的，更不是我们自己创造的，所以我强烈反对。”当时董明珠很着急，她在所有的场合都坚持“格力不能卖”的观点，董明珠认为格力做到今天好不容易才有了自己的品牌。

    在2004年5月谈收购的时候，格力刚刚在前一年实现了100多亿的年营业收入，净资产只有9个亿。当时的珠海市市长比较开明，于是董明珠天天跑去跟他说不能卖，原因是格力电器制度是自己的，管理模式是自己的，格力不缺钱，不需要卖。而当时的珠海市政府却说：“你是小企业，这个世界500强多厉害。”当时董明珠也豪迈地说：“今天他是世界500强，明天他一定是？我今天不是，我明天也许就是了。”

    后来董明珠找省委书记反映，给他举例，中华牙膏非常有名，但是被外国企业收走了，还是那些人、那些材料，但做的不是中国的品牌。讲完以后，省委书记当时没有表态，董明珠想：“完了，但是我作为一个中国企业的领导者，我已经尽力了，做不成算了。”但没多久，省里就派了调查组，调查以后说不卖了，董明珠得知这个消息后终于松了一口气。

    放弃如此高薪的机会，董明珠认为最重要的一点是，一旦被收购，企业就失去了自主创新的能力。从1991年到2004年格力电器已经逐渐摆脱了过去的困境，自1997年起格力就没有银行贷款，这就是通过制度上自主创新来改变了企业的困境。

    当时有记者问董明珠：“是不是已经把格力当作自己的孩子？”董明珠回答：“我不是这样看格力这个品牌的，我坐的这个位置决定了我对格力的责任，作为公司的‘一把手’，我绝对不能让格力有任何伤害。”

    董明珠认为上世纪八九十年代，拉美的一些国家走上了外资主导型的开放道路，依靠廉价劳动力和提供优惠政策等吸引大量外资进入，引资规模失控，资本流入和流出不平衡，形成对外资的过度依赖。外资的进入的确令拉美国家的GDP在短期内高速增长，但当全球产业风向转变，跨国公司纷纷抽出投资，转投其他国家后，这些国家迅速出现经济衰退和动荡，甚至长期一蹶不振。而这种以牺牲本国经济为代价来实现短期阶段性而非长久性的高速发展，所谓拉美化现象并非只是拉美国家独有。

    由于中国企业依赖外商提供技术，自我创新能力不强，处在被动的角色，国内的高新技术产品出口的配套能力很低。因此，在技术外溢效应不明显且依靠外资严重的情况下，国内出现了两种截然不同的态度：“外源经济崇拜”和“内源经济歧视”。

    董明珠曾深入学习过国务院发展研究中心2006年的研究报告，董明珠知道当时在中国28个主要行业中，外国直接投资占多数资产控制权的已经达到21个，每个已经开放产业的前五名几乎都是由外资所控制。董明珠认为，在这种情况下，民企是没有资格谈主导中国市场的，更没有资格在这些行业谈自主创新问题。

    董明珠坦言，坚持品牌的发展道路并不容易，需要企业的社会责任和担当：“我们内心装有世界，而不是自己，所以我们才能够下定决心走自主创新的道路。”

    经济史的研究告诉人们，除了新加坡和爱尔兰这样的小国，所有的国家无不是通过严厉限制外资甚至拒绝外资进入本国市场而崛起的，美国在这方面就是一个典型的代表。

    美国在1875年开始的第三次技术革命中与英国共同成为领导者，而到了1908年开始的第四次技术革命时则成了唯一的领导者，但人们并不了解，这与美国拒绝外资进入其市场具有直接关系。利普西曾指出，“美国在19世纪许多行业技术落后于欧洲国家，但令人惊讶的是，这些行业中基本没有外国直接投资，而外国直接投资是开发优势技术的天然渠道”。

    这并没有什么可惊讶的，因为如果放任外国直接投资进入美国市场，美国民族企业在技术创新上根本就无法与欧洲国家的企业进行竞争，所以，美国的一位经济史学家写道：“我们商业政策的基调从一开始就是为国内制造商保留国内市场，而排斥外国竞争的。”

    美国、德国、日本和韩国等国家成功的历史经验和拉丁美洲失败的教训都说明，市场重于技术，有市场才有技术创新的机会，而我国实行“以市场换技术”的结果是：市场丢了，技术也没有得到，而没有了市场，技术将如何创新？董明珠坦言，坚持品牌的发展道路并不容易，需要企业的社会责任和担当。“我们内心装有世界，而不是自己，所以我们才能够下定决心走自主创新的道路。”

    6.机器人生产，开辟家电制造以外的第二条跑道

    近年来，招工难的问题在家电行业尤为突出。随着90后陆续步入职场，工厂单一固定的生产线作业方式普遍不受欢迎。

    虽然格力珠海基地到处可见“欢迎应届毕业生实习”的红色宣传标语。但格力珠海基地钣金车间负责人说：“每一年都会有职业院校的新毕业生到格力各个生产基地进行实习，但并不是每一个人都愿意留下来，原因是‘他们不喜欢每天做重复性的工作’。”

    对于这种现象，董明珠说：“我们会一直坚持研发工业机器人，因为比起人工，自动化设备能使产品质量更有保障，毕竟人为因素可能出现偏差。”

    刚涉足机器人产业的董明珠显得信心十足。她表示，格力早期在提升效率时没有自主生产能力，用的都是国外的机器人。董明珠说：“我们虽然来得晚，但我们起点高。我们的理念一定要做精品、极品。我们的空调能做到极品，我相信自动化设备一定也能做到极品。”

    《21世纪经济报道》这样报道：“董明珠的机器人梦：继空调和电机后第三大业务。”正如董明珠自己所言：“格力未来的发展就是机器人生产，用自动化设备生产自动化设备。格力不仅要自己完成机器换人，还要帮助别人机器换人，开辟家电制造以外的第二条跑道。”

    作为国内家电行业较早启动和发展自动化的企业，格力电器早在2003年就有了自动化意识；2012年，格力根据总体发展战略制定了自动化的发展规划，并以“3至5年实现无人车间”为目标，重点突破，分期实施。

    如今，格力电器的生产车间，已经开始实现无人化。车间负责人卢长水向《21世纪经济报道》记者介绍，三年前该车间一共有1200个工人，但现在由于大部分工序都变成了全机器生产，工人数量已减少至600人。“像这条压板生产线，以前全班要14个人控制6台设备，但现在只需要两个人，从过去的操作设备变成检测设备，安全性大大增加。”他说。

    事实上，除了格力以外，美的集团也在2015年与日本安川电机牵手，建立机器人合资公司生产工业机器人和服务机器人。但董明珠认为，花钱买技术并不能叫投入，只有投入到自己开发的、可以受自己掌控的技术上才有意义。

    董明珠曾在一次访谈中说：“总有人问我为什么自己做，不跟人家合资走捷径，但我说宁可慢三年，也要走自主研发的道路。”目前格力装备已经在开始做一些高端的内部核心技术和零部件，未来将继续围绕工业机器人和高档数控机床两大研究领域布局发展。

    据2015年中国之声《央广新闻》报道：有媒体称，十年时间内，机器人将接手制造业45%的工作，并削减9万亿美元的劳动力成本，使得当今社会的很大一部分被丢入历史的垃圾堆。

    而在这篇报道过后不久，2015年11月6日，美国的一家银行在一份300页的报告当中预计，最早在2025年，机器人和其他形式的人工智能，将把这个世界改变到人们几乎认不出来的地步，一股创造性破坏的旋风，将打破旧有的商业模式，这种转变的影响最终将达到30万亿美元甚至更多，任何国家如果不能利用这场机器人革命，其竞争力排名将迅速下滑并被甩到后面。

    在2015年，曾有社会学者说，随着世界人口老龄化的加剧，亚洲曾经无穷无尽的廉价劳动力供应也开始枯竭，对自动化的需求将出现飙升，过去10年照顾老人的护理机器人、播种和采摘水果的农业机器人、商用无人机以及人工智能的平均成本下降了27%，预计到2025年将再下降22%，与此同时，一个先进机器人焊接工的价格从2005年的18.2万美元下降到2014年的13.3万美元。

    这种“机器换人”的现象，让很多专家一致认为：我们正在接近一个观点的拐点，那就是使用机器人的成本比雇佣一个工人的成本要低15%，而这个门槛在欧洲、美国和日本的汽车工业已经被跨过，使用机器人进行点焊每小时成本是8美元，而人工则是25美元。由此带来的社会后果是就业市场底层的人将被淘汰出局，如果不接受再教育，这些人将无法找到工作。

    不过，“机器换人”同样带来了问题和挑战。据了解，由于国内智能装备产业核心技术尚待进一步突破，智能装备的成本仍较高，行业的高端人才紧缺。传统制造业一方面迫切需要智能装备来解决用工荒、人工成本高等问题，另一方面还必须关注投资回报周期，确保企业在转型过程中能够稳健发展。因此，企业是否拥有具有自主知识产权、具备竞争力的高端智能装备和自主培养的大量自动化技术人才，显得尤为重要。

    未来，格力电器将紧密围绕机器人和精密机床两大领域进行深入研究，争取在若干关键技术领域实现重大突破，完成格力自身制造系统转型升级的同时，为“中国制造2025”提供一批高端装备。

    7.互联网只是工具，替代不了制造业

    最近，“互联网+”成了众人津津乐道的新词。互联网与传统产业融合将带来的改变，引发无限畅想。

    不过，随着乐视、小米等互联网企业纷纷跨界进入家电领域，传统家电企业的盈利模式遭到颠覆，家电企业们陆续开始谋求适应互联网环境的商业模式转型。但董明珠认为，互联网只是一种工具，电商并不能完全替代线下卖场的销售。

    在董明珠看来，互联网是一种营销模式，是一种人类行为方式的变革，不会对传统制造业产生冲击。当前，家电业积极拥抱互联网，大数据、云计算、物联网等概念冲击家电业传统模式成为目前全行业呈现的新气象。对此，董明珠认为：“互联网时代制造业该做什么？绝不能人云亦云，一定要牢牢把住一个根本的东西，就是产品的品质。”

    而在不久前，日本电饭煲、马桶盖热销时，网上就有观点认为，这是给“互联网思维热”提了个醒，于实业而言，回归技术、回归产品质量才是根本。2016年两会上，也有企业负责人表示，于制造业而言，互联网提供的主要是渠道，影响的主要还是自己产品能不能让消费者感到满意。

    董明珠认为：“在网上买本书没有问题，但是家电产品属于大件商品，仅仅通过互联网去了解还存在诚信等问题。”董明珠称，格力会进一步完善线下渠道，建设更好的体验店，让消费者在体验过程中对商品有所了解。

    此外，董明珠还表示：“在网上卖东西‘更便宜’是一个误区。你要知道在网上卖一个东西，要有很多人在后台提供支持，还需要在全国各地有仓库和物流做支撑，成本并不见得会比门店低。”

    董明珠称：“有的企业在网上卖的产品和线下不一样，这是有问题的，品质应该是一致的，但为什么造出两个不同的产品出来？因为网上价格要便宜，所以会出现质量跟线下质量不一样的情况。”

    不过，大多家电企业针对线上和线下有不同的产品线，针对不同渠道也会设计不同规格的产品，其主要目的在于规避线上线下互搏或者各个渠道打架的情况。

    相比其他家电企业，格力在互联网转型方面表现并不积极，其强大的线下渠道是其转型无法推动的巨大阻力。而面对互联网反应平平，也是业界担心格力未来发展的原因之一。

    不过，董明珠对此不以为然：“和当年中国加入WTO的情况类似，传统制造业面对互联网革命的反应就是‘狼来了’，但‘狼来了’并没有把你吃掉，反而推动了你的进步和发展有什么不好呢？任何事业必须要有竞争，这种竞争不是恶意伤害，而是互相推动。”董明珠认为，目前所讨论的互联网时代、大数据时代，不应该是凑热闹和赶时髦，唯一要去思考的是让消费者感受到位的服务，回头脚踏实地做好每一件事情，才能赢得这个市场。

    坚持做实体，注重产品品质，董明珠一直坚守这样的信念。当然，她也并不拒绝互联网这个很好的工具。她曾在采访中表示：“制造业如果能把互联网这个工具用好，把思维放宽，则可以大大提高效率，比如，格力几年前是9.6万人创造800亿的年产值，而通过新思维的变革，目前是8万人创造1200亿的产值。互联网思维助力格力提效增速，成为在目前下行经济周期中企业内涵增长的重要方面。”

    董明珠认为，游客去日本买电饭煲、去德国买刀具，吸引他们的不是什么互联网新概念，而是传统的追求极致的工匠精神。于传统制造业而言，产品形态、市场对产品的基本要求，一定时期内往往不会因网络化而改变。但是，“互联网+”完全可能带来制造方式的颠覆、生产技术的改变、加工工艺的革新。

    “互联网+”，不单能使传统制造企业生产出来的产品卖得更好，更有助于把电饭煲、饮料等传统产品做得更好。互联网技术的应用，能够提高生产制造的自动化、信息化水平，继而提升技术水平和精准程度，一些过去达不到、做不好的工艺有可能实现。互联网的融入，拉近了用户和制造商的距离，从用户的需求、体验出发，产品的功能和质量都有可能借此跨出一大步。“互联网+”对传统制造企业在这些方面的提升，与“工匠精神”所强调的“追求技术和质量的精益求精”恰恰契合。传统制造业拥抱互联网，获得的不只是改变，而是提升。

    换个角度，电饭煲等热销产品的取胜之道也需要“互联网+”热潮中的从业者思考。再前沿的理念、再先进的技术，离不开稳扎稳打，离不开对技术和质量的完美追求。把最基础的工作做到最精，把最平淡的环节做到最好，才会赋予产品长久的生命力。

    在董明珠看来，真正的融合或许就是这样。不是彻底地取代或谁颠覆谁，而是在冲击和适应的过程中彼此影响、各取所需、取长补短，最终实现相互的促进和提升。

    8.敢于破坏游戏规则

    在很多商业大佬眼中，董明珠并不仅仅只是一个“霸道强势”的女人，在她身上，充斥着智慧的光芒。叱咤市场二十多年，董明珠总是能够让别人跟着她的规矩走，这就是她的高明之处。

    作为空调行业的领导者，董明珠敢于突破原有的游戏规则，进行自我创新。当然，破坏行业的游戏规则，并不意味着一定能够建立起新的规则。但要想建立新的游戏规则，自己掌握主动权，却必须先对原有的游戏规则进行破坏。

    游走于商场多年的董明珠充分地明白一个道理：“一家公司的非线性战略行为会使竞争环境发生变化，令竞争对手也不得不应付这一变化，从而在新的竞争秩序中取得更快速的发展。”

    董明珠自己的很多营销战略，就是处于线性与非线性之间。她改变了一部分空调行业的竞争环境，但主要的还是改变了自身的竞争地位。虽然目前有很多的企业在学习她的销售模式，但空调行业大的环境却并没有受到非常大的冲击。这主要是因为，中国的大多数行业，一旦达到了非线性战略的标准，改变了整个行业的游戏规则，采取的往往是降低价格的方式，而这，恰恰是董明珠不愿采用的手段。

    仅从结果上来看，神州电脑算是非线性竞争的典型。

    十多年前，品牌电脑台式机普遍面临低配置高价格的“瓶颈”；笔记本高达数万元的价格更是让普通消费者望而却步。当时在制造台式机的厂家中联想一股独大，在联想身后，方正、同方相互追赶，而笔记本则牢牢把控在国外PC巨头手中。中国的电脑市场在国内国外PC厂商的统治下“一团和气”地竞争着。这时，一个振聋发聩的声音打破了这种和谐。“5980，笔记本电脑提回家。”一时响彻大街小巷，神舟电脑宣告了中国PC平价革命的开始。神舟电脑凭借高配置低价格在市场上迅速蹿升，被业界喻为“价格屠夫”和“平价革命的领导者”。无论业界评价褒贬，但有一点必须承认：神舟电脑不断打破市场现有规则，使产业竞争不断加剧。

    针对神舟电脑的行为，国内外其他厂商也不得不跟进降价。价格竞争打破了笔记本行业赚暴利的陈规，进入了新的竞争格局，神舟电脑也利用自己在研发、渠道、成本控制等方面的优势确立了市场地位。

    笔记本电脑是高科技产品，维修技术十分复杂，购买笔记本的用户也会更多地考虑售后服务因素，很多用户常常为等待笔记本修复浪费数月的时间。2003年10月，神舟笔记本电脑再次打破行业规则，郑重承诺“笔记本服务零等待”：任何一款神舟笔记本电脑在购买之日起一年内出现品质问题，可以立即无条件更换。服务对于厂商来说构成巨大的成本，相对IBM等厂商不保修水货，提高服务门槛相比，神舟电脑的一年包换的高品质服务，不能不说是再次打破了行业服务规则。这与董明珠所提出的“整机六年免费保修”服务战略有异曲同工之妙。

    董明珠虽然不能够完全改变整个行业的竞争环境，但她独具一格的新的游戏规则，仍然对整个行业造成了一定的冲击。目前，已经有越来越多的家电制造商发现与家电连锁店合作的弊端，纷纷开始构建自己的销售渠道，这不能不说是在一定程度上受到了董明珠的影响。而且，目前有一些空调制造商也在模仿格力的营销模式。从某种程度上说，格力模式已经成为空调行业的一个标杆，被越来越多的厂家学习。

    但是，仅仅学习是不够的。一个企业要想成为新游戏规则的制定者，就必须具备创新思维。毕竟，跟在别人的屁股后面学习，是永远无法超过对方的。

    格力能够成功，也不仅仅是因为董明珠进行的渠道创新。毕竟，如果产品的技术创新跟不上，渠道创新所带来的好处也只能是一段时间。伴随着董明珠渠道创新的，事实上是格力空调的技术创新。这是一个同步进行的过程，假如没有格力投入大量的人力物力进行技术开发，再优秀的渠道也不可能让格力空调做到行业龙头的地位。

    而且，仅仅建立新的游戏规则也是不够的，能不能在新规则建立后，完全按照规则办事，也是能否成功的关键。假如董明珠建立新的游戏规则后，格力不能够完全按照她的原则做事，那么格力能否成为今天的世界品牌，也是一个未知数。

    并且有些时候新的游戏规则，也必须坚持合作共赢的原则，才可能得到有效的实施。否则，为了自己的利益而伤害了对方的利益，就不可能有人遵守新的游戏规则。从董明珠的很多决策中我们发现，她采取的恰恰就是双赢的策略，这就是为什么她能够让对方接受她的新游戏规则的原因。

    当然，格力能够有今天的成就，并非因为董明珠制定了游戏规则，而是因为她在不断地制定新的游戏规则。破坏旧的游戏规则，制定新的游戏规则，再破坏，再制定，一次次地挑战自己，这才是董明珠成功的重要原因之一。

    9.格力重返苏宁，携手共创双赢

    2016年两会上，董明珠与张近东“冰释前嫌”，也使得格力与苏宁两大公司再度联手，消息传出，一时间成为了业界最受关注的话题。而格力与苏宁的后续合作，亦引发业界无限猜测。

    “董明珠输了，格力销售不好了，所以去找苏宁。”关于格力与苏宁的合作，董明珠认为，外界说法很有意思，但有些过度夸张。“至于谁找谁，我不想说更多，苏宁也很清楚。我跟张近东认识二十多年，我们清楚地知道如何可以实现共赢，我们会共同认真面对消费者。”

    实际上，决定与苏宁合作，董明珠并没有用很长时间。“事实说明，国美卖了格力的空调，最终实现了盈利。”

    董明珠表示，与苏宁重新联手其实在当今渠道大融合的背景下，是企业发展顺其自然的结果。

    事实上，董明珠最早与张近东产生交集是在24年前。1992年的董明珠正在南京开辟市场，也就是在那时，与南京当地已经占据大部分市场份额的零售巨头、苏宁的董事长张近东正面相遇，于是就有了后来格力与苏宁两强联手的故事。

    然而合作并没有一直持续下去，在董明珠进行格力渠道整合，将全球渠道资源空前集中的同时，格力在2004年毅然与国美决裂，放弃当时连锁巨头国美的上千家门店。与此同时，格力也撤出苏宁的区域市场。

    也许让无数人没有想到，十二年后，格力再度与苏宁站在了一起，董明珠和张近东两位董事长能够“破镜重圆”。“我想苏宁会更想尽快地把格力产品在其渠道推出。”对于后续的合作细节，董明珠在两会的现场向很多记者透露：“这不会对格力现有的渠道有影响，格力线上线下将更快融合。目前格力与苏宁的合作已经是全方位的了。”

    在被问及到双方合作的原因时，董明珠说：“没有任何一家公司可以包下整个市场，为什么我们不包容一点。今年我将把晶弘冰箱和大松电器在渠道上全线展开布局。”董明珠表示，不仅仅是苏宁，未来任何一家企业都有可能成为合作伙伴。

    董明珠认为，在今天合作共赢是经济全球化发展的必然，是市场经济发展的内在要求，是知识经济时代发展需要的绝佳策略。因此如果企业想发展必须加强与客户的合作共赢，与供应商的合作共赢，与竞争对手的合作共赢。

    麦当劳的对手是谁？相信多数人一定会说是肯德基，其实这个答案只对了一半，因为我们多数人只看到了他们的对立关系，并没有看到二者的统一关系。在对付中餐问题的立场上，麦当劳和肯德基却是盟友关系。他们时而是盟友关系，时而是对手关系，这正应了一句老话——“这世上没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。”

    对此，我国著名经济学泰斗厉以宁老先生曾提出过一个有别于传统的“龟兔双赢理论”：龟兔赛了多次，互有输赢。后来指定路线发生变化，路中间出现了一条河。于是它们想出了合作的办法，兔子先把乌龟驮在背上跑到河边，然后乌龟又把兔子驮在背上游过河去，最后双双获益。这就是典型的竞合战略的例子。

    毕竟一花独放不是春，百花齐放才能春满园。如同阿迪达斯之于锐步、耐克之于匡威，在经过一番角力竞逐后，深感与其互为敌手，拼个鱼死网破，不如握手言和，结成利益共同体，一起分享市场蛋糕，这就是竞合。不同于并购，其重点让被购企业不复存在或简单地收购资产股份；也不同于结盟，仅仅是为了加强合作、促进发展。竞合是一种替代与互补。竞合并不会令其企业倒下，反倒通过竞合后达成的共识，减少了竞争压力，且通过优势互补，资源互换，催生出企业更强的动力，以达到共赢共荣。

    在厉以宁老先生看来：“那些脑子里整天想钱的人成不了企业家。”有道是“心胸决定格局，眼界决定境界”。尤其对于商家而言，更是如此，如果过于计较小利，而吝啬对市场的付出，必然会因失去厂家的信任及市场表现的乏力而步履维艰、难有作为。

    智者借力而行。通过合作，创造共赢，这无疑是企业发展的理想途径。与合作伙伴达成更加紧密的合作，实现共赢，并寻求合作各方的利益最优化，其根本目的都是为了帮助客户及合作伙伴实现利益最大化。在企业家自身不断进步创新的同时，也要与别的企业相互合作，取长补短，建立良好的合作关系，实现合作共赢。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com