1.推崇军事化管理

    2013年，格力电器的公司年会在珠海市的一个军训基地召开。没有年会大餐，没有明星演出。从董明珠到所有员工都身着军装，接受为期4天的训练，住营房、吃食堂、唱军歌。

    整个年会过程中，格力集团实行军事化管理，睡的是营房，32张单人床一间房，吃的是10人一桌，每餐5个菜的标准。员工们年会期间的费用标准是30元每天，包括住宿费、餐费。

    曾几何时，土豪年会风靡一时，吃穿住行无不奢靡，山珍海味、度假酒店，当年会结束，员工除了收获临场时的感慨，还余留了什么？而格力电器却用4天的集体生活之旅，通过军训锻炼出整齐一致的步伐和积极向上的精神风貌；通过军事化的食宿规定培养干部的严明纪律和团队精神；通过不提成绩只提问题的汇报方式反思工作中的不足，获取更大进步。

    在格力内部，董明珠试图推崇军事化管理。董明珠在接受采访时曾说：“从来都不觉得女性管理者和男性有什么不同，所谓女性管理者更人性化，我觉得就是因人而异的托词。管理只有一种，就是制度。不分男女。管理是企业的根基。”人们从很多细节也可以看到格力制度的严谨：为了保证安全，格力厂区严禁工人走车行道，只能走人行道，只要被发现走了车行道，一律开除。诚信出问题的员工，也会被严惩。凡是收回扣的员工，一经发现立刻开除。

    改革开放以来，很多企业家惊奇地发现军队的组织结构与高效的企业组织构架有着惊人的相似，军队与优秀企业在“战略目标”确定、实现过程中的“战略战术”形神兼备。服从命令是军人的天职、执行战略目标是专业人员的本能。两军相争、胜者为王，在市场角逐中也一样，不进则退，不能赢得市场就会被淘汰，军队优秀的人才培养与储备方面同样具有可延续性和不间断性。

    军队之所以是最有效率、最有执行力的组织，并不是因为他们都是神人，而是从将军到士兵都有“我是一个兵”的意识，在上级面前，不管职务有多高都只是一个兵。作为执行者，领导永远冲在最前面，领者在前、导向无敌，从上而下，每一道指令都做到百分百准确地传达，从开始到结束都是百分百地执行。

    无疑，军事化管理给企业管理带来的促进作用是巨大的。一个企业倘若把军队的管理方法、管理模式及管理经验作为借鉴，并与本企业管理理念相结合，往往会产生比一般的管理要求更严格、内容更规范、标准更高的良好效果。

    “世界上最优秀的管理在军队”这句名言，被世界上许多知名的企业家所认可。美国西点军校更是商业领袖的摇篮之一。究其原因，是在军事化管理下形成了很多优秀品质，比如强烈的使命感、荣誉感、责任感以及敬业、专业、精业的团队精神等，都是企业的一笔宝贵财富。

    说到企业军事化管理，就不得不提中国的另一家以军事化管理而出名的公司——华为。众所周知，华为的成功离不开任正非，在华为，任正非已经成为其精神领袖，是企业的绝对领导者。对于干部管理，任正非自有一套属于华为的军事化管理标准。作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为公司的军事化管理早已响彻内外。

    当新员工进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。

    华为还以严明的纪律著称。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾。

    作为部队中成长出来的优秀人才，任正非又是一个毛泽东思想的传承者与伟大的实践者。对于市场来说，集中优势资源于重要的样板市场或具有战略意义的市场，显然对于竞争的获胜与势能的形成具有极强的、高屋建瓴式的内涵。而毛泽东对于群众智慧的吸收，对于群众情绪的把握，相信同样给任正非带来了不少启迪。

    在中国，军事化管理已经渗入到更多的公司之中。在现代企业的管理，如果说经济效益是企业的生命，那么企业文化便是企业的灵魂。企业文化的建设愈来愈重要，就如何加强企业文化建设，诸多方法、手段、措施中，军事化管理在企业文化建设中的地位非同一般。

    格力集团作为中国最伟大、最有竞争力的企业之一，半军事化管理使得企业取得巨大成功，董明珠更是被誉为中国最有思想的企业家之一。格力的企业管理有着浓重的军事化色彩。一个企业，如果员工能够像部队士兵一样具有坚决执行、高度统一的效率，毫无疑问，在市场竞争中必将取得胜利，当最终的赢家。

    2.“总经理信箱”的应用

    2001年董明珠当上总经理的时候，她觉得格力集团出现了一个很奇怪的现象，当时格力电器也出现了罢工现象，有些中层领导开会的时候说，现在的员工太难管，现在的员工太刁蛮。但是后来董明珠看了看说不是，董明珠觉得员工是很可爱的。

    这时董明珠觉得，员工之所以出现罢工，其原因来自于格力干部队伍，是格力的领导层出现了问题。所以董明珠当上总经理那一年，做了第一件大事就是：干部作风整顿。

    当时格力集团的很多中层以上领导对此产生了质疑，这些领导们觉得董明珠管营销虽然很厉害，但董明珠能不能解决好这件事？在董明珠第一次主持干部作风整顿会议以后，他们说董明珠太厉害了，但是希望董明珠光打雷不要下雨，并且希望“过去的就过去了，从现在开始严格要求”。

    董明珠坚决地说“不行”，因为董明珠觉得，那些管理层的领导侵吞了企业的国有资产，利用手上的权力，得到他们自己个人利益的最大化而伤害了企业利益，伤害了员工的感情，这在董明珠看来是绝对不允许的。

    因此董明珠对干部做了整顿以后，想要知道更多的情况，听到格力集团真正一线工人的声音。于是董明珠想到了一个办法，董明珠把自己设计的“总经理信箱”都摆在厂长办公室的门口。但是效果并不好，没多久董明珠便想到了其中的原因，把信箱放在厂长办公室旁边，是不会有人投诉的，因为当员工投诉以后，如果总经理找这个厂长谈话，厂长肯定就知道是这个人投的，那这个人很可能会受到厂长的报复，所以没人敢投诉。

    董明珠想了想，觉得信箱还是应该继续设置下去，但是位置要改变。于是董明珠就把格力的食堂、厕所、看不见的角落，全部都挂上总经理的信箱，从这以后，投诉的人便开始多了起来，最多的时候收过七百多封的投诉信。

    董明珠根据这七百多封投诉信，找出了存在于企业中的不良问题，从而练就了一个优秀的干部队伍。

    “营造公平、公正的环境，让每个人在企业感受价值存在。”“只有技术，营销未必有竞争力，还要有人才。”在那个时期里，董明珠的“金句”掷地有声。

    企业有公平不一定做得大，走得远，但没有公平则绝对做不大，走不远。引用温家宝总理的一句名言：“社会公平正义，是社会稳定的基础。我认为，公平正义比太阳还要有光辉。”公平对一个国家如此，对一个企业也同样适用。

    建立企业的管理体制，完善诚信、公平、公正的制度，是企业文化的一个重要内涵。企业法规和企业经营制度影响和制约着企业文化发展的总趋势，同时也促使不同企业的企业文化朝着个性化的方向发展。

    诚如温家宝总理所言，我们可以穷一点，但是我们不能失去幸福感；我们可以苦一点，但是我们不能没有尊严。同样，对于一个企业来说，发展是物质的，而公平正义则是精神的，我们不缺乏企业文化，但我们缺少一点企业精神。

    因此，真正制约和影响企业文化差异性的原因，就是企业内部的管理制度。企业制度是企业文化的集中体现。员工做什么，怎么做，在企业的制度中都有规定。可以说，企业文化建设的过程，也是企业制度健全、规范、落实的过程；企业制度落实的过程，也是企业文化建设的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立、健全、完善必要的诚信、公平、公正的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。

    董明珠深知任人唯贤的公平法则，因为她清楚员工的斗志和激情需要焕发，但更需要用公平的火花来点燃，用领导的影响来续燃。企业发展，人才是最关键的资源、要素和竞争力。企业员工众多，但多劳不多得的情况也还存在，从而挫伤了员工的工作积极性和工作热情。因此，要严格遵循“对事不对人”的办事原则，杜绝“对人不对事”的不正之风，入职淘汰、岗位升降、薪酬涨跌、工作奖惩，都要有理可依，有据可查，不搞明一套、暗一套，公一套、私一套，以制度作为保障，规范办事，公正办事，提拔真正有能力、有水平的员工，这样才能赢得员工的信任和支持。

    无论何时，“公正”都是企业家的品质之源、立身之本、为人之要、处事之基。对于一个企业而言，要想加快发展、突围而出，首先要凝聚人心，团结力量，真正心往一处想，力往一处使。如果大家都秉持“公心”，廉洁自律，心怀使命感和责任感，公平办事，公正为人，平等待人，以集体利益为先，以企业发展为重，这样才能树立团结进取的企业文化，公平正义的企业精神，才能使企业走出困境，蓬勃发展。

    3.有制度不执行，比没制度更糟

    在由中国企业家杂志举办的2014商界木兰论坛上，格力电器董事长董明珠回应媒体报道格力“血汗工厂”时，表示会考虑利用法律武器还击谣言。

    网上的一些言论，更加坚定了董明珠加快企业制度建设的决心，董明珠说：“一个好的企业制度，不能因人而设，因人而异，或者有权力的人想怎么样就怎么样。制度要建立在公平公正的基础上，企业管理人员的言行应该是员工所学习的榜样，中国制造业的底气和力量，不是来自劳动力成本，而是来自于企业的制度建设。”董明珠表示，一旦格力集团内部完善了制度，就一定会严格执行，因为在董明珠看来，有制度不执行，比没制度更糟。

    在现代社会，许多企业都制定了成套的管理制度、规章标准，大到厂规厂纪，小到领物规定、作息规定，不可谓不完善。如果这些制度都能真正地执行和贯彻下去，这对企业绝对有着莫大的助益。

    但是，我们也经常能够看到这样一种现象：有些企业，规章制度倒是不少，然而只是一些摆设，一种形式，是给人看的，是为了得到上级的一句表扬，为了得到参观者的一句美言，只挂在墙上，只装订成册，却不准备实施。

    毫无疑问，即便规章制度制定得再多、再全、再完善，如果仅仅是摆设，反而会产生负面作用。而且，许多企业在经营管理中造成失误或失败的事实，也说明了规章制度形同虚设是一个十分重要的原因。

    有法不用，要法何用。管理要令行禁止，企业才有生存的希望。令行禁止，法律才有尊严，制度才有效力，管理者才有权威，队伍才有战斗力，才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。

    很多时候，有制度不执行或执行不力，比没有制度更可怕。历史上，“诸葛亮挥泪斩马谡”提倡的是正面的制度执行，而“周幽王烽火戏诸侯”视国家安全制度如儿戏，为博得美人一笑而亡200多年西周基业。因此，“建立”与“执行”好比制度的“两条腿”，制度执行这条腿迈出的步子要更需坚实稳重。如果制度长期得不到有效执行，就会在无形中引发“破窗效应”，人人都会视制度为无物，逾规逾矩、践踏制度，制度威信将不复存在。

    对企业来说，建立一套科学的规章制度是搞好企业生产经营活动的前提，但是有了制度，更重要的是要严格执行这些制度，按章办事。有制度容易，按制度办事难，让每个能人都按制度办事就更难。因此，企业领导者对这些问题要常抓不懈，做到有章可循，违章必究。能不能按章办事决定了领导有没有威信，决定了领导者能否把队伍带好。就每个人而言，要自觉按规章制度来办事。特别要强调的是，领导要带头执行这些规定，率先垂范，以身作则。

    上世纪90年代，有一家公司财务处发现财务室被撬开，墙边的保险柜张着巨口，而柜内的20万元现金被席卷一空，这笔钱是公司第二天急需的购料款。然而令人不解的是，该保险柜是当时国内生产出的最先进的保险柜之一，柜子上面配有报警、电击和密码装置，并且密码系统由电脑控制，还能产生电击。试问：这样的保险柜盗窃分子是如何打开的呢？

    原来，使用保险柜的出纳是个“马大哈”。虽然公司对于财务室的保卫有一整套的规章和制度，但是这位出纳却视而不见。在他看来，那保险柜确实不错，然而有一点就是它使用起来过于麻烦，于是便将它长期弃置了。直到不久前，他不小心将旧保险柜钥匙弄丢了，才想起来把这闲置的先进“家伙”从角落里请了出来；但他又怕遭电击，便不接电源；又怕忘记了密码，就按数字的大小顺序编了1—6的号码；再怕丢了钥匙，索性把钥匙扔在办公室的抽屉里。结果作案时，窃贼从他的抽屉里取出保险柜钥匙和使用说明书，随便研究了一下，便轻易地打开了保险柜，抱走了柜中的20万元现金。

    失窃后，公司第一时间就报了案。经过公安部门的火速行动，五天之后便将犯罪嫌疑人抓获归案，然而该公司在短时间之内却没法筹集到购料所需资金，只能眼看着公司被迫停产，最后因不能按时交付订单的定货而错失了商机，一个巨大的客户被附近的同行夺去了。

    对企业来讲，一套好的制度，不仅要规定应该做什么、不能做什么，还要规定不这样做该怎么办。如果没有画出“红线”、标出“禁区”，执行制度缺乏刚性约束，弹性过大，制度就会成为没有通电的“高压线”，成为形同虚设的“稻草人”。一份制度的落空，往往产生一种“破窗效应”，不仅影响到其他制度的执行，而且会导致走过场、做样子、图形式蔓延成风，进而影响到一个地方、一个单位、一个部门正常秩序的构建和工作常态的运行。

    在制度的执行上面，格力集团在董明珠的亲自监督下一直做得很到位，这也使格力集团在与其他公司的激烈竞争中变得更有斗志。董明珠在接受采访时说：“如果我漠视了制度的威严，选择左右逢源的行事风格，或许我绝对不会有今天的成就，做老好人可能会赢得个别人的好感，但绝对得不到尊重。更可怕的是，制度若得不到执行，公正得不到彰显，将会有更多的人凌驾于制度之上，造成法不责众的思潮，这对企业来说后果是不可想象的。”

    4.管理不狠，团队不稳

    2013年，因为和雷军的赌约，董明珠没少出现在公众面前。而在同一年，董明珠在一档视频真人秀的演讲节目中，她一再强调，要对自己狠一点。

    董明珠在节目中说：“管理不狠，团队不稳。”董明珠不仅对自己“狠”，对自己员工的要求也是十分严格。面对发展初期缺乏管理制度的格力，董明珠就任部长之初就决定狠下功夫完善制度，让散沙一样的员工具有凝聚力。于是，她从最小的个人行为层面开始约束员工，比如规定上班不许吃东西，不许窃窃私语等，并把意见箱挂满格力厂区，形成互相监督的氛围。在董明珠的带领下，格力渐渐形成了一股“狠”的企业风气。

    但更多时候，董明珠和格力人把“狠”用在了推动企业发展上。众所周知，格力始终将“技术创新”摆在谋发展的首位，不管面临多么严峻的技术难关，格力都选择迎头直面。在格力，可以看到研究大楼戒备森严，在这里，实验员轮流上阵，工作实行三班倒，即使在深夜，研发工作也从未停止。而格力的生产车间里，高达5∶1的质检人员比例，更是确保了每一产品质量的严格过关。

    如此狠的自虐行为，被董明珠看作是一种积极的挑战：“我们所有这些，都来源于一个‘狠’字，我们为难的不是别人，而是自己的团队，这是对企业负责、对社会负责的表现，这样才能获得社会的尊重，从而实现企业价值以及个人的人生价值。”这也就不难解释，专业化生产空调产品的格力如何能在短短20多年间快速成长为年销售过千亿的家电行业巨头。

    曾有业内观察家表示，再没有哪家企业能像格力这样，敢于不断向自己发出挑战，一次次实现看似不可能的成就，而格力神话的造就，与董明珠和格力的“狠”密不可分。

    也有不少人说董明珠是个“六亲不认”“没有人情味”的领导，事实上董明珠所坚持的“狠”绝不是单纯的狠心，而是要做到坚持原则。董明珠说：“我觉得做人，一定要有做人的原则，就是要对别人负责任，你是这个企业的员工，你就要对这个企业负责。”在董明珠的世界里，一切都要清澈见底，她不接受任何一点点的“灰色地带”。在董明珠亲自颁布的“总裁令”中赫然写道：“行贿、受贿者一律辞退，情节严重者交由司法机关处理。”言必信、行必果，董明珠这种强硬的作风深深地影响着格力的企业文化。

    一个企业的发展固然与一个良好的团队和健全的制度有关，但很多企业家觉得一个企业的发展离不开严格管理。说到严格管理，很多人会想到，是不是对员工不留情面地训斥、责备？如果把这些算作是严格管理，那绝对是片面和错误的。

    所谓“严格管理”就是要按照既定的规章制度或标准要求认真仔细地加以管束或从严负责落实。俗话说得好：严是爱，松是害。企业对员工严格管理，出发点是为企业员工着想。只有企业发展了，员工才能得到实惠。如果企业得不到发展，员工们的利益也无法得到保障。从这里不难看出，董明珠严格管理的出发点是为了保证企业员工的利益。企业员工如果能够理解这一点，能够和企业想到一块儿去，就能够很好地遵守企业的各项规章制度，严格管理就能够很好地得到实施。

    也许“从严管理”并不被一般人所接受，因为它限制了人的创造性，使人必须在规定的框架内以规定的程序工作，但是，就格力集团所从事的行业来看，从严管理就是保证公司正常运作的最有效的手段。

    科学的管理，必须建立在全方位、全过程、全员性的严格管理基础之上。操作过程的程序化、标准化、规范化是严格管理的内在要求。奖勤罚懒、优胜劣汰是实行严格管理的重要手段。把严格要求、严格考核、严格管理建立在有序、有情、有法的基础之上，则是实现高质量、高效益管理目标的基本保证。

    董明珠把从严求实作为强化管理的重要理念，大力提倡勇于负责的精神。使得格力集团每个管理者都做到了“严”字当头，把从严管理贯彻到每一项生产经营活动之中，从而，在全公司中做到事事有人管，控制不漏。

    企业狠抓管理没有永恒的答案，只有永远的问题，严格管理与成本控制就是在持续不断地解决问题的过程中逐步规范起来的。没有最好，只有更好，是企业力求卓越的质量意识；打造著名品牌，奉献精品产品，是企业生产永恒的追求。

    5.没有铁的纪律就没有铁的队伍

    董明珠曾在一次采访中说：“领导在管理方面没什么艺术不艺术，唯一有的就是铁的纪律和制度，什么岗位就什么制度。”

    董明珠在格力集团的形象一直以铁面无私而著称，在她成为营销部部长的那段日子里，才发现公司里有那么多的问题。格力空调到了销售旺季的时候，别说是仓库里那些开票的人有权力，就连格力的搬运工都有权力，董明珠曾亲耳听过一个格力集团的仓库搬运工对经销商说过这样一句话：“你想先上货吗？那你先给我买箱水吧。”甚至于发展到后面，经销商可能要送点好处给搬运工，谁给搬运工的好处多搬运工就给谁先发货。董明珠对此很气愤，她觉得这样下去格力集团肯定会垮掉，所以董明珠此后开始了一系列的纪律整顿工作，一时间她手底下的人纷纷议论：“之前董姐非常好说话，怎么回来当了部长摇身一变，对我们这么厉害。”

    董明珠在采访时表示：“我要做的事是每一个人都愿意挑战自己就行了，不是我一个人挑战自己，格力员工8万人都愿意挑战自己，绝对是战无不胜了。我们公司过去讲缺人，大家嫌待遇低，现在没有人提这个问题，大家都在想我要做什么，我应该做什么，我能做什么，我想做什么。”

    在董明珠看来，这需要从技术、质量、人才创新，从管理去入手，加快管理制度的建设，对现有管理进行强化。这样大家才会知道自己应该干什么。而方向摆在这儿，五年两千亿，员工要做什么自己知道。如果让董明珠自己一个人来推动的话根本无法实现，所以说企业的文化很重要，没有铁的纪律就没有铁的队伍，而董明珠认为自己唯一要做的事情，就是建立很好的制度，营造一个公平公正、公开透明的环境和制度，特别是对干部队伍的建设。

    在企业管理中，纪律是保证执行力的先决条件，什么是纪律？纪律就是规则，是指要求员工遵守业已确定了的秩序、执行命令和履行自己职责的一种行为规范，是用来约束人们行为的规章、制度和守则的总称。一个公司如果没有劳动纪律，员工各行其是，这个工厂就会乱乱糟糟，生产就会陷于瘫痪。

    在富士康车间里的各种纪律和规章，首当其冲不容触犯的规则之一是考勤制度。

    富士康的一位员工曾在BBS上说：“我曾经故意迟到5分钟，缺席了开工前的点名。结果不到十分钟，我就被一个车间负责人叫去训话。男负责人口气严厉地警告我，‘如果明天再迟到，就给你记旷工’。大约两天后，与我同期进厂的一个工友也受到了上司的训话。他遭殃的原因是，在下班前的集合时掏手机准备发短信。上司警告他说，念及他是初犯暂不追究，如有下次，‘就不给你报加班’。”

    在富士康信奉这样一点：“铁的纪律是团队战斗力的基础。”任何一条纪律都是一条红线，无论是谁、什么原因触犯了纪律就会受到相应惩罚，这是富士康定下的“死规矩”，为的就是建立铁一样严格的纪律，让员工对纪律心存敬畏，而不是毫不在意、视若无睹。

    “警告、记小过、记大过、降级和除名”构成了富士康的惩罚制度。据富士康的一名车间管理人员介绍，“员工工作时做与工作无关的事、拒不听从主管指派”等行为，将受“警告”处分，而“私自携带食品、饮料进入生产车间”等行为，属于“记小过”范畴。一旦员工在园区内打架或者偷盗，除了被富士康除名外，还“将被送到公安机关”。

    富士康在厂内实行严格的规章制度，在一些人看来太过烦琐以及不近人情。但富士康的规定都是有存在意义的，几十万人的厂区对纪律的执行必须严格，才能使工人们重视纪律，以免发生不可预测的事件。

    对生产型企业而言，劳动纪律管理的目的，就是维持良好的生产经营秩序、提高工作效率和保障安全生产，优质高效地实现企业生产经营活动。要实现这一目的，就必须有一个有效的劳动纪律管理模式。

    一个企业作风如何，关系到企业的形象，关系企业的兴衰存亡。如果一个企业管理瘫痪、纪律松懈、精神面貌差、没有团队意识，就是衰败的象征。相反，如果管理规范，纪律严明，令行禁止，团队意识强，企业就能做大做强。因此，加强劳动纪律和作风建设，对于一个企业的发展，具有十分重要的意义。它是提高企业效益，增长企业发展潜力，永葆旺盛市场竞争能力的重要保证。我们作为集团的员工，自己的所作所为要符合企业的工作要求，要心存企业，想为公司所想，急为公司所急，加强团结，鼓足干劲，拧成一股绳，共同把公司的各项工作推向前进。

    6.建立“能者上，庸者下”的激励考核制度

    在企业的发展过程中，如何管理员工，使员工的工作绩效与公司的战略目标和业绩保持一致？董明珠认为，公正、公平、客观的绩效考核发挥着很大的作用。它能激励员工的工作热情，并使员工与企业共同发展壮大。

    在企业内部，本着以人为本的理念，董明珠加强了制度建设，力求做到人人平等。比如，一方面，格力打通了岗位上升的通道，形成了一线员工培训发展“四部曲”。从社会人到合格一线员工，从一线员工成长为技能工，由技能工成长为中级技能工，再成长到高级技能工；另一方面，董明珠也建立了“能者上，庸者下”的内部提升机制和明确的激励奖罚机制。

    为充分发挥技术人员、知识分子的才能，董明珠竭尽全力，创造了一个非常良好的工作、生活环境。在硬件方面企业有先进的科研实验设备，在管理方面公司一向强调“以人为本”，创造了尊重知识、尊重人才的良好企业文化氛围，建立了科技进步奖励机制，对有突出贡献的科技人员予以重奖。董明珠曾明确表态对勤奋、实干、有成就的人才将永远提供上升的通道。

    格力集团的绩效管理是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值，同时它也为公司的发展壮大提供了保障。格力集团的绩效管理包括了员工的分层分类、评估内容和方式选择及考核结果分布和应用等各方面，充分保证了绩效管理的有效性，这对其他公司有不少的借鉴意义。

    对于格力公司而言，公平，是实现奖惩制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得奖励的员工来说，必须让他们相信与付出相应的奖励一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于奖惩制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

    具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留住员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益；企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。

    通用公司首席执行官韦尔奇指出：“我们把员工分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。”在通用公司里，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误，最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。韦尔奇说：“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人，只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”

    这就是杰克·韦尔奇的“末位淘汰制”，也叫做“活力曲线”，这是杰克·韦尔奇建立的考核体系，在几年之内就使通用电气“起死回生”。这种考核体系非常严厉，但是可以从另一个方面来看，那就是考核排名前列的员工每年甚至半年一次就会得到丰厚的奖金。

    无独有偶，著名的玫琳凯公司也建立过一套完整的奖励制度，该公司每年用于奖励员工的奖金总额高达3800万美元，玫琳凯公司规定：当美容顾问的订单达到一定的数量时，就可以享受公司给予的服务费。比如，如果订单金额在800—1200美元之间，就会给13％左右的服务费；1800美元以上就会得到20％的服务费；如果员工卖出一定的产品就会得到一条缎带；业绩达到一定标准的员工，会得到特别设计的别针……同时，玫琳凯每年都会给业绩优秀的员工海外旅游的机会，受到奖励的员工可以带着自己的家属一同去旅游。当然，除了这些奖励，公司还奖励员工名车、竞赛奖金等，这很好地激励了员工不断开拓市场。

    良好的绩效考核体系可以提高员工的工作积极性，并在内部有良性的积极竞争。员工的工作质量和数量提升，会为企业带来更大的收益，发给员工更多的奖金是再正常不过的事情。所以，专业的绩效考核体系对于企业和员工来说是“双赢”的选择。

    并且，绩效考核也是员工培训的依据，知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，培训开发做到有的放矢，这样才能收到事半功倍的效果。

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