2015年12月。董明珠在一次访谈中说：“现在市场竞争这么激烈，每个企业都想招揽大批的人才，但人才究竟在哪里？其实，很多人才就在自己的企业里。我最深刻的体会是不能挖人、拉人，而应当立足于自己培养。市场竞争造就了不少人才，一些企业不想花钱、花功夫培养，喜欢用摘桃子的办法到其他企业拉人。这是一种职业道德的缺乏。这样的行为在国外受到严格限制。我国还没有相关法律，我希望格力在这方面带一个好头，宁肯付出几年时间慢慢培养刚出校门的人，也不去挖现成人才。这些年来，我从未收留过一个跳槽到我们这里来的人，这很值得自豪。”
董明珠认为，从企业发展的长远观点看，挖人并不能起到太大的用处。挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。
在董明珠的想法中，挖来的人很难融入企业。而成熟的企业往往有自己的企业文化，自己的风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处，但要长期发展，就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格，还要求思想感情的合格，这样的人靠挖是挖不来的。即使运气好，挖来了人，那么这个人也有可能涣散整个队伍。董明珠说：“自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才，‘含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了’，即使操作违规、炒机、虚报工程机数量也只能睁只眼闭只眼。‘一粒老鼠屎坏一锅汤’，这个人后来会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍”。
由此，格力电器有一个规定，只要是从同行业企业出来的，无论你多能干，原则上不收留。通常情况下，员工跳槽无非两种，一是失意，升官发财不成；二是因某种缺点被炒掉。这两类人格力电器都不要。
当一名员工从一家企业“跳槽”离去，可能会在新的工作单位稳定下来，也可能继续“跳”下去。还有一种可能，那就是员工在外面“漂泊”了一段时间之后又回到了起点，想重新回到自己“跳槽”前的企业，我们把这种现象称为“归巢”，为什么用“巢”而不用“槽”字，是因为重新回归企业的员工经过一定时期的比较和鉴别，感到“跳槽”前的企业更适合自己，更是自己的“归宿”，或者说更像一个家，归属感强，正如一个在外面流浪的游子渴望回家的心情一样。因此，这部分员工重新回归企业团队后，更容易在企业里安心工作谋求发展。
然而，让一个主动“炒”掉自己的员工回到自己的企业，可能大部分老板心里都会感到不舒服，或者毫不犹豫地向那些“回头浪子”亮出红灯。当然，企业的老板如此行事也自有其道理，诸如有的企业老板认为员工“炒”掉自己感到很难堪，感到面子上过不去，更会认为“跳槽”的员工对企业缺乏忠诚度，甚至认为员工的“跳槽”给企业造成了损失，在这种情况下又怎能让一个曾经损害过自己利益的员工重新归队呢？基于上述观念和原因，很多老板毫不犹豫地将想要“归巢”的员工拒于千里之外。
巨人集团前董事长史玉柱先生曾有一个观点：不要挽留想跳槽的员工。说：“人跳槽有时会上瘾。一旦开跳，往往停不下来。跳槽时只看原单位的丑，看新单位的美。跳到新单位后，才发现新单位也有丑的一面，不久又产生去意。我给管理班子交代过：不能招过去3年跳过两次槽的人，不要挽留想跳槽的员工。这才是企业家的智慧！”
与史玉柱先生持同样观点的人不在少数，有的企业管理者认为，既然员工已经想走了，说明心已经不在公司，也与公司没有情感了，还留他干吗？还能指望他承担责任吗？想离职的员工坚决不要留！
想想，也确实是这样，真正要走的人是留不住的。一个员工真的动了离去之心或者像史玉柱先生说的养成了跳槽的习惯，你也是不可能留得住的，就是暂时留住了，今后说不定还会埋下隐患。
管理也是一样。很多人的离职都是因为工作压力大、矛盾冲突多、责任无法承担或者觉得工资低而提出的，其实，并不是真的想走。但是，因为思维呆滞、智慧缺乏，想不出好的办法来提升自己，也无法解决工作难题，故而才想以离职来换取暂时的管理妥协。这时，老板要是急不可耐地提出留人，员工今后就一定会把它当作一种手段和筹码来讨价还价，更为担忧的是，这种手段还会在公司慢慢延伸和复制。
对于企业而言，招人是一种技术，留人则是一种智慧，更是一种胆识，真正要走的人是留不住的。而不想走又不停地提出离职的人，就一定让他走。否则，你今后要留的人将会越来越多。所以，在这个基础上，完善制度流程、规范内部管理，把自己的企业打造成一棵梧桐树，这才是长远的留人之计和人才经营之道。
2.不忠诚就不是人才
在2015厦门国际投资贸易洽谈会上，董明珠受邀接受央视著名主持人陈伟鸿的访谈，在谈到“智造真的给我们节省很多成本吗？”问题时，董明珠说：“人才第一个要具备的条件是忠诚，如果没有这两个字就不是人才，所以格力成为了黄埔军校，全行业天天到我们这里挖人，过去挖十个八个人我觉得无所谓，现在挖人的速度比培养人的速度要快，我就急了。”
主持人陈伟鸿问她：“你会发火吗？”
董明珠说：“我发火是愿意走的人赶紧欢送，留下的是精英。我们每年招一两千个应届大学生，我们来培养他们，有的培养了十年，这一两千个大学生优秀的、认同文化的人会留下。”
“忠诚”一直是董明珠最爱的两个字，在格力的“忠诚、友善、勤奋、进取”八字厂训中，忠诚是第一位的。董明珠对接班人的要求有三点：第一要忠诚，第二要有奉献精神，第三要讲诚信。董明珠认为如果这几个最基本的要素不具备，无论他的能力有多强，对企业来说都可能是埋了一个定时炸弹。
董明珠的用人法则其实更为简单——“忠诚+放手用”。对她来说，忠诚绝对不是对她本人的忠诚，而是对企业的忠诚。毕竟，如果才能和忠诚得不到有效的统一，就可能导致才能越高，对企业的危害越大的情况出现。
格力集团从上至下一直倡导的文化就是“忠诚”，董明珠说：“看到韩剧里面的警察见面打招呼就是互相说‘忠诚’，这让我很得意。我希望以后格力的员工见面也是这样打招呼，从而形成格力独特的文化。我认为一个领导者应该具有一种奉献的精神，就是不能考虑个人得失，而应该将自己更多的精力全身心地投入到企业里面，把自己的生命与企业联系在一起。我想这也是企业的生命力所在。”
格力强调“以人为本，敬业为先”。格力有一条规矩就是离开格力的人，格力不会接纳他再回来，即便这个人是多么的优秀难得。因为在董明珠看来，忠诚是一把绝对的标杆，要把更多的工作机会留给更多的忠诚企业的人。
在职场的竞争法则当中，忠诚是一项不可缺少的法则，面对今天竞争激烈的社会，想要在这个竞争的职场里求得生存和发展，我们就要懂得用忠诚的态度去对待自己的企业和领导。有职场气节的员工都应该有一个共同的特点，那就是忠于自己的工作，对工作兢兢业业，忠诚于企业，不计较个人的利益，顾全大局，处处以公司利益为先，绝不会为个人的私利而损害公司的整体利益。有时甚至要不惜牺牲自己的利益，因为个人的成长建立在团队成功的基础上，没有企业的壮大就没有个人事业的发展，企业的成功也意味着你的成功。
回顾巨人集团的历史，外界常常用“沉浮”“动荡”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”，史玉柱在二次创业初期，身边人很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随史玉柱左右。
刘伟24岁跟随史玉柱创业，26岁成为公司副总裁，经历了史玉柱在20世纪90年代的浮沉。
在刘伟的回忆中，尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994年期间便是巨人公司的员工。
2012年，史玉柱宣布卸任巨人网络CEO。一个星期之后，巨人网络宣布任命刘伟为CEO。
这个选择，应该在很多人意料中，因为在巨人，刘伟从来就是跟随“老史”最长时间、经受过的各种挑战考验最多、承担责任最大的“女二号”。
在谈到为什么“传位”给刘伟时，史玉柱认真地说：“我们公司主事的是刘伟。她跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。正是有这些老员工一直踏踏实实地在我背后支持着我，我才安心将巨人放手交给他们。”
美国3M公司前董事长麦克奈特曾说：“忠诚不是一种纯粹的付出，忠诚也会有所回报。企业不仅是老板的，它同时也属于员工。忠诚是国家的需要，是企业的需要，也是老板的需要，但它更是你的需要，你得依靠忠诚立足于社会。”
员工对企业的忠诚一旦养成，就会积累成责任感和职业道德。任何一家企业，任何一位老板都需要拥有忠诚这种品质的员工。事实上，一个员工是否以企业为家，是否视老板的事业为自己的事业，其所能创造出来的业绩和发挥出来的潜能是大不一样的。那些能够在自己的岗位上踏踏实实地做事，不为外界事物所诱惑的员工，在关键时刻甚至能超水平发挥；而那些对企业没有任何归属感，对老板没有任何忠诚度的员工由于没有一颗稳定的心，即使能力再高，也很难有所作为。
3.按照管理层次和岗位职责对下属进行“放手”
朱江洪早年担任小企业领导人的时候，他曾独揽财权、人事权和行政权。但随着企业规模的逐渐扩大，最终他意识到：作为大企业的“一把手”，如果不放权，是绝对做不好的；而领导不放权，下属反而没压力，适当地放权，才能培养下属的责任感，激发他们的潜能。于是，在朱江洪担任格力老总的时候，他对每个部门经理都充分地授权。但在整个放权过程中，朱江洪运筹帷幄，牢牢地控制着局势的发展。
得益于这种放权文化和制度，董明珠最终脱颖而出，成为了格力第二代领军人物。之后，她又效仿朱江洪的做法，一边对下属充分地放权，激发他们的潜能，发挥他们的主动性；一边进行严格地控制。格力用实践证明：放权，能达到更好的控制，是控制的一种技巧；而在放权中，实施必要的控制也是非常必要的，这样才能保证放权的正确方向。而如果仔细推敲，你可以感受到：格力的放权之所以能够激发下属的潜力、调动他们的积极性，很大程度在激励机制的配套。仅仅放权而没有激励，放权的效能将大打折扣。
董明珠认为，一个领导不必事必躬亲，要学会知人善用，量才用人。这样就要求领导把手中的权力下放，将管理模式做成金字塔的模式，而领导就是塔尖上的人。领导艺术是领导者的基本能力，所谓领导艺术就是要十个指头都会弹钢琴。
通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。
通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。
我国古代的哲学大家韩非子对于君王如何治理国家时曾说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”这句话的意思是：昏庸的君主只懂得用独自一人能力治国，普通君主用众人的气力治国，贤明的君主则用众人的智力治国。对于现代企业来讲，这个道理也是通用的，企业家敢于放权并善于放权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。
然而在国内，我们的很多企业老板总是不肯放手，把权力抓得死死的，事无巨细，事必躬亲，下属们唯命是从，企业文化沦为“一把手”文化。
一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业发展到了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代企业制度。否则，老板如果太能干了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。
“管得越少，成效越好。”这是杰克·韦尔奇的一句名言。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高无上的经营平台。
韦尔奇认为，事必躬亲，只会累坏自己。习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这是许多管理者的通病。问题是，这会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到尾，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。
美国著名的杜邦公司第三代继承人尤金·杜邦，是个经典的喜欢事必躬亲、大包大揽的人。尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，坚持实行一种“恺撒式”的经营管理模式，“一根针穿到底”，绝对控制管理权力。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他独自制定，所有支票都得由他亲自开具，所有契约也都得由他签订，他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。尤金的绝对式管理，使杜邦公司组织结构完全失去弹性，很难适应市场变化，在强大的竞争面前，公司连遭致命的打击，濒临倒闭边缘。
与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。几年后，尤金终因体力透支而去世。其合伙者也均心力交瘁，两位董事长和秘书兼财务部长也相继累死。
显然，最终将管理者击垮的不是那些看似灭顶之灾的挑战，反而是一些微不足道的鸡毛蒜皮的小事。追其根由，就在于企业管理者不善于授权。这也足以说明，合理授权对于管理者实现企业目标至关重要。
事必躬亲，最后积劳成疾，三国时期诸葛亮也因此不幸早死。作为一个管理者，不能事必躬亲，要懂得授权。面对很多有才华的下属，为什么不授予他们权力，把事情交给他们来办理呢？这样，既有利于增强下属的责任感，又能充分发挥他们的积极性和创造性。一个企业领导如果不愿意授权或者不善于授权，那么他所领导的企业一定是一个缺乏活力的企业。
4.管理的精髓在于，让每个员工都热爱企业
2012年，董明珠成为格力董事长后，更开始大力推进斥资4亿元的康乐园二期工程建设，提出了“一人一居室”工程——康乐园单身宿舍现在是六人一间，目前在建的格力康乐园二期建成后将实现一人一间。
虽然如大多数制造型企业一样，格力员工的男女比例严重失衡，使一大批适婚男青年面临抉择，而这非企业自身能解决的。但格力显然已经在尽其所能。在建筑面积超过12万平方米的格力康乐园员工社区里，郁郁葱葱，景观错落有致，超大规模的游泳池一汪碧水。格力给员工提供单身宿舍、夫妻过渡房等。足球场、篮球场、图书馆、游泳池、医院等一应俱全，夫妻过渡房内电视、冰箱、空调等基本配置也是样样齐备。不少员工在这里结婚生子，一到周末，孩子们在操场上嬉戏，一派生机。
董明珠说：“如果员工基本生活没有保障，怎会安心工作？”所以，董明珠认为，“管理的精髓在于，让每个员工都热爱企业。这样的管理才是主动的，而不是被动的。”
什么是好的企业？这一直是一个让无数员工重点谈论的话题，在BBS上有人将“一心一意、死心塌地为员工着想”的企业，定义为好企业。那么什么又是好的员工？很多人将“一心一意、死心塌地为公司着想”的员工，称作是好员工。然而什么又是好的领导呢？通过以上结论不难得出，能经营未来，培养出“一心一意、死心塌地”的员工，就是好领导。可是对于一个企业而言，要同时具备“好名声”“好员工”“好领导”这三个条件，的确是有些不容易。
十几年前，国内某大型网站对中国6万多名企业员工搞了一次调查，调查的问题是：“你是否喜欢自己所在的企业？你是否想离开自己所在的企业？”调查结果显示：“在被调查者中，有78%的人说不喜欢自己所在的企业，有87%的人想离开自己所在的企业。”
但是，被誉为“打工皇帝”“中国首席CEO”“中国第一经理人”的唐骏所领导过的企业，无论是微软全球技术中心，还是微软中国公司，在微软公司通过第三方咨询公司对全球员工进行的员工满意度调查时，都名列第一，成为微软全球员工满意度最高的分公司。因此，唐骏成为微软公司历史上唯一一位两次获得“比尔·盖茨总裁杰出奖”的员工。
有位记者曾经问唐骏：“让员工喜爱和留恋自己所在的企业本来是件很难的事情，可员工对你管理企业的满意度竟然如此之高，你究竟有什么高人一筹的成功秘诀呢？”
唐骏回答说，要做好管理工作，就需要让员工感受到公司的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被“感动”了，就会表现对公司的热爱，就会诞生真正的“企业文化”。唐骏认为，感动员工的方式，可以是多种多样的。
比如唐骏对人事部门有一条规定：所有加入微软中国的员工，包括最基层的员工，都要经过他的亲自面试。刚开始的时候，有些中层不理解，甚至觉得这是他对中层不够信任。其实，他的目的是要在员工即将进入微软的时候“感动”他们，让他们感受到公司总裁面试每一位员工，是对每一位员工的重视，让他们感受到什么叫“以人为本”。这样做的结果，确实使很多从其他公司来的员工深受感动。他们说，在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何的对话机会，而来微软面试都有总裁亲自参加，感觉自己很被重视。
比如唐骏因为记住了公司一千多位员工的名字，因此不知感动了多少人。有一天晚上，他在公司办公楼的电梯里遇见了一位带着女朋友的工程师，便主动地打招呼，准确地叫出了工程师的姓名，随后问：“最近你们的客户项目做得怎样了……”第二天早上，唐骏的邮箱里收到了这位工程师的邮件，说唐骏使自己在女朋友面前很有面子，使女朋友对自己的好感迅速增加了几十分。因为既然总裁都知道自己的姓名，又知道自己在做什么工作，那在公司里一定很重要，也一定会很有前途。这位工程师表示，以后一定要继续努力，不辜负领导的期望。
比如员工喝水不方便，唐骏就指派专人在饮料室里放了免费供应的水、咖啡和酸奶等饮料；比如员工洗衣服不方便，唐骏就指派专人在公司楼下开了一家干洗店；比如员工上班时没有时间去机场和车站迎接家人，唐骏就指派专人帮助去机场和车站迎接每一个员工的家人；比如员工平时没有时间缴水电费，唐骏就指派专人帮助员工代缴水电费；比如在中秋，唐骏不仅指派专人给每个员工发月饼，还免费为其父母亲人快递月饼，并附上他亲自写的慰问信；比如为了让“跳槽”的高管“人走茶不凉”，在澳大利亚参加会议的唐骏特意飞回中国与其交流，为其送行，然后第二天又飞到澳大利亚开会……
虽然唐骏在公司所做的一切，看上去似乎都是平日里一些“鸡毛蒜皮”的小事，但是每件事都会让每位员工受到感动，让每位员工觉得公司就是自己的家，都喜爱公司，进而激发出工作的潜能。
唐骏将自己主要的管理经验总结成一个公式，那就是：“管理＝感动+被感动。”概括为一句话，那就是：“专心做好一件事：让员工感动。”
作为一个领导，要想感动一个员工其实很容易，只要在平时的工作生活中给予他足够的关爱就可以了。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心地交给他任何工作。“感动管理”，会让你的员工爱上企业。
5.接班人梯队是最大的财富
当董明珠成为格力总经理的时候，朱洪江打趣地问她：“新官上任，这三把火你打算怎么烧？”然而令朱洪江完全没有想到的是董明珠听后摇了摇头说：“我一把火都没的烧，唯一要做的事就是培养接班人。仅有好的制度、好的规则还不够，还必须要有好的人来执行。对于现代企业来说，最棘手的问题不是市场，正是经营人才问题。”
对于格力集团接班人的问题，董明珠从她成为总经理的第一天开始就一直在积极培养，董明珠说：“2001年我就做好了退休准备，当总经理那天我就开始培养人。我们要对格力空调负责，要对股民负责，若非长时间培养，最后等到退休的时候，我不会放心将格力交出去。”
同时，董明珠称要不断传递声音，让年轻人意识到一种紧迫感。董明珠和朱江洪交接最大的特点是前者已经当了十几年的总经理，一直在领导这个企业，所以朱江洪的退休并没有太大的影响。董明珠表示：“但是现在如果我退休，可能对他们会有很大的影响，这是我的担忧之处。所以我要不断地传递这个声音，要他们每一个人有这个意识，谁能来接这个位子，非常重要。”
至于在接班人的选择上面，董明珠直言不讳地说：“我的接班人，一定要像我，有种舍得一身剐，敢把皇帝拉下马的劲头，这种激情要一直能够保持。”
董明珠常常对员工说，一个上司永远不找你，或者只说你好，那就不是一个好领导，只有不断指出你的不足，你不断反思，自己才能得到成长。很多人说我作为董事长，不应该什么都管。我反而认为，一个企业家，应该管小事。所谓大事，应该给副总们管。一个企业，如果连小事都杜绝，就更不可能出大事。当企业不得不管大事的时候，那也许这个企业也就快要完了。
这么多年来，在董明珠的领导下，格力集团培养出了很多优秀的人才，而格力集团理所当然地成为很多企业挖人的对象。2007年，国内某空调企业的总裁亲自带领猎头团队住在格力附近的北京宾馆里1个月之久，给格力的技术专家和高级管理人员发短信，邀请对方到自己企业来大展宏图，年薪多少多少，待遇如何可观。但最终一无所获，悻悻而归。
这种事发生过不止一回，很多收到类似信息的人就来和董明珠说，有企业来挖我们，条件如何如何。董明珠的答复是如果你认为他那里好，我可以送你去。董明珠认为，该留的会留下来，该走的就走了，如果他不认同格力的文化就一定会走，留也留不住。中国有那么多的优秀人才，相信格力一定会找到适合格力文化的人才。
格力的营销队伍由于业绩卓著一直是挖角的重点，而和一些竞争对手相比格力销售部门是清水衙门，以至于一些人加入了竞争对手的阵营，格力成了行业的“黄埔军校”。在北京市场，一度美的、科龙、乐华的营销负责人全是格力的前骨干，他们对格力的营销运作了如指掌。
对此董明珠却并不很在意，因为人要互相认同才可能合作，互相不认同的人总是要走的。曾有人问董明珠：“格力每年走掉那么多人，对人才的流失有没有危机感？”董明珠自信满满地回答：“没有，这只能说明格力会更好。因为中国有的是人，长江后浪推前浪。格力有能力把其中一些人培养成才，而营销队伍的建设其实也是管理制度的建设过程，不是说一个业务员跑到一个企业就能把那个企业搞活。走了的人学会的只是表面东西，学不走自己的思想。”
企业与人才是大树与绿叶的关系，企业是大树，个人就是绿叶。一个人才在企业里也许能做很多大事，但前提是这个企业给他提供了办事的必要条件，他只是成就这些大事中的某一个环节，不是成就这件大事的全部条件。董明珠一言断定：“在格力不行的人到其他地方更不行。”
董明珠认为，企业发展除了自身的技术和管理之外，人才培养也是关键的一环。如今，技术和管理格力都已经具备了，销售业绩一直稳步上升，内部管理也比较健全，因此在董明珠看来，目前最难的还是人才培养，因为这不是一天两天就能见成效，需要长时间的磨炼，但她充满信心。
打造“百年企业”一直是格力电器所追求的终极目标，实现这个目标不是一代人能完成的，需要有优秀的接班人，接班人要有可以为企业牺牲的精神，有为事业奉献一生的胸怀，如果没有这样的人来接班，就很难成就一个百年企业。董明珠说：“格力培养了我，朱江洪董事长培养了我，而我正在培养更多人。打造一个百年企业，不是一位两位企业领袖能完成的，而是需要一代代、一批批优秀的德才兼备的人才。”
6.给员工最大的安全感和归属感
只有当员工有了足够的安全感和归属感时，才会对企业更忠诚。
2014年，格力集团总投资近4亿元的格力康乐园二期员工公寓已投入使用，新入职的2014届大学毕业生“拎包入住”，生活区内有员工餐厅、超市、图书馆、小型医院、体育馆、银行等，此外，相关的娱乐设施也应有尽有。宿舍全天24小时热水不断供应，空调等家用设施都是免费使用。刚毕业入职格力公司的毕业生纷纷向自己的同学晒幸福。与此同时，格力职业学院也在紧锣密鼓地筹备中，投资预计达15亿元。
无论像爱家人一样关爱员工，还是像培养孩子一样培养员工，都源自于格力电器企业发展中形成的基本理念——人才是企业发展的核心竞争力。
在格力集团，格力每位员工的宿舍永不收回。董明珠曾在一次采访中放话：“格力每位员工都有一间20平方米的宿舍，如果结婚了则有一套50平方米的两居，只要员工在格力，房子永不收回，退休也不会。我要给他们安全感，解决他们的疑虑。”
董明珠表示，改革开放三十年来，国家强盛起来，百姓的生活好起来，这是我们改革的目的。作为企业来说，在这个改革浪潮里面应该站在什么样的位置，自己应该做什么，这是企业家应该考虑的事情。我们格力对员工有严格的工作制度的要求。但是我们也会很关爱他们。
董明珠希望求职的员工初到格力任职，就能认为这里是他的家，有家的感觉。董明珠说：“作为企业来讲，特别是企业的领导者，你不要说我企业一年赚了多少钱。员工都居无定所，我觉得你就不是一个优秀的企业家。你应该承担起这个责任，给他解决。实际上员工最需要的是安全，有一种依靠。这种依靠给他们，就是我们要给他们创造这样的环境。”
一般来说，好的企业会有好的员工福利待遇，其提供的福利在同行业中具有很强的竞争力。到这样的企业工作，会让员工的自尊心得到满足，员工的个人价值也能充分体现。
2015年年初，美国职业和企业评分网站Glassdoor评选出了2014年度薪资福利待遇最佳的25家公司。在公布的最佳雇主排行榜中的25家公司里面，谷歌以其优厚的待遇占据榜首。谷歌在全世界的范围内都有着非常重大的影响力，能去谷歌公司工作更是很多毕业生梦寐以求的事情。理由也很简单，谷歌员工享受着令人“羡慕嫉妒恨”的世界顶级员工福利待遇。
在2011年，为了让员工保持健康体魄，谷歌不惜花费重金，开设了一座大型的户外体育中心。内设一个足球场、一个篮球场、两个网球场、两个室外地滚球场、两个用于掷马蹄游戏的马蹄坑、一个高尔夫球场以及一个曲棍球场。室内娱乐设施也丰富多彩。如果雇员们不想在室外玩球的话，还可以回到谷歌总部的室内玩保龄球，一共4个保龄球道，可以让大家进行比赛。而在谷歌的舞蹈室里，雇员可以选择31种不同的舞蹈课程，从非洲的民族舞到实用的宴会舞。而上课的除了外聘的专业舞蹈老师，还有谷歌自己的志愿者们。
2011年5月，主厨利夫·吴和昆廷·托平推出了鱼补贴计划，并得到了谷歌社区的支持。根据该计划，谷歌员工可以登记申请每周作为补贴发放的本地海鲜，海鲜全部由半月湾渔夫协会提供。最多花上25美元，每名员工就可买到2磅重的生鱼片。运抵谷歌总部之前，这些生鱼片冷冻保存在中央仓库中。员工们以折扣价买到的这些海鲜并不以其他野生动物为食。
另外谷歌为新晋父母们提供了宽裕的假期，初为人母的女员工可享受18周的假期，初为人父者假期为12周，远远超过了一些州规定的标准假期。谷歌每月都举行新生儿送礼会，除了讲授育儿经，员工还会收到优惠券以及在公司免费享受一次现场按摩。此外，每名初为人父母者还会收到500美元，公司称之为“宝宝感情培养费”。这笔钱会存入这些员工的账户，用于支付宝宝诞生头几个月中洗衣、清洁、甚至园艺等各项用得到的服务。
除此之外，谷歌公司职员福利还包括：免费食物、桌上足球、干洗服务、优越的产假等。谷歌的福利网站称：“公司礼宾队可以为职员的普通生活提供帮助，如规划晚宴以及更多不同寻常的要求，像找到匹配谷歌职员特殊万圣节道具的一根缀满珠宝的权杖。”
谷歌创始人拉里·佩奇表示，员工福利的作用在企业薪酬体系中，工资、奖金和福利是三个不可或缺的组成部分，它们各自发挥不同的作用。工资具有基本的保障功能，奖金具有明显而直接的激励作用，福利的激励作用则是间接而隐约，但作用极其巨大而深远。随着员工工作生活质量的不断提高，人们对福利的要求也越来越高，因为相对于工资、奖金满足员工单方面需求以外，福利具有满足员工多方面、多层次需要的作用，无论对于企业还是员工都有着十分重要的作用。
其实早在1990年，美国密歇根大学普拉哈拉德和加里·哈默尔两位教授就提出了核心竞争力的概念，认为现代企业做大、做强主要取决于它的经理人与员工，人的能动性与创造力推动了企业的发展。现如今很多国内外大企业的稳定发展为员工带来了幸福感的生活，相信员工的归属感和奉献精神也会为自己所属的公司带来辉煌的未来。
7.失去平台，你将什么都不是
格力电器总裁董明珠在央视大型青年励志公开课节目《开讲啦》上对青年学子这样讲述当初她放弃高收入的业务员工作转而当部长的往事：“很多人也认为这件事不能理解，这不是你个人的东西，你干吗这么去较劲，但是我觉得作为一个人来讲，一定要有做人的原则，就是要对别人负责任，你是这个企业的员工，你要对你的企业负责任。大家说董明珠你回来当部长吧，当时我是业务员，最高时可以拿到一百多万，而我们那儿的总经理才能拿几万，所以我觉得就从这个数字变化（来看），还是当业务人员好，我不想回来当部长。但是一想应该回来，就是说你一个人再有能力，如果企业真的垮掉了，你还能存在吗？”
就在格力电器蒸蒸日上，开始跻身国内一线品牌的时候，在附近一家刚成立的空调企业高薪诱惑下，格力电器的销售副总带着8名销售人员和两名财务人员集体跳槽。消息传来，作为格力高层领导的朱江洪惊讶得一时说不出话来。当年格力“集体跳槽”事件在业内的影响是巨大的，许多报纸杂志也借此炒作，一时间人心浮动。朱江洪由于把主要精力都放在产品质量和技术上，对于经营销售的工作一向是放手让别人去做，而且他为人宽厚仁慈，是出了名的好心肠，当时作为经理的他“一不抓钱，二不抓人”。
经过此事之后，朱江洪意识到企业中层干部的重要性。经营部留下的一大堆问题急待解决，此时格力的营销工作可以说是走到了一个生死存亡的岔路口，又有谁能带领格力走出困境呢？朱总觉得既然问题出在经营部，还是要从经营部中选择一个熟悉业务又有出色能力的合适人才来带队。
朱江洪选择了民主选举的方式，从经营部基层选拔合适的干部人选。结果董明珠脱颖而出成为首选对象，再加上这几年公司领导的考核，毫无疑问，董明珠当经营部部长算得上是众望所归。但是这时的董明珠无论是从个人利益还是性格上，她都没有“当官”的想法，她当初留下来的原因是看中格力空调还有很大的一片空白，经营部部长虽然位高权重却是个清水衙门，那点死工资远远赶不上业务员所拿的提成。不过，她总是想把自己喜欢的事业做精、做大，这是很多人所无法比拟的，也是无法理解的。董明珠接受经营部部长的职位是一种责任感的驱使，她要让自己做得很出色的事业继续辉煌下去，她要向自己挑战，干出成就。
1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，到珠海格力电器总部，上任经营部副部长。从此，一个企业甚至整个行业，都因她而改变。董明珠心里很明白从自己决定留下来那一刻起，就跟格力绑在一起了。所以，她答应了朱江洪。
然而，当时董明珠的所有亲友几乎都劝她三思：“当业务员负责的只是区域的市场，而如果当经营部部长则要负责全国的市场，无疑是压力倍增，一个女人，何必要做这份吃力不讨好的活儿？销售精英都被挖走了，团队变成了残阵，这可是个彻彻底底的烂摊子！”
董明珠出任主管营销工作的经营部部长，这项任命在公司高层遇到了强大的阻力，一些人只同意让董明珠当副部长。他们的如意算盘是，董明珠做业务员每年销售提成高达几百万，现在到总部满打满算只能挣几万元，再给她这么一个“小官”，她必然赌气不干。可董明珠不仅不抱怨这个“小官”，反而干得有滋有味。她工作玩命，每天只睡5个小时，就是说梦话的时候，说的也全是格力。一有什么想法，即使是半夜她也会跳起来，拿起本子记下来，甚至还会给同事打电话一起讨论，现在许多被广为称道的营销绝招就是这么诞生的。
董明珠上任后积极进行改革创新，她认为应该适当地限制业务员的权力，格力空调的畅销是公司全体员工的功劳，单单是业务员拿过高的奖金是不合理的。业务员受雇于公司，为企业工作拿工资，而经销商不是格力的雇员却还是凭借销售格力的空调来获取利润，从本质意义上讲，业务员和经销商在为企业服务的目的上是一样的。董明珠认为如果能采取适当的策略把经销商变成企业的一个延伸链条，让经销商取代传统意义上的业务员，这样有可能把格力电器的营销工作做得更好。
董明珠还规定：凡是格力电器的业务员一律不许拿经销商的回扣，哪怕是一分钱，都要被开除。她专门设计了一个“格力电器业务员调查表”，每个业务员都必须认真填写包括洽谈业务的时间、地点、客户等内容。表格由公司经营部集中保存作为抽查业务员的依据。这个办法把闲散在各地的销售人员管理得井井有条，经营部很快出现训练有素、人员精干的可喜局面。
为了杜绝假公济私的现象，董明珠上任不久竟向总经理朱江洪要财权，这在谁看来都是一个超乎寻常的举动。但董明珠有自己的想法，她并不觉得要权是一件见不得人的事，在她看来这是因为经营部的业务与财务部的业务关系密切，经营部要求经销商先付款再发货，但是客户在格力的账上有没有钱，有多少钱，那只有财务部知道。
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