面对突发事件要从容应对
作为领导者，面对突发危机时，应该始终保持冷静，安定大家的疑虑。同时，还要以最快的速度启动危机应变计划，采取有效措施、隔离危机。
在2008年的5月12日14时28分左右，某学校的师生们刚从午睡中醒来，这时，正在办公的谢耀田校长忽然感觉有些不太对劲，座椅和桌上的茶杯开始晃动起来，而且越来越厉害。当时他的第一反应就是：“不好，地震！”于是，他马上跑进学校的广播室，拿起话筒大声喊话：“各位老师，立即组织学生迅速到操场集合！”然后立即与各村的负责人联系，准备紧急行动，安全疏散学生。
仅几分钟的时间，全校五百多名学生在教师的带领下来到了操场。然后，谢校长又迅速组织大家学习了地震中的自我保护和逃生的知识，并亲自带领学校保安仔细检查了校舍，看见没什么意外发生，他悬着的一颗心才算暂时放下了。
在突如其来的地震面前，谢校长快速做出决断，临危不乱，沉着指挥，确保了全校师生的安全，体现了一个卓越领导的领导才能。
身为一个核心的领导人，首先必须有快速处理各种各样危机事件的能力；其次，在日常生活中，就应该多加学习，以便危机发生时可以赢得主动权。
危机公关是很多企业的弱点，甚至一些企业管理者对此理念还很陌生，他们认为公关就只是帮企业做宣传，或者在媒体上发宣传文章，再不然就是陪陪饭、敬敬酒，至于危机公关，对企业的发展并没有太多关联。持有这种想法的领导是没有危机意识，或者他们有但并不重视。
几位生意上的伙伴相约在某酒店吃饭，顺便给李老板的女儿过生日。几位都是事业有成的人士，并且都是合作伙伴，自然要选择一家高档的酒店。
于是，一行人来到城中有名的饭店，忽然，一位张姓老板将菜吐到了小碟里。原来，他在咽菜的时候感到嗓子处不太舒服，吐出来一看，一根长长的头发与菜搅合在一起。气愤的老张大叫服务员。
一会儿，一个穿职业装、带着耳机的小姐走了进来：“各位老板，我是这儿的领班，出了这样的事，实在不好意思，您们看这事怎么解决？”老板们反问：“这样的事情你们怎么解决？”领班一边捏着胸前的微型话筒，一边说：“我们一般是给您再换一个菜或免收这道菜的菜金。”经询问，领班所佩带的为对讲机，显然，是将雅间里的情况通过对讲机传递给酒店的负责人。这无形中引起了大家强烈的反感，坚持要酒店老板出面对话，领班的答复是“老板不在”。僵持了一会儿，领班的态度变得极为不耐烦，向大家嚷道：“我的权限就是换个菜或免这个菜的菜金，无论客人接不接受，我们酒店的规定就是这样。”
面对这样的服务，几位老板都没了兴致，气愤地付了账，并扬言以后再也不会到这种看似高档却没有服务精神的地方。
酒店主管在面对这样的突发事件时，明显处理不当，这样的饭店永远都留不住客人。如同一些企业，遇到危机时，往往是铁将军把门，或者是用两个保安手封记者镜头，或者万般无奈之中让一两个无关紧要的人物出场，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。这样不仅不能解决问题，往往还会造成更严重的后果。
勇敢乐观的面对困境
人生不可能是一帆风顺的，每个人的生活道路上都不会全是鲜花和美酒，面对风雨坎坷是在所难免的事情。而面对人生困境是前进还是后退，往往都取决于自己。当你怀疑自己的能力，被自卑感所控制时，你就会觉得自己不如他人，所以也会一事无成；当你拥有了乐观的心态，采取了理智的行动，那么困难也就不再是困难了，而是成为你不断进取的动力。
1946年8月，年仅21岁的艾柯卡来到底特律，在福特公司当一名见习工程师，从而开始了他在汽车业中的传奇生涯。
艾柯卡没有想到的是，实习期还没结束，他就已经对他的工作失去了兴趣，这是因为他喜欢上了销售部门的工作。经过一番努力，经理终于给了他一个机会，他当上一名推销员。经过艾柯卡的努力，他很快学会了推销的本领，并且被提拔为地区经理。艾柯卡从中明白了一个道理：想在汽车这一行获得成功，必须和销售商站在同一立场上。在以后的风风雨雨中，他始终牢记这一点，因此深得销售商的拥护。因为出色的业绩，年仅32岁的艾柯卡又被调到福特公司总部，担任卡车和小汽车两个销售部的经理。在总部，他开始展露非凡的管理才能，深得上司的赏识。1960年11月10日，艾柯卡担任了副总裁和福特分部的总经理职务，时年36岁。他事业的发展速度几乎无人能及。
20世纪60年代以后，艾柯卡亲自参加、研制了一款叫做“野马”的新车，这是专为年轻人设计的一款车，仅第一年销售额就高达41.9万辆，创下了全美汽车制造业的最高纪录。两年之内，“野马”就为公司创纯利11亿美元，艾柯卡也因此成了闻名遐迩的“野马之父”。随后他更是获得了更大的成功。1970年，艾柯卡登上了福特汽车公司总裁的宝座。一瞬间，好似整个世界都在他的脚下了，艾柯卡从来没有这么得意过。可是几年之后，由于“功高盖主”，他被妒火中烧的大老板亨利·福特开除了。面对突然的失业，艾柯卡几乎崩溃了。一时间，他没有了朋友，没有了事业，仿佛他在世界上已不复存在，往日的荣誉也随之烟消云散了。
但是艾柯卡并没有一直这样消沉下去，他对自己说：“艰苦的日子一旦来临，除了做个深呼吸，咬紧牙关尽其所能外，实在也别无选择。”在他被解雇之后，由于过去的威名，许多大公司，诸如洛克希德、国际纸业公司等，都对他发出过邀请。但艾柯卡认为，54岁是个尴尬的年龄：退休太年轻，在别的行业里另起炉灶又太老，况且汽车的一切早已是他生命的一部分了。他拒绝了很多知名大公司的优厚待遇，毅然到濒临破产的克莱斯勒汽车公司出任了总经理，这是他对自己的挑战。
为了帮助公司解除危机，艾柯卡把36万美元的年薪降为1美元，这一做法在美国商界引起了巨大轰动。克莱斯勒人长期以来一直很铺张浪费，讲究奢侈，他们无不对此深感震惊，开始时很不理解。然而榜样的力量是无穷的，老总的表率作用是最好的动员令。渐渐的，公司上下达成了共识，大家都开始节俭起来。“共同牺牲”给克莱斯勒公司带来了生机。使广大员工看到了希望。艾柯卡率领高层领导班子对营销、信贷、财务、计划和人事等部门进行整顿改革，积极扶持新产品的开发，花大力气抓生产制造。当然，更重要的是尽快拿出适销对路的产品。1982年，随着“道奇400”新型敞篷车的问世，克莱斯勒公司第一次走在其他公司前面。K型车面市，一下子占领了小型车市场20%以上的份额。
艾柯卡曾经说过这样一句话：“齐心协力可以移山填海。”1983年8月15日，艾柯卡把一张面额高达8亿多美元的支票交到了银行，至此，他还清了所有债务。而这一天据亨利·福特开除他已经整整五年了。
从一个不为人知的推销员到世界知名汽车公司总经理，正当人生光芒四射时，却莫名其妙地失业了。这时的艾柯卡和常人一样痛苦不堪，满腔的屈辱、愤慨、沮丧，几近疯狂。但是，他没有垮掉。在即将退休的年龄而受命于危难之际，终于迎来了他人生中的又一次成功。
一个强者在遇到困难和压力时，敢于面对现实，分析自己遭受挫折的原因，这样就能使自尊心、自信心、主观能力和情感的自我控制都得到增强，从而走出困境。所以，挫折和困境本身并不都是坏事，它给人生带来害处，也带来福音，关键看能不能正确地对待它，勇敢地驾驭它，不然，就只能永远做个弱者，在困境中难以自拔。
曾经有一位青年画家在未出名之前以替人画像为生，那时的他住在一间很小的房子里。有一天，一个富人经过他那里，看他的画工细致，很喜欢，便请他画一幅人像。双方约好酬劳是一万元。一个星期以后，青年画家完成了富人的画像，当富人来取画的时候，心生歹念，他看青年画家年轻又未成名，不肯按照原先的约定付给酬劳金。富人心中想着：“画中的人像是我，这幅画如果我不买，那么，绝没有人会买。我又何必花那么多钱来买呢？”
于是这个富人不肯按照原来的约定支付青年画家一万元的酬劳，他只愿花三干元买这幅画。青年画家“傻”了，他从来没碰到过这种事，心里有点慌，费了许多唇舌，向富人据理力争，希望富人能遵守约定。做个有信用的人。“我只能花三千元买这幅画，”富人认为他居上风，“最后，我问你，三千元，卖不卖？”青年画家知道富人故意赖账，心中忿忿不平，他以坚定的语气说：“不卖。我宁可不卖这幅画，也不愿受你的屈辱。今天你失信毁约，将来我一定要你付出20倍的代价。”“笑话，20倍是20万元！我才不会笨得花20万元买这幅画。”“那就走着瞧好了。”青年画家对着富人的背影说到。
这件事以后，青年画家离开了这个地方，他决心苦练技艺，于是他重新拜师学艺，日夜努力练习着。皇天不负苦心人，十几年后，他终于闯出了一片天地，在艺术界成为一位知名的人物。而当年那个富人与年轻画家那一别之后，就把年轻画家的话抛到九霄云外了。直到有一天，富人的好几位朋友不约而同地来告诉他：“有一件事好奇怪哟！这些天我们去参观一位成名艺术家的画展，其中有一幅画不二价，更让人吃惊的是那画中的人与你一模一样，标价20万元，有意思的是这幅画取名‘贼’……”
富人顿时有种当头一棒的感觉，这让他忽然想起了十几年前他与画家的事。他立刻连夜赶去找青年画家，向他道歉，并且花了20万元买回那幅画像。青年画家凭着不服输的精神实现了诺言，最终让富人向他低下了头。
俗话说：“在困境中成长”。每个人都想成功，可是最终真正成功的人却并不多，一个真正成功的人，一定是面临过重重困难的人。作为一名领导者，一定有过挫折和困难，只要你挺过来了，那么你就成功了，如果中途被打倒，那么就是失败者。在面对困难的过程中拥有乐观的心态，才能帮助你在困境中崛起，成为真正的强者。
面对危极要积极自救
当危机发生时，企业领导应当快速做出反应，分析事故原因及实施应变方案。尽可能将公众利益放在首位，借此树立企业的形象。在危机处理过程中不断完善解决方略，使危机造成的损失降到最低点。否则，一时的疏忽就会对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在顷刻之间贬值。
南京“冠生园”是一个有着将近一百多年历史的老字号，它在短短数月的时间内轰然倒下。人们不禁奇怪，一个好端端的企业怎么说垮就跨了呢？诚然，南京的“冠生园”事件，跟企业自身的技术、服务、质量上的问题有关，但不可否认也与其整体淡薄的危机公关意识以及薄弱的危机处理能力有很大关系。
从2009年9月3日被媒体曝光，到10月底企业遭清算，南京“冠生园”既没有正面回应媒体，也没有及时积极地提出整改方案，进行危机公关，而是任由事态自然发展，于是这个老字号品牌，就这样被一块小小的月饼击溃了。许多热心人指出，如果当初南京“冠生园”事件发生后，厂家能及时地开展危机公关工作，勇敢地承认错误，尽快拿出整改的措施，如向消费者致歉，回收全部已出售的有陈年馅的月饼，同时邀请消费者和舆论对自己的产品进行监督等方式，来挽回声誉，重新争取消费者的信任，或许企业还能东山再起。但很遗憾，厂家并没有这样做。
危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程——从初始的经济损失，直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。因此，身为一个企业的领导，在危机时刻做出的任何决策都是非常重要的。
由于金融危机的影响，市场需求大幅减弱，工业自动化行业首当其冲受到影响。在全球金融危机下，企业不应过多地抱怨外部环境，而更需要“积极自救”的思维模式。面对危机积极反思企业问题，迅速做出战略调整，加大自主创新和精细化管理，同时，企业需要练好内功，才能抓住危机背后的机遇，获得发展新空间。
1982年9月，美国芝加哥地区发生病人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事件。最初死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数而达二百多名。
事件发生后，强生首席执行官吉姆·博克迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内，向各大药店全面性地收回了此种药品。
在未出现“泰诺药片事故”以前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。就在此时，美国政府和芝加哥等地的地方政府推出了新的药品安全法，要求药品生产企业采用。无污染包装”。强生公司看准这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
虽然危机来临时给企业带来麻烦，但是其中也蕴藏着无限商机。对于此次事件，美国某著名报社称：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”
总而言之，万事都具有两面性，危机不仅是危险，也是机会。机会不单存在于顺境之中，逆境同样也有机会，当然破茧而出时的挣扎是难免的。商海起伏，企业遇到危机在所难免。领导者要真诚面对造成的不良影响，能挽回的损失尽量挽回，同时也要合理评估，采取适当措施，将已有的不良影响降至最低。
巧妙化危机为生机
“35次紧急电话”就是快速反应、化危机为生机的经典一例。一位美国记者到日本度假，到商场选购了一套音响准备送给她东京的婆婆。礼物挑选好之后，营业员按照这个已经挑好的品牌到仓库取出货并交给了这位美国顾客。可是当女记者回到宾馆打开包装一看，才发现买来的音响只是一个空心的货样。对于这种明目张胆的欺诈行为，女记者非常气愤，她撰写了《微笑背后隐藏的杀机》一文迅速出炉，并准备在第二天发送报社。
但是，第二天早上她刚想出门，这个商场的经理和营业员就出现在她的面前，首先送上一台真正的音响，外附送一张经典唱片，接着，递上一份此事件的书面记录。在这个记录里，显示了商场追踪这位女顾客的全部过程：营业员发现失误——电告各门口的保安“堵截”顾客未果——上报经理——从顾客遗漏的一张快递单据查出其父母的美国电话——再由此查出其日本婆婆家的电话——最后查出其在本地所居住的宾馆。就这样，这家商场一共用35个紧急电话，挽救了一场即将上演的“商场欺诈事件”。
不在危机中崛起，就只能在危机中倒下。历史和现实无不表明：面对危机，冷静应对，主动出击，创新求变，努力发现并善用危机中的转机，才是逆境中的生存之道，也才是赢得发展壮大的惟一出路。所以，遭遇到危机的企业或个人，只有意识到这一点并迅速付诸行动，才能将危机转化为生机。
1988年4月27日，美国一架波音737飞机从檀香山起飞不久即发生事故，飞机的部件爆炸，机舱地板严重变形，然而驾驶员还是把飞机降落到附近机场上。这次事故除机上有一名空姐殉职外，其余人员及乘客无一人伤亡。面对这起严重影响公司声誉的空中事故，波音公司的做法是抓住事故的正面文章，以转化危机。
事后，他们在事故调查答辩词中解释：造成这次事故的主要原因是飞机太旧，金属疲劳所致。这架飞机已经连续飞行20年、起落2万多次，大大超过了保险系数，而飞机在空中出事后仍然平安生还，这也说明波音公司的飞机是过硬的。结果，通过这一宣传，波音公司的形象非但没有受到损害，反而赢得了更大的市场。
面对危机，企业怎样摆脱经营困局，这是所有危机中人所普遍关注的。其实，机会永远存在，当危机来临时应该主动出击，转变经营与管理的思路，在转变中寻求机会、抓住机会，将危机转化为生机。
现实中，危机常常会不期而至，但巧渡危机的智慧并不是每个企业和经营者都具有的。作为一个优秀管理者或企业家不但要有危机意识，还要善于应对危机，化险为夷，要能在危机中寻求商机，趁“危”夺“机”。
纵观古今中外，顺利把危机变成商机的事例并不少见。
北宋时，杭州城最繁华的街市失火，火势迅速蔓延，数以万计的房屋商铺置于汪洋火海之中，顷刻之间化为废墟。有一位李姓富商，苦心经营了大半辈子的当铺和珠宝店也恰在那条闹市中。火势越烧越凶猛，他多年的心血眼看将毁于一旦，不过他并没有让伙计和奴仆冲进火海，舍命抢救珠宝财物。相反地，他不慌不忙地指挥店员迅速撤离，这种大义之举，让人们在佩服的同时也充满疑问。
之后，富商又有了新的举动，他不动声色地派人从长江沿岸平价购回大量木材、毛竹、砖瓦、石灰等建筑用材。当这些材料像小山一样堆起来的时候，李姓商人又归于沉寂，整天品茶饮酒，逍遥自在，好像失火压根儿跟他没关系。大火烧了数十日之后被扑灭了，但是曾经车水马龙的杭州，大半个城已是墙倒房塌一片狼籍。没过多久，朝廷颁旨重建杭州城，凡经营销售建筑用材者一律免税。就这样，百废待兴的杭州城内一时大兴土木，建筑用材供不应求，价格陡涨。李姓商人趁机抛售建筑用材，获利巨大，其数额远远大于被火灾焚毁的财产。
先贤《老子》说的“祸兮，福之所倚”，《孙子兵法》说“置之死地而后生”，都是对“危机”一词最好的诠释。上述例子虽然年代久远，不过其中蕴涵的经营智慧却是亘古不变、古今通用的。
潘石屹可谓是“中国房地产界的大腕”，不过在其大手笔建造的“SOHO现代城”热销时，其麾下40多位营销精英突然集体辞职，楼盘销售顿时陷入瘫痪，公司内部人心惶惶，一时间成为京城大街小巷妇孺皆知的新闻，当时所有人都认为潘石屹从此要一蹶不振了。不过他并没有被这种致命的打击吓倒，而是借机（媒体的渲染炒作已使“SOHO现代城”声名鹊起）迅速调整经营战略，招兵买马加大销售攻势，变不利为有利。最后，这一危机非但没有使他倒下，而且楼盘的销售情况比正常情况下更好，成了北京房地产界的一大经典之作。
现实中，人们都心怀美好，谁也不希望面对危机、遭遇危机，但灾难的降临是不可避免的。回避不是办法，惟一可行的就是像上述诸例中的“智”者一样，想办法渡危机、捕商机。
面对危机是加薪还是减薪
出现危机之时，上到领导者下到员工都会紧张。员工所担心的是会不会减薪，能不能保住工作。那么，当危机来临时，减薪和裁员必然会发生吗？
有这样一个案例：
有一年，美国的马柯米克公司由于经营不善陷入困境：除非将全体员工的薪水减去10%，否则，公司的收支将无法实现平衡。而更令人担忧的是，创始人威罗比·马柯米克先生竟然在这个时候撒手人寰。
老马柯米克的侄子查理斯·马柯米克先生临危受命，出任公司董事长。他上任后的第一件事，便是召开了一个由公司全体员工参加的大会。在会上，小马柯米克先生非常诚恳地说：“大家都知道，公司现在正面临危机，但是，我并不打算裁人。不仅如此，从现在开始，全体员工的工作时间会有所缩短，工资则平均增加10%。在诸位的双肩上，担负着我们公司的命运，我诚恳地期盼大家，努力工作，力挽狂澜，拯救我们的公司。”
在场的公司员工们个个呆若木鸡，百思不解，简直不敢相信自己的耳朵。因为大家都清楚公司所面临的困难。就当时的恶劣情况而言，即使将公司员工的薪水砍掉10%尚不足以度过难关，谁会想到新的董事长会给大家加薪10%，而且工作时间还会缩短。
短暂的沉默过后，员工们终于明白小马柯米克先生以加薪的方式来表示他对全体员工的完全依赖时，会场上响起了一片欢呼声，公司上下立即士气高涨。结果，在全体员工的共同努力下，不到一年时间，马柯米克公司就扭转了亏损局面。
经营过程中的挫折是任何企业都有可能会遇到的，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，悲观失望的企业领导者首先想到的往往是减薪和裁员，而危机也已经使员工的心灵变得脆弱，再加上减薪和裁员的打击，便没有谁还会和老板同心同德了。试想，一个缺乏凝聚力的公司，能安然度过危机吗？
事实证明，当企业陷入困境时，裁员并不是必然选择。小马柯米克先生的智慧在于，在危机来临时，没有武断地做出减薪、裁员的决定，反而采取加薪、减时的方式来凝聚人心，结果使全体员工士气高涨，上下一心，同舟共济。10%的额外薪资成本，换来的是企业士气，这是一笔巨大的无形资产，不是金钱所能衡量的。裁员减薪还是减时加薪？相比之下，孰优孰劣，不言而明。从公司面临危机时的应对方法，可以看出领导者的管理技巧是否高明。
人的心理是很复杂的，只有在包括领导者在内的所有员工都具备“感恩之心”时，才能发挥出巨大的创造力。否则，各种笼络人心的手段都只能作为一种企业决策者或领导者愚弄员工的工具，而加薪是一种让全体员工形成“感恩之心”的重要手段。
领导者都应该多进行“换位思考”，站在下属的立场多想一想，以一颗真诚的心来尊重员工，将心比心地多帮员工想一想。唯有真诚，领导者和员工之间才能进行有效的沟通；唯有真诚，领导者和员工的合作关系才能持久；唯有真诚，领导者和员工才能真正做到心往一块想、劲往一块使。
虽然有时候裁员为不得已的事，但如果一个领导很乐意裁员，就没有可能成为一个好领导。裁员是可以借“破坏性创新”名义开出的一剂猛药。但是，如果只是一味地裁员，受伤害的除了员工，更有企业自身，所以开这剂猛药之前，必须慎重。
分散企业面临的风险
20世纪80年代初，大多数人都不知道“资产组合选择”为何物。在耶鲁大学庆贺托宾获奖的记者招待会上，托宾用最平易的语言来解释他的理论，记者们还是一头雾水。无奈，托宾只好解释说：“资产组合选择理论的精髓是分散投资风险”就像是不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。第二天，全世界的报纸普遍报道：“耶鲁的经济学家因‘不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里……’而荣获诺贝尔经济学奖。”
“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”，就是指不要把所有的资金投在一个项目上，这样，风险来临时，可将损失减少到最低。这样做能够有效避免企业业务过于集中，减少经营风险。这也是许多大企业向各方面寻求发展的主要原因。
企业的经营常会遇到各种风险，其中的一种便是单一的产品、项目或业务经营的失败给企业带来的致命打击。
也就是说，对于单项经营的企业来说，此项业务的失败会给企业带来严重的损失。
市场的竞争是残酷的，处处都布满了暗礁陷阱。若只是从事一个行业或一个产品的经营，往往会是一条巷子走到黑，遇到困境时也没有回旋的余地，极易导致“一个浪头过来就翻船”的后果。
谨慎的领导者在决策多元化发展路线时，会极力避免企业因为某一产品的崩溃而元气大伤。有些企业极易受伤，因为只有单一产品。多元化经营被认为是企业不败的利器。企业可以做到“东方不亮西方亮”，依靠多元化经营来分散企业所面临的风险。的确，有不少企业就是依靠多元化经营走上成功之路的。如美国的杜邦公司。
1802年到1902年，杜邦公司单一生产炸药，主要供给美国等政府的军事部门。
1908年，是杜邦公司多元化经营的“元年”。杜邦公司通过一个委员会和开发部共同研究把大量硝化纤维素（生产炸药的中间产品）用于非爆炸品的途径与方式，即选择进入新的行业及进入方式。这是世界企业史上第一个有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动。
杜邦公司的多元化发展可划分为四大阶段：
1908年到1919年：以硝化纤维为原料的初期；1920年到1930年：以引进技术为主的发展期；1931年到1979年：以自主开发技术为主的发展期；1980至今：大规模并购、合资的发展期。
杜邦公司在20世纪20年代成功的多元化经营，使其成为1929年到1933年美国经济危机中遭受损失最小的少数美国大企业之一。
从1930年开始，杜邦公司的多元化发展方式发生了重大变化：从以并购和引进外国技术为主转变为内部的研究开发、生产新产品为主。例如，1931年开发并生产出氟里昂碳氟化合冷却剂、通用人造橡胶、合成荧光树脂等；1937年开发出聚酰胺聚合材料，这就是后来闻名于世的“尼龙”；第二次世界大战后，杜邦公司开发出奥伦、涤纶、迈拉等新产品，并进入制衡和制药等新行业；1972年开始还为电子工业生产零部件……
1981年，杜邦公司用76亿美元收购了美国大陆石油公司，进入石油工业。其后，又陆续收购了内陆钢铁煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏实验室公司、壳牌农用化学公司的美国作物保护分部、福特汽车公司的北美汽车油漆分部等，从而使杜邦公司的多元化经营领域进一步扩大到石油、煤炭等大行业。
此外，杜邦公司还与一些大企业建立合资企业来继续多元化发展。例如，与日本的一家公司合资生产丁烷，与三菱公司合资生产高温氢合物，又与欧洲的飞利浦公司合资生产光盘，与帝国化工公司合资销售汽车产品。
1990年，杜邦公司投资5.5亿美元与默克公司合资建立杜邦一默克制药公司，生产杜邦公司研制的止痛剂、心绞痛缓剂及其他药品；1992年与植物遗传学公司合资研制生产杀菌剂，同时收购了英国皇家尼龙公司。
1991年，杜邦公司年销售额为381.51亿美元，各种产品所占的比例如下：化学品9%，纤维产品16%，聚合物产品14%，石油产品4.1%，煤炭5%，其他多样化产品15%。
杜邦公司坚持走多元化道路，路子越走越宽，铸就了自己的辉煌。
“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”，是经济学中一个重要原理。这个道理大家都懂，可是在企业投资上，很多企业都把“宝”押在一个巨型的、充满风险的项目上。
多元化的经营能减少企业的经营风险并获得额外的利润，不仅能使企业扩大规模，还能带动企业扩张式的发展，赢得更大的成功。
要深谋远虑，以不变应万变
人生不管在什么时候都会遇到这样一个问题：追求成果与追求成功的关系问题。如一个家庭，关心孩子的学习与关心孩子的品德；一个人，积累财富与积累信誉，一个企业，出产品与出人品等。人生就像一座冰山，露出水面部分是行为、效率、结果，而水面下巨大的部分是人的品格、习惯、价值观，这是看不见的，但正是这些被忽略的精神因素对你的成功起着关键的作用。
曾经有一个叫做胡雪岩的商人，他和一个钱庄的老板筹划了一桩长远的以钱生钱的生意，即接受失败逃亡的太平天国兵将的存款。然后放给因调补升迁而需要钱财的官员以及因战乱逃难到上海而在原籍有地产的乡绅。向太平天国这些兵将融资，根本可以不付利息，因为那些兵将只求保住财产而已。于是胡雪岩就将这些钱的一部分用来放债，这样就可净赚一大笔钱，可谓是无本万利。
胡雪岩为了顺利控制市场、操控价格，不惜花重金结交丝商巨头，联合同行同业。他将从湖州收购的蚕丝运到上海，一直囤到第二年新丝上市之前，都还没脱手。而这时的社会环境对于胡雪岩洋庄的生意来说是非常有利的。一方面新丝虽然快要上市，但是由于朝廷禁止运往上海，胡雪岩的现有囤积也就奇货可居；另一方面，朝廷在上海设立内地海关，洋人在上海做生意必然受到一些限制，而此时洋人又迫切希望与中国保持一种商贸关系。此时胡雪岩联合同行同业操纵市场行情的工作已经大见成效，只要长期坚持，不怕洋人不出高价收购。
然而，经过胡雪岩的深思熟虑，他觉得与洋人以后合作肯定会有大利赚，便将生丝按照洋人开出的低价格卖给了他们。在这票生意中，胡雪岩确实没赚到什么钱，但他却铺就了一条与洋人做更大生意的道路。这次交易为他日后做的洋庄生意及借贷洋款发展国际金融业铺下了一条阳关大道。正是因为胡雪岩的深谋远虑、放眼未来，才奠定了他日后在商界的显赫地位。
商人一定要有高瞻远瞩的眼光。有眼光加上有胆量，就一定能闯出一片新天地。眼光，对于一个经营领导者，对于肩负着一个公司发展重任的当家人来说，实在太重要了。他们几乎年年月月都要运用自己的眼光，去找准公司发展的方向，寻觅经营的落脚点。一旦看准，生意的航船就会乘风破浪，一日千里；一旦看偏，航行途中就会遇到明滩暗礁举步维艰。
在没有创业以前，南存辉还只是一个子承父业的修鞋匠，如今，他已是资产在中国前五十名的民企精英，是正泰集团董事长。南存辉已经变成了名副其实、腰缠亿贯的富翁了，但这可不仅仅是他辛苦创业、克勤克俭的结果，这些还不足以让他在新一代的温州人中鹤立鸡群，他的成功更是因为他放眼未来的大智慧。
南存辉的童年并不像其他小伙伴那样幸福，在很小的时候他就挑着米糠、提着鸡蛋上街卖。他的父亲是温州乐清柳市镇人人皆知的老鞋匠，13岁那年，他初中刚毕业，父亲在一次劳动中脚被水泵砸伤，卧床不起。作为长子，南存辉辍学子承父业。他每天挑工具箱早出晚归，一晃就是三年。一个寒冷的冬天，他一不小心将锥子深深地扎进了手指中，尽管疼痛钻心，他还是坚持着给客人补好了鞋。南存辉向人们回忆起那段经历时说：“修鞋那阵子，我每天赚的钱都比同行多，我就凭自己的速度快，修得用功一点，质量可靠一点。”
在刚开始创业的时候，他问亲戚、找朋友，四处借钱，最后终于和三个朋友在一个破屋子里建起了一个作坊式的求精开关厂。四个人没日没夜地干了一个月，赚来的第一笔钱只有40元钱。三个合作伙伴都沮丧极了，而他却非常高兴，因为他觉得自己终于找到了一条通往财富的路子。南存辉说：“既然我们干了，就一定要在质量上把好关，绝对不能违背做人的良心。”
后来，一位退出商界的企业家说：我们当年只图眼前的蝇头小利，殊不知这是自己砸自己的招牌。而只有他眼光独到、长远，这就是他胜我衰的主要原因。
正因为这样，南存辉才能在竞争激烈的商界占有一席之地，而他的独特眼光也就在于他明白质量可靠是市场永远的需求点……
成功的获取需要有这三样要素：眼光、努力以及机遇。眼光是一种智慧；努力是一种品格；机遇是一种运气。在这三者中，眼光是第一位的，没有眼光，努力只会徒劳，更何况机遇是只青睐有准备的人的。
我们做什么事情都要尊重事实，以科学的态度去应对万物的变化与发展，这样就能做以不变应万变。
时下兴起了“团购”，许多人都认为以这种方法购物会更实惠一些。麦德龙就是团购商品的供货方，他的“透明发票”是世界上最“正直”的发票，而这让许多热衰“灰色收益”的中国人所反感。在中国的发展，不是应该入乡随俗吗？之后就有人问能否变通？就这个问题双方磨了8年，还是没有什么改变。
俗话说：“付出总有回报。”麦德龙的这种“坦白”得到了最公正的评价。时任国务院副总理的吴仪在上海看了麦德龙商场的发票后夸奖说，这种品种、规格、税况都详尽的发票，正是中国所需要的。麦德龙进入中国在大连的投资简直就是一段传奇，这中间到底发生了什么事情呢？
时间退回到1999年，那一年，麦德龙集团选中了大连西岗区香炉礁的一块建设用地。这块地距港口、铁路、高速公路都很近，又是市内交通的交汇处。可是不巧，大连市城建规划中要在距此不远处建设轻轨，只要轻轨一天没建成，处于红线区域内的麦德龙商场用地也难以拍板。怎么办？让对方给予优惠条件换地？不！麦德龙一口否定。痴心不改，结果麦德龙竟然苦苦地等待了5年。麦德龙中国总裁杜哲思感叹道，这一等，大连市换了三任市长，商场所在区西岗区换了三任区长，而麦德龙也换了三任总裁。但结果还是令人满意的：尽管发生了那么多变故，最终还是等来了麦德龙大连西岗商场的建成。
然而，为什么这么多年过去了，麦德龙还一定要得到那块地呢？对于有眼光的人来说，他的判断总是不会错的。五年之后，麦德龙西岗商场所在地已处于物流园区的包围之中，地价升值，人气骤涨；港口、铁路、高速公路，轻轨乘降站点都为麦德龙的发展蕴藏了无穷的商机。
以麦德龙在中国的投资来说，它运用的就是以不变应万变的方法。眼光长远，决策严谨，满怀激情而又不失理智，麦德龙的投资选择是具有战略眼光的，他们恰到好处地排解了异域投资带来的市场风险和变数。中国人发现，麦德龙在日尔曼民族严谨的风格之外，又有了东方人精明的特点。
经营企业不同于做算术题，多付出了一倍的努力不一定会多出一倍回报，它受到品牌力、铺货率、通路掌控能力、促销执行力、竞争因素与公司实力的综合影响，是个非常复杂的过程。我们只有深入实际并且总结经验，脚踏实地地做好企业，找到市场竞争者的弱点，重点攻击才可以有成功的把握。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源