对待下属要一视同仁
大家都知道，美国的首都是华盛顿，它位于波托马克河畔。其实在1800年以前，美国并没有这样一座城市，它是美国人民为纪念开国元勋乔治·华盛顿而专门建立的。由此可以看出，华盛顿在美国人民心目中的地位是多么崇高。
美国人民尊重和敬仰华盛顿，不仅因为他是美利坚合众国的伟大缔造者，更因为他伟大的人格——公正无私。
1789年，华盛顿组建第一届政府时，任命杰斐逊和汉密尔顿为自己的助手。由此组成的内阁班子被称为“三驾马车”——汉密尔顿主持内政，杰斐逊负责外交，而华盛顿则从总体上把握内政外交的大计。这是一种相当理想的政府构架。
在华盛顿执政的前两年，“三驾马车”配合默契。尽管美国刚刚摆脱了英国的殖民统治，前进路上险象环生、荆棘密布，但三人彼此间能同心协力，克服困难和障碍。新生的美国就这样在“三驾马车”的牵引下，走上了正规的发展道路。但世上不如意事十有八九，刚刚度过“蜜月期”的“三驾马车”终于出现了裂痕。于是，三人之间的平衡开始打破，重心出现倾斜。裂痕源自于杰斐逊和汉密尔顿两人的思想矛盾及认识分歧。
从历史的角度来看，杰斐逊和汉密尔顿都是杰出的人才。他们俩都是美国的开国元勋，是美国建国史上一流的领袖人物。但两人无论是从思想到气度，还是从价值观念到施政理念，都是自成一体，截然不同。杰斐逊是中小资产阶级及种植园主的代表，而汉密尔顿背后站着的是北方大工商业资本家，他们分别代表着占统治地位两翼的美国资产阶级和种植园主。这两翼之间的相互斗争和妥协犹如车的两轮，推动着美国共和政体向前发展。
1792年到1793年，杰斐逊和汉密尔顿之间的争斗终于从思想上发展到组织上，从理智转化为情感，且愈演愈烈。在这个时刻，谁能调解这场争端呢？当然是华盛顿。华盛顿是美国的最高首脑，是“三驾马车”的牵头人，他同杰斐逊和汉密尔顿之间保持了等距离的均衡关系，不偏不倚，不亲不疏，绝不偏袒任何一方。
争执双方各执己见，是非难断，但华盛顿面对这种情况却显得很从容。早在1790年，华盛顿就说过：“构成争端，必有双方。要想充分了解，必须充分听取双方的意见，并了解一切有关情况；消除分歧，则需要耐心和忍让。”再往前追溯，1787年制宪会议召开时，华盛顿就明确地告诫民众，“宪法乃是理解与互相尊重忍让精神的结果，而忍让精神，实为我国独特之政治形势所不可或缺者。”基于这种指导思想，华盛顿希望站在公正的立场上解决杰斐逊和汉密尔顿之间的纠纷和矛盾。
而杰斐逊和汉密尔顿代表的集团都想争取华盛顿的支持，都希望自己的代言人能够成为下一届总统，但华盛顿拒绝偏袒任何一方，威严而不偏不倚地保持中立地位。不仅如此，更重要的是，华盛顿还积极寻找“和解之路”，试图在杰斐逊和汉密尔顿之间找出一条双方都能接受的解决途径。他一方面告诫两人，分歧如果继续发展下去，将会危及联邦政府的地位，同时又劝慰他们，尽管双方的手段和方式是不同的，但目标都是一样的，都是为了国家的强大和繁荣。
1793年，华盛顿给杰斐逊写了一封私函，热切希望双方抛弃各自的猜疑，而代之以胸怀宽大的忍让、克制和妥协。“要不然，政府的车轮将停滞不前，我们的敌人将取得胜利，美好的美利坚大厦将被毁掉。”三天后，华盛顿又给汉密尔顿写信，衷心希望彼此之间能够容忍对方的政见，进而指出：“要是由于他们的政见分歧或内部纠纷造成美利坚的脏腑遭受摧残，甚至达到使国家濒于四分五裂的地步，那将是多么的不幸。”同一天，他又给伦道夫写信说：“如果报纸上的这些攻击、谩骂继续下去，必将使联邦土崩瓦解，进而使大西洋彼岸的敌人笑逐颜开。”
尽管华盛顿没有也不可能彻底解决杰斐逊和汉密尔顿之间的巨大分歧，使他们握手言和，但他致力于将两人之间的冲突“关在内阁里面”，使其不致撼动整个联邦政府大厦，而且亲自加以裁决，不偏不倚，取两人之长，避两人之短，使之服务于美利坚合众国。
而这种公正，正是华盛顿的伟大之处。
人们经常喜欢说：不要有偏见。这只是问题的一个方面，另一方面则是不能另眼相待。这两个方面其实是紧密相连的，凡是对一些人有偏见的领导者，对另一些人必然会另眼相待。
有的领导者会说：“有偏见当然不好，我对工作努力的员工另眼相待难道也不对吗？”其实，另眼相待同样有害。对于工作出色的下属，当然应该表扬，但该表扬的表扬，该评功的评功，平时则要和对待其他下属一样，不偏不袒、一视同仁，绝不允许出色的下属与众不同，开小灶，搞特权。
一定要给下属一种不偏不袒的公平形象，让他们觉得你赏罚分明。只有这样，下属才会奋发，才会努力；也只有这样，下属才会心服口服，你也才能树立起领导的威信。
对下属评价要公平
公正是下属对领导者的评价中最重要的准则之一。如果领导者采用不同的标准对待下属，那么受到歧视的下属绝对会消极怠工，甚至脱离组织或团体。
领导者如果主观地评价下属的表现，会导致评价不公。原因很简单，既得利益、个人的魅力及个人的好恶感，都将影响领导者的决定。同样，领导者如果只依靠客观的评价及分析，也会影响自己的决定。
看来，只有既用心又用脑的领导者，才能公正地对待每一个人。过分偏激是危险的，这只会导致偏见。心可以平衡脑，脑也可以平衡心。这种平衡，比一味地依赖智慧或情感公平得多。
公正对领导者来说，是一项重要的考验。人们本能地知道领导者什么时候很公平地对待下属，下属是否得到公正的对待，是否有机会发表自己的意见，是否都了解将要发生的事情，每个人是否在同一起跑线上竞争等。
无论你深入哪个组织，随机地与不同的员工交谈，你将会发现，困扰他们最大的问题就是不公正。例如，他们缺乏提升的机会，薪资的增加并没有达到预期，他们没有机会参与某项活动，领导者经常与优秀下属交往而冷落其他人，上司只会不断挑毛病，上司并没有发现他们如此努力地工作，老板太忙而不接见他们……
下属对公正与否，有自己独特的见解。他们很少会说组织中的其他事情，往往最频繁说出来的是领导者对他们的不公：自己得不到合理的工作要求，工作时间不合理，经常受到一些不合理的限制以及不得不接受上司做出的不当决策。下属们所说的是，高层制定的人事规章制度令人无法理解，不但无法及时解雇表现不好的员工，反而阻碍公司雇用优秀的人才。
领导者可以随心所欲地做出大量的客观决定，但下属对你的评价却是主观的，除非领导者在做决定时进行了主观考虑，否则，下属只会认为你是不公正的。
公正是直觉的综合、个人价值观的集中、表达的信念的分享、相互尊重的继续、对大家都重要的事情的阐释。人们经常会拥护他们认为公正的领导者，并且很尊重他。
有时，公正并不需要复杂的解释，但要在重大决策背后指明原因，只有公正才能产生理解。领导者可以做出世界上最佳的决定，但如果缺乏有效的沟通，那也会有被看做不公正的倾向。这时，并不完全是领导者能够决定的，领导者选择合适的沟通方式在这时变得很重要。
成功的领导者应该以同样的观点来看待相同的问题。如果领导者能够做到这一点，那么下属就会认为他很公正。如果领导者不能做到这一点，下属难免会认为他有失偏颇。领导者对不同的事情具有不同的直觉观点并没有错，但他们应尽量达成一致。
对于下属的评价应主要集中在他是否努力工作、贡献有多大、能力及潜力的范围有多大。在这些方面，客观的测试是有限的。为达到公正的结果，应加入主观的评价。当出现难题时，领导者应该让下属告诉自己，他们心中公正的内涵是什么。
对出色工作的认可，是唯一的公正的途径，它能产生巨大的效益和激励作用。
伊齐尔·魏茨曼在出任以色列总统之前，曾做过空军指挥官。20世纪60年代初，以色列空军的装备很差，只有一支小小的空军部队，远没有达到几年后赢得世界声誉时的规模。但指挥官魏茨曼将军知道空军部队中每一个飞行员的名字，并用此向每个飞行员致辞。他还知道每一个人的个人问题和兴趣。当飞行员的妻子生小孩时，他会派人送去鲜花。
他提出的空军征兵口号是：“空军是最好的。”每当拿起麦克风时，他的开场白总是：“好，中东最好的空军部队有什么新鲜事？”慢慢地，士兵们树立了这样的信念，他们的人数虽然很少，但却是最优秀的。后来，魏茨曼被提升为以色列国防部长，不久便爆发了战争。他的飞行员在作战中没有令他失望。在“六天战争”开始后的几个小时内，他们就摧毁了352架敌机。
事实上，每一个人都希望得到认可。如果这对一个位居高位的领导者来说是正确的，那么对其他人来说就更是如此了，这也包括你的下属。
善于听取下属的意见
领导者或前辈，要乐于接受下属或后辈的建议。当下属提出某些建议时，应该欣然地表示：“没想到你会想到这种事。你很认真，真不错。”以开明的作风接纳意见，下属才会提出建议。当然，你要站在领导者的立场，从各方面考虑建议该不该采纳。有时，虽然他们热心提供了许多建议，但实际上，并不便立刻采用。在这种时候，也应该接受他的热诚，诚恳地告诉他：“以目前的情形，这恐怕不是适当的时机，请你再考虑一下。”一个公司有着包容建议的风气，是很重要的事。如果一再地拒绝下属提的建议，会使他们觉得“领导者根本不重视建议，以后不再做这种费力不讨好的事了”。结果，只是死板地做自己分内的工作，没有进步，也没有发展可言。这是很值得检讨的现象。相反的，领导者应鼓励员工提出建议，切实做到积极地征求意见。“提出建议，不但对公司很有帮助，并且能增加工作的乐趣。请你好好地想想，有没有什么好的建议。”这样不断提醒下属，才是真正重要的事。
平常善于听从下属意见的领导者，他的下属一定成长得快；而不善于听从下属意见的领导者，他的下属一定成长得慢。这种倾向是很明显的。因为领导者能听取下属的意见，他的下属就必定能自动自发地去思考问题，而这也正是使人成长的要素。设想：身为下属，如果经常能觉得自己的意见受领导者重视，他的心情当然会不错，于是不断涌现新构想、新观念，提出新建议。当然，领导者的知识面也会越来越宽广、思考越来越精辟，进而逐渐成熟，变成一个睿智的领导者。
反过来说，下属的意见经常不被领导者采纳，他会自觉没趣，终于对自己失去信心。加上不断地遭受挫折和打击，当然也懒得动脑筋或下苦功去研究分内的工作。整个人变得附和因循，工作效率也就越来越差了。
一般来说，多数领导者的工作经验会比较丰富，专业知识也比下属精深。所以下属提出的意见，在领导者眼中也许根本就不成熟。尤其在领导者忙碌的时候，更不可能有耐心去聆听。所以，关于领导者是不是一定要听取下属的意见，或以什么态度听取下属的意见，这件事情恐怕还是见仁见智，很难有一致的答案。也许下属的意见听起来幼稚可笑，但领导者必须有倾听的态度。假使在态度上能注意到这点，下属就会感觉被重视，从而更主动地找机会表现自己的才能。
尽管下属的意见不可取，领导者也不能当头泼冷水，而应该诚恳地说：“你的意见我很了解，但是，有些地方显然还需多加斟酌，所以目前还无法采用。但我还是很感谢你，今后如果有别的意见，希望你多提出来。”如果领导者的措辞如此客气，尽管意见不被采纳，下属心里也会觉得很舒服。同时也会仔细检讨自己议案中忽略的事，然后再提出更完整的构想。这种激励，就是下属成长的原动力。
但这种安抚的做法还是不够积极，还是要尽量采用下属的意见。当然，并不是说只要下属提出意见，不管对错，都要奉行。而是说对于有缺点的意见，领导者能加以弥补，并且说：“既然有这种好构思我们不妨做做看。”用这种态度来做事，虽然有时会失败，但总的来说成功率还是很高的。
领导者若想培养人才，就必须制造一个能接受下属意见的环境和气氛，不只是消极地沟通、安抚，更要积极地采用、推行。这样，才能集思广益、争取成功。我们必须承认，一个人的智慧绝对比不上众人的智慧，所以领导者积极听取下属的意见，才能获得较高的工作成效。
当领导者有求于部下时，千万不能以命令的口吻，否则部下顶多只是做到服从、称职而已。这虽然也是一种工作态度，但很难达到独立自主的目标。当然，由于职务的不同，很多工作在形式上不得不采取命令方式推动。同样是“你去做这件事”一句话，由于语调的不同，给人的感受就有很大差别，对于领导者的谦虚，敏感的下属不会浑然不觉。
不论如何，人总是喜欢在自主、自由的环境中做事，唯有如此，创意和灵感才能层出不穷，工作效率才会提高，个人成长的速度也会加快。因此，领导者站在培养人才的目标上，必须创造一个尊重下属的环境，而且要尽量采用他们的意见。以咨询的手段来推动工作，自然能上下一致，相互信任，一方面能促使下属成长，一方面也能使事业突飞猛进。
重视你的下属
社会心理学启示我们，每个人都渴望被人重视。在职场上，每一名下属都渴望得到上司的重视，希望在上司心里有自己的位置。如果领导者掌握了下属这一心理需求，能让下属知道领导者重视他们，他们就会团结在领导者周围，迸发出工作的热情。
西汉时期，有个叫邴吉的人，性格宽宏，后来他当上了丞相，依然保持着宽容他人、重视他人的气度。有一次，邴吉的马车夫喝醉了酒，在他的车厢内吐得到处都是。手下的人都认为该严格处罚这个马车夫，唯独邴吉却认为：“一个人怎么会不犯点小错呢？每个人都会有他的长处，马车夫也会有我邴吉所不及的地方，如果因为小错而毁了他的前程，那就太愚蠢了。”于是，邴吉不仅原谅了这个马车夫，而且还对马车夫娴熟的驾驶本领给予了称赞。马车夫感到邴吉对自己十分重视，在以后的出行中都小心翼翼、兢兢业业。
有一次，邴吉坐车出行，看见边境驿站的使者带着紧急文书策马路过，心想边疆可能出了事。邴吉的马车夫正好是边境人，对边疆郡县的事情很熟悉，于是把他知道的事情都告诉了邴吉。没多久，汉帝召见大臣，果然问起边疆的情况，众大臣都一无所知，唯有邴吉能够一一道来，并提出了许多有针对性与建设性的边防改善建议，因此受到了皇帝的赞赏与丰厚的赏赐。
回到家后，邴吉感叹道：“如果不是马车夫，我又怎会知道边疆的情况呢？如果我当初轻视一个马车夫的价值，今天我同样会回答不了皇帝的问题啊！”
在处理马车夫的过失时，邴吉并没有只看到马车夫的缺点，而是拿他的优点及功劳与缺点进行对比，包容了马车夫的过错，重视了他的价值，赢得了马车夫的效忠。马车夫知道邴吉是个重视手下的臣子，便将边疆的信息告诉邴吉，结果帮助邴吉获得了皇帝的赏识。邴吉重视马车夫价值的事例，给了领导干部诸多启示。在职场上，每个人都有自己的能力和潜在价值，无论是前台、后勤人员，还是直接下属、间接下属，他们身上都有闪光点，对他人重视，他人也会尊重你，甚至会心甘情愿地替你效命。
某培训机构近期给一家企业的营销团队培训，在培训结束时，该企业老板请培训师在自己的团队当中选出一名最优秀的员工，担当这个营销团队的负责人。
小董在培训中表现出色，成绩最佳，当所有人都以为小董是最适合的人选时，培训师却选择了具有大局观和良好协调能力的小方。众人纷纷不解，不明就里，一个员工对培训师说：“按道理，您应该选择业绩最突出者啊！”
培训师看到大家一张张疑惑的面孔，做了如下解释：“虽然小方的营销技能不如小董，但小方是最能发挥其他人作用的领导者。单个人的能力再出色，其作用也是有限的。在企业管理上，部门的员工就像一颗颗棋子，单枪匹马闯世界的人，只是发挥了其作为一颗棋子的作用。只有善于调动所有棋子的积极性，集众人之力的那个人，才能担当好部门主管的角色。因此，真正对企业起到大作用的人，往往是那些重视他人才能、善于发挥他人才干的领导者。”
培训师的一番话说得众人心服口服。
如果是评个人的业绩，小董自然是最优秀的；如果拿年度销售提成，小董的钱包自然是最鼓的。但是个人的优秀，并不决定着团队的优秀，也不能决定其他同事的优秀。正如在篮球、足球等团队作战的体育赛场上，单个人的技能、素质再好，没有其他队员参与传球、助攻，也不能问鼎。因此，身为领导者，要知道轻视下属并非明智之举，而重视下属，充分发挥下属的才干，才是真正的领导力所在。
作为领导者，要经常扪心自问：“我对下属的意见和建议重视了吗？”“我最重视下属的哪些地方？”“我是重视下属的能力，还是品德？”“我是重视下属的家庭背景，还是重视下属的思想、工作状况？”当领导干部经常问自己是否重视过下属时，不仅是对自己工作的总结，而且还能了解到下属迫切的需要，从而有针对性地对下属予以重视，对工作的开展增加助力。
认真对待下属的抱怨
下属抱怨领导者很正常，因为面对很多员工，不可能一一照顾到，只要有疏忽，就会遭到下属的抱怨。如果领导把下属的抱怨看成是幼稚、愚蠢的表现而予以忽视，那就大错特错了。因为下属的抱怨对领导者来说可能是小事一桩，但对下属自身来说却非常重要。
有些领导者为自己的行为找出各种借口，如工作忙不过来，要制定新的计划，要参加各种各样的会议，要想办法提高工作效率等，因此，他们没有时间倾听下属的抱怨。也有些领导者认为公司有专门管生产的经理，有专门处理个人问题的人事部门，还有雇员顾问，下属可以去找他们解决有关工资、工作条件等各方面的问题。这种想法是错误的。
每位领导者的责任中，也包含聆听下属的诉苦和抱怨。也可以说是最重要的责任。当下属的抱怨无人听取时，他们会无法忍受公司不尊重他们的人格，进而提出辞职，如果事情到这一步就会很为难。
如果下属忍气吞声地工作，不但会影响工作效率，也会对企业的生存和发展造成危害。相反，当抱怨被及时地处理，问题被及时解决后，他们就会因被重视而心存感激，会更努力工作。
领导者应有很强的自我控制力和耐心来面对员工的抱怨，当抱怨牵涉到你本人时，就更要冷静面对，你要意识到对某一事情表示不满，并不一定是此人对你或公司有极大的怨恨，而是这个问题可能影响了更多人，只是他们也许都在默默忍受着。在这种情况下，生产效率会受到严重影响。你的下属常会对工资、工作条件、同事关系等发出怨言。因此，你必须小心谨慎地处理员工的抱怨，切不可草率应付。
面对抱怨，倾听是必不可少的，但是只有采取实际行动才能真正解决问题。
1.不要忽视
不要以为不加理睬，抱怨就可以自行消失，长期得不到解决的不良情绪会积蓄在员工心中，直至恶化。
当然也不要认为不满就意味着对公司不忠，这种想法是极为荒谬的。你应向下属敞开大门，允许他抱怨，即便当时没时间，也要约一个时间表示你愿意听他说，这才是领导者应做出的姿态。
身为领导者，抚慰、礼遇下属就必须耐心听听他们的怨声。如果你能耐心听完对方的话，对方对你的戒备之心也会放松。有的下属还会主动表示愿意听听你的意见，你正好可以借机提出你的建议。
2.认真倾听
不要在下属还没开口时就反驳，即便你知道他要抱怨什么。否则，他们的不满会更深刻，情绪会更加低落。
领导者要学会什么都能听得进去。你必须仔细倾听他的抱怨，将注意力百分百地放到对方身上。这样才能显示出你对下属的尊重，而且你还可能获得一些想要的信息，比如，他为什么会抱怨。有些员工的真正意图是从听弦外之音而获知的。
当然有些抱怨是不能得到解决的，比如违背公司的政策、错误的、不合情理的。针对这些抱怨，也应该先认真听取，再作表示。有的时候，下属只需要领导者倾听他们的怨言，就已经感到心满意足了，并不需要你采取什么行动。当然，你应当解释清楚为什么那个抱怨不能被彻底解决。
3.掌握事实
解决抱怨，必须要对事实作充分的调查，只有把事实摸清了，你才能做出完善的决定，匆忙的决定不一定能解决问题，而有可能造成更大的矛盾。
现实中，很多才干不出众的领导者就因为能首先考虑员工的心理，让下属有机会发泄不满，从而能有效地掌握人心。
4.做出正面、清晰的回复
下属对公司有抱怨、不满，有利益摩擦，领导者应当充分重视。对于下属的抱怨，倾听表示了对其尊重，也可以发现其中的原因。在回复时，应正面、清晰，不可模棱两可。
处理下属的抱怨时，应尽快解决，不能拖延，以防越积越深，要有安抚下属的措施。处理的决议应正式，并向下属认真详细地公布，还要做出合理的解释。如果最终的处理结果是最高决策者做出的，应当全力支持，哪怕并没有完满解决。
把功劳让给下属
与客户签订了一份重要的合约，开发了新的销售网络，对新素材的开发提出了很好的意见，如果下属立了上述功劳，领导应该毫不吝惜地夸奖他，甚至为他举办庆功宴。千万不要板着脸一言不发，嫉妒下属比自己更引人注目。
有人天生不擅长夸奖他人或被别人夸奖，甚至认为赞美别人是件不好意思、太客气或者麻烦的事。所以，他们对此并不在意。另外，还有不知该说什么来赞扬对方的人。当下属因为完成任务而志得意满时，领导却轻描淡写地说些不得体的话，使下属觉得被泼了冷水。你或许并无恶意，只是在激励下属方面不善言辞，然而，听者必定会觉得自己不受重视，从而感到不愉快。
千万不要成为这样愚蠢的领导！
最令人无法原谅的就是企图掠夺下属功劳的领导。一见下属立了功，便急忙地向自己的上级邀功：“我部门的张某得到了这样的成果，完全是出自我的指导。”
对他而言，话的后半部分才是重点。如果下属的成功是经由其他途径传入上司的耳朵，他就无法得到好处。因此，为了强调下属的成功是由于自己指导有方，他必须比别人快一步。这种领导平时就在公司各个角落里布满眼线来搜集情报和资料。这种领导很少外出或出差而是会尽量留在公司，注意他人的动静。
这种领导或许会辩解：“不，我并不是霸占他的功劳，是我介绍那位客户给他的，所以，我也有功劳。”这并非毫无道理，但是功劳遭到侵占的下属一定会怒不可遏。有朝一日，他一定会采取报复手段。
如果领导者想邀功，就必须付出比部下多几倍的努力。只是扮演居中介绍的角色，并不算有功劳。介绍之后的指导、服务，领导者也必须与下属共同完成以期获得佳绩。一旦有所收获，而领导者有七分功劳，下属只有三分时，你才有资格说：“我也有功劳！”
领导比下属更加勤奋地工作是理所当然的。不费一丝心力却企图享受成果的行为和小偷并无两样。
身为领导有必要将自己的功劳让与下属。你或许会认为这样损失太大而不愿意，但如果本身实力雄厚，足以建功立业，即使想吃亏也是不可能的。
某一地方视富有者施惠于贫穷者为天经地义之事。不仅如此，据说施惠的富有者还必须感谢受惠的贫困者：“因为你才使我有机会做善事。我之所以能够‘施惠’是托您的福。谢谢！”
在宗教上，人们深信此“施惠”的行为可以得到神的庇佑。因此，施惠者必须对给予自己机会的人——贫困者，抱着感谢之心。
施惠者有时也会被对方要求道谢：“因为我，你才能获得幸运，所以你必须谢谢我。”此种想法不太容易被我们接受，但是，仔细思考之后，你会发现这并非毫无道理。虽然在层次上有细微的差异，但是领导和下属之间不也存在着类似的关系吗？
当你将功劳让给下属时，千万别要求下属报恩，或者摆出施舍的态度。因为下属可能会因此而闹别扭、发脾气，甚至感到自尊心受损，进而采取反抗行动。这样一来，你反而得不偿失。
应该心甘情愿地把功劳让给下属，并且对他表达感谢之意。换言之，由于你身在一个可以使你“施惠”的公司，并且拥有值得你“相让”的下属，才能让你尝到满足的滋味，这一切都是值得感恩的。若能持有这种心态，相信你得到的喜悦将不可限量。而在如此充满和谐气氛的企业里，领导与下属也绝不会产生摩擦。即使仅有一次类似经验的下属，也必定会将此恩惠牢记在心。在你需要的时候，下属岂能袖手旁观？而在平时，下属也会体谅领导。
领导者不可偏听偏信
据《资治通鉴》记载，一天，唐太宗李世民问谏议大夫魏徵：“人主何以为明，何以为暗。”魏徵回答道：“兼听则明，偏听则暗。尧帝明晰地向下面民众了解情况，所以将三苗作恶之事及时掌握；舜帝耳听四面，眼观八方，故共、鲧、马藿兜不能蒙蔽他；秦二世偏信赵高，在望夷宫被赵高所杀；梁武帝偏信朱异，在台城被软禁饿死；隋炀帝偏信虞世基，死于扬州的彭城阁兵变，所以人君广泛听取意见，则贵族大臣不敢蒙蔽，下情得以上达。”魏徵一语说得唐太宗茅塞顿开。
魏徵在对唐太宗的谏言中，用前车之鉴把“兼昕则明”说了个明白，但千百年来依然有许多人在这方面犯糊涂，闹出许多丑剧、悲剧、滑稽剧。究其原因，在于知易行难也。根深蒂固的面子、架子、票子、位子，使得许多领导者一叶障目。在《失空斩》这出戏里，马谡拒绝王平的良言，丢了脑袋；孔明没听刘备的提醒，丢了街亭；司马懿拒听左右的建言，丧战机。孔明、司马懿、马谡都很精明，但“偏听则暗”，聪明反被聪明误。因此，在职场上，领导者往往位居高位，对待下属提的意见就要“兼听则明”，如果一味地偏听偏信，势必会导致“偏听则暗”的悲剧在现代职场上重蹈覆辙。
有一位具有多年管理经验的培训师给一家企业上培训课时，讲了一个故事：
有个人风风火火地跑到一位哲人那儿说：“我有个消息要告诉您……”哲人打断他的话说：“等一等，你要告诉我的消息，用三个筛子筛过了吗？”
那人不解地问：“哪三个筛子？”哲人说：“第一个筛子叫真实。你要告诉我的消息真实吗？”来人说：“不知道，我从街上听来的。”“第二个筛子是审查。你要告诉我的消息审查过了吗，是善意的吗？”那人踌躇地说：“不，刚好相反。”哲人说：“第三个筛子是掂量。这个让你如此激动的消息重要吗？”那人不好意思地说：“都是街头巷尾的传说，无所谓重要不重要。”哲人说：“这消息既然一不确定是否真实，二非善意，三不重要，那就别说了吧，免得人们被这虚假的谣传所困扰。”
所谓耳听为虚、眼见为实，何况那些道听途说的事情，更需要真实、审查、掂量这三个筛子进行筛选，否则就会误导听众。领导者在职场上，难免会碰到下属提供的情况不够真实的情况，这就需要领导者自身进行衡量和筛选，去其糟粕，取其精华，以免“上当受骗”，影响决策。
齐威王管理群臣时善于听其言、观其行，而且十分精明，他的权谋和手段，直到今天，依然被官场中人津津乐道。
有一天，齐威王把即墨这个地方的长官叫来，对他说：“自从你到即墨任职以来，朝中经常有人在我面前诋毁你。但是我派人到即墨暗中进行调查，发现农业生产发展得很好，百姓安居乐业，社会稳定，边防安全。朝中那些人诋毁你，是因为你没有向他们行贿的缘故啊！”于是，重重封赏了这个长官。
接着，齐威王又召见阿这个地方的长官，告诉他：“自从你到阿任职以来，朝中经常有人在我面前称赞你。但是我派人到阿暗中进行调查，却发现农田荒芜，百姓疾苦。而且以前我国和赵国交战的时候，赵国的军队攻打甄，你不救援；在和卫国交战的时候，卫国的军队攻取了在阿周边的薛陵，你却不知道。朝中那些人称赞你，是因为你经常向他们行贿的缘故啊！”于是，处死了这个长官和那些称赞他的人。
如此一来，群臣再也不敢欺瞒蒙骗了，开始做老实人，说老实话，办老实事，齐国于是大治，强于天下。
从两个长官浮于表面的官场口碑来看，阿的长官的官场声誉要远远超过即墨的长官，如果按照民主投票选举的方式进行考核，阿的长官就可能会得到升迁，即墨的长官就可能会被降黜。然而，齐威王对欺世盗名的阿的长官进行了严惩，对蒙污受屈的即墨的长官给予了褒奖。在生活中，我们往往会很在乎一个人的话，对于那些说一套做一套、表里不一的人，大家都会在心里设置防线，继而疏远他，不与之交往。作为领导者，在职场中对待下属，就更应该保持审慎的态度，不能偏听偏信，而要做到广纳群言，必要的时候可以进行实地考察，弄清话语的真实性，这样才能有的放矢，做出妥善的决策。
明代隆庆年间，进士冯时可养着一只鹦鹉，丫鬟们想拍冯时可小妾的马屁，便教鹦鹉喊她“夫人”，小妾听了后，心花怒放，从此对这只鹦鹉爱护有加，当心肝宝贝似的精心喂养。
冯时可知道此事后，颇为不安，因为明代的法律明文规定，如果一个家庭里妻妾错位是要判刑坐牢的。于是，冯时可便训练鹦鹉改口，改称小妾为“姨娘”。小妾再次听到鹦鹉的叫声后，便耿耿于怀，恼羞成怒。在一个寒冬之日，这个小妾便将鹦鹉挂在庭院里，看着它被活活地冻死。
由此，冯时可便生出许多感慨来，他引用乐府诗说道：“‘直如弦，死道边’，人固如是，鸟也难幸免。”
在职场上，在许多讲假话的人当中，除了少数人别有用心之外，多数人都是言不由衷，迫不得已。那些想讲真话的人，常常为不能讲真话而痛苦、悲哀。在人类历史上，无数仁人志士，为了揭穿“皇帝的新衣”，往往要冒杀头、坐牢的风险。因此，作为一名领导者，就要积极为敢讲真话的人提供好的环境和氛围，倘若领导者排斥他人所提的种种意见，那么，就没有人再敢给领导者进言了。聪明的领导者往往喜欢听下属的真话，哪怕是对自己挑错，因为这些话吐露的恰恰是真实情感。
郭小姐亭亭玉立，十分漂亮，而且拥有高学历，工作能力也很强，按理说在职场中应该属于那种一帆风顺的类型，可她最近却丢了工作。虽然是郭小姐主动辞职，可是说到离开公司的原因，她至今仍气愤不已。
原来，郭小姐虽然称得上是一名好员工，但她却不是一个会讨领导喜欢的下属。她直率、倔犟的性格在别人看来可能还算是优点，却让部门主管暗地里恨得牙痒痒。在某次会议上，郭小姐与主管对一个问题产生了截然不同的看法，双方各执己见，争得脸红脖子粗，结果部门主管甩门而去。
让郭小姐没想到的是，部门主管竟然向老板告了她一状，说她不服从管理、目无领导，搅得部门乌烟瘴气，工作没法进行。更让郭小姐生气的是，老板竟然不分青红皂白，狠批了她一顿。郭小姐想到自己累死累活地为公司拼命，现在竟然受这样的委屈，气得当场辞职了。
一个企业的领导处理问题的方式关系着这个企业的发展方向以及兴衰存亡。聪明的领导注重人才，懂得善于用人，才能让企业持久发展；有的领导却把目光放在企业一时的利益上，而对员工内部的问题了解不够，偏听偏信自己提拔的部门主管，使问题难以得到妥善解决，往往流失了重要的人才而不自知。这种现象，在私营企业当中屡见不鲜。
有位县委书记在一次企业家交流会上，谈到了自己在管理中的一些心得——
作为一名领导，要善于了解下情、善于听取各方面意见。我总结一下，领导者如果没有做到广纳群言，从而造成决策失误的状况有以下五种：
其一，独断专行，固执己见。有些领导者，在工作初期也许还能听取他人的建议和不同看法。一旦做领导的时间长了，便自高自大起来，以致对下属的意见充耳不闻。
其二，面对意见，偏听偏信。个别领导对某些人比较喜欢，或者比较信任，就对这部分人的意见比较重视，而对于其他人则漠然视之。这就从主观上疏远了一部分员工，而放纵了所谓的“亲信”。
其三，不善于做自我批评，将自己的责任随意推脱给别人。也就是将功劳归于自己，对失误却不去主动承担。
其四，不做深入调查与研究，草率行事。有些领导喜欢在小范围内进行讨论，而且对爱听的特别关心，对不爱听的则置之不理，更别提利用民主生活会等广泛听取群众意见了。
其五，不会用发展的眼光看问题，只注重眼前得失。当听到下属反映的问题可能影响眼前利益时，就激烈反对。
独断专行、固执己见、偏听偏信、注重眼前得失，都是造成领导者不能广纳谏言的原因。试想，领导者如果听不进下属的意见，或者对少数人偏听偏信，下属找领导者提意见，岂不是自找没趣吗？因此，作为领导者，在做决策的时候，只有做到不偏听偏信、偏爱偏向，下属才有被尊重的感觉，才有为上司鞠躬尽瘁的理由。
唐代诗人白居易就曾在其著名的《放言五首》中写道：“试玉要烧三日满，辨材须待七年期。周公恐惧流言日，王莽谦恭未篡时。向使当初身便死，一生真伪复谁知？”圣人孔子也曾告诫人们：“众恶之，必察焉；众好之，必察焉。”因此，领导者在职场上要眼观六路、耳听八方，不要因为一些人的一面之词，就对某个人有偏见，或者重用某个人，也不要因为一叶障目后，就在工作中胡乱地发号施令。
领导者不要太亲民
有两只刺猬，由于寒冷而拥抱在一起。可是它们身上都长着刺，刺得对方无法安睡。于是，它们想到隔开一段距离，但又冷得受不了。后来，它们便再次相拥，还是刺得难受。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既可以互相获得对方的温暖，又可以不被对方刺痛。
“刺猬取暖”远则不暖，近则互伤，不远不近恰如人意，这就是“刺猬法则”的由来。这个法则同样适用于处理职场中上下级的关系，它提醒领导干部在职场上，不要太亲民，要与下属保持一点距离。法国总统戴高乐曾说过：“没有神秘就不能有威信，因为对一个人太熟悉了，就会产生轻蔑之感。”领导者对下属既不能疏远，又不能太亲近，这就是领导者要掌握的“距离效应”。两者关系太疏远，则会令上下级之间产生心理隔阂，领导者无法深得民心；两者关系太亲近，下属则会得寸进尺，不把领导者放在眼里。因此，领导者对待下属就不要太亲民，而要学会把握好亲近的度。那么，领导者对哪些下属不能太亲民呢？
第一，对怀有野心型下属切莫太亲民
许多领导者认为下属就是自己的助手，想将下属培养成自己人。但是，下属毕竟不与领导者一条心，他们都有各自的理想和抱负，并且也不甘心久居人下，听从上司的指挥和管理。同时，有些下属还有可能是上司的掘墓人，他们归上司管的时候，就向上司“摇尾乞怜”，一旦时机得当，就一脚将上司踹掉，得到升迁的机会。此外，由于上司长期对下属“掏心窝”地相处，下属便对上司的习惯、弱点、劣迹了解得一清二楚，在下属牢牢抓住上司的这些把柄后，如果他们进行攻击，上司自然防不胜防。
某县财政局的科长简力就是一个将亲民路线执行到底的人，他在任上与下属打成一片，尤其对科员小洪更是推心置腹。可是，小洪并非一个甘于久居人下的人，仗着自己在简科长面前得宠的优势，便不将副科长放在眼里。
一日，小洪与简力推杯换盏之际，便趁机对简力说：“简科，你看兄弟我当个副科长怎么样？”
简力喝下一口酒，拍着小洪的肩膀说：“永民，大哥对你怎么样，你也是知道的。今天既然你有求于大哥，大哥一定把这件事放在心上。不过，得要你自身条件过硬才行，另外，得上面有人事调动才行。”
小洪一听事情有了眉目，便说：“我知道大哥神通广大，加上我与大哥这层关系，兄弟我是放心了。大哥以后有用得着兄弟的地方，只要说一句话。”
在机关人事调动的时候，简力便顺水推舟，极力推荐小洪当上了副科长。可是，小洪当上了副科长之后，便一心想扶正，于是，他便在工作中与简力唱反调，弄得简力无法继续在单位里工作，只得申请调到了外单位。
简力走亲民路线，并无过错，但是他却看错了人，与怀有野心的小洪推心置腹，不小心将自己送进“狼口”，结果遭到小洪的暗算，只得无奈离开。作为领导者，对待有求于己、怀有私心的下属，就要擦亮双眼，不要与他们靠得太近，否则就会引火烧身。
第二，对利益捆绑型下属切莫太亲民
领导者在职场上莫对下属太信任，有时下属往往会“嘴上大哥，背后操刀”。当下属的利益与领导者的利益趋于一致时，因为领导者能给下属带来好处，下属便会对领导者依附、巴结；当下属的利益与领导者的利益有冲突时，他们便会背后操刀，暗算领导者。
某公司的副总有名十分得力的助手，开始时副总很照顾该下属，时常给这名下属一些利益。副总常常将一些事情交给这名下属去办，加上这名下属一心想升职，就将工作做得尽善尽美，与副总配合得十分默契。久而久之，副总对这名下属产生了依赖，常常将他叫到家里做客，侃天说地，相处得很融洽。
由于副总十分信赖这名下属，这名下属便帮着副总跟公司其他领导竞争，得到了副总的青睐，也获得了晋升。当这名下属升职到与副总只差一级，而副总又长期不升职时，两人的矛盾便浮出了水面。
斗争开始时，这名下属暗地里与副总较劲，联合副总的敌人一起对付副总，后来从台下打到台面上，公然与副总为敌，最后甚至把记录副总几年来虚报的公司费用的笔记本交给了公司的审计部。这名下属只“砍”了副总一刀，便将副总彻底打倒了。
上例中的副总与下属交往时，他们的关系建立在金钱、利益的基础上，两人利益一致时，这种关系便升级为水乳交融，可是一旦两人的利益产生最直接的冲突后，两人之前建立的亲密关系便土崩瓦解，变得水火不容。可见，领导者在与下属相处的时候，不能将亲民关系建立在利益上，一旦利益链条脱节，领导者就会为此付出沉重的代价。
第三，对目无尊长型下属切莫太亲民
领导者要知道下属只是名义上的下属，并不是领导者的附属品，更不是领导者的自己人。在一个部门里，领导者是部门的绝对老大，是老大就要有做老大的样，对下属既要近之，又要远之，如果与下属过于亲热，下属就会目无尊长，不把老大放在眼里。领导者一定要留心那些表面臣服的下属，因为这些下属是永远填不满的坑，他们在心里将领导者当做利益交换的“使用工具”。
在职场上，领导者切莫让自己与下属平起平坐，失掉领导者的威信，否则自己所提的主张没人买账，自己坚持的制度也无人施行。
领导者要防范下属的冒犯，就要谨记不能太亲民。因为一个下属对领导者奉迎，并不是因为他对上司尊敬有加，而是因为他认为自己和领导者的关系到了十分亲密的程度，可以通过蹬鼻子上脸、利益捆绑、目无尊长等行为将领导者玩弄于股掌之间，满足自己的私欲。为了防范下属，领导者就要留一点神秘感，让下属产生一种深不可测的畏惧。领导者喜怒不形于色，做到近距离交往，远距离下令，让下属窥探不出领导者的心理，下属就会小心翼翼地对待，更不敢试图利用领导者。
关键时刻也要“护短”
北方方言“护短”，指袒护他人，也指站出来为他人说话。作为领导者，要在上司与下属之间求生存、谋发展、建人缘，在下属被冤枉时，就要挺身而出，为下属说话，这样不仅不会得罪上司，反而会在上司心目中留下爱护人才、忠肝义胆的印象，而且还会赢得下属的信任。
在林则徐禁烟的过程中，王鼎是军机大臣中唯一支持林则徐的官员。1840年，鸦片战争爆发，道光皇帝被英国的船坚炮利所威胁，于是，下令将挑起鸦片战争的“罪魁祸首”林则徐撤职查办，并“恩典”将林则徐发配到伊犁。王鼎决定尽力营救林则徐。于是，王鼎以林则徐熟悉河工水利为由，奏请道光皇帝，让林则徐成为自己的副手。道光皇帝考虑奏请合乎情理，于是答应了王鼎。
有了王鼎的举荐，林则徐同王鼎交上了朋友，因为秉性相同，两人交往甚深。第二年，黄河堵口全面竣工，正在王鼎召集大臣举行盛大的庆功宴会时，忽然传来圣旨，道光皇帝再次坚持要将林则徐发配到伊犁。
林则徐走后，王鼎这位年过七旬的老臣日夜兼程、风餐露宿，赶到京城奏请道光皇帝重新起用林则徐。在金銮殿上，时任首席军机大臣的穆彰阿竟公然诋毁林则徐。面对穆彰阿这种厚颜无耻、只求一己之安危的奸臣的诋毁，王鼎慷慨陈词、据理力争。
后来，王鼎数次冒死苦谏重用林则徐，却始终没有说服道光皇帝。
王鼎见举荐林则徐不成，便写下了遗书，在遗书上奋力举荐林则徐是忠臣，是国之栋梁，想以死来打动道光皇帝。写完遗书后，王鼎上吊自尽。林则徐在伊犁得知王鼎自杀的噩耗后，向京流涕。
王鼎作为林则徐的直接上司，为林则徐力陈冤屈，一次次冒死进谏。作为下属的林则徐，对王鼎的爱护举动充满了感激之情。作为领导者，在职场上更要学习王鼎这种忠肝义胆的壮举，在上司与下属因误会产生隔阂时，要站出来为下属说句公道话，这样的领导才能赢得下属的信任与尊重。
在职场上，只有那些敢于为下属说话，将下属的难处不失时机地反映给领导，从而消除上司对下属误会的领导者，才能赢得下属的好感，从而游刃于职场。下面事例中的领导者，在上司对下属产生误会时，没有及时站出来为下属说句公道话，而是明哲保身、作壁上观，结果不仅失去了下属的尊重，而且丢掉了饭碗。
有一次，某著名期刊的副主编同该刊美术编辑带着封面版式设计，一同去省城的印刷厂印刷。因为是公车出行，临行前，副主编将回省城的老丈母娘请到了车里。一路上，老人对该刊的版式设计指手画脚，美术编辑无奈，只得老实地听着、记着。到了印刷厂，美术编辑询问副主编，要不要按照老人的“指示”，将封面原本纯红的版式颜色改为浅红，副主编二话没说，当即在老丈母娘面前发号施令：“将版式的颜色由纯红改成浅红。”
出差归来，他们拿着修改的封面版式请示主编，主编拿到新修改的版式，气不打一处来，当即严厉地批评道：“你这个美术编辑是怎么当的？我当初怎么定的，我不是定了纯红的颜色吗？你怎么能擅作主张加以修改呢？你要知道，版式的颜色不亮，就进入不了读者的第一视线，影响读者的购买欲望。你都当了6年的美术编辑，连这点起码的常识也不懂？”
美术编辑无辜地忍受着主编劈头盖脸的一顿批评，而副主编坐在主编身旁，一声不吭。美术编辑盯着副主编，多么希望他能站起来为自己说句话。然而，副主编仍旧一言不发，美术编辑实在忍无可忍，怒火中烧，站起来说：“主编，这是副主编让我改的。”
主编疑惑地望着副主编：“是你让修改的？”
副主编点头说：“是我让改的。”
“是你让改的，”主编故作平静地说，“那当时我批评美编，你怎么不说话呢？”
散会后，主编特意留下了副主编，厉声说道：“你这个副主编是怎么当的？出错后，就将责任推到下属身上，你这样做，怎么能赢得下属的信任与好感，又怎么能协助我协调好各个部门之间的工作关系？我这里用不了你，你还是另谋高就吧。”
这个副主编在一个星期之后辞职了。他的下属因为多年来与他之间的矛盾越积越深，这次站到了美编那一边，以至于这个副主编在离开工作岗位时，没有一个人为他送别。
在上司与下属产生误会时，下属的目的再单纯不过了，他就是想让领导者为他说句公道话，而事例中的副主编却在主编责备下属时，“事不关己，高高挂起”，装得跟没事人似的，难道说事例中的主编不知道事情的真相吗？他只是给副主编留了点颜面，没有当面批评而已。
在职场中，在上司与下属之间，领导者扮演着沟通上下级感情的重要角色，正是因为有这样一种特殊的身份，因而在上下级之间产生误会时，领导者就要当即给予提醒，哪怕是场合不当、时机不对或者不便及时说话时，也要争取在适宜的时间架好二者的沟通桥梁。人都是有感情的，特别是在竞争异常激烈的当今职场，想要赢得下属的尊重与好感，就要不怕得罪上司，在关键时刻敢于站出来“护短”。
不要把下属当成垫脚石
一家饭店购进了一批猴子，猴子们被关在一个铁笼子里。每次胖厨师走近笼子时，众猴便合力推出一只猴子，以保全自己的性命。
当笼子里只剩下两只猴子时，两只猴子打斗了好长时间，一只猴子才将另一只打败，并把它推出了笼子。笼子里只剩下一只猴子了，巨大的悲哀和恐惧淹没了这只最强壮、最聪明的猴子。它甚至后悔不该为了自己多活几天，就用武力把其他猴子提前推向死亡。
第二天，当胖厨师走近铁笼时，这只猴子以为自己的末日到了。然而，胖厨师并没有立刻杀死这只猴子，而是把它塞进另外一个轻巧的笼子，让人抬到了山上。令这只猴子感到震惊的是，它看到了以前被它推出笼子的猴子们正在山上嬉戏。
“说不定，我也会被放归猴山。”这只猴子既高兴又恐惧，高兴是因为可能重获自由，恐惧是因为自己现在已经是这群猴子共同的仇敌。那些日子里，就是它指挥着别的猴子，把一只只猴子推出了笼子。
正在这时，胖厨师说话了：“猴子啊，不是我不让你重获自由，是有人要吃最聪明、最强壮的猴子的脑子，事实说明，你是最好的……”
当锋利的刀具打开这只猴子的脑壳时，猴子得出的最后一个结论是：无论什么动物，无论其身体多么强壮、脑子多么聪明，只要不惜牺牲别人的利益乃至生命的时候，就绝对不会有好下场。
在职场上，有许多领导者在与下属交往时，由于只考虑自己的利益，而动了私心杂念，欺骗甚至出卖下属，结果东窗事发，不仅遭到下属的唾弃，还会有失领导者的形象和威信。领导者一定要知道，踩在下属的身上牟取私利，只能争得了一时之利。欺骗得了他人一时，却欺骗不了他人一世，一旦原形毕露，只会自己倒霉，结果既伤害了下属，又坑害了自己。
在电视连续剧《雍正王朝》中，田文镜是个非常厉害的角色，一生都是手握重权的封疆大吏。他曾协助当时还是皇子的雍正追讨众官员的户部欠款，不但把十贝勒允额逼到前门去变卖家产还钱，还硬是将康熙朝的重臣魏东亭逼得上吊自杀。后来官至河南巡抚，也是雷厉风行，一副铁血手腕。
田文镜为政极其严苛，在推行雍正皇帝的新政时，为了完成朝廷的任务，他一味地迎合上意，根本不管辖区内的实际情况，对下属和百姓残酷刻薄。田文镜的下属配合他呕心沥血地推行新政，但因未能达到预期效果，往往招来田文镜的训斥和责打。百姓在丰年时，田文镜却全力推行垦荒、摊丁入亩、缴纳积欠，闹得百姓不得不拖儿带女地逃难。因为田文镜是雍正王朝的重臣，是雍正的亲信，底下官员和百姓也只得忍气吞声、逆来顺受。
不仅如此，田文镜为了曲意逢迎雍正帝，对下属严酷刻薄，不懂得体恤下情，而且手段近乎毒辣，被同僚称为“酷吏”。
田文镜在做官上以铁面清廉著称，但为了做出成绩给雍正帝看，却不顾下面官员和百姓的死活，虽也成就了他的官场辉煌，但那是因为在权力私有的封建王朝，皇帝掌有大臣的生杀大权，田文镜即使在官场上顺风顺水，也有其历史的局限性。在当今社会，领导者若为了讨好上级而踩在下属身上牟取私利，一旦被人检举，不仅上级不会买账，就连公检法也不会袖手旁观。
某厂决定研发一种新技术，以提高厂里的生产效率，这项艰巨的任务便落在了研发部部长的头上。部长高度重视厂长的这次决定，他召集所有的研发组，一番激情动员后，各组便开始工作了。向广元是其中的一名组长，他回到办公室后，就召集所有的组员，准备加班加点大干一场。争取出成绩、立头功。
5名组员在向广元的带领下，不敢有一丝的懈怠。终于，功夫不负有心人，向广元所带的组不仅第一个研究出了新技术，而且与其他组研发的新技术相比，更有效地提高了生产效率。为此，厂长专门开会为研发部举办了庆功会，在表扬研发部部长的同时，对向广元的工作精神和取得的成绩给予了高度的赞扬，说他在这次的研发工作中，起到了独当一面的核心作用。
会后，有人找到研发部部长，说：“部长，向某人也太不像话了吧！发言时，竟然一句也没提到我们这些甘当绿叶的下属。他在台上，总是‘我怎么样我怎么样’，如果不是我们这些人没日没夜地拼命搞研发，就凭他一个人，能做出什么成绩！”部长微笑着说：“可能他的功劳最大，他付出的汗水最多吧……”
见到部长替向广元说话，这名下属便径直朝厂长办公室走去。
向广元的朋友也在散会后劝道：“你怎么搞的啊，怎么这么贪功呢？就算你不提上司的功劳，也应该提一提自己的下属啊，要不然这些下属会寒心的，谁还会心甘情愿地替你卖命啊？你这样下去，迟早是要出问题的。”向厂元却对朋友的话嗤之以鼻，说：“我的功劳本来就是最大，何必提一些无关紧要的人呢？再说，论功行赏是咱厂长说的，难道你让我把功劳都拱手相送啊？他们做了什么，不就是给我打打下手吗？我当然要多提自己刻苦攻关的事。”见到向广元春风得意的样儿，这位朋友长叹一口气，拂袖而去。
不久，向广元就发现下属对他的态度发生了变化，以往需要什么配合，他们都主动请缨，现在却三催四请都不情不愿，还常常说：“哟，大英雄来了。我等无名小卒能帮上什么忙啊？”长此下去，向广元开始承受不住了，便怒气冲冲地去找厂长，说：“组员们都不配合我的工作了，看来我这个组长是当到头了。我可是您钦点的组长，他们不服我，可是对您的大不敬啊。”没想到厂长却说：“不会吧？你可是咱们厂的明星人物啊，他们怎敢得罪你啊？据我所知，有人就你贪功一事产生了情绪，你以后要注意了。如果这个问题处理不好，别说组长当不成，就连待下去都成问题。”
听到厂长这番话后，向广元立马软下阵来，陷入了后悔中。
向广元身为组里的领导，在研发过程当中，他自然最辛苦，功劳也自然最大，但是他却将功劳全部揽在自己身上，将同样功不可没的下属摆在“打下手”的位置，不但不听朋友的劝导，反而不将任何人放在眼里，结果招来了下属的不满，最后被大家孤立。所谓“多个朋友多条路，少个仇人少堵墙”，作为领导者，要时常考虑到下属的想法，有时一句口头表扬或者小奖励，便能使下属对你感恩戴德，如果一味地拿下属垫脚，踩在下属身上牟取名利，下属自然也不会心甘情愿地被领导者欺负，势必也会向上级的上级反映，一旦上级知道领导者不能协调部门工作，领导者自身的位置也就不保了。
苏学哲在一家公司做了三年的宣传总监。但是，最近公司新招了负责策划的池天元，他深得老总的喜欢，常常与老总谈天说地，共进午餐。按道理来说，苏学哲是池天元的直接上司，他们的关系应该走得很近才是，但是无论池天元怎样设法与苏学哲走得更近一些，苏学哲就是不买账。苏学哲觉得池天元是老总跟前的红人，抢了自己在老总心里的地位，于是下定决心逮机会给池天元穿一次小鞋，挫挫他的锐气。
半年后，公司决定撤销策划和总监的职位，只设一个企宣经理，人选就在苏学哲与池天元之间产生。苏学哲是池天元的直接领导，比池天元有优势，但是想到池天元在老总那里得宠，苏学哲便感到心里没底。恰逢公司与广州的天翔企业在谈一项很大的合作项目，苏学哲便点名让池天元接下这个项目。
苏学哲与天翔企业有过业务往来，而且一直与天翔的总经理保持着联系。于是，苏学哲便动了歪心思，在池天元抵达广州洽谈业务时，苏学哲便给天翔的总经理打了一个电话，许诺如果换做自己谈判的话，将给天翔最高的产品价格。当天翔的总经理答应后，苏学哲提出了自己的条件：天翔必须制造一个假象，即口头许诺池天元比较低的产品价格，当池天元凯旋后，便指责池天元吃回扣的恶劣行径，最终迫使公司这边“换帅”。
事情按照苏学哲的意愿紧锣密鼓地进行着，当池天元回到公司后，老总为他庆功，此时，天翔的总经理打来了电话，老总当即变了脸色，立即宣布解聘苏学哲。原来，天翔的总经理信不过苏学哲这类“龌龊小人”，在老总面前将苏学哲的阴谋揭了底。
苏学哲被逼无奈，只得走人。
在与下属竞争经理的过程中，苏学哲联合外单位给下属设圈套，企图将下属踩下去，并拿下属的失败为自己将来的成功垫脚，结果被外单位倒打一耙，砸掉了自己的饭碗。作为领导者，看到下属得势的时候千万不要眼红，也许那只是上司故意设置的一个假象，目的是在催生我们的潜能，激发我们的工作热情，这个时候就要配合上司充分发挥自己的才能，而不是千方百计地踩着下属的肩膀往上爬，因为踩下属的同时，不仅下属会反戈一击，而且上司也容不下我们。
所谓“路遥知马力，日久见人心”，拿下属垫脚顺势往上爬的领导者，总有一天会被下属们孤立，断了自己的职场之路。
适时就要装糊涂
清代书画家、文学家郑板桥游莱州云峰山时，在山间茅屋为一儒雅老翁写了一幅字——难得糊涂。哪料郑板桥的大笔一落，竞在其后两百多年间，为人们的交际增添了一条座右铭。任何领导者都不可能将所有事情做得滴水不漏，在职场中与人交往，揣着明白不妨适时装些糊涂，如若不然，不但会给我们的交际设置障碍，而且会滋生不必要的人际隔阂。
从古代一场政治风波里，我们便可以捕捉“难得糊涂”的成功之道：
在永嘉四年，即公元310年，匈奴汉国开国国君刘渊死后，本应由太子刘和继住，但是刘聪杀掉了刘和自立为君，改元光兴。刘聪因有僭越之嫌，故而在取得政权后，信誓旦旦地表示待皇弟刘义成年后，便将皇位禅让给刘义。刘聪为了取信于民，便将刘义封为皇太弟，而封自己的儿子刘粲为抚军大将军，都督中外诸军事。
刘聪登基后，封其弟刘义为储君，这个行为看似糊涂，然而刘聪心里却很明白。为什么这样说呢？其一，刘聪杀掉合法继承人刘和，实属法理不容，他唯恐人心不和，自己江上也坐不稳，就不得不装糊涂，封自己的弟弟为储君。这样一来，上下就没了怨言，至少拉拢了可能犯上作乱的宗室；其二，刘聪封自己的儿子为大将军，总领军务，执掌兵权，无储君之名却有储君之实，既然能封弟弟为储君，就不能给儿子兵权吗？自然，他这一装糊涂的前提就是揣着明白。
随着刘聪登基日久，政权相对稳固，他便将自己当初说过的话忘到九霄云外了，从此再也不提起当初的誓言，反而委任刘粲为相国，执掌军政大权，作为真正的后继之君精心栽培。然其弟刘义只是徒有储君之名，而无权力之实。这个时候，刘义手下的谋士卢志等人，审时度势后深感危急，力劝刘义起事，但是刘义不允许手下的人造次，于是，谋士们只得含泪作罢。可没想到，众谋士劝刘义起事之事被小人告发，刘聪闻言大怒，下令查处，但也深感当年刘义的拥立之功，不忍加害，让刘义在自己的府上闭门思过。
当有人状告刘义试图谋反后，刘聪没有冲动，而是装糊涂，大事化小，将刘义软禁在王府里。试想，在没有确凿的证据证明刘义谋反的前提下，倘若刘聪冲冠一怒，派兵剿灭刘义，不仅刘义不服、宗室不服，而且也会被天下臣民非议。这一点，刘聪自然明白。
刘粲却不这么想，他觉得皇叔刘义一日不除，自己将永远得不到安宁，于是，刘粲与手下精心安排了一条狠毒的恶计。一天，在刘义府上来了一个不速之客，向刘义报告说：“奉皇帝诏，城内有人造反作乱，诸王室宗亲需裹甲执兵，以备不测。”刘义闻报，不敢怠慢，于是赶紧命令府臣卫士披甲执戟，整队集结，准备誓死保卫京城与皇上。不速之客赶紧回头飞奔禀报刘粲，刘粲见刘义中了自己的圈套，于是派心腹驰报父皇。
刘聪听到后大惊失色，说：“怎么会有这种事呢？”刘聪觉得自己的皇弟纵使浑身是胆，但无权无兵，绝不敢在皇城内造次。这时，早已被刘粲买通的太监，赶紧落井下石道：“臣等久闻刘义谋反，恐您不信，因此一直不敢讲。”这个时候，刘聪发现了事态的严重性，赶紧命令自己的精锐卫队直扑刘义王府，如情况属实，便准备立即包围并一举剿灭。
刘义身披锐甲，手持兵器，傻乎乎地严阵以待，忽闻御前卫队到来，便束手就擒了。事后，刘聪却对刘义十分宽宥，没有当即砍下刘义的头，但剥夺了刘义的封号，发配出京城。等到刘义等人出了京城后，刘粲就暗中派人干净利索地将他们杀了。
刘义有两重身份，一是皇弟，二是储君。刘聪不可能不知道刘粲内心的小九九，但他为什么任由刘粲加害自己的弟弟呢？其一，刘粲除掉刘义，要比刘聪除掉自己的弟弟更合适，他不过是揣着明白装糊涂，任由其子胡作非为，假借儿子之手除掉弟弟；其二，亲骨肉与自己血脉相连，自然比弟弟要亲，虽然弟弟这个储君有名无实，但也终归是钦定的储君，倘使自己遭遇不测，第一合法继承人便是弟弟，而非自己的儿子；其三，刘聪在查到刘义确有谋反行径后，不但没有除掉异己，反而宽宥刘义，逐出京城，在刘义被暗杀后，也没有追究凶手，自然是揣着明白装糊涂。弟弟已除，从此天下就是刘聪自己的了。
领导者在不关原则、无关痛痒的名利面前，糊涂一些，定能大事化小、小事化无，从而赢得人心，走上职场成功之路。
下面，我们看一则领导者该糊涂时没有装糊涂的失败例子：
某局机关的副书记柳向前为人正直且平易近人，深得机关上下的交口称赞。有一次，单位的司机小赵因幼女过生日，在市里的大酒店摆了酒宴，专门请了柳向前和一位科长出席宴会。饭局进行到一半，柳向前接到了党委书记的电话，问其在什么地方。柳向前不好直接说小赵请客吃饭。便撒谎说自己在丈母娘家。电话那头便疾言厉色呵斥道：“你别瞒我了，你在酒店喝酒，碰巧我也在！这样，你们吃完饭后，到我包房来搓牌。”
书记在得知下属参加酒宴时，理应说一番旁敲侧击的话，但是他却直言不讳地戳开“你在酒店喝酒”这个下属不愿说的秘密，结果只能让下属难堪失色，对他心生不满。
柳向前听出了书记的口气，不敢怠慢，便立即拉上科长向小赵辞行，来到了书记的包房。两人一进门，书记劈头盖脸地问：“谁请你们吃饭？”柳向前心想，想必书记目睹了酒宴的场面，不能再隐瞒了，于是将小赵请客吃饭的事和盘托出。没想到书记冷嘲热讽道：“这么说，你们是代表单位领导列席酒宴的喽？”然后，书记问科长：“你与小赵什么关系？亲戚关系吗？那么老柳你呢，也是亲戚关系？怎么小赵的孩子过生日，他居然没跟我提过这事？”柳向前只得打圆场道：“小赵大概担心书记你没时间吧。”书记一听，气得火冒三丈，吼道：“请不请，是他的事；去不去，是我的事。他孩子生日宴，也不想到我，他眼里还有没有我这个领导，多少人想来我们单位开车，我都咬着牙硬是没答应，看来这次让他卷铺盖走好了！”此时恰好小赵借故脱身前来书记这边问候，没想到听了这一番话，从此便十分嫉恨柳向前。
在柳向前的难堪曝露在书记面前后，书记却打破沙锅问到底，非得搞清楚请客吃饭的来龙去脉，这是书记不装糊涂的一次失败。后来，柳向前照顾书记的面子，打起圆场，书记却借故说了一番“很明白”的糊涂话，袒露了自己想更换司机的心声，这是书记不得人心的又一次失败。
领导者要懂得糊涂之处必须糊涂的职场交际方略，遇到一些不关原则的事情，能放下属一马，就一定要给下属一个台阶，这样不但能照顾下属的面子，也能赢得下属的拥护。倘若凡事较真，非得分个青红皂白，那就会伤害彼此之间的和气，反而在下属心目中留下苛刻、不留情面的坏印象。
郑板桥说：“聪明有大小之分，糊涂有真假之分，所谓小聪明大糊涂是真糊涂假智慧；而大聪明小糊涂乃假糊涂真智慧。所谓做人难得糊涂，正是大智慧隐藏于难得的糊涂之中。”作为领导者，更要懂得装糊涂的职场智慧，遇事不斤斤计较、针锋相对，适时糊涂一点，既能让他人高兴，又能让自己引起他人的注意，获得更多的机会。
做好“和事老”
“和事老”指的是一个人无论遇到什么事情，无论孰是孰非，都采取息事宁人的态度，不表明自己鲜明的立场，两边都不得罪，充当“好先生”。表面看来，和事老确实是个贬义词，但某些时候，它却发挥着举足轻重的作用。其实，领导者敢于当“和事老”，不仅需要勇气，而且更要审时度势，因为一旦有失偏颇，就会让人觉得自己和稀泥，落得一个缺乏主见、毫无魄力的恶名。然而，当部门之间存在矛盾，当内部员工出现分歧，为了不戳伤任何一方，又要使大家精诚团结，便需要领导者充当“和事老”，真正做到平息矛盾，让双方化敌为友，将重心落到工作上，从而提高部门的绩效。
贺敦是北周的有功之臣，为人耿直，心里藏不住话，曾多次当众给权臣宇文护提出批评意见，结果“宇文护忌而害之”。临刑之前，贺敦壮志难酬，悔不当初。他把儿子贺若弼叫到跟前，让他拿来一只锥子，郑重地对他说：“现吾以舌死，汝不可不思。”说着，又命贺若弼张开嘴，用锥子刺破了他的舌头，“诫以慎口”。
贺若弼谨记父亲的临终教诲，无论是公开或是私下，只要是议论国家或人物，他都不发表自己的看法，不得已时也只是含糊其辞，说些模棱两可的话。由于他谨小慎微又能征善战，贺若弼的官职得以平稳升迁，没有出过什么差池。
周武帝宇文邕想立宇文赘为太子，众人都认为宇文赘是扶不上墙的烂泥，不能担当太子的重任。当时，反对最强烈的是大将军王轨，他曾私下和贺若弼言及此事。贺若弼知道太子地位不可动摇，但又不敢得罪王轨，就表示自己也“深以为然”，并“劝轨陈之”。
第二天，到了朝上，王轨对周武帝说：“皇太子仁孝无闻，又多凉德，恐应不了陛下的家事。愚臣短见，不足以论是非。陛下恒以贺若弼有文武奇才，识度宏远，而弼每每对臣，深以此事为虑。”周武帝一听，就召贺若弼问话。恐祸及己的贺若弼说了一通和稀泥的话：“皇太子养德春宫，未闻有过。未审陛下，何从得闻此言？”贺若弼见了皇帝后，却改了口，将王轨气得差点背过气去。
退朝后，王轨怒斥贺若弼：“平生言论，无所不道，今者对扬，何得乃尔反覆？”贺若弼坦然答道：“此公之过也。皇太子，国之储君，岂易攸言。事有蹉跌，便至灭门之祸。本谓公密陈臧否，何得遂至昌言……君不密则失臣，臣不密则失身，所以不敢轻议也。”听完贺若弼的一席话，王轨“默然久之”。
贺若弼本以为王轨在皇帝面前只是说太子的好坏，没想到他却言及皇帝的家事，也就是国事——废除太子。倘若贺若弼站出来与王轨抱团，皇帝一定认为他们事先串通，形成了小集团，皇帝自然绝不轻饶臣子之间的结党营私，两人势必将一起被重罪论处；倘若不站出来，也就是谈到太子并无过错，让皇帝自己去决定太子的废立，虽然王轨会觉得自己倒戈相向，但这却恰恰是保全王轨和自己性命的方法，因为太子乃皇帝御封，岂能朝令夕改。贺若弼扮演的这一“和事老”的角色，不仅保全了同僚的性命，而且消除了上司对自己结党营私的疑虑。
宇文赘上台两年就驾崩了，年仅8岁的静帝即位。隋文帝杨坚（静帝外祖父）辅政并篡得皇位后，开始准备率领大军渡长江消灭南陈，但苦于找不到能担当兵马大元帅之职的人。贺若弼好友左仆射高颊，在文帝面前推荐说：“朝臣之内，文武才干，无若贺若弼者。”贺若弼随后献上“取陈十策”，杨坚连连叫好，赐给贺若弼一把宝刀，并拜他为吴州总管，委以平陈之事。
开皇九年（589年），贺若弼率军大举伐陈，一路南下，攻无不克，战无不胜，渡济江，拔京口，夺钟山，立下汗马功劳。可是，他万万没想到的是，时任庐州总管的韩擒虎率领一支500人的小部队突入建康，赶在了他的前头，一举擒获陈国皇帝陈叔宝。
对于好大喜功的韩檎虎的举动，贺若弼一肚子的怨气，明明是自己浴血奋战，可头功却被韩擒虎轻易拿走。此时贺若弼早已将父亲的遗训抛诸脑后，他自恃功高，当众质问韩擒虎。韩擒虎也是名将，当然不服，反唇相讥。贺若弼一怒之下，拔出兵器要和韩擒虎决斗。众将领赶紧上前阻拦，才避免了一场血战。
班师回京后，皇帝论功行赏，贺若弼和韩擒虎在文帝面前争功。就在此时，晋王杨广埋怨贺若弼提前决战，违抗军命，提议给他一个吏职（中级官职）当当算了。
隋文帝息事宁人，做起“和事老”，说：“天下蛊事，何用过此！平定江表，二人之力也。”于是，隋文帝下令封二人为上柱国，赐物八千段。
对贺若弼和韩擒虎的争功，以及杨广对贺若弼的落井下石，隋文帝是明眼人看是非，心里十分明了。倘若非要较真谁的功劳大，势必会伤及一方。加上两人对社稷的功劳都是功不可没，而且都是骁勇善战的名将，隋文帝只得当起“和事老”，调解两人的纷争，对两人一起封赏，才平息了两人的争斗。隋文帝看似两边都不得罪的冷处理，却发挥了一位领导者团结下属、平息矛盾并使他们效忠自己（团队）的作用。作为领导者，遇到下属功过相当时，就要居中调停，找准自己的位置，不徇私情，做到一碗水端平，自然能使下属心悦诚服。
李刚在一家企业担任生产总监。有一次，一个生产车间的主任张勇例行公事，到由张丽负责的车间检查产品的合格率。
在检查的过程中，张勇发现有个产品不合格，便将它挑出来，责令退回去。这一退不打紧，问题就浮出了水面。因为生产工人的工资是按件付酬，被检查出不合格产品就会影响工人当月的工资。所以，工人乘其不备，又将那个不合格的产品放到了合格品里。张勇在退不合格品时，发现不合格的产品不翼而飞了，便将所有的产品挨个翻了一遍，最终挑出了那个不合格的产品。张勇顿时大为光火，扬言要张丽严查此事，将那个捣蛋的工人开除公司。张丽看到事态发展严重，便站出来当“和事老”，赔着笑脸说道：“张哥，咱都是吃这碗饭的，你何必这么较真呢？不合格的产品查出来也就罢了，何必要开除工人呢？”
张勇听到张丽指责自己，便恼羞成怒地喊道：“张丽，你这是在包庇你的下属，你可知道这个员工不单单对工作不负责，就连人品也存在问题。”
张丽瞧见张勇不听软话，也较劲地嚷嚷：“张勇！你就能保证自己部门生产的产品都是百分之百合格？你今天抓着我的小辫子不放，难保哪天不被我抓到你的！”
张勇见到张丽态度强硬，便说：“这么说，你是有心要包庇自己的员工了？”
“是的！”张丽接着说，“百密还有一疏呢，你咬着问题不放松，我看你针对的不是工人，而是我这个主任。有能耐你告诉总监去！”
张勇见张丽胡搅蛮缠，便将此事反馈给了李刚。
李刚心想此事若是闹下去的话，势必会影响部门之间的团结。若依了张勇，则要开除工人，但是董事长出差在外，自己是没有权力开除员工的；若是依了张丽，就要包庇有错之人，董事长回来后也不会饶了自己。于是，李刚便想做一回真正的“和事老”。
李刚立即召集所有生产部门的员工开会，在会上，李刚说：“大河有水小河满，大河无水小河干。公司是大家的公司，如果因为一个人生产的产品不合格而导致公司名誉的损坏，员工就会下岗。”李刚的一番话，说得张勇心里美滋滋的，张丽则低下了头，等待被批评和处罚。见此情景，李刚接着说：“当然，我们也要理解那名将不合格品放进合格品里的工人。毕竟金无足赤，人无完人，谁能保证自己一辈子不犯错，但是知错能改，能保证下次不犯，我们就应该给他一次重新改过的机会，工人有错，错不至于开除嘛。”听完李刚的话，张丽所在车间的工人带头鼓掌，接着，所有人都鼓掌了。
会后，李刚找到张勇和张丽，对他们之间的矛盾进行和解，使得两人尽弃前嫌。董事长回来后，不仅夸奖了李刚处理突发事件的能力，而且提拔李刚做了副总经理。
在处理下属的矛盾时，李刚并没有偏袒任何一方，而是站在客观事实的角度，通过一番推心置腹的话，不仅感动了两位负责人，而且也感动了所有下属。他的一番和解，不仅让犯错的员工自感有愧，而且给了犯错的员工一次改过的机会，深得人心，将即将上演的部门“口水战争”扼杀在了“襁褓”中，也得到了董事长的赏识。作为领导者，在充当中间人时，就要摆正自己的位置，做到一碗水端平，这样才能以理服人，化解他人的矛盾，从而团结下属，也为自己的职场储藏人脉资源。
顺势而为才能得到支持
中国有句古话“顺应民意”。的确，领导者只有顺应大多数人的“意思”，才会得到大多数人的支持。在管理科学中，有很重要的一点就是：顺从人性。可以说，这是领导工作至关重要的一点。
希望下属“顺从”自己，那么领导也要顺着下属的意思办事，这样才会使下属与自己之间达到公平。另外，如果从人的本性来看，如果领导事事苛求下属，下属就会事事苛求领导。如果领导不能达到下属的要求标准，他们就会不再服从领导的管理，这必然就会导致领导者用惩罚的手段来强迫下属服从自己，这样领导的地位就将处在危难之中。所以领导者要根据下属的特点，顺势开展领导工作，因势利导，这样才会得到下属的接受和认可。
有一个建在大山深处的寺庙，寺僧在山上开辟了一片土地，种植了许多蔬菜、水果。由于山里猴子很多，它们喜欢吃水果，于是经常来寺院的果园里偷水果吃，而且由于猴子本性喜欢打闹，僧人们种的蔬菜也常常难逃被破坏的厄运。僧人们被猴子们捉弄得十分气恼，于是拿着棍棒轮流看守菜园和果园，不让猴群靠近。但这些猴子狡猾得很，僧人们根本拦不住它们，而且由于日夜看守，大家都筋疲力尽，看守效果极差，根本起不了实质性的作用。
后来有一个老僧想到一个办法：他们以香甜的食物为诱饵，抓到了一只老猴子。僧人们给老猴子穿上了一套颜色鲜艳的衣裤鞋帽，然后让它逃走。老猴子迅速窜回猴群。可猴子们见它一身人衣打扮，以为是一个人在追它们，吓得从这棵树跳到那棵树，都离老猴子远远的。而老猴子本以为又可以回到同伴们中间，不料它们竞躲着它，不由得着急起来，于是追得更紧了。老猴子追得越紧，猴子们越害怕，逃得也越快。就这样，越跑越远。从此，寺庙终于获得了清静。可见，因势利导、顺着猴子的脾气秉性制定制服它们的决策才是解决问题最好的办法。
人其实也是如此，顺势而为才可以管理好。如果领导者能够做到这一点，必定会得到下属的服从，提升自己的影响力。
每个下属都有自己的脾气秉性，有自己对待事物的观点和为人的理念，如果领导者忽略了这些的存在，一味地只以自己的想法实施管理和领导，那么就很可能招来下属的抵触甚至反抗。
领导者如果不能明白这样的道理，在下属十分辛苦却得不到补偿和安慰的时候，还不知道要“顺”着他们的心思去做事，那么就很可能遭到下属的抵触；相反，当下属处于悲伤的处境，却可以得到领导的关心和安抚时，那么他们就会死心塌地地做领导者的随从，因为他们会觉得领导有“人情味”。因为每个人心中都有“自我”，顺着对方的这个“自我”和他交往，不去违抗他，他当然会和你成为好伙伴！
当然，这里强调的“顺势而为”并不是让领导者事事都顺着下属的思路去做，那样领导就失去了存在的意义。而是要根据下属的特点运用适合的手段，提高下属的积极性和工作能力，这才是最终目的。
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