1．取长补短，追求双赢
在商战中，能够分清自己的优势与劣势，以自己的劣换回自己需要优势，这是一种与人合作商明韬略，《孙子兵法》中有关“以石击卵”的思想值得商家们认真研究。
如果一个商人做什么事都站在自己的角度去看对方，不择手段的去获取利益，那他是很难成功的。凡事也要替对方着想，力求双赢的交易，这才是最高明的商战韬略。
1987年6月法国网球公开赛期间，保罗·弗雷斯科和韦尔奇在巴黎招待他们的商业伙伴，一起观赏这一盛大赛事。法国政府控股的汤姆逊电子公司的董事长阿兰·戈麦斯也在他们热情邀请之列。
这是一位很风趣、很有魄力的人。
韦尔奇事先已经约好第二天去戈麦斯的办公室拜访他。在他们见面的时候，情形和韦尔奇第一次与别的商家会谈时没有什么两样。他们彼此的企业都需要帮助。
汤姆逊公司拥有一家韦尔奇想要的医疗造影设备公司。这家公司叫CGR，实力不算很强，在同行业内排名只占第4或第5名。而韦尔奇的GE公司在美国医疗设备行业则拥有一家首屈一指的子公司，这家子公司几乎垄断了美国从X光机、CT扫描仪到核磁共振治疗仪等医疗设备的全部业务。但是他们在欧洲市场却没有明显优势。
尤其重要的是，由于法国政府保持着对汤姆逊公司的控股，实际上这就等于特韦尔奇的公司关在了法国市场之外。
在会谈中，阿兰·戈麦斯明确地表示他不想把他的医疗业务卖给韦尔奇。但韦尔奇决定看看他是否对进行业务交换感兴趣。因此他向戈麦斯说明，他可以用自己的其他业务与他们的医疗业务进行交换。
在此之前，韦尔奇非常清楚他不喜欢GE的哪些业务和公司，因此，他决不会做赔本的交易。于是，他站起身来，走到汤姆逊公司会议室的讲解板前面，拿起一支水笔，开始在上面列出他能够卖给他们的一些业务。
他列出的第一个项目是半导体业务，对方不想要。然后，他又列出了电视机制造业务。这时，阿兰·戈麦斯立刻表示对这个想法很有兴趣。在他看来，他的电视业务规模目前还不算很大，而且全都局限在欧洲范围之内。他认为，通过这项交换可以把那些不赚钱的医疗业务甩掉，同时又能使他一夜之间成为第一大电视机制造商。
他们两人对这项交易很是兴奋，于是马上开始谈判。很快，他们达成一致。谈判结束后，阿兰·戈麦斯陪着韦尔奇走出了电梯，一直把他送到等候在办公楼外面的轿车旁边。当车发动起来并从道路上疾驶而去的时候，韦尔奇一把抓住了他身边的秘书的胳膊，激动地说：
“天啊，是上帝来让我做这笔交易的，我当然有理由把它做的更好。”
“而且，我认为阿兰·戈麦斯也是真想做成这笔交易。”秘书回答他。
他们都开怀大笑起来。
韦尔奇确信阿兰回到楼上之后也会有同样的感觉。因为阿兰·戈麦斯也同样清楚，他的电视机公司规模太小，根本无法同日本人竞争。这笔交易可以使他获得一个相对稳定的规模经济和市场地位，从而使他可以应对一场巨大的挑战。对韦尔奇来讲，他在国内消费电子产品的业务年销售额为30亿美兀，拥有员工业323．1人。而买进汤姆逊的医疗设备，自己的业务年收人则将增加到7亿5千万美元。
这笔交易将使韦尔奇在欧洲市场的份额提高到15％。他将更有实力来对付GE的最大竞争者——西门子公司。
在余下的6周之内，交易过程中的所有手续全部顺利完成，并于7月份对外宣布。除了作交换的医疗设备业务之外，汤姆逊公司还附带给了GE公司10亿美元现金和一批专利使用权，这批专利权将会每年为GE带来1亿美元的收入。而同时，汤姆逊公司也变成了世界上最大的电视机生产商。
然而，韦尔奇出售电视机业务一事却成了很多人批评的对象。许多媒体指责他是在向日本人的竞争屈服，另一些人则攻击他不爱国，只爱钱。他甚至被称为在战斗中开小差的胆小鬼。
但韦尔奇对此发表评论说，
“这些批评都是媒体的一派胡言。事实是，通过交易，我们的医疗设备业务更加全球化，技术更加尖端，而且还得到了一大笔现金。每年专利使用费的收人就比我们前10年里电视机业务的纯收入还要多。而且，我们由此上缴国家的利税也是前些年的好几倍。”
就这样，韦尔奇与汤姆逊公司在很短的时间内做成了这笔交易，各自扩了自己的业务量，最终双双取得了成功。
在生意场上，双赢无疑是最佳的选择。但要做到这一点，却是很不容易的。首先，它要求你准确地把握住自己的优势和劣势；同时，又必须清醒地掌握对方的业务特点。在双方优劣的深入分析中，找到符合自身发展的新发展机遇，才能做到知彼知己，取长补短，才能在激烈的竞争中百战不殆。
2．合作是壮大自己实力的手段
合作其实就是借别人的力量来加强自身的竞争力，这在《孙子兵法》里叫“借势”。“木石之性，安则静危则动”孙子指出，石头放在陡峭之处就滚动，那是因为“陡峭”本身就是居高临下之势。
“合作”是经商必不可少的手段，除非你不想做大做出品牌。但合作之难又是显而易见的，这要牵扯到利润的分成。因此真正的合作建立于诚信的基础之上，为双方的共同利益而谋划。李嘉诚的合作之道令人赞赏。
李业广是“胡关李罗”律师行合伙人之一。李业广持有英联邦的会计师执照，是个“两栖”专业人士，在业界声雀甚隆。人们称李业广是李嘉诚的“御用律师”己李嘉诚说：“不好这么讲，李业广先生可是行内的顶尖人物，我可没这个本事独包下他。”
李嘉诚说的是实话，李业广身兼香港20多间上市公司董事，这些公司市值总和相当全港上市公司总额的1／4强；另外，李业广还是许多富豪的不支干薪的高参。李业广不是那种见钱眼开、有酬（金）必应之士，一般的大亨还请他不到。长江上市，李业广便是首届董事会董事；长江扩张之后，李业广是长江全系所有上市公司的董事。就此一点，足见两李的关系非同寻常。
李嘉诚是个彻底的务实派，他绝不会拿大旗做虎皮，虚张声势。李嘉诚在商界的名气较李业广大。在香港商界，拉名人任董事是人们常用之术，李嘉诚并非这样，他敬重的是李业广的博识韬略。长实不少扩张计划，是两李“合谋”的杰作。
李业广甘处幕后，保持低调。1991年，李业广一飞冲天——出任香港证券联合交易所董事局主席。在他之前，任联所主席的有：金银会创始人胡汉辉，股坛教父李福兆，恒生银行卸任主席利国伟等，个个都是香港商界风云人物。
香港报章在介绍联交所新任主席李业广资格履历时，称他是“胡关李罗”律师行合伙人，长实集团多间上市公司董事……长江在李业广及公众心目中的份量可见一斑。
杜辉廉是英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。70年代，惟高达证券公司来港发展，杜辉廉任驻港代表，与李嘉诚结下不解之缘。1994年，万国宝通银行收购惟高达，杜辉廉便参与万国宝通国际的证券业务。
杜辉廉被业界称为“李嘉诚的股票经纪”，他是长江多次股市收购战的高参，并经理长实及李嘉诚家族的股票买卖。
杜辉廉多次谢绝李嘉诚邀其任董事的好意，是众“客卿”中惟一不支干薪者。但他绝不因为未支干薪，而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策，令重情的李嘉诚总觉得欠他一份厚情。
1988年底，杜辉廉与他的好友梁伯韬共创百富勤融资公司。杜梁二人占35％股份，其余股份，由李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股。
有18路商界巨头为后盾，百富勤发展神速，先后收购了广生行与泰盛，百富勤也分拆出另一间公司百富勤证券。杜辉廉任其中两间公司主席。到1992年，该集团年盈利已达6．68亿元。
在百富勤集团成为商界小巨人后，李嘉诚等主动摊薄自己所持的股份，好让杜梁两人的持股量达到绝对“安全”线。李嘉诚对百富勤的投资，完全出于非盈利，以报杜辉廉效力之恩。不过，李嘉诚持有的5．1％百富勤股份，仍为他带来大笔红利，百富勤发展迅速，是市场倍受宠爱的热门股。
90年代，李嘉诚与中资公司的多次合作（借壳上市、售股集资），多是由百富勤为财务顾问。身兼两间上市公司主席的杜辉廉，仍忠诚不渝地充当李嘉诚的智囊。
《明报》记者在采访中间李嘉诚：“您的智囊人物有多少？”
李嘉诚说：“有好多吧！跟我合作过、打过交道的人，都是智囊，数都数不清。比如，你们集团的广告公司就是。”
3．多兵团作战，有钱大家赚
“十则围之”《孙子兵法》有关“集中兵力”的思想在商战中的应用是：大鱼可以吃虾米，虾米联合起来也可以吃大鱼。
英资怡和财团于1932年在广州创立，1942年迁移香港。自此与香港结下不解之缘，是香港经济的重要支柱。
在相当长的一个时期内，香港的经济命脉一直被英资集团牢牢地控制着。在当时，势单力薄的华资企业根本无法与英资财团相抗衡。
20世纪70年代，香港商界涌现出一批华人俊杰。正当怡和等英资财团大举进军海外时，这批华人俊杰所领导的华资财团却脱颖而出，冲破外资财团的挤兑，争得一席之地。
1977年4月，李嘉诚的长江实业集团宣布成功拥有香港中区希尔顿酒店，打破了英资门户森严、唯我独尊的局面，并拉开了华资收购外资的序幕。
自此，在香港这块弹丸之地，上演了一幕幕精彩纷呈、扣人心弦的华资与英资争夺的收购战。
1979年，李嘉诚又从汇丰银行手中夺得英资四大财团之一——和记黄埔集团的控制权。
1980年，船王包玉刚从怡和财团手中夺得九龙仓控制权。
……华资集团步步进击，摧城掠寨，英资集团节节败退，弃甲丢盔。
这次战役取得胜利的关键是华资巨子李嘉诚和包玉刚成功地运用了“合纵抗英”的谋略。
80年代后期，华资集团又联合打了一场声势浩大的收购战。
以华资“龙头”李嘉诚为首的一批实力雄厚的华资财团磨刀霍霍、虎视耽耽地盯着怡和财团这只垂老的“巨无霸”，准备砍下它那肥得流油的“大腿”——置地公司。
在“怡和王国”中，置地公司的地位非比寻常，它拥有香港商业金融中心——中环的贵重物产，可算是香港地产皇冠上的明珠。
怡和财团决不会让他人染指置地公司。
1983年，怡和主席纽比坚下台，西门·凯瑟克接任。新官上任后，进行了一系列大刀阔斧的改革，大举出售资产，以图力挽狂澜。除了海外业务“一刀切”外，置地所属的港灯公司和电话公司的股份，分别卖给李嘉诚的和记黄埔和英国大东电报局。
怡和财团集中精兵良将，决心死守置地公司这座城池。
1986年，西门·凯瑟克特地从美国邀请投资银行家鲍维思加盟，委以重组怡置结构的重任，以确保怡和的控制权。
鲍维思深通运筹之道，在美国有“金融智多星”之称。他刚一上任，便加紧策划怡和及置地的“脱钩”计划。
1987年2月，凯瑟克宣布成立怡和策略公司（简称怡策），由怡策直接控制置地公司，而置地原持有的怡和股权，则改由怡策持有。
经过此番大改组，怡和与置地两家公司7年的互控关系结束，变为怡和与怡策互控。
鲍维思运用“金蝉脱壳”的妙计，使凯瑟克家庭的大本营化险为夷，固若金汤。有意觊觎置地控制权者，只有直接着手打置地的主意了。
1987年8月，长江实业集团主席李嘉诚、新世界集团主席郑裕彤、恒基兆业集团主席李兆基和中国国际信托投资公司总裁荣智健等华资巨头聚集一起。他们商定：将置地公司彻底收购过来，证明华人资本无坚不摧的实力。
1987年股灾前数个月，香港股市牛气冲天，人们炒股票正炒得如醉如痴。
李嘉诚等四大巨头决定利用当时的高市价，筹集巨金向“置地”下手。
以李嘉诚为首的华资财团，在吸纳了部分置地公司股票后，公开宣布愿意以每股17港元的价格全面收购置地，从而拉开了这场收购战的帷幕。
对此，西门·凯瑟克声称：“大门总是敞开的，问题在于价格。”心里却十分惊恐，积极挪借资金组织反收购。
1988年4月初，李嘉诚在广生行的周年股东大会后，首次向报界披露长江实业集团持有置地公司的股份。向西门·凯瑟克发出挑战的信号。
面对来势汹汹的华资财团，怡和财团不甘示弱，以攻为守。
4月28日。怡策与其控制的文华东方发表联合声明，由文华东方按每股4．15港元的价格，发行10％新股给怡策，使怡策所持的文华东方股权，由略低于35％增至41％。
鲍维思的诡计，使局势倏忽急变。
华资财团担心置地公司“依样画葫芦”，发行新股给怡策，这样将会稀释华资财团手中的股份。于是，华资财团决定采取“快刀斩乱麻”的方式，跟怡和财团摊牌。
5月4日，李嘉诚等华资巨头和怡和财团主席西门·凯瑟克和鲍维思等人进行了谈判。
最后，唯恐事态扩大的怡和财团迫于华资财团的压力，决定用议价购入四大财团手中持有的置地股份。
5月6日，怡和怡策及置地三家公司宣布停牌。同时，怡策宣布以每股8．95港元购入长江实业、新世界、恒基兆业及中信公司所持的置地股份。由此，怡策所控制的置地股份，由25．3％增至33％，控制权可谓相当稳固。
至此，西门·凯瑟克总算搬去久压心头的大石，他的家族苦守多年的一座危城——置地公司终告解围，而华资财团也通过这一战役，获得了一笔数以亿计的巨大财富。
合作的重要性每个人都知道，用不着多讲，有一句通俗歌词，就是对“合作”二字最简洁的诠释：“一根筷子哟，轻轻一折断；十根筷子哟，紧紧抱成团。”
中国有着五千年文明史，几千年来，智者们对合作的重要性与合作的方式方法早就做过深入研究，并有大量的传世之作，因此，中国人对“合作”二字的理解也许比世界上绝大多数国家的人都深，但是，中国人却是世界上最不善于合作的民族之一，这是为什么呢？我认为，使中国人不善于合作的原因主要有三点：一是目光短浅。虽然中国是一个统一的大国，但国人的“小国寡民”思想仍很严重，家族意识、地方意识较强，而国家意识较弱，使“合作”具有很大程度的局限性；二是缺乏信仰的人只管眼前，不管身后，只想及时行乐，不想百世留名，这样，眼睛只盯着脚下的一亩三分地，没有开创宏伟基业的雄心；三是虚伪自私。这是缺乏信仰的副产品。一个人的虚伪自私就能对一个团体造成影响，团体中多数人的虚伪自私会使这个团体成为一盘散沙。
在闭关锁国的状况下，中国人不合作、窝里斗还有活路，而现在是个全球竞争的时代，中国人必须跳出个人的小圈子，走合作的道路，才有生存发展的机会。
1．选择合适的合作对象。合作是需要讲条件的，合作双方能互相提供对方没有或者不足的东西，才有合作的基础。合作不等同于交朋友，强调的是“优势互补”。当然，合作也有交朋友的性质，需要“趣味相投”。合作赚钱也是有风险的，一般不能跟那种赚得起、亏不起的人合作。
2．相信别人。信任是合作的基础。有人说，信任要建立在了解的基础上，这话也不是没有道理，但要了解一个人谈何容易；了解一批人，就更不用说了。
等到对别人全了解了再来合作，说不定早就菜冷饭凉了。这世上的好人和坏人毕竟只是少数；绝大多数是普通人，只要了解得差不多就可以合作了。按风险概率计算，碰到坏人的可能性是很小的，意外损失一般不会比合作收益大。
3．从自己做起。俗话说，将心比心，只要对方不是特别坏，你待人以诚，别人也会以诚待你。如果你老想着去算计别人，没准会被一个更狡猾的脑袋算计了。
4．公平公正。合作的宗旨是风险共担，利益均沾。离开了这一条，合作就失去了存在的基础。
4．从合作对手的阴影中走出来
“善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”“故智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟，纩秆一石，当吾二十石。”《孙子兵法》强调利用敌方战略物资的重要性，这一点对企业的发展很有启示意义。商战中没有永恒的朋友，暂时的合作也是为了从对手手里得到有利自身发展的东西，超越对手是商战的最终目的。
在现代商业竞争中，仅仅依靠勇气和胆略是远远不够的，作为企业领导人还需要具有卧薪尝胆的毅力和洞察时机的本领。比尔·盖茨就是这样一个人，他既能够在时机尚未成熟的时候克制自己的冲动行韬晦之计，也能在关键时刻挺身而出，公开与对手较劲。
1987年10月6日，视窗版“超越”正式问世。它一横空出世，就令软件界大开眼界，一致公认它达到了软件技术的最佳专业水平。一家软件杂志经过比较测试后，竟不惜黄金版面，用一系列醒目的照片为“超越”义务宣传，声称“超越”代表着人类计算机工具史上的一个里程碑。
盖茨为了宣传视窗版“超越”。投进数以百万计的广告费。在强大的攻势面前，微软的强敌莲花公司节节败退，丧失了12％的“领地”。在这种大好形势下，盖茨又开始向自己提出新的挑战：从“蓝色巨人”的阴影中走出来，独领风骚。
早在1985年夏，微软公司就与IBM公司签订协议，打算再度携手合作，开发全新的操作系统——OS／2。可是在联合攻关中，双方不时争执……以严谨着称的IBM公司其企业文化的取向与微软自由自在的精神风格是难以调和的。
盖茨决定抛开IBM公司，独自搞视窗1．0版的升级版来真正取代MS-DOS。但目前条件还不成熟。在他的心目中，微软已足够壮大，可以同时从事于既同IBM合作开发OS／2，也独自开发自己命名为视窗的新操作系统，前者不妨虚张声势，后者倒可以韬光养晦，待时机成熟后再说。盖茨表面上不动声色，但暗中将大量精兵强将派往视窗软件的开发，只有很少的人还在为OS／2工作。
在开发05／2项目时，盖茨不顾IBM技术人员的反对，坚持用既复杂又粗糙的汇编语言为其编写，而不是用利于建立图形界面的C语言编程。这正是盖茨的一个计策，他要把OS／2作为探测市场的牺牲品，为真正的新操作系统投石问路。
1988年，OS／2正式面世。但市场并不像IBM设想的那样乐观。OS／2惨遭失败。这正中盖茨下怀。就在这个时候，康柏这家机会主义大师公司推出英特尔80386芯片的微电脑，从而成为微电脑市场上最先进机型的拥有者。康柏386一上市，便联络一些做兼容机的硬件商，宣称将在其所售机型中捆附微软的视窗操作系统。这是盖茨精心策划的联手共御战略，IBM受到软、硬夹击。
IBM觉得盖茨是个忘恩负义的人，而盖茨确实不想把自己捆绑在IBM这一辆战车上，他要使微软公司成为不再受制于人的软件王国，因而千方百计地扩张自己的地盘，无论走哪一条路，只要达到目的就在所不惜。这正是比尔·盖茨“我要赢”的生存哲学使然。
盖茨曾经直言不讳地说：“软件工业发展所需的条件早已存在于美国的价值观和风俗习惯内。美国文化是好赌之人，勇于冒险的资本家，投入百万计的资金作长线的尝试。他们把事业前途作赌注，优秀的人才放弃稳定的工作，追求理想或加入一些具有创造性意念的小型公司，纵使最终以失败收场，美国人也会为曾付出的努力庆祝一番。一般对待失败的态度是：再来一次吧！”
在与IBM公司的挑战中，微软公司获得了飞速的发展。1988年底，微软员工达2800人，会计年度营业额达到5．9亿美元。而到1989年底，微软员工达到3400人，年度营业额为8．1亿美元，利润1．7亿美元。终于实现了与IBM公司分庭抗礼的目标。
5．欲取先序，互惠互利共发展
商战合作从本质上说是互惠互利的，但如果合作双方不是实力相当时，合作就可能是一种诡道之术。《孙子兵法》虚实篇“能使敌人自至者，利之也。”孙子强调打仗要以利诱敌，同样在商战中为了取得更大的利益，有时候必须为合作方提供一些“利”，双赢双赢，有利才有赢。
在海外企业，不论何种方式，都触及所在国家、地区的利益。各个国家、地区的利益要求不尽相同，要悉心研究，投其所好，互利互惠。在这方面，一些西欧企业很有一套。1985年，英国太古公司首脑麦理士来中国考察，嗣后向部属指出：“与中国做生意，要注意两点，一是中国需要技术；二是中国外汇有限，要帮助中国赚取外汇。”据此，该公司设在中国的子公司，把经营的重点放在技术合作和帮助内地出口创汇方面。1990年6月，荷兰菲利浦中国有限公司总经理范心田向中国《经济日报》记者畅谈菲利浦的经营之道：“菲利浦很乐意在世界各地投资办企业，并以能够参加当地的经济建设为荣。我们认为，一旦确定在一个地方办企业，就要尽量实现当地化。换句话说，就是要尊重当地政府，承担必要的社会义务，注重吸收当地历史文化传统，使当地人产生一种亲近感。……中国有句老话，叫做客随主便。我们来华投资，是客人，要尊重主人，尊重中国政府和中国人民，互惠互利，共同发展。”兼顾互利，明智之举。
售后服务，作为“波音”的竞销战术，在国际商战中大显神威，令人为之叹服。然而，在它面世之时，却遭冷遇。
1962年，美国人罗杰·史密斯在国际商用机器公司为计算机推销员，目击许多顾客买后不会用的实情，向公司提出售后服务问题，竟不被采纳。在当时的美国企业界，类似这样的憾事，时有发生；但也有一些企业开始注视“售后”这块“处女地”，满怀信心地进行开拓。“波音”就是其中的佼佼者。1987年底，美国《幸福》杂志在一篇题为“美国企业提升服务水准”的文章中写道：“去年，盖洛普组织普经就未来3年内8项经营要素的重要性进行调查，结果有48％的经营者将服务品质列为第一位，远超乎产品品质及政府法令。”该文进一步强调：“专家指出，服务不像产品，可以在工厂里生产好，然后储存在存货间内，服务的提供与顾客的消费是同时进行的。而且任何提供服务的人对服务员所具有的决定性影响力要比公司的管理制度大多了。”这些论述足以表明美国企业界对服务、特别是售后服务的认识达到了一个新的高度。售后服务的发生、发展过程，雄辩地表明：它是生产力发展和产品结构变化达到一定高度的产物；与此相应，人们对它的认识，也有一个逐步深化的过程。现在，人们终于从竞销战略技术角度上看售后服务，确信它是国际商战的一项重要战术。
可口可乐是世界最着名的软性饮料。它的产品行销已超过一百五十五个国家及地区。
经过几近一百年，可口可乐至今仍获得世界各地人士的偏爱。除了产品有优越及清新的口味之外，可口可乐公司还认识到它要在所经营之地作良好客人的重要性。该公司并不自视为一间跨国性的公司，而是一家推崇本地化的公司。当地企业家拥有和控制操作厂房与设备，以生产及供应可口可乐产品，而投资与努力所得的报酬，由当地商界享受。这种多国本地性形式的经营，确保软件饮料业的极大部分利益仍保留于当地经济，以及为当地人口提供服务。
在1981年，可口可乐在北京开设它首家装瓶制造厂。可口可乐在设计、建造、开办生产及训练全部阶段，均予以协助。这是一家当地全资拥有的厂家，并是中国软性饮料厂的一个模范典型。北京的装瓶制造厂只是可口可乐公司在中国四家制造厂的其中一家，其余在广州、厦门及珠海。
除了软性饮料业务之外，它还导致其他工业的发展和得到利润。例如各个组成部分的供应，包括装瓶、盒套容器及运载工具，以至零售者在收取到成品而出售给顾客等方面，所有这些都成为创造就业新机会的因素。具有高度质量标准的可口可乐、雪碧及芬达的面市，积极影响中国其他本土制造软性饮品质量及人们对它们的要求。
可口可乐公司与中国合伙者表明，它们双方有意合作，有系统地发展中国全部的软性饮料工业。透过相互合作，可口可乐公司提供其国际商标、技术、生产、市场调查及推销技巧，让对方分享到它的专业、质量与领导能力。结果是，可口可乐公司帮助促进管理技巧的发展，并导致现金收益和协助经济发展。
该公司为中国发展其社会经济作出积极的贡献。可口可乐公司在重视互利的原则下，向世界各地推销产品，它完全了解自己是所有东道国的客人，并相信公司在人道主义和商业观念上认识亚洲的文化。
这种认识已为时多年。它所作的若干努力，包括招待许多中国高层代表团到它在亚特兰大总部和在佛罗里达柑桔场考察和参观。可口可乐帮助招待第一个访美的中国国际贸易促进委员会代表团，赞助中华人民共和国国家足球队访问美国。同时，可口可乐赞助了中华人民共和国艺术团访美，且赞助波士顿交响乐团到北京访问演出。该公司还赞助中国艺术团在美国国家广播系统表演特别节目，并成为在美国巡回展出的《伟大的中国青铜年代》展览的唯一商业机构赞助者。
无论如何，中国的合伙者与可口可乐公司之间的关系大有进展。在中国，可口可乐为它所享有的关系而感到骄傲，也为其领先地位、优越的水准、它的远见及传统而自豪。这份自豪感，特别在1986年有其新的含意，因为这正是可口可乐的一百周年纪念。不过，要是没有东道国当地装瓶制造的合伙者、供应商、分销商及顾客的合作与支持，可口可乐决不能树立这样的里程碑。
当企业面临进一步的发展时，开展合作往往是十分重要的。当初松下公司要组建电器生产线时，他们就选择了在全球享有盛誉的荷兰菲利浦公司作为合作伙伴。松下幸之助所看中的正是菲利浦方面在全球范围内的信用和他们的优势。值得指出的是，在合作洽谈时，有关引进的技术合作权利金，美国的公司只需付百分之三，而菲利浦公司却为百分之七。面对这种情况，松下应选择哪一方呢？当时菲利浦方面做了如下说明：
“为什么本公司会有这样的要求？因为和阁下的公司合作之后，必须保证一定的成功。本公司在世界各处有48座工厂，都很成功。这种成功得来不易。因为假设对方并不一定完全接受，单拥有技术，也很难得到成功。可是，我们所做的将完全成功，如果你失败了，可能损失2亿元，并每月透支，事业受挫。就规模而言，菲利浦公司大多了，所受的损失当然也更大。”
“若和菲利浦公司合作。而对方失败了，在世界上发表，对菲利浦公司而言是非常不名誉的事情，这会造成对方更大的损失。所以，松下公司除非对相当可靠的人，否则不予合作。决定和你合作，是因为你有30年以上的实绩，你对经营的做法和想法，和本公司有许多相似之处。公司内的干部及工作人员亦然。经过本公司的指导，你的公司一定会成功。成功之后，对双方都有益处。而这项契约，也能有正面的结果。”
松下当时是这样考虑的：菲利浦公司对其合作伙伴的慎重选择，恰恰是松下公司最可靠的保证，要合作就要选择最有信用的合作者。因此，松下也把自己的想法向对方叙述如下：“我以十二万分的诚意，想使这项契约顺利成功，所以愿意支付2亿元。可是，我认为百分之七的权利金太贵了。根据这项契约，有的人会得到十成的成功，有的人却只成功一半，此两者同样都是成功。可是，我做了之后，一定可以得到完全的成功，和只能成功百分之五十的人互相比较，从我的公司拿走的是百分之四点五，实际所得可能超过百分之七。我希望你能考虑这种差距。我一定可以得到百分之百的成功，我过去的实绩可证明这件事。所以，我希望你能降低到百分之四点五。”
松下的这种富有诚意的态度以及他们对信用的重视，打动了对方，结果根据这个数字双方签订了契约。两个富有信用的公司就这样实行了双赢的合作。
6．在商言利，要合作更要竞争
“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”孙子指出，善战之人，总是先确保自己立于不败之地，同时不放过任何击败敌人的机会，商战合作也一样，在商言利，没有永恒的合作，只有永恒的竞争。
在卫星电视出现之前，香港已有两家电视台“无线台”和“亚视台”。鉴于西方有线电视的发展，港府计划设立第二电讯网络，并于1988年正式予以批准。
第二电讯网络将提供有线电视和其他非专利电讯服务（如移动电话、无线寻呼等）。
已经拥有做专利电讯业务的和黄集团，捷足先登，迅速与英国大东电报局、香港中信公司等集团组成新财团，力夺第二电讯网经营权。
李嘉诚看好的是有线电视的广阔前景，有线电视实行向用户收费制，与免费的无线台冲突不大。
1988年2月24日，和黄、中信、大东合组的亚洲卫星公司成立，宣布投资发射、操作经营第一枚专为亚洲提供电讯服务的人造卫星，计划利用中国长征三号运载火箭送人东南亚上空同步轨道。
李嘉诚双管齐下，一手欲夺第二电讯网，一手放卫星覆盖亚洲，显示出“超人”的一贯作风。
1989年初，港府初步选定有实绩的和黄为第二电讯网的经营者。
另一个强大竞争对手，是包玉刚的九龙仓与郭得胜的新鸿基地产合组的新财团。
和黄集团的首脑，在是否在港重点投资问题上意见分歧，举棋不定。结果，港府转手把牌照给了九龙仓有线传播公司。
李嘉诚的如意设想遭到沉重挫折。李嘉诚并没有退出角逐，而是面对现实，亡羊补牢，绕路上山。
按亚洲卫星公司与中国航天部的原有协议，“亚洲卫星一号”人造卫星，于1990年4月7日成功发射上天的“亚洲卫星一号”的原用途是以电话服务为主，由和记通讯负责经营。该卫星共24个转发器，全部出租年租金约2500万美元。
鉴于目前的使用率很小，李嘉诚“移花接木”，把未尽其用的卫星改用在刚刚起步的电视计划上。
李嘉诚家族与和记黄埔各占一半股权，成立了“卫星广播有限公司”，开拓了卫星电视的新领域。
李嘉诚次子李泽楷对卫星电视抱有浓厚的兴趣，和黄主席马世民任命他为卫星广播有限公司（简称卫视）的董事兼行政负责人之一。
卫视将向亚洲卫星公司所拥有的“亚洲卫星一号”租用线路。
1990年8月，李嘉诚说服港府，放宽有关条例。
新条例规定，若使用碟型天线收看卫星电视讯号，只要不涉及商业用途（指向用户收费等）或再行转播（指向无线台、有线台有偿提供服务），便无须申请批准及领取牌照。
条例又规定，只接驳一部电视机的独立卫星碟型天线可豁免领牌；若一座大厦共有卫星碟型天线及室内系统，则需持牌公司安装及操作。
据统计，全港至少有15万座大厦符合安装卫星天线标准。这对九龙仓的有线电视是个莫大的威胁。
九龙仓有线董事局主席是包玉刚的女婿吴光正，他禁止安装卫星天线的持牌公司进入该家族所控的大厦安装碟型天线及室内系统。
李泽楷则针锋相对，以牙还牙。他不准九龙仓打进长实系兴建和管理的大型屋村、大厦楼宇安装有线电视。
很难确认是谁最先挑起战火。事实是剑拔弩张，狼烟顿起。
1990年12月，卫星电视正式获得营业执照，但有两个苛刻的附加条件：一是不可播放粤语节目，二是不得向用户收取费用。
李嘉诚深知，第一个条件是无线、亚视、有线等3家电视台向港府施加压力的结果，是要置卫视于死地的狠毒一招。
卫视的主要市场在香港。香港华人，不仅不愿看国语节目，绝大部分人连听都听不懂。
不许播粤语节目，等于丧失最庞大最重要的香港市场。这与要卫视的命无异。李嘉诚李泽楷父子频频出入港府，要求解除禁播粤语节目的条例。
李氏父子还轮番上阵，借助传媒，指责港府规定的荒谬性：一家香港本地注册的电视台，却不准许播放本地话的节目，此乃无稽之谈……
李嘉诚一直以和为贵。他如此“谩骂”，绝非一时冲动。他旨在争取民心。
李嘉诚委托一家独立的公关公司，搞了一次民意测验，接近百分之百的卫视用户都赞成播放粤语节目。李泽楷将测验结果呈交港府广播事务管理局，作为修改条例的参考。
李泽楷对九龙仓穷追猛打，欲置对手于“死地”。其势之锐，比当年乃父逼迫置地有过之而无不及。
九龙仓以放弃有线电视计划威胁港府。九龙仓采用哀兵之术，以争取公众舆论和港府有关官员的同情。
李泽楷继续攻其“死穴”，既要港府解除禁播粤语节目的条例，还要求准许向用户收取费用。
这场电视大战，双方的后台都是香港顶尖的华资财团，双方的投资都达几十亿港元。因此，港府哪边都不想得罪。
态度自然就采取中庸，一方面放宽对粤语节目的限制，另一方面只维持一家收费电视。
李泽楷力撼吴光正，已初步达到预期目的。一位评论家说：“李泽楷采取的是进尺得寸的战术，欲借五百，则开口一千，否则借五百都要打折扣。”
对付港府荒谬的禁播粤语的规定，李嘉诚采用争取民心的对策，利用民众数量庞大的优势，向港府施加压力。
李泽楷进尺得寸的战术，其实我们日常生活中屡见不鲜。一个小店主对一件欲卖6元的物品往往对顾客开价8元，顾客还价到6元成交，双方都皆大欢喜。其实这6元正是小店主要卖的价格；
1991年3月，卫星电视公司成立。李嘉诚任主席，马世民、李泽楷任副主席，陈庆祥任行政总裁。总投资为4亿美元。
实际上，卫视的管理大权由李泽楷统揽。
他向国际着名的广播电视公司BBC和MTV等买片，以少量的现金加一份卫视盈利（比例分红）的方式成交，以此法为StarPlus的娱乐线选购节目。
李泽楷尽量购廉价节目。对过时的热门剧，他也有选择地大量进购。播映结果，观众均反应良好。
论收视率，卫视只能望无线、亚视两位大哥的项背。若论收视面，卫视则占尽优势。
卫视可24小时不停地向40多个国家和地区播送节目。节目质量及收视面，成为广告经营的基础。
李泽楷从1991年底卫视全面开播，到1993年中转让止，不到20个月就为卫视挣来广告收入3．6亿美元。而维持5个频道的年费用为0．8亿美元。经营态势良好。
李泽楷并不满足现有业绩。他仍为敦促港府放宽限制而不懈努力。
苍天不负有心人。1992年7月2日，港府颁布新的电视广播条例，宣布卫视自1993年10月底起，可开播粤语节目。此外，卫视不可独立经营收费电视，但可透过收费电视（注：指九龙仓有线电视）的频道，经营收费的卫视节目。
李泽楷与吴光正进行谈判。1993年6月，两大财团达成协议：卫视与有线的重叠业务结盟，实行天地共存。
李泽楷对吴光正及其九龙仓穷追猛打，在港府的裁定下，取得了十分有利的成果。最后双方化干戈为玉帛。
两虎相争，必有一伤。冰释前嫌，握手言和，对双方都是一件好事。
当然这是商战的一种理想状态，而商战的本质却是逐利，为了利益，就应该当仁不让，想当初李嘉诚与包玉刚可谓是一个战壕的战友，共同时攻英资，但在新的利益面前，该竞争的还得竞争。
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