1．市场竞争不相信眼泪
孙子曰：“兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”战争冷酷无情，事关国运，而市场竞争也不相信眼泪，投身商战，须得时时警惕，保持清醒，才能立于不败这地。
在每个行业中位居第二、第三或名次靠后，但基本上属于行业第二集团内的公司，常被称为亚公司——实力亚于行业内市场领导者。其实在许多行业内，亚公司与领导公司的实力与规模相差无几，双方的位置互易的情况是经常发生的。美国的通用汽车公司在汽车业中第一的位置一度被丰田公司所取代；日本的佳能公司也曾超过施乐公司坐上复印机行业的第一把交椅；我国的格力电器公司1997年空调的产量、销量、出口量都超过春兰、海尔，位居同行业的第一。许多亚公司是不甘居于一家之下，安于第二、第三的市场挑选者。随着全球经济一体化的迅猛发展，大公司之间争夺霸主的商战，已从国内、国际蔓延到全世界的各个角落，而且愈演愈烈。美国《财富》杂志和世界其他一些权威性机构定期评选全球500强或1000强公司的活动加剧了群雄之间的争斗。因此，市场挑选者的进攻策略越来越受到企业的关注，成为当前市场营销学发展的一个重要领域。
即使在微软公司尚未成为软件业霸主的时候，比尔·盖茨和他所在的微软公司就以残酷竞争而闻名于世。今天，在同行业中，盖茨仍以残酷无情和不择手段的竞争而出名。在无数次与小公司合作的过程中，只要发现它们的创意确实有价值，他就会把别人的成果改头换面为微软的产品。
早在80年代末，由于视窗1．0版的推出使盖茨长舒了一口气，但与IBM的合作关系产生了危机。当英特尔推出了80286芯片时，IBM便开始设计基于其上的PC／AT。但盖茨希望IBM公司能够基于英特尔的下一代芯片80386来推出自己的新产品，但IBM置之不理。
此时，PC／AT虽仍以MS-DOS3．0版作运行环境，但IBM与微软公司双方一致同意开发DOS的扩展版本OS／2。盖茨主张用不久后的80386芯片为运行基础，希望有更好的图形用户界面；但IBM强调新操作系统必须为80286芯片工作，OS／2必须适应这种注定要被淘汰的芯片。盖茨不愿与IBM撕破脸皮，不动声色地派出人员参与OS／2。1986年起，他开始暗中减少参与人员，而加强视窗2．0版的开发。
这时，康柏公司率先推出了80386微机，不久苹果推出麦金托什机，以其卓越的图形用户界面又对IBM当头棒喝。IBM这才意识盖茨的劝告多么重要。IBM负责人劳思对盖茨说，IBM也希望OS／2在386芯片上运行。这意味着MS-DOS要退出IBMPC领域，精明的盖茨竟答应了！
虽然OS／2的推出将威胁到微软的系统软件市场，但未等OS／2来淘汰MS-DOS，盖茨自己将开发新东西来淘汰它。
到1987年，OS／2项目的前景更加不妙，加之视窗1．0版市场反应一般，许多人认为视窗已死定了。盖茨坚持视窗第一、IMB第二的原则，于1987年10月推出视窗2．0版和视窗386版。
兼容机厂商康柏和惠普等公司因不满IBM，立即宣布支持微软视窗2．0版。尽管IBM的新操作系统并不逊色，但当它推出时，视窗已占有相当的市场。OS／2的定价太高，又无足够的应用软件来支持，要驱逐DOS谈何容易。
微软开发视窗的商业前景显而易见，DOS仍占据66％的市场，而视窗将在DOS下运行。商业利润如此之大，使盖茨敢于承担与IBM全面破裂的风险。盖茨把宝押在视窗3．0版上。
1990年5月22日，视窗3．0版问世。从此微软个人电脑及其兼容机开始进入一个新纪元。3．0版当年即被评为最佳软件。微软的巨大投人获得了巨大的回报。
洞察力是商战成功的必要条件。曾经有段时期，美国最红火的计算机公司是数字设备公司，人称DEC。有20年的时间，它的正向螺旋似乎毫无逆转的迹象。公司的创建人肯·奥尔森是一位传奇式的硬件设计师，是他心目中的英雄，一位可望而不可及的天神。1960年，他推出了第一批“小”计算机，从而创建了小型计算机工业。最早的计算机叫做PDP-1，这是他在高中时代的PDP-8的前身。一个用户可以花上120000美元买一台奥尔森的PDP-1，而不是花几百万美元买IBM的“大铁块”。它完全没有大机器那样功能强大，可是它的用途广泛。DEC通过提供大量各式各样的计算机，在八年之间发展成为一个拥有67亿美元的公司。
又过了20年，奥尔森的洞察力出故障了。他看不出小型桌面计算机的发展前途。结果，他被排挤出了DEC。关于他现在还流行的说法是他之所以是个名人，主要在于他总是反复地、公开地把个人计算机看作是一种赶时髦的玩艺儿而嗤之以鼻。奥尔森的传说对他来说无疑是一剂清凉剂。本来，他极善于看清种种创新手法，然而——做了多年的创新者之后——他错过了他前途中的一次大转折机遇。
与此同时，在DEC所属的那个时代，失去洞察力的还有那些曾经获得过成功的伟大企业家，例如王安，甚至蓝色巨人IBM的负责人，以及苹果公司的最高统治者，他们因一时失去洞察力而使事业遭致了惨重的损失，甚至因此而破产，而比尔·盖茨则以其非凡的洞察力，借助于这些巨人的失误，而完成了创业所需要的重要一跃。
2．以实力说话，不可盲目出击
作战最怕盲目出击，办企业最怕得狂热病，孙子日：“知己知彼，百战不殆。”企业要发展就必须要竞争，但竞争是需要用实力来说话的，在实力不如人时，不可硬拼。只能出奇制胜。
70年代末，80年代初，位居日本乃至世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，为了争取该领域的首席，开始向雄居世界第三位的日本本田公司发起被后人称作“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”的挑战。历时两年的激战，终以雅马哈的失败而偃旗息鼓。
那么雅马哈公司为什么会失败呢？
孙子曰：知己知彼，百战不殆。而雅马哈的败北主要是因为它没有正确地估计自己和竞争对手的实力，在暂时的胜利面前没有保持清醒的头脑。
50年代以来，日本的摩托车行业数易其主。最初居摩托车行业之冠的不是本田而是东菱。60年代以后，本田不顾一切地扩大市场占有率，利用盈利进行再投资，1964年终于将东菱赶出世界摩托车市场，一跃成为摩托车行业的领导厂商。自此本田不断发展，实力越发雄厚。进入70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85％，稳居宝座。
60年代末和70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此，本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场。然而当时国际汽车行业也非常不景气，一些中小汽车公司纷纷寻找靠山，以度危机，本田为了在汽车市场中站住脚，将公司最好的设备和技术力量投入其中，甚至不惜调用生产摩托车的技术力量，到1975年，本田的汽车收入便超过了摩托车的收入。
就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会。为此，它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3∶1领先于雅马哈。到1979年本田的摩托车销售额一直没有增大。雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3∶1降到了1．4∶1。在1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种。到1981年双方同有车型63种，雅马哈的市场占有率与本田不相上下。在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，自不量力地向本田发出了挑战。1981年8月，雅马哈公司总经理旧朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂：这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池也表示：“我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。”
雅马哈的勇气固然可嘉，然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大公司，并且以其在汽车领域技术优势作为坚强后盾。面对雅马哈的攻势，本田怎能善罢甘休？本田的董事长河岛早在1978年就在《日经新闻》上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”1982年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉它的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。
在这场战役中，雅马哈公司与本田公司相比实力相差悬殊，这是雅马哈失败的重要原因。
从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过1／3，以致一部50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜，但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上雅马哈公司已处于劣势。
本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借它的技术优势，也凭着它有2／3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出81种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。
结果在价格战中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的37％下降为23％，产量迅速下降，1982年营业额比上一年锐减了50％以上，1983年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。走投无路的雅马哈公司为了避免破产，终于于1983年6月向本田举出白旗。
1983年6月，雅马哈公司董事长川上与总经理智子一起去拜见本田公司的总经理川岛清，就雅马哈的不慎言辞向本田公司道歉。接着，川上又在记者招待会上重申对本田公司的歉意，并宣布解除智子的职务。至此，历时18个月的摩托车战役结束。
雅马哈公司终于“虎口脱险”了。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累。
雅马哈公司在本田公司致力于进军汽车市场而无暇顾及摩托车业务时，乘胜追击。销售额从1970年只占本田的25％上升到1979年的71％。然而，它在胜利面前不能正确评价致胜的根本原因，以致忘乎所以，盲目出击，造成人仰马翻，跌落马下的悲惨局面，分析其原因有三：
1．雅马哈初战告捷，固然与自己的成功经营策略有关，但其战略决策远不如对手深谋远虑。雅马哈想依靠专业化生产的优势，取代本田王位，对自己的优势过于自信。殊不知单一专业化生产在风云变幻莫测的市场风浪中，随时有翻船的危险。而本田的多元化经营，则可减少市场风险。
2．价格战是市场竞争的主要手段，是经济实力雄厚的大企业制服弱小企业的杀手锏。面对本田这样企业巨人，雅马哈在战略战中必败无疑。
3．雄厚的技术实力是企业常胜不败的根本。本田依靠汽车领域强大的技术储备，在新产品开发方面具有绝对优势。而雅马哈在技术之战上又不得不俯首称臣。
三方面的原因必将导致雅马哈以失败告终。
商战是智力与实力的较量，拼杀结果常常是强者胜。此例中本田的凯旋，雅马哈的投降就是证明。作为一个实力逊色的企业，不要不自量力，盲目出击虚张声势与强者较量，以免伤了元气，败走“麦城”。任何一个“蛇吞象”的成功案例都是靠出奇制胜的。
3．危言耸听，百事反败为胜
“出其所不趋，趋其所不意。行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必胜者，攻其所不守也。”《孙子兵法》虚实篇认为进攻应该趁虚而入，出敌不意。
在商战中，有时候用用逆向思维，出其不意打乱对手的步骤，能够取到反败为胜的效果。
1985年，百事可乐通过各种渠道探听到可口可乐准备于诞辰99周年之际推出一种新配方，这种新配方很可能极大地打击百事可乐的市场。为此，百事可乐的高层管理者忧心仲忡，怎样对待可口可乐这一咄咄逼人的进攻呢？
就在可口可乐准备正式向新闻界宣布将改换产品配方前几天，百事可乐的广告策划者们使用逆向思维，想到了一个仍然使百事可乐处于主动的广告方案，那就是宣布可口可乐推出一项新产品正是表明了它的失败，世界上最着名的产品正在从货架上消失，他们正准备从可口可乐之战中撤出。
循着这一思路，策划者们想在可口可乐召开新闻发布会的当天在报上登广告说：“可口可乐公司正从货架上收回其低劣产品”。如果可口可乐在新闻发布会上没有更换配方，则可用另一份广告向读者致歉：对不起，可口可乐公司并未从货架上收回其低劣产品。
但这一广告嘲弄意味太浓了，恩里科说：“我们希望给对方沉重的打击，但不能让人们觉得我们对此事很当真。”
于是广告策划者们又想出一个“项庄舞剑”的广告，那就是以百事可乐总裁的名义在报纸上公开一封信：
致百事可乐公司所有工厂主和雇员：
我非常高兴地向大家致以衷心的祝贺。在过去的时间里，我们和可口可乐公司一直互相对峙，我们一直以它们为目标。
可口可乐公司正在从市场上撤回其产品，并改变了可口可乐配方，使其更“类似百事可乐”。里普利（前可口可乐总裁罗伯特·伍德拉夫的爱称——译者注）的离去显得太不利了，他要在的话一定不会让这么做的。
毋需置疑，正是因为百事可乐长期以来在市场销售上所取得的成功，才使对方做出了这个决定。
众所周知，当一样东西还是很好的时候，它是不需要改变的。也许他们终于认识到这一点：百事可乐比可口可乐好喝，而我们中的大多数人早在几年前就已看出了这一点。
当然，处于困境中的人往往孤注一掷……我们必须注视他们的举动。
致以最良好的祝愿！
美国百事可乐公司总裁兼主管罗杰·恩里科
策划者们觉得这封信还不够，少一个高潮，于是又在信的末尾加上一段：
事到如今，我可以说胜利是醉人的，我们终于可以庆贺了。我向大家宣告，星期五全公司放假1天。
让我们纵情庆贺吧！
当然，百事公司在欢呼雀跃的同时，并没有放松进攻，在可口可乐新闻招待会前一天晚上，恩里科出现在哥伦比亚公司的电视采访节目上。
记者问道：“您能否确切地告诉我，您是如何看待可口可乐的新动作的？”
“百事可乐和可口可乐已互相对峙了87年。”恩里科回答道，“而如今在我看来，就像另外的人在虎视眈眈！”言下之意，不再是百事可乐的对手。
可口可乐在新闻发布会上果断发布了更换产品配方的新闻。然而在发布会所在地旁边的马戏场上，百事可乐策划的一个公关活动也在进行。一个小型百事可乐机器人的操作演示，并免费为观看者提供百事可乐。刚从可口可乐新闻发布会上出来的记者对此很新鲜，他们在这一针锋相对的公关活动中听到的是“可口可乐终于认输了”，“它们不再具有竞争力了。”
从百事可乐的广告攻势看，一直同巴顿将军一样“进攻、进攻再进攻”，保持着咄咄逼人的进攻优势。同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使广告的进攻具备极大的杀伤力。
对比下，可口可乐的广告主题就显得疲软无力，应战不了。在早期，如1922年的“口渴不分季节”，1929年的“停下来喝一口，精神百倍”都是佳作。
但对百事可乐伸过来的拳头，仍用“喝可口乐，万事如意”便防守不住了。
1979年，可口可乐推出“这是真品”广告词，暗示其他任何可乐都在模仿可口可乐，极富应战力，但到1975年的“向前看，美国”，1976年的“可口可乐增添生活情趣！”1979年的“喝可口可乐，笑一下！”，又引入歧途。1982年，可口可乐的广告词“就是可口可乐”更是平淡无奇。
面对充满冒险和想象的百事可乐广告的进攻，可口可乐败退，二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3．4：1；到1960年变成了2．5∶1；而到了1985年，这一比例为成1．15∶1，1993年，《幸福》杂志根据销售额排列的美国最大500家工业公司名单中，百事可乐以220．84亿美元高居第15位，而可口可乐仅为132．38亿美元，远远落到了第34位。
4．投石问路，艾柯卡力挽狂澜
《孙子兵法》虚实篇里有这样一个重要论述：“形人而我无形。”意即要使敌人显露其真情而使我军不露痕迹，达到一种让敌人分辨不清我方虚实，从而迷感敌军的效果。在商战中，为了不让对手了解我方动向，往往会采取“投石问路”的方式去了解市场，以达到出奇制胜的效果。
艾柯卡不仅是一个能够大刀阔斧对企业进行整顿的改革者，而且也是一个能够利用出奇制胜的商战韬略打开市场销路的建设者。当克莱斯勒公司转亏为盈之后，如何重振雄风则是艾柯卡苦苦思索的问题。
企业家常用的方法是提高企业的知名度和产品的市场占有率，而出奇制胜、价廉质优又是重要手段。艾柯卡根据克莱斯勒当时的情况，决定首先出奇制胜，推出新的车型。他把“赌注”押在敞篷汽车上。
美国汽车制造业停止生产敞篷小汽车已经10年了，原因是由于时髦的空气调节器和立体声收录机对敞篷汽车来说是毫无意义的，再加上福物公司的停产，使敞篷小汽车销声匿迹了。
但艾柯卡预计敞篷小汽车的重新出现会激起老一辈驾车人对它的怀念，也会引起年轻一代驾车人的好奇，可是克莱斯勒大病初愈，再也经不起大折腾，为了保险起见，不让竞争对方福特公司捷足先登。对艾柯卡采取了“投石问路”的策略。
艾柯卡指使工人用手工制造了一辆色彩新颖，造型奇特的敞篷小汽车，当时正值夏天，艾柯卡亲自驾着这辆敞篷小汽车在繁华的汽车主干道上行驶。
在形形色色的有顶汽车洪流中，敞篷小汽车仿佛是来自外星球的怪物，立即吸引了一长串汽车紧随其后，几辆高级轿车利用速度快的优势，终于把艾柯卡的敞篷小汽车逼停在了路旁，这正是艾柯卡所希望的。
追随者下车来围住坐在敞篷小汽车里的艾柯卡，提出了一连串的问题：“这是什么牌子的车？”“这种汽车一辆多少钱？”
艾柯卡面带微笑一一回答，心里满意极了，看来情况良好，自己的预计是对的。
为了进一步验证，艾柯卡又把敞篷小汽车开到购物中心，超级市场和娱乐中心等地，每到一处，就吸引一大群人的围观，道路旁的情景在那里又一次次重现。
经过几次“投石”，艾柯卡掌握了市场情况。不久，克莱斯勒公司正式宣布将要生产“男爵”型敞篷汽车面市，美国各地都有大量的爱好者预付定金，其中还有一些女骑士。结果，第一年敞篷汽车就销售了23000辆，是原来预计的7倍多。这些成绩让福特公司大跌眼镜后悔不迭。
1983年，公司的经营纯利润达9亿多美元，创造了克莱斯勒有史以来的最高记录。
1984年，克莱斯勒公司约赚了24亿美元，比这家公司前60年的总和还要多。克莱斯勒公司提前7年偿还了全部政府贷款。
就这样，艾柯卡受命于危难之时，通过惊人的魄力和大胆的改革，使绝处逢生的克莱斯勒终于站了起来，使6万多工人免受失业的厄运，帮助成千上万个家庭渡过难关。艾柯卡由此而成为汽车业的一代英豪，成为公众偶像。这与艾柯卡在商战中惯用出奇制胜的是分不开的。
5．捏人软肋，戴尔与对手玩柔道
“进而不可御者，冲其虚也。”《孙子兵法》虚实篇指出，进攻而使敌人无法抵御，是因为出其不意地袭击了敌人的懈怠空虚之地。
在商战中，与人过招，就要认准对后的致命点，突下辣手，才能出奇制胜。
现代企业发展的历史证明，了解产业内的利润集中区，即了解竞争对手实际赚钱的范围，可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如果把对手这项优势当作弱点，通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
美国戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。
20世纪90年代中期，戴尔发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是，虽然他们的服务器是很好的产品，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的方面而必须抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁给顾客，从而暴露了自己的致命伤。因此，出现了一个绝佳的机会，不但能让戴尔公司废了竞争者继续深入市场的功力，也增加了戴尔公司自己的服务器业务。
1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器，整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔公司在服务器市场的地位，而戴尔公司现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20％的市场。戴尔公司掏空了竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上与戴尔公司对抗的能力。
事实上，戴尔公司1993年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。戴尔公司在一个主要竞争者开发市场一年后才跟进，但在九个月后，戴尔公司成为全美第一大、全世界第二大的厂商。戴尔公司并不急着抢占第一名宝座，而是从容评估机会，找出最佳的策略，成为最强的厂商。
因特网是戴尔公司和竞争者大玩柔道的另一个绝佳方式。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸。但对许多采取间接模式的对手而言，进人网络市场是个两败俱伤的主张。不少公司模仿戴尔公司的业务模式，并不断尝试，但毫无成果。对他们来说，直接交易终将导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，而不是与顾客的直接关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争。
把公认的缺点转为优点，是柔道策略的另一个招数，也是戴尔提高竞争力的方法。
20世纪80年代，个人电脑的销售量开始激增，修理电脑就像要做牙齿根管治疗一样，得体验痛楚。如果电脑是从经销商处购买的，就必须自己把电脑搬上车，运到服务中心，还要排半天队把东西交给他们，几天或几个星期之后再取回来。
刚创立戴尔公司时，很多潜在顾客也对通过电话购买电脑深表怀疑，因为他们认为买了以后一定没有良好的服务。他们猜想，在没有店面的情况下，必须要自己把东西装箱，寄回公司，再苦等电脑修好寄回来。当然，由于电脑的购买价格并不便宜，他们也担心在邮寄过程申损坏的机会更大，而运费之高就更不用提了。
竞争者也假设，由于戴尔公司直接把产品卖给顾客，一定没办法创造服务上的优势。他们以为，由经销商或店面所提供的附加“利益”，不管服务器质量多糟，也一定可以取得优势。
他们错了，戴尔公司一开始就看出提供非凡服务的大好机会，并且将之订为公司早期的目标之一，但竞争者对此毫无觉察。1986年，戴尔公司推出业界第一个上门维修的服务，有点类似为生病的电脑“出诊”。如果电脑有问题，你不用奔走，戴尔公司会到你所在的地方维修，公司、住家、饭店都可以，而且戴尔公司会在收到消息的下一个营业日，甚至当天就到达。
一下子，其他厂商的服务中心看来就有点跟不上潮流了。即使是现在，你把电脑抱到经销商服务中心去维修，时间还是可能长达两个星期，与戴尔公司的下一个营业日真的差太远了。何况还不保证一定修好。一开始被竞争者认定是缺点的项目，转而成为大幅的优势。
全球性的扩展，带来另一个让劣势大复活的机会。20世纪80年代中期，戴尔公司正准备向英国拓展时，注意到一家名为“恩斯萃”的公司，该公司早期在英国个人电脑市场上具有领导地位。恩斯萃公司一向以销售“可抛弃型个人电脑”闻名，这是指死机率很高、公司售后支援很少的低价机器。然而，由于当时缺乏真正的竞争者，他们还是卖出令人难以相信的数量。而这也为戴尔公司创造了绝佳的机会。
在销售品质不可靠、又没有良好支援系统的廉价电脑过程中，恩斯萃事实上给了英国广大消费者一个难忘的教训：千万不要买品质低劣、零件不可靠、服务差劲的个人电脑。他们也创造了一个虽然幻想破灭却具有电脑知识的使用者市场，渴望向一家能够提供良好支援和服务的公司，购买比较精密的系统，即使这家公司一开始并没有很大的市场占有率当作后盾也无所谓。对戴尔公司有利的是，恩斯萃错估了市场，而为戴尔公司日后在英国所获得的大幅增长和成功奠下了基础。由于英国是戴尔公司向国外扩展的第一步，因此成为戴尔公司在全球获得成功的跳板。
戴尔公司甚至曾在法律诉讼中寻找机会。在戴尔公司刚创立时，有家竞争厂商因为戴尔公司在广告上的说词而控告戴尔公司。它想要赢回声誉，或者说是赢回顾客，但竟造成相反的效果。由于围绕着这次诉讼的媒体报道，以及这家公司对戴尔公司广告的过度反应，它的顾客开始怀疑，也许在戴尔公司宣称更高品质和更低售价的广告词中，不无几分真实。这次的案子为戴尔公司带来更多目光，也让戴尔的曝光率高过自己经济能力所能负担的地步。由于这家公司在当时是黄金标准，所以也让戴尔公司在从未进入过的细分市场中，因着他们而得到许多信誉与关注，这增加了戴尔公司的冲劲。
其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。这正是戴尔“跟对手玩柔道”策略的精华所在。
6．以毒攻毒，王永庆“小鱼”吃“大鱼”
《孙子兵法》谋攻篇指出：“小敌之坚，大敌之擒也。”很明显，在商战中处劣势的商家，是不能与对手硬拼的但是不是就束手投降呢？也不是。要在实力悬殊的竞争中胜出只有出奇招。
“台塑集团”是王永庆先生自1954年筹资创办台塑公司之后，逐步发展而成的台湾企业的王中之王。它下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司，总资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元。如今，它已进人世界化学工业界50强之列，王永庆理所当然在台湾富豪中雄居首席。但王永庆正是在败中求胜才取得了今日的辉煌的。
50年代初期，虽然战争的浓云笼罩着台湾岛，但其经济名牌已经恢复时期，亟须发展纺织、水泥、塑胶等工业。起初，台湾当局把发展塑胶的希望寄于化学工业基础雄厚的“永丰”身上。其老板何义到国外考察后，看到国际市场塑胶业技术先进，竞争激烈，自己难有立足之地，便打起了退堂鼓。无名小卒的王永庆，“名不见经传”，竟像吃了豹子胆似的，决定投资塑胶业，因而招来社会的非议：“何义都不做的事业，一定难做”，“不懂行情”，“不识时务”。王永庆面对非议并没有退缩。
1954年，他筹借50万美元，创办了台湾第一家塑胶公司，并于1957年建成投产。当台塑的原料生产出来时，日本等国的同类产品滚滚而来，导致台塑产品严重滞销，王永庆当时陷入了绝境。
面对着初战失利，王永庆并没有泄气。他认为台湾当时是国际烧碱生产基地之一，而烧碱生产过程有70％的氯气被弃置不用，实在太可惜，氯气是塑胶生产的主要原料，他所有的优势是充足而廉价的原料。
世界上失败的人很多，但不一定都爬得起来，只要检讨反思，总结教训，找出失败的原因，奋起直追，才能置之死地而后生。王永庆认准的就是这个理，检讨才是成功之母。
王永庆采取了两条令人出乎意料的措施。其一，针对供过于求的矛盾，他以常人所没有的胆识，采取了近于“以毒攻毒”的策略：大幅度增加产量来压低成本和售价，从而获得压倒一切的竞争能力。对此，台塑的股东一致反对。于是，他毅然购下“台塑”所有股权，独自经营，我行我素。其二，造成当时濒临绝境的另一个重要原因是，与他连锁的加工厂对自己的产品不愿降价销售，致使销售量无法大幅度增加，因而对塑胶原料的需求量不旺。王永庆对他们动之以情，晓之以理，而这般劝说无效后，他以义无反顾的决心，敢于拼命的勇气，毅然成立了自己的加工厂——南亚塑胶厂，从而建立起塑胶原料与加工相连贯的“一体发展体系”。
国外大企业物美价廉的威胁并不可怕，关键看你采取什么样的竞争对策。台塑这条“小鱼”，不仅没有被“大鱼”一口吞掉，反而更加成长壮大，到目前已将成为台湾惟一进入“世界化工企业50强”的企业。
7．反传统反垄断，中内功造反制胜
“夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。”《孙子兵法》虚实篇指出作战应找出敌人的弱点，根据不同敌情而制定策略。而在商战中的胜出者，除了具务敏锐的洞察力外，往往还具备叛逆思维，能够根据经济形势的变化制定一些令“传统”商家出乎意料的韬略。
在日本，一提百货业就会让人想到大荣公司。大荣公司1957年开办第一家“大荣主妇商店”，1972年创年营业额全日本第一，现以4兆亿日元（331亿美元）排名于世界500家大企业的第73位。
1968年，正当中国的文化大革命搞得轰轰烈烈的时候，日本国的商业新星中内功，推出了一本造反意识和革命味道很浓的新商法：《我的薄利多销哲学》。此书一出，立即震撼了日本商界。书的中心点是：商业流通业者，并不握有商品价格的决定权，主宰价格命运的是产品制造业者，特别是大厂主。而厂主大都把产品的出厂价定得偏高，流通领域的批发商和零售商则被动地接受了这一事实，只能高进价高卖出，最终损害的，是广大消费者的利益。有鉴于此，流通业者要掀起一场流通革命，要从生产资本手中夺回价格决定权，为自己，也为广大的消费者谋利益。
要革命，要夺权，就得建立统一战线。中内认为，流通革命统一战线的同盟军由消费者、流通业者、中小厂商三者组成。
他在同盟军内部做了深入细致的分析。他说：“参加同盟军的消费者是那些每天从自己的钱包中掏钱、购物，并尽量想买便宜商品的大众，绝不是那些生活富裕、游手好闲的女流之辈。
参加同盟军的流通业者是那些具有革新意识，试图夺回消费者主权的人，而对于那些只追求高利润的业者，就算同属流通业，我们也绝不认同他们。
中小型制造商在垄断资本的淫威下，被迫从事不公平交易，或者是自己的营业部门逐渐被垄断资本蚕食，有时，就算能分得一点垄断资本吃剩的残余利润，却无法自由发展。
小厂商若想要有发展，只有以消费者利益为前提，和消费者、流通业者一起参加流通革命，成为对抗垄断资本体系的一员。”
中内功把“不断销售物美价廉商品”作为大荣的最基本原则。当别人的商店以高出进价50％、100％，甚至百分之几百地营销的时候，他坚持自己的“十·七·三”经营。
所谓“十·七·三”经营，就是确保自己的商店有10％的毛利，毛利10％中，7％是各项开销，剩余3％则为纯利。
这就是中内功不同于别家的商战新韬略。
这个新韬略十分成功。手帕以一日元一条的价格出售时，一位老太太高兴得热泪盈眶，竟有些疑惑地问：“卖这么便宜，行吗？”也有人说：“到大荣简直不是买东西。几乎就像白拿一样。”消费者纷纷涌向大荣。日本农历七月中旬的盂兰盆节期间，因为涌向大荣的顾客实在太多，发生危险，每隔30分钟商店就要放下铁门，以抑制客流量。
1958年，中内功在神户市的三宫开设大荣第二店。在三宫店的前面，当时号称营业额日本第一的大丸百货公司，气势逼人地高高耸立着。但是，购物的客流量，大丸只有30％，另外70％都到了大荣店。对此，客户的家庭主妇间流行着一句顺口溜：“逛逛到大丸，买买到大荣。”
大荣的低价经营，受到传统商家的强烈反对。但是由于广大消费者支持，它在艰难中迅速成长。从1957年到1969年的12年间，以大阪和神户为中心，大荣向西南和东北两翼展开，从九州岛到东京市区的大半个日本国土，大荣连锁成多点、网状的商店、超市和大型商场。其营业额，1961年3月是50亿日元，1969年3月超过1000亿元，1972年10月高达3051亿日元，创下日本零售业第一的记录，1980年突破1兆日元的大关，1995年更突破4兆亿日元！
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源