在现代商战中，人们一般都把团队精神，团队作战能力视为企业发展制胜的支柱。而如何保证“上下同欲”这是商家要研究的韬略。
1．企业文化要符合人情和人性
《孙子兵法》始计篇把“主孰有道”之一，那个君主政治清明那个君主就得道多助。在现代企业管理中，一个企业的文化更是激励员工赢得商战的有效机制。
企业文化作为一股管理新潮，它的产生与近20年来美国经济的持续衰退和日本经济的迅速起飞有着直接的关系。从20世纪50年代开始，美国经济受到日本和西欧的挑战，其绝对优势地位开始下降，特别是近20来年，美国企业在与日本企业的竞争中不断失败，日本取代了美国成为世界汽车生产的头号强国。作为美国工业基础的钢铁工业和某些高科技产品的优势地位也逐渐被日本人夺走。面对着日本旋风般的猛烈袭击，美国朝野惊慌失措，尼克松总统哀叹：“美国遇到了我们甚至连做梦都想不到的那种挑战”。许多沉醉于“美国世界第一”的美国人也不得不冷静下来思考：为什么二战后经济上濒临崩溃，技术是属于三四流的一个弹丸之地，在短短的20多年便实现了经济腾飞？日本经济成功的奥秘在哪里？美国能否仿效日本的作法？反思的结果只有一个：美国要想走出困境，必须立足本土，取他人之长，补自己之短，此外别无良策。
20世纪80年代初，美国人惊喜地发现日美企业管理的差异根本点不在于管理方法和手段上，而在过去一致认为是相同的管理因素上，美国企业管理因素以理性主义而着称于世，过于强调技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分析等硬因素；而日本企业经营管理的传统模式，具有鲜明的非理性主义色彩，即比较注重目标、信念、价值观、文化这类软因素。它重视人性、重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自动人”，最大限度地发挥职工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性。近年来，美国的管理学界和企业逐步认识到，把雇员当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，会损害雇员的感情，不利于企业长久发展。因而，美国企业界正在加强组织的人情味，力图把组织设计得“更符合人性”、“更符合人情”。
2．劳资关系决定生产力
“赏罚孰明”孙子指出管理军队赏罚而己。管理企业也是一样道理，优待员工是不会吃亏的，这点每个老板都应反思自我。
随着福特汽车公司流水装配线的诞生和T型车的畅销，亨利·福特在产业开发上步人辉煌。然而，福特公司在这样激动人心的年代里也存在着巨大的阴影，这就是资本主义企业都感到棘手的劳工问题。劳资关系如果处理不好，任何繁荣、辉煌充其量只不过是昙花一现而已。
福特汽车公司装配流水线的工人每天工作9小时，1913年最高日工资是2．34美元。这个工资额在当时美国汽车行业中还说得过去，既不高，也不低。关键问题在于：严密的编制和高速的装配流水线使工人难以应付，往往造成每天10％的旷工率，只得雇佣大量临时工顶替。仅1913年雇佣的临时工人数是员工的4倍。
此时的福特汽车公司对劳资关系还掉以轻心，对装配流水线真正的主体——212人的情绪和处境体察不够；而是把赚到的钱全部投资于扩大再生产，投资于机械设备的更新。工人们对夜以继日的高强度劳动制度早已不满，已到了忍无可忍的地步。
埋头于扩大生产事业的亨利·福特对这样严重的问题毫无觉察，整日陶醉于不断攀升的汽车数量上。
“自古英雄出少年。”福特的独生子爱德歇尔敏锐地发现了这个重大问题。
T型车问世时，爱德歇尔14岁。大学毕业后，爱德歇尔作为家族惟一继承人进入福特公司任职，致力于流水装配线的研究。他不仅对研究部门的技术开发得心应手，兴趣浓厚，同时对经营管理的艺术也十分留意。
1914年1月6日，周末，亨利·福特与爱德歇尔在工厂区随意漫步巡视。路上碰到的所有工人都带着礼貌和敬意向这一对父子问好。福特心情颇好。
可巡视完工厂后，爱德歇尔忧心忡忡地问父亲：
“爸爸，我发现职工们看你的眼神似乎不太对劲，您注意到了吗？”
福特经儿子一提醒，回味了一下，也突然有所发觉。虽觉奇怪，但不明白是为什么。通过与儿子交谈，承认自己近来与职工沟通、交流少了。
爱德歇尔告诉父亲，他从公司职工们的眼神中发现了一种不满的情绪，虽然不是很强烈，但发展下去，前景堪忧。T型车越是畅销，生产规模越大，职工们的情绪反而低落，他们对现行劳动制度有所不满。
儿子的感觉和发现着实使老亨利大吃一惊。这位向来崇尚实干的老人于第二天（星期日）召开公司干部紧急会议。
会上，福特首先把矛头指向了公司的生产主管苏伦森。此人在工作能力、工作态度和技术水平方面无可挑剔，深得福特赞赏。他是一个工作狂，白天干活从不休息，每天还要开夜车，他主张一周工作60小时。他生性喜欢吹毛求疵，看不起水平比他低的人，经常不问职工的想法，命令他们加班加点。工人叫苦连天。
福特问苏伦森：
“现在工人的平均日工资是多少！”
“两美元。”苏伦森不假思索地答道。
“太少了，苏伦森先生，加到5美元。”福特坚定地说。
公司的干部都不同意给工人加薪，担心引起全美企业的愤怒。
福特向来从善如流，能听取各种不同的意见，但这次却产生了逆反心理，突然宣布：
“请不要再讲了，我已决定，从明天开始，福特汽车公司的工人每天最低薪资升为5美元。”
这个在美国产业史上革命性的决定就这样出台了。
全场干部无不目瞪口呆，有的怀疑福特说错了，有的怀疑自己听错了，不相信地又问了一遍。
福特平静地说：“就是5美元。”
福特的这个决定可以说全美国的任何一个人都没有想到。该工会虽然主张给工人加薪，但增加到5美元也是连想都不敢想的。可见，福特用5美元工资制解决劳资问题确实比世界产业工人工会联合会的设想还要激进，在美国产业史上写下了历史性的第一页。
福特汽车公司自开办以来，口碑较好。它付出的工资高于其他公司，还先后为工人开设医院、食堂和商店，为职工子弟开办了一所中等专业学校。但这些都比不上“5美元革命”的风暴。
在福特汽车公司举行的记者招待会上，福特向云集而来的记者说：
“本公司出于劳资双方的共同利益，本着利润共享的原则，决定将工人的工资额提高百分之百，实行5美元工作日。任何合格的福特工厂工人，最低工种，即使是车间清洁工，也不例外。本公司还将实行8小时工作制，废除过去的9小时工作。并设立工种调换部监督其工种调换，以保障他们找到合适的工种。公司保证雇员一年的职业。在生产淡季也不随意解雇工人，而将他们送去农场劳动。厂内工头如随意解雇普通工人，将要受到工人上诉权的制约。”
福特的助手柯恩斯随即以一种政治家的口吻宣称：
“这些政策措施是福特公司在工人报酬方面实行的一项工业界迄今为止未曾有过的最伟大的革命。”
福特最后说：
“本公司倡导的这项改良，将是工业新秩序的起点。本公司宁愿有两万名富裕、满足的工人，也不愿出现一小撮新的工业贵族。本公司在实行5美元工作制的同时，将招收400名新工人。”
亨利·福特的宣言，引起了全美各界暴风雨般的反响。
许多报刊当即发表文章，高度评价福特的这一创举。认为5美元制是划时代的利益分享政策，这项政策的受益者包括全体职工。福特的8小时工作制也是保护劳工的一大创举，这是美国劳工史上的大革命，这阵革命的风暴势必为欧洲带来很大的影响。
但反对福特的舆论也甚嚣尘上。《华尔街经济日报》攻击福特是个发神经的“乡巴佬”，5美元制简直是想毁掉资本主义制度。一个清洁工一天挣2．34美元已够意思了，现在居然升到5美元，实在令人难以容忍。这简直是“经济犯罪”。
美国的工业大亨们对福特此举表示集体的愤怒、忧虑、攻击。他们担心福特革新计划与社会主义“同流合污”。“福特的计划具有社会的所有优点而无其任何缺点。”
而美国的社会主义者却组织声势浩大的集会，反对福特。他们大攻击福特的措施实际上是一种资本家的欺骗性伎俩，目的不是为劳工好，而是为了避免罢工以获取更大的利润，福特的行为是卑鄙下流的。
还有人断言，福特计划是地地道道的乌托邦幻想，从它诞生起就包含着必然的失败。
“5美元革命”不仅引起社会轰动，而且也引发了美国的一次人口大迁徙，犹如今日中国的“民工潮”。福特计划发布的第二天，公司正门被成千上万的求职者围得水泄不通，他们一边动手猛烈敲击工厂紧闭的铁门，一边发疯似的叫道：“5美元！5美元！”
1月17日，来自全国各地的职员、工人、农民求职者高达12000人，聚集在福特公司周围，场面混乱，致使福特工厂上班的正式职工无法通过。最后警察不得不用高压水龙头驱散他们。
福特计划赢得一大批普通群众的拥戴，他们把福特当成“美国英雄”。
3．发动全体职员改进工作
孙子曰：“凡治众如治寡，分数是也。”管理大部队如同管理小部队，是因为有健全的组织编制。而治理一个企业，如果等级太森严，那么就不容易发挥员工的主动性。
美国精确铸模公司位于克利夫兰市，是一个具有悠久历史传统的大型公司。在相当长的一段时间内，公司领导者始终信奉权威式的集中管理思想，认为公司的一切应该交给少数优秀的管理人员全权处理，职工应该像军人那样严格听从管理。结果，职工完全被排斥在公司决策之外，他们没有提出意见的机会，即使有时职工的意见能提上来，也得不到应有的重视，最终是职工对生产毫无兴趣，劳动生产率不断下降。更为严重的是，职工正式或非正式罢工事件层出不穷，缺勤率高达8％以上，公司产品质量不断下降，产品因质量问题的退货率竟达45％，公司营业状况每况愈下，人不敷出。
在这种危急的形势下，公司领导者不得不改弦易辙，设法改革原有的管理制度。经过反复的征求意见和讨论后，公司明确了“通过发动全体员工积极参与管理来改进工作”的指导思想，并针对全体员工制定了一系列新的管理制度：
一、印发职工手册。公司领导向全体员工印发了一本简明易懂的职工手册，有条有理地讲解公司的各项政策和措施，以及公司对员工的期望，借以加强彼此之间的沟通和了解。
二、出版公司内部刊物《管理潮》。《管理潮》是公司领导职工之间互相交流意见的有效渠道。公司领导的新精神、新作风和职工的各种批评建议都能在这个刊物上得到反映。
三、从公司内部选拔高级管理人员。以前公司一般是从公司外聘用高级管理人员，而新制度明确规定，公司高级管理人员一般应从公司内部表现杰出或年富力强的员工中提拔出来。
四、实行初级董事会制度。精确铸模公司按生产线成立了7个初级董事会，其成员来源于各生产线上的管理人员和普通工人，由员工自主选举产生，任期为一年。每个初级董事会都享有相当大的自主权，直接负责本生产线的生产、管理、销售三个方面的具体任务，它除向公司提出建议外，还有权调查公司的生产任务和档案资料。初级董事会在财务上也相对地自成体系，各初级董事会除按规定交纳税金外，利润的70％上交公司，其余30％则可自由支配使用。这种制度不仅为公司培养了管理人员，也有利于公司员工充分发挥其积极性和创造性。
五、成立工业工程部。新成立的工业工程部是一个富有朝气的部门。该部除了负责工程方面的改进工作外，还经常派人到各生产线去视察各项作业的进展状况，虚心听取工人的意见，力凹B公司内部各部门之间的横向联系和统一协调。
六、建立公司与员工家庭之间的通信制度。当公司领导决定采取一项重要举措时，都要向员工家庭发出信件，目的是使员工及其家庭能更深入地了解这项措施的主要内容及其意义。
七、实行员工建议制度。公司专门成立了建议办公室和建议审查小组，任务是处理员工提出的建议，决定奖金数额，公布建议被采纳的情况。对建议无论采纳与否，都持欢迎态度。对被采纳的建议，一般按建议被采纳最初两年收益的一定百分比给予奖励；对未被采纳的建议，则用口头或书面形式向建议人说明，如果提议人认为建议可行，可进一步提出理由，必要时通过共同试验的方法来确定建议的价值。
八、建立“抱怨”登记制度。以往公司的申诉案件不胜枚举，其中大多数都是由于管理人员对劳资协议不了解而产生的。为了妥善地解决这些问题，公司建立了“抱怨”登记制度，使许多“抱怨”事件在演变成费时费钱的申诉案件之前就能得到合理的解决。
九、按月召开“职工参与管理会议”的代表按下列方法产生：通过抽签方式抽出初选人员，然后再由总经理和高级主管从中任意挑选20名参加会议。公司规定，每年每月参加会议的人员不得重复，因此公司每个员工都拥有平等的机会当面向高级主管畅谈自己对公司工作的各种意见。
十、试行“个人申报制度”。所谓“个人申报制度”，就是用一定的方式把员工自己对工作职务的希望和对工作地点的希望等向人事部门申报的制度。人事部门主管接到员工的申报后，结合员工直属上司的适应性调查报告，对员工的工作进行合理安排，尽量满足其志向和兴趣，发挥其专长。
4．毫无保留地接纳意见
“将能而君不御者胜”《孙子兵法》指出上级不能压制下级的创造性，才能取得战争的胜利。在企业管理中，要保持团队的战斗力，领导必须多吸呐员工的有益建议。
通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。经过一百多年的努力，现已发展成世界最大的电气设备制造公司。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电，X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个巨大的公司却落得山穷水尽，难以维持的境地。就在这危机关口，年仅44岁，出身于一个火车司机家庭的约翰·韦尔奇走马上任了，担任了这个庞然大物的董事长和总裁职务。
他上任后进行了一系列改革，其中最重要的一条就是，宣布通用电气公司是一家“没有界限的公司”，指出：“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容。
1986年，一位年轻工人冲着分公司经理嚷道：“我想知道我们那里什么时候才能有点‘管理’！。”韦尔奇听说后，不仅不允许处分这个年轻人，还亲自下去调查，几周之后，分公司的领导班子被撤换了。
在通用电气公司里，每年约有2万到2．5万职工参加“大家出主意”会，时间不定，每次50至150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。职工如此，公司的各级领导层也在这个精神的指导下，更加注意集思广益。每年1月，公司的500名高级主管在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要头头又开会两天半，最后30～40名核心主管则每季开会两天半，集中研究下面的反映，作出准确及时的决策。
当基层开“大家出主意”会时，各级主管都要尽可能下去参加。韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，并不发言。开展“大家出主意”活动，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次“出主意”的会上，有个职工提出，在建设电冰箱新厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产供空调使用的压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低的、质量最高的。
开展“出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使职工感到自己的力量，精神面貌大变。经韦尔奇的努力，公司从1985年开始，职工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。1988年，它在世界最大的公司中排名第10，在美国排名第5。1989年，它上升为世界第7，营业额高达552．64亿美元，利润39．39亿美元。
柯达公司曾发生过这样一件事：一名普通工人写了一封建议书给董事长乔治·伊士曼，内容简单得令人吃惊，只是呼吁生产部门“将玻璃擦干净”。事虽不足为道，但伊士曼却认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，并由此建立了“柯达建议制度”。
迄今，该公司职工已提建议200万余项，被公司采纳了的有60万余项。该公司职工因提出建议而得到的奖金每年总计都在150万美元以上，而柯达公司从中受益的又何止千万美元呢。
企业最大的财富是人的聪明才智。企业领导人应该鼓励每一个员工积极地提出改进工作的建议；必须使他们知道，他们的建议将会得到认真的研究，并且也真正这样做。如果能像柯达公司那样在企业中建立起良好的建议制度，凡所提建议能给企业带来效益的给予重奖，必然会促进企业的全体职工同心协力，使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多并总是设法去改进自己的工作。这是领导者激发人们聪明才智的有效手段。
该公司对职工提出的每条建议都进行认真审查，一般经过以下过程：职工提出建议后，由各车间委员根据建议的独创性、思索程度、适应性和效果等内容进行评定和选拔，分为特别、优秀、A、B、C和D建议等7个级别，凡属最后两级建议的提出者，由车间委员会予以表扬；B级以上提交厂小组委员会，在那里再次进行评定和选拔，并对B级和A级的建议提出者给予表扬；特别、优秀、优良三级建议提交厂改进工作委员会审查后进行表扬；特别级建议要征询公司表彰审查委员会的意见。
5．决策总在讨论之后
商战中，任何正确的决策都应该是集思广益的，同时在讨论之后作着决策，更容易凝聚团队。诚如《孙子兵法》所言“多算胜，少算不胜，而况乎无算乎？”
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量合最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。英特尔这个1968年成立的小公司，在20世纪30年代就名扬天下，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
当初由葛洛夫、摩尔、诺宜斯3名年轻人共同创办的英特尔公司一直保持了团队合作的精神，并以此作为公司成功之圭臬。可以说，英特尔是硅谷百十家半导体厂家中最早、最持久开展团队建设的公司，这也使得它能在潮起潮落的全球计算机市场中始终能坚如磐石。
英特尔的工程师队伍中华裔占有相当大的比例。为留住这些人才，并进一步激发他们的创造力与热情，英特尔几次借用当地或其他城市的中国餐馆举办华裔工程师恳谈会，并从1984年2月开始，年年举办“与中国人同度春节”的“英特尔公司中国新年庆祝酒会”，公司总裁葛洛夫等公司高级领导层届时也亲自参加，另有100余名非华工裔员自费参加，气氛异常融洽。同时，英特尔成立“多重文化整合会”，对象从华人扩大至日本人、犹太人等，定期举办各种活动，促进公司不同文化背景的员工相互理解、相互尊重。
英特尔的“会议哲学”与它的“文化哲学”一样独特。英特尔将会议分为“激荡型会议”与“程序型会议”两种，前者的主要目的是集思广益，凭借大家的脑力激荡得出最佳方案。英特尔有一句名言：“决策总在讨论之后。”与会者不分等级职务，畅所欲言，包括尖锐的诘难与疑虑，都会得到领导者的高度重视。后来，这种“激荡型会议”形成的开放性风气被英特尔推广到企业内部管理上，这就是英特尔的“建设性对立”管理，鼓励员工与领导、员工与员工、领导与领导之间做到一方直言不讳，一方广纳众议，防止“一言堂”出现。英特尔的团队建设以轻松、开放着称，但在讲究纪律的严明性方面毫不含糊。拿上班签到来说，迟到超过5分钟的人，则要签“迟到簿”，并张榜公布。一次，总裁葛洛夫因急事耽搁迟到，同样自觉地在“迟到簿”上留下大名，只不过他还在旁边风趣地加了条注：“看来这个世界上没有完人。”
6．最大限度发挥员工的积极性
要发挥团体的合力，就必须最大限度地发挥每个员工的积极性，让员工做事参与感，这是一个聪明领导人的商战韬略。
在《孙子兵法》中孙子强调“君命有所不受”就是这种思想的体现。
用友软件公司创始人王文京是中国IT领域知名人物。王文京1964年12月出生于江西省上饶，15岁考入江西财经大学，毕业后分到了国务院机关事物管理局财务管理司工作。1988年24岁的王文京辞职到中关村创业。
王文京常常会给人一个舞台，靠员工去想像发挥，他很少告诉你这件事应该怎么做。如果这件事情对，王文京同意你朝着这个方向发展，至于怎么发展，你自己去想吧。王文京在战术层几乎是完全授权的。用友常常有些经理会有这样一些疑问：王总这么定了方向，他又不告诉我怎么做，我怎么干？如果员工不改变这种观念，等王文京告诉你怎么做，等于是等着免职通知书。因为王文京只告诉你大方向是这样，具体怎么做，你应该去想，要不然要你干嘛。所以用友有很多事情，部门经理不是一定要去找王文京，而是自己就定了。王文京给了员工一个“势力范围”，一个发挥的舞台，用友人也觉得王文京比较理智。
王文京不独裁，王文京喜欢听员工说一些东西，他听得特别认真，细致，员工甚至在他面前发牢骚或者激昂澎湃都没有关系，他都能承受，但是他最后可能已经有自己的定论了。用友有员工开玩笑说：王总征求你意见的时候，也就是告诉你结果的时候。
有时候因为员工有一些反对意见，王文京确实也会改变主意。王文京的决策权是绝对的，但是他不绝对控制这种决策权。这是王文京的决策系统。国外一些资料显示，一个国际化的公司，在决策知识系统非常健全的情况下，决策失误率达到50％，而中国国内的企业在决策系统很不健全的情况下，决策失误率会更高。而用友的决策支持系统并不是很数据化，可能更多依靠的是王文京的灵感。决策出了错误，王文京愿意自己承担责任。在这种情况下，用友能够杀出财务软件重围，做ERP软件，现在又通过伟库网实施ASP角色转变，在商战中占有一席之地，反映出王文京在大方向上的敏锐和果断。
康柏公司中国区总裁谢克人不同意大公司里面的条条框框会束缚一个经理人的手脚。“规章制度并没有把人管死，规章制度只规定了一些基本的东西而已，还留有很多空间供个人发挥，供个人创意。很多人没有创意，没有把新东西做出来，就归咎为是规章制度束缚了自己，实际情况不是这样。”谢克人把缺乏创意的原因归为两个：一、自己没有能力去创意；二、有能力，但怕犯错误，怕面对失败。“新的东西一定是人家都没有尝试过的，成功的另一面就是失败，不是每一个职业经理人都勇于直面失败。”
在谢克人眼里，只懂得守规章的人不是什么人才。“为什么要有规矩，如果就我们几个人都很能干，就用不着什么规矩，但公司大了以后，人员素质参差不齐的时候，人和人需要配合的时候，就需要规矩。但是做经理的看规矩和普通员工看规矩应该不同。普通员工看规矩看的是数字，是九点零五分不是零六分，做三遍不是做四遍，这些对刚上班的人很对，也很有必要，他不用想别的事情，只要按规矩做就行了。但作为一个经理，看规矩就应该不同。规矩是人写出来的，作为经理要清楚写规矩的人为什么要这么写而不是那样写，写这条规矩是出于何种考虑。另外，规矩只能是一条、一段，最多是一本书，但环境是不断变化的，如果经理人不了解写规矩人的意图和思路，仅靠规矩解决不了现实环境中千变万化的问题。现实是随时变化着的，规矩也要变，但什么时候改变呢？就是经理人了解到环境和规矩的差别，自己主动去改变。”谢克人认为从对待规矩的态度中，能够衡量出一个人到底是一般员工，还是一个可造就的人才。
现在中国的机会很多，很多年青人选择创业，谢克人认为个人发展最理想的状态是能在企业里面很快学到很多东西，然后，再去创业，因为许多东西必须用失败来学习，而且企业是一个大环境，可以互相帮助成长。“如果我有今天的经验，回头30年，我肯定去创业，但如果一切还要从头开始，我还是要做经理人。”
“这个社会上有企业人、生意人、政治人、宗教人、艺术人、学术人等等各式各样的人，每种人都不一样，每种人都有每种人不同的回报和感受。在大多数人看来，外国政治家都是讲假话的，但是，你看他也还是洋洋自得的。经理人和生意人所做的内容很一样，但概念很不一样。生意人满足于这个账由我来算，经理人满足于操作的是大盘，影响大。”
但不管怎样，作为一个经理人如果只学会师傅交给的几招，那么很快就会被时代淘汰。“这样的人在一个企业不会长久地待下去，只能是跳来跳去，为了跳槽而跳槽。”
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源