《孙子兵法》指出战争是事关国运之大事，须认真对待，体现了一种稳健的军事思想。
这种稳健的军事思想值得每一位投身商战的人学习。不可否认，做生意需要冒险，但稳健决策却是长久之计。做生意未赚先防亏，这是精明商家的韬略。
1．没有远虑，必有近忧
“夫未战而庙算胜者，得算多也。”《孙子兵法》强调作战要具有长远战略，不能仅着眼于眼前的胜负。经营企业也必须为企业的发展作好远景规划，只图眼前牟利，不图长远发展是小商人的习气，必败！
有远见卓识的经营者在激烈的市场竞争中是会制定长远目标、长远计划的。同时在长远计划指导下订出短期计划。“明者远见未萌，而知者避危于无形”。对于一个经营者来说，他的工作不单纯是指今天，而主要是考虑明天，既要着眼于当前的利益，更要防患于未然。
日本佳能（Canon）就是善于处理长短计划和目标相结合而获取经营成功的典型。该公司是一家以生产照相机为主的企业，在1955年以前，基本实行单一生产和经营，为此业务发展不快。1955年后，公司开始活用照相机技术，决心展开多角化经营，将本公司的技术投入电子计算机、普通纸复印机的生产，从而使公司业务开始往高速方面发展。
佳能在刚开始搞电子计算机、复印机设备的开发和多角化经营时，处境是不佳的。在1975年结帐时该公司出现了战后首次的赤字，这是因为经营电子计算机而影响到全局的。
佳能不因此而罢手不干，相反，认为这是暂时现象，相信随着社会的发展，电子计算机和复印机会大量进入人类生活中去。佳能决策者利用1975年经济出现赤字为镜子，对全公司的生产和经营进行全面的分析，找造成赤字原因。最后找出问题的症结所在是，在研究开发乃至生产方面，佳能是强劲有力的，但在销售、服务和市场调查方面却是十分薄弱的。
针对本公司的情况，从1976年起，实行了“母体组织经营”策略，即采取均衡研究开发、生产、经营的有机联系，形成一个以立体交叉形式发挥各自的机能。
根据调整后的策略进行工作，1976年至1981年之间，佳能成功地使营业额增长了3．7倍，年增率为25％，利润增加13．3倍，年增长率为55％。到1983年，营业额达3740亿日元，比上年增加22％，利润为317亿日元，比上年增加11％。佳能自1976年起，成功地大幅度发展业务，究其原因，大致有以下几点：
一是有长远战略眼光，敢于投资技术开发。佳能投下技术开发费约占营业额的8％左右，并且集中于组合光学、精密机械、电子科技的复合技术，从而使自己的产品达到高质量及技术性的差别化。
二是改变了1976年前的重生产、轻销售的做法，确立了市场调查系统，强化信息处理。该公司由于充分动用照相机技术的综合利用，相应的多角化销售体制也随之建立，特别是迅速建立成适应多样化消费者需求的销售服务体制。这样，使佳能可经常与消费者直接接触，获得第一手情报，从而促进了普通纸复印机、日文文书处理机、传真机、电动打字机的生产和销售。
三是广拓多角化市场，扩大了产品回旋余地。佳能在确立多元化经营策略的同时，已把国际市场作为目标。特别是复印机的销售方面，在大多数日本同行业仍然处于依靠委托制造或国内出口商接单的情况下，佳能公司已经以Canon的品牌直接向海外销售，并很快在国际市场上形成象。由于这个策略的实施，使得佳能的营业额有70％以上是在海外市场的。
四是在继续保持本企业的传统产品生产和经营持续发展的同时，该公司以与公司本身的技术或销售网有共通性的范畴为对象，持续进行多角经营。例如，开发普通纸复印机时的“电子摄影（写真）技术”，它与照相机的光学技术之间有共通点。由于多角化经营的销售路线不同于照相机，故此必须建立事务机器销售路线，而这种销售路线也可活用于微型电脑、传真机、文书处理机等的销售。事实证明，以上这些策略都是十分有效的。
2．沈阳飞龙，姜伟你想说什么
“是故知者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。”《孙子兵法》九变篇指出，战争指挥者考虑问题要利害兼顾，而且特别“杂于害”的忧患思想，这一点对于一个飞速发展的企业来说尤为重要，纵观当代中国有多少昙花一现的“明星”企业？其因决策失误而使企业倒闭的教训不可谓不深！
忧患，也是一种韬略！
姜伟，1955年出生于辽宁省沈阳市的一个干部家庭。
1974年，正读初中的姜伟到沈阳市郊的农村插队，吃尽苦头，但仍坚持读书。
1977年恢复高考后，即以优异的成绩考入辽宁中医学院。在校期间，对中医理论兴趣浓厚，并把如何无副作用地增强人体性腺生理功能作为自己的研究课题。
毕业后，他放弃留校机会，进入省中医研究所，成为全所最年轻的研究室主任和常务副所长。因觉得不能发挥自己的才干，毅然辞职下海。
1990年，姜伟与人合资创办沈阳飞龙保健品有限公司。几经磨难，终于试制成功“飞龙”延生护宝液，获得各种奖项数十种，产品远销海内外。从1991年开始，该集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿多元，发展速度居全国医药行业之冠。姜伟因此而荣获三大桂冠：“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物”，并成为全国青企协和全国青联委员。
1995年，飞龙集团发现严重的管理问题，姜伟着手整顿，经过两年的思考的探索，复出后的姜传试图东山再起。
从1990年到1994年这段时间里。姜伟用了5年的时间，使自己从一个破产者变成了家资已逾4亿的亿万富翁；他所创办的飞龙公司，用了3年的时间，就走过了西安杨森、南方制药厂等中外着名医药企业用几十年时间所走过的路程，其发展速度令人瞠目称奇。这就是姜伟奉献给世人的“飞龙现象”，用他本人的话说就是：“一个高科技产品加一点小资本，聚沙成塔。”
姜伟何以能够取得如此巨大的成绩，我们认为可以归结为下面几个方面：
第一，执着精神。姜伟曾撰文回答青年朋友们关于他本人事业成功的奥秘的向题，他的答案是：“执着是金”。确实，在姜伟人生的每一步中，都闪烁着对事业坚韧追求的执着精神。这种精神伴他突破困难，走向成功。
第二，独特的营销战略。在企业的经营方面，姜伟有自己一套特殊的东西，主要围绕在广告、产品和用人三个方面。虽然这一营销哲学在后来发现了严重的问题并受到质疑，但毫无疑问，正是它推动了飞龙集团的超速发展，并使姜伟成为亿万富翁。
然而，客观的经济规律是无情的。随着企业的超速发展、规模的不断膨胀以及市场的阴晴变化，姜传也越来越显示出自我素质方面的缺陷和驾驭企业能力方面的不足。这些缺陷和不足主要表现在企业的决策、管理、人事及经营活动方面。对比史玉柱的失败教训，我们可以感觉到，以上问题几乎是所有民营企业的通病和败落之源。
1994年下半年开始，国内保健品市场名目林立，一片混乱，飞龙集团大受影响。时至1995年春节后，飞龙集团的销售和回款同时出现严重问题。姜伟试图扭转危局。在他巡视市场时，却意外地发现：飞龙集团在管理上存在巨大缺陷。从1995年6月起，飞龙集团进入全面休整，在以后的两年里，姜伟试图通过整风、改革人事、树立新的管理机制等方式来规范企业各方面的活动，但均未产生预期的效果，两次市场启动失败。
事实上，姜伟在改革企业的过程中，一直未能很好地反省自己，未能认识到自己素质方面的欠缺，以致不断重复地犯同一错误。直到1996年7月，姜伟提出《我的错误》万言检讨，承认自己在经营企业的过程中有着巨大的失误问题，这才标志着姜伟的改革开始走向成熟。但是，从认识自我到超越自我，从发现错误到改正错误，中间还有着很长的路程要走。但无论如何，从姜伟的错误中我们会得到许多有益的经验和启迪。
决策关系着一个企业的生死存亡，既是保证企业生命机制旺盛的重要因素，也是检验企业家的经营能力和领导水平的一个重要标志。如果一个企业的领导者在把握大政方针方面出现了偏差和失误，就会把企业引入歧途，遭受不必要的损失。
一般而言，理性的思考、宏观的眼光和勇于决断的能力是一个企业家所必不可少的决策素质。它意味着，企业家在进行决策时，必须有着精密的计算和合情合理的分析，他必须以全局性的、长远的眼光来衡量眼前的得失，他还必须勇于抓住机遇果断出击。
而在这方面，姜伟却表现出相当大的不足和局限性，文人的浪漫化情怀在其决策中仍占据着很重要的位置，这就导致了一系列违背现代管理原则的决策行为，并导致诸多的恶果。姜伟在决策上的失误可归结为以下几点：
第一，决策的浪漫化。
作为一名知识分子，在姜伟身上有着浓厚的理想化和浪漫主义的色彩，这一色彩已融入了他的决策行为当中，其最主要的表现是：不计成本，不预算利润。而现代企业要在激烈的市场竞争中获得生存，就必须把获得利润作为一切活动的出发点和归结点。浪漫主义所造成的不仅仅是浪费，更多的是损失。
例如，姜伟曾提出到2000年实现销售额20个亿，但是这一数字根本不是在市场调查和客观估算的基础上制定出来的，完全是姜伟的一种宏伟设想，并且缺乏有步骤的实施计划作为支持，其结果只能是盲目地、不计后果地追求销售额，结果忽略了实际利润，造成大量坏帐。
第二，决策的模糊性。
由于素质所限，姜伟对许多领域并不熟悉，而且手下也没有熟悉这些领域事务的人才，但是姜伟却敢涉足，其结果必然是模糊决策和盲目决策时有发生，凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断进行决策。
经济学向来是与数学紧密相联系的。头脑中没有一个明确的量化概念，缺乏充分的事实材料，必然会使决策带有主观化的倾向，从而招致客观规律的惩罚与报复。
第三，决策的急躁化。
姜伟坦言，在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，“总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态之中，导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中”。
究其根源，很大程序上是因为姜伟对企业发展没有一个长期的、全面的战略性考虑，对市场没有清醒的预见和把握，所以才会导致心态不平，举止失措。如果进一步地加以探索，则是因为姜伟已逐渐不能适应形势的变化，在知识储备、管理能力、领导能力等方面已感力不从心。
第四，决策的独裁化。
决策独裁，几乎是所有民营企业的最大弊端。虽然企业家有权这样做，虽然独裁会带来效率，但是，决不适合于驾驭一个大型企业，因为独裁会增大企业的经营风险，降低安全系数，而企业一旦触礁，受损者也只能是企业主一人。
姜伟曾数次尝试放权，但最终都以收权告终。原因之一，就是总对手下人不放心；原因之二，觉得自己无所事事。实际上，姜伟并没有真正明白作为一名企业的领导者所应担负的责任，事无巨细地处理一切事务，将会导致这样一种恶果：该管的没管好，企业缺乏远见和方向感；不该管的一团糟，企业微观活动处于混乱之中。
企业间的竞争，最根本的是人才的竞争。能吸引到最好的人才，能使这些人才的才能最大限度发挥，企业就能在市场经济中取胜。在人事决策方面，姜伟也有着相当多的失误，造成企业的缓慢或停滞发展。
第一，没有一个长远的人才战略。
姜伟承认，“人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的一个错误”。这一失误的表现是：从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随时招收人员、凭人情招收人员持续数年之久。由于人才素质低，且结构单一，造成企业各部门发展不均衡，出现弱企划、大市场，弱质检、大生产，弱财务、大营销等病态局面。由于人才准备不足，使企业在拓展业务时，时常为人才短缺所困扰，并因此而付出昂贵的学费。
第二，人才机制没有市场化。
姜伟十分强调企业的凝聚力，所以向来主张内部流动干部，强化思想教育。这一措施从短期内看不出什么问题，但长期下去，就会导致企业人才在新陈代谢方面的流通不畅，难以得到急需的成熟人才，并导致“亲近繁殖”的恶果。事实证明，飞龙集团的人才观有两大失误：其一，人才轻易不流动；其二，企业自己培养人才。
第三，人才结构单一化。
从1993年起，飞龙集团盲目地大量招收中医学方面的专业人才，并安插在企业所有的部门和机构。而另一方面，企业在管理、金融等方面又存在着严重的人才短缺。由于知识结构没有互补性，人员素质单一，从而严重阻碍了企业的发展。
第四，人才选拔不畅。
飞龙集团一直没有解决内部竞聘的机制，高级职位长期为不称职的人所占据，有能力的人却得不到提拔和重用。由于帅弱而将强，结果就造成无法管理和不管理的局面，形成各自为政、各有主张的管理割据状态。1996年，姜伟开始着手解决这一问题，淘汰了一批平庸干部，拿下了一批“开国元勋”，但要确立以能力为基础的良性运行机制，尚需时日。
沈阳飞龙集团昔日辉煌是国人皆知，它的成功，为我国民营企业的发展提供了有益的经验。但是其失败的教训，也是发人深省的，难道不能从沈阳飞龙集团吸取教训吗？华夏大地，人杰地灵，相信会有很多比姜伟更为优秀的企业家，也相信沈阳飞龙会再次腾飞中华大地。
3．贪大求全，伯格厨师公司被迫转买
“兵非益多也，惟无武进，足以并力，料敌，取人而已；夫惟无虑而易敌者，必擒于人。”《孙子兵法》行军篇反对轻敌冒进。作战并非兵力愈多愈好，关键在于正确的决策。
很多企业由于热衷于量的扩张，盲目决策，虽然风光一时，但终归失败。可见企业发展的韬略是：注重质量。
伯格厨师系统公司，是一家总部设在印第安纳波利斯、拥有700个汉堡包快餐馆联号的公司。1967年被美国通用食品公司收购后，由于过快地增长带来了一系列问题。到1981年，卖给了一家加拿大人所拥有的汉堡包快餐企业——哈迪公司。
通用食品公司由1929年的波斯特姆麦片食品公司改名而来，这家公司作为袋装食品的主要加工者和推销者，拥有不少名牌产品。此外，还通过收购和合并其它企业而不断地发展和扩大经营范围。到1965年，它的销售额已达到15亿美元，比1956年增长了60％。同时，净收益翻了一番多，达1．77亿美元。1967年底，通用食品公司以1600多万美元收购了伯格厨师系统公司，还收购了6家里克斯烤牛肉三明治餐馆。由于公司在食品加工方面的擅长，1968年又是繁荣的一年，何况象麦克唐纳这样的快餐业公司也正以超过25％的增长率发展着。伯格厨师公司早已在39个州设立了业务网点，汉堡包日销量不断增加。不用说，快餐业的前景是非常乐观的。
到60年代末，特许经营方式发展到了快餐业。特许经营是一项合同协定，由特许权颁发者以一种特殊形式赋予各自独立的特许权接受者经营某种业务的权力。特许者提供的主要是精心开发、宣传推广和控制的业务，既包括共同拥有的工厂，也包括具体的工艺流程和技术标准。伯格厨师公司采用的主要是特许经营方式。
为了抓住70年代所出现的快餐业发展的机会，伯格厨师公司执行了一项雄心勃勃的扩张计划。到1969年12月，即在通用食品公司收购这家公司仅两年的时间里，伯格厨师公司在美国已有1022家分店，在加拿大有29家分店。一年之后，在美国和加拿大的分店总数分别超过了1200家和36家。三年内，增长速度超过了70％，其中84％的分店是特许经营的，只有16％是由伯格厨师公司直接经营的。
由于发展过快，不加控制，加之管理不善，伯格公司很快出现了问题，出现严重亏损。
1972年1月伯格厨师公司的1200家分店被迫关闭了100家，正在注销的就更多了。通用食品公司对伯格厨师公司的1600万美元的投资，非但毫无收益，反而变成了8300万美元的亏损。1981年，通用食品公司同意把伯格厨师公司卖给哈迪公司，该公司在美国设有1346个销售点。此时，伯格公司已削减到只有679家分店。把伯楷厨师公司出售给哈迪公司，这一交易导致了通用食品公司1250万美元的收益损失。虽不能完全弥补损失，但通用食品公司从此甩掉了一直困扰着公司的包袱。
伯格厨师公司由于不加控制的增长，曾有显赫一时的收益，但终究是慢了下来。虽然没有招致灭顶之灾，却再也不能称雄于快餐业了。为什么会有这样的结局？当我们把伯格厨师公司与同行业中最成功的麦克唐纳公司相比较时，就会发现其中的原因。
在汉堡包大学，一所专门培训麦克唐纳公司的经理和老板的学校里，特别强调对顾客的服务。一本350页的经营手册，规定雇员都要遵守严格的标准，包括食物配制、设备爱护和维修方面的标准。食品的制作完全是标准化的，一磅肉所含的脂肪必须少于19％，小面包只能是3．5英寸宽，每个汉堡包不能有多于1／4盎司的洋葱，每种食品出炉后存放的时间也是由公司总部规定的。例如，法国油炸食品是7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，若超过规定的时间，所有的东西都必须扔掉。公司审查员仔细检查着这部分业务，以确保所有的食品都保持同样的高质量。正如一句被广泛引用的话所说的：“麦克唐纳公司的成功是因为它把带有臭味的路边汉堡包摊，变成了清洁的、高效的、充满家庭气氛的饭馆。”
麦克唐纳公司对特许经营的审批是逐个进行的，只有当经营者令人满意地符合严格的标准时，才同意接纳。这与其他大部分的公司的做法不大相同，后者把地区的特许经营权授予大的投资者，只要他们在规定的期限内建起指定数量的分店就可以了。尽管麦克唐纳的公司发展很快，但无论是自有的还是特许经营的分店，都很少出现不符合标准的情况。
麦克唐纳公司以苛刻的眼光来挑选分店座落的地点，以确保每个分店都具有最大的成功机会。此外，独特的建筑式样和拱门也使麦克唐纳快餐店从老远的地方望去就十分惹人注目。
麦克唐纳是零售商中大众媒介广告中的最大使用者之一，在这方面每年预算超过5000万美元。70年代初，对小学生所做的一次调查显示：有96％的学生知道罗纳德·麦克唐纳，把他仅列于圣诞老人之后。
在所有这些经营领域里，伯格厨师公司都显得逊色于麦克唐纳公司。它缺乏独特的形象和持续一贯的作风，缺少多样化的品种，而且促销费用也不足——在进行发展的那些年里，宣传促销费用每年只有250万美元，而麦克唐纳公司是5000万美元，乏力的宣传使它难以得到公众的认可，缺乏鲜明的个性和对顾客的吸引力。此外，伯格厨师公司缺少一个计划周密、组织得有条不紊的筛选程序来批准进行特许经营者，也缺少一份详尽的培训计划，以确保产生令人满意的经营程序。伯格公司的控制和审计根本比不上麦克唐纳公司全面和严格。
从伯格厨师公司的经历中，我们可以看到，通过授予特许经营，一方面可以使企业获得较为迅速的发展，另一方面，一些经营较差的分店可能会对其他的分店产生不利的影响，因为有的分店都是以相同的形式和标识进行经营的。一个特许经营体系是由各个独立的企业家组成的，他们往往比连锁公司所雇的经理受到更少的控制。假如一个企业希望充分了解出现的问题和机会，使企业的资源得到最大限度的利用，假如它想保持一个理想的形象和行为标准，那么它必须对分布于各地的分店进行严格的控制。就象我们前面所提到的那样，在特许经营中这一点尤为重要。控制不仅仅意味着制订标准，而且意味着要进行监督，以确保这些标准的实施。地区和总部的负责人应经常地、不定期地访问分店，对照检查是否逐一落实了。对个别分店的经营情况偏离标准太远时，就要采取必要的补救措施。但是，伯格厨师公司没有这样做。这一严重失误最终导致了令人遗憾的结局。
4．路透社：稳健经营百年不倒
“忿速，可侮也；……将之过也，用兵之灾也。”《孙子兵法》九变篇把“急躁易怒视为将帅的五过之一，真乃先知也！
身为企业的决策者，所作的每个决策都关系到企业的兴哀，不可不谨慎行事啊！
稳健谨慎是决策者立身商战的首选韬略。
英国路透社是当今世界三大新闻通讯社之一，大量的新闻信息每天从这里传向全球各地。当中国的新闻媒介还远未像今天这样发达，甚至当我们的国家还远未改革开放的时候，中国人就早巳熟知“路透社”这个名字，并且通过它的信息来了解外面的世界。那么，到了本世纪末的今天，人们的观念早已发生剧烈的变革，传播通讯，信息服务早已渗透到经济社会的每一个角落，各行各业都在激烈的竞争角逐中痛苦地重整，潮涨潮落间人们的角色渐渐地发生着改变，主角的面孔已是几经更迭。然而，路透社这个有着145年历史的英国老牌通讯社，却以它稳健的作风继续在它的舞台上唱着主角，并且还将唱下去。那么，路透社是如何演译当代传奇的呢？
如今的路透社，实际上已与145年前仅靠着传递新闻的通讯社形象有所不同了，它如今拥有的资产总额高达14亿美元，而且每年的总收入中只有不到6％是靠出售新闻而获得的。尤其引人注目的是，路透社为全球各地外汇交易市场提供的外汇信息服务，每年就至少能盈利10亿美元，占有外汇信息服务业市场68％的份额，几乎垄断了全球的外汇信息服务市场。此外，路透社还为全球各地的股票交易所提供股票行情信息。在过去的12年里，路透社通过各种金融信息的发布，获得了极为可观的利润，去年该公司的总收入则达到创记录的7．05亿美元。毫无疑问，路透社已经当之无愧地发展成为全世界首屈一指的金融信息公司。
路透社现任总裁彼得·乔勃今年56岁，从1991年起成为路透社的最高领导人。他这样总结他的经营思想：对所有称职的总裁们来说，他们的任务就是对好意见置之不理。按照彼得·乔勃的解释，不论一家公司实力如何雄厚，它的资金都是相对有限的，因此一家公司的总裁只能尽自己的力量去寻找真正是绝好的主意。在当今世界企业兼并成风的环境里，路透社的领导者们绝不盲目赶时髦，而是谨慎小心地从公司内部挖掘潜力，寻找新的增长点。
鉴于路透社在全球的影响和经济实力，不可避免地成为投资银行家们逐鹿的对象。许多投资银行家们找上门来，竭力推销他们的收购企业计划。当然这些计划有时候听起来也很吸引入，然而乔勃却从来不为所动，而坚持他的前任和他长期以来恪守的方针，努力使路透社立足于本行业不断发展，而不轻易掏出大笔资金去收购其他企业。乔勃认为，收购其他企业是单纯的购买股权，而路透社要做的是却是创造新市场，这两者之间有着很大的差别。要想创造一个新的市场，很可能会遇到失败，然而一旦成功，就能够在这个新市场上成为主导者，整个市场都将属于你一段时间。
在此指导下，路透社的投资并不意味着简单的购买其他企业股票。而且即使它打算购买其他企业，也往往买那种尚处于发展阶段的小型公司。路透社曾经买下两家出售信息管理软件的公司，这两家公司的软件主要用来传送和监控交易所电脑里的实时报价，因此被路透社收购后能够借助于它的信息服务获得市场。如今，这两家软件公司的年销售额为4．18亿美元，占据着该软件市场60％的份额，真可以说成了路透社的钱袋。
从金融信息的提供上来看，路透社如今已在全世界各大交易所拥有22．5万部电脑屏幕，实时显示该公司传送的外汇行情及股票价格。相比之下，美国道·琼斯公司的电子报价系统也只不过拥有10．6万部电脑屏幕。此外，路透社还开办了进行外汇交易和股票交易的两大交易系统，使得交易者们通过电子手段直接展开交易，传统交易模式所必需的电话、传真和经纪人等中间环节都被省略，从而降低了交易的成本。
路透社领导者们将其经营之道概括为三个方面：一是搜集和出售信息；二是提供传递这些信息的技术；三是创造一个降低交易成本的系统。这三个方面可以说是互相支持的，比如说提供传递信息的技术能够确保路透社的信息在显要位置出现，低成本交易系统则又有利于维持路透社对于信息传递的垄断地位。
眼下，路透社又将目光投向了广告业，该公司的设想是将自己发布的信息同行业杂志如《广告时代》等提供的信息结合起来，变成供广告等行业经理人员使用的电子信息。路透社对于如何使自己的信息得到充分利用有着很多设想，像电子、保险及运输等行业都在它的视线之内。对于路透社来说，它大显身手的天地还远远未能全部展现出来。
5．一叶障目，不见泰山
企业决策难免出现失误，而对失败的项目，应当断则断，任何犹豫都是一种不明智的韬略“轻地则无止”《孙子兵法》告诫战争指挥者，面对各种复杂的作战地形，不能停留之地，则应迅速撤退，否则就可能步入“死地”。
录像系统开始主要是广播电视节目用的，家庭对录像设备就不敢问津了。这就是说，必须找到一种降低录像机成本的方法，录像机才能普及。有的厂商从留声机能够贮存声音反复描放并且成本很低受启发，想到如果有类似的方法复制图，可能也很便宜，易于普及，因此就产生了视盘。
RCA公司是美国音像业的一家大公司，率先开发出视盘并一度在市场上居领先地位。视盘作为RCA公司的秘密开发项目。曾研究了15年，代号“曼哈顿”。在此之前，曾有一个同样代号的秘密研究项目是原子弹，不过这次却没有出现“爆炸”。开发了5年，花费约5亿美元之后，RCA公司于1984年4月宣布放弃视盘产品的生产。至此，该公司一共卖出50万台视盘放映机，这意味着每台视盘机成本达1，000美元，而售价仅500美元。这笔巨大的亏损中包括开发研制费。如果他们销售的数量大，就不会亏损这么多。
什么原因使销售量没有达到预期水平呢？在追踪这个事件的原委时，我们首先必须记住视盘机与录像机的根本区别在于：视盘机只能放不能录，而录像机不仅能录电视台的节目又能转录其他录像带的节目。当视盘机刚刚在市场上推出时，录像机价格比较昂贵，每台1，000美元。据此，RCA公司和一些厂商估计，视盘机将很快取代录像机。
录像机的成本大部分花在磁头上，为了使图像清晰，要求磁头有很高的精密度。但是技术进步极其迅速，日本首先使高精密度磁头的大量生产成为可能，录像机的成本一下子降到300美元，结果录像机的销售量每年翻一番，而视盘的年销量仅30刀台，其中RCA公司的份额占75％。据估计，如果视盘机最便宜的品种的价格降到199美元，1984年销售量可能达到50万台。但是RCA公司为减少损失，决定到此为止不再降价了。其他公司如国际商用机器公司先行撤出了这个还在襁褓中的市场。视盘机曾是RCA公司董事长埃德加·格里福斯最得宠的项目，在他任职期间，该项目10年中一直优先发展。他的继任看，T·布兰德松1981年接任后，以一种崭新的思想考虑问题，因而他能够对这个项目从全新的、公正的态度加以对待和分析并有勇气作出放弃的决断。
在市场上，视盘的主要问题是不能录电视节目。其次，录像带的价格也较视盘便宜。还有其他一些促使视盘败北的因素，例如录像带出租业务的发展，每天只花一美元，就可以租到想看的录像带，所以一些观察家早就预见到视盘的最终垮台，因为它所依赖的技术本身就存在着严重的缺陷。对于RCA公司来说，这不是头一次“上错马”。30多年前，RCA公司放弃了每分钟33．3转的哥伦比亚标准密纹（慢转）唱片，搞出每分钟45转唱片，给市场造成很大的震动。此后，当价格昂贵但技术先进的激光唱盘出现并在欧洲发展起来的时候，RCA公司却没有跟上，仍然停留在过时的唱针技术上。激光视盘机价格虽然贵一些（商店售价约700美元），但其图像和音质是无可比拟的。偏高的价格虽使激光视盘不可能普及，不过据估计，其销售量将是很可观的。在激光技术领域，领先者是日本的先锋电器公司，他们的销售量一直在增加。据悉，他们正在积极研制下一代放录合一的激光视盘机，估计市场潜力很大。日本和美国的其他一些厂商则紧随其后，但其中却没有RCA公司。当视盘机生产线停产时，仍有1．2万台视盘机堆放在RCA公司的仓库中，另有15万台在分销商手中。由于消费者手中有50万台，此后几年，RCA公司一直继续生产和销售视盘机。
停产的消息一经宣布，中间商就开始考虑是否RCA公司的视盘机会成为收藏家的目标，但似乎没有多大反映。在迅速作出判断后，他们把没有出卖的机器退给了RCA公司或作为赠品送给了那些在本店购买贵重（5至10倍于其价格）商品的顾客。
一个简单的事实——由于消费者对复制功能的重视，RCA公司花了5亿美元才认识到这一点。早在1981年就有一篇题为“视盘行将衰落”的分析短文，RCA公司对这个问题的认识晚了3年之久。而索尼公司决定撤出这个市场却早得多，并全力发展录像机，结果证明，这是一项正确的决策。据索尼公司判断，由于不能录制节目，用户最终将把它“扔进废铁堆”。而RCA公司当时的董事长因宠爱这种产品而一叶障目，不见泰山，最终导致了失败。
6．一意孤行，王安帝国迅速没落
“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱”《孙子兵法》强调将帅对君主的辅助作用时，又曰：“将听吾计，用之必胜，留之。”说明君主对将帅的有益建议应采纳，不能主观臆断。令人惋惜的是，众多昔日商战枭雄偏偏就一意孤行，独裁决策，以至走了不归路。
企业经营的失败通常可由多种原因导致，但领导人本身的管理失误是其中最常见的原因。世界着名的王安电脑公司总裁王安曾经犯下了一个巨大的错误，他拒绝接受生产个人电脑的建议，使他失去了市场的先机。而后来他所抱定的即使生产个人电脑也坚持“不兼容”的“组成体系”思想和他的家族管理方式都说明了他心态日趋走向封闭。而正是封闭的观念葬送了这位昔日的英雄，在当今日益开放的世界里，封闭只会走向落后。导致王安失败的敌人不是别人，正是他自己。
要知道，王安曾领导公司生产出了对数计算机、小型商用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备，在美国在计算机领域中起了领导和先锋的作用，这时他不愧是一位有胆识的企业家。然而后来，王安对计算机市场似乎是失去了洞察力，在公司生死攸关的时刻，他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），集中人力和财力开发高档计算机。致使产品滞销，客户流失，财政支绌，债务累累，终致破产。
在80年代，美国计算机工业的发展速度每况愈下。1985，计算机的年增长率为20％，而1989年则降到5％，客户们的兴趣转移到个人和小型工作站，而不是小型计算机和文字处理机。一些公司为了迎合客户的兴趣，开始生产个人电脑。其实早在1979年，王安实验室负责产品计划和管理的副总裁盖利诺就曾向公司建议研制个人电脑，王安的儿子王列也很支持这个建议。但王安对这些却不以为然，他不想让公司搞什么个人电脑，他认为搞个人电脑是“闻所未闻的荒唐事”。待个人电脑市场兴起以后，对王安实验室来说无疑是个致命的打击。显然，个人电脑将挤掉王安赖以生存的三个产品中的两个：“2200型”和“文字处理机”。
在严峻的现实和强大的挑战面前，王安不得不开发自己的个人电脑，并在几周后问世。从硬件上讲，王安个人电脑性能可靠，速度是IBM的电脑的三倍。但是它却有一个致命的弱点：它的软件与IBM软件不能兼容。王安公司已经到了一个十字路口：要么开发与IBM兼容的开放型个人电脑，要么继续开发研制自己系列的个人电脑和软件。遗憾的是，王安不想过早地把宝押在IBM身上。因为王安有史以来都是依靠个人商品在市场上站住脚的。更重要的是，从利润角度来看，王安认为：生产自己系列的个人电脑，似乎更有利于客户，因为消费者一旦购买了你的硬件，就一定要买你的软件。与之相比，IBM个人电脑可以运行的软件已经超过100种：然而王安个人电脑却使用不上任何一种软件，IBM的个人电脑标准成为了事实上的工业标准。王安实验室耽误了3年才做出研制与IBM匹配的个人电脑的决定。
人人都知道，王安发明的文字处理机是计算机走向个人电脑的关键一步，但王安仅仅迈出了第一步，却始终没有迈出第二步。在最重要关头，王安的决策却错了，让IBM率先迈向了个人电脑，执电脑市场牛耳。王安公司要在90年代超过IBM的豪言壮语渐渐被人淡忘了。
7．没有调查，就没有决策权
做决策尊重市场，尊重经济规律是最科学的决策韬略，没有经过调查而作出的决策只能误导企业。
“……鸟集者，虚也；夜呼者，恐也；军扰者，将不重也；旌旗动者，乱也……”《孙子兵法》行军篇罗列了种种判断敌情的方法，以备指挥者参考决策，体现孙子重视调查的军事思想。
世界着名的阿迪达斯企业创始人阿道夫·达斯勒于1978年死去，这也许是阿迪达斯公司攻势减弱的原因之一。但他死后，管理权的移交很平稳，而当时它的市场却被耐克公司蚕食了不少。那么，究竟阿迪达斯公司被远远在后的对手超过的原因是什么？它的失误在那里？
专家分析认为，阿迪达斯公司的致命失误是，面对耐克公司及其美国同行的日益增长的实力和市场形势的巨大变化，它没能与市场紧密协调，没有对需求量和竞争因素进行更好的调查。许多案例表明，必须按一定的计划，对市场进行广泛地调查研究，才能得到客观的信息。精明的经理应当通过最接近市场的人的系统反馈，对最新商业杂志上的统计数字和记事紧密跟踪，从而掌握新的变化情况，并且运用市场份额和发展趋势等资料，来进行系统的监测，控制市场形势和竞争形势。而老企业为采取与自己过去既定行为方式不同的新方针，则必须经过一番艰苦的斗争。
我们知道，销售预测具有重要作用，因为它是所有计划和预算工作的出发点。当市场变化反复无常、增长极快时，公司就会面临风险性极大的选择：到底应采取乐观对策还是保守对策呢？
如果采取保守对策，那么市场一旦开始繁荣，公司就会由于没有足够的生产能力和销售人员，面临不能满足市场需求以及不能充分扩大人力物力应付市场潜力的危险，其结果必然是放弃很大一部分日益增长的市场份额，使竞争者受益，竞争者为了满足市场需求．当然很乐意资助能够扩大其生产能力和销售工作。
可另一方面，也应当判断这种需求上升是短期现象，还是较为持久的形势，因为，一个公司在不断上涨的生意中，很容易让自己的生产过度膨胀，造成生产过剩，从而危及公司的生存。
如果一家公司以极端的不稳定状况为根据组织生产，就应仔细对照检查实际经营效果与销售预测，根据实际销售状况来对销售预测进行上下调整。
无疑，阿迪达斯低估了跑鞋市场上的增长情况。阿迪达斯公司拥有40年的制鞋历史，并且在过去几十年间看惯了市场的稳定的低速增长，面对一时的“繁荣”局面，自然会怀疑这种局面是否持续很久。阿迪达斯对市场机会的判断失误并不是唯一的，在这场向市场推出新式运动鞋和革新制鞋工艺的竞争中，好几家历来以经营低价运动鞋见长的公司，都在不知不觉中被人迎头赶上了。他们严重低估了市场潜力，对扩大生产组织销售等工作下的力气也不大，直到被耐克公司和其他一些新兴的美国制造商远远甩在后头时才如梦初醒，但为时已晚。
正如上面几段资料所讨论的那样，为了使经营适应市场迅速增长的需要，也为了利用现有的市场机会，在制订计划和准备工作中，销售预测工作的确至关重要。一家公司的各方面经营工作，例如生产计划、设备工具、商品存货、销售人员和广告工作，都必须以对未来阶段的销售预测为根据。可是销售额一旦超过预定计划，公司新的销售预测工作就极为关键了。
很明显，阿迪达斯公司除了低估市场潜力之外，也低估了耐克公司和其他美国制造商的攻势，这也许是阿迪达斯公司败给耐克公司的重要原因。然而，外国公司在许多生产线上都具有本国公司所没有的神秘性和吸引力。那么，白手起家的小小美国制造商，面对具有30多年历史，经验丰富的阿迪达斯公司，又是如何形成强大的威胁力量的呢？耐克公司瞅准机会抓住不放，发起不断的攻击，这是它比其他制鞋公司略高一筹的地方。在很大程度上，这种事件的发生是耐克公司的骄傲，也许不是阿迪达斯的失误。但是，对阿迪达斯公司在耐克公司攻势下作出的努力，仍有值得怀疑的地方，难道他不应该保持更高的警惕性吗？特别是在这种极容易进入的竞争性极强的行业之中。诚然，阿迪达斯公司是无法阻止别的公司进入这个领域的，无论是从技术要求还是工厂投资费用上看都是这样，但是，在市场以几何级数增长的情况下，作为制鞋业的领先者，阿迪达斯公司应当看到这种产品容易引起竞争，并应主动采取行动来阻碍这种竞争的发生，它可以采取一些措施，例如加强推销工作、引进新产品、加强研究和开发工作，精心筹划价格策略、不断扩大推销渠道等等。也许这些行动无法阻止竞争的加剧，但却可以给自己提供雄厚的力量，使自己在未来的剧烈竞争中减少损失，多一份胜利。但阿迪达斯公司直至自己的统治地位受到严重侵害时，才采取进攻性的反击行动，未免为时过晚。
耐克公司获胜的原因很多，例如他对销售工作的革新进行研究；它发现了其他任何人都没有看到的销售机会；在推销和广告宣传方面，它花费的资金比运气不佳的对手多得多。但是，卓有成效的仿效，却是耐克公司成功的关键因素。
仿效不是轻而易举的事，必须审慎而行，首先应当选择那些最行之有效，在历史上取得重大成就的战略作为被仿效对象。在跑鞋市场上，阿迪达斯公司长期施行这样一种市场战略：生产多种型号的鞋，不断更换新产品、让运动员穿用带有公司标志的产品出现在重大体育竞赛当中。这些市场战略几乎是铁的规律，没有哪家跑鞋制造商不遵循这一战略，但却没有一家公司做得比耐克更好。
仿效并不意味着自己的产品与别人的完全相同。真正应该仿效的是那些成功的决策、标准和行为，作为一个独立的公司，发挥自己的个性是最重要的。在仿效别人时也不能忘记这一点。必须充分发展自己与众不同的独特的个性特征和标记。为了抓住各种新机会，相应的组织机构相管理部门的建立也是必要的。
所谓市场优势和在市场上占居第一位，我们可以从这个案例中看到，是非常脆弱的。市场是变化的，机遇对众多的竞争者一视同仁，不管一家公司在市场上占据怎样领先的地位，如果，它只依赖名声而无视外部环境的变化和强大对手的攻势，命运是可悲的。阿迪达斯公司在制鞋业中一度居于领先地位，就如国际商用公司在计算机行业中的地位一样，但在关键时刻却放松了警惕，从而减弱了自己的攻势。
跑在前面的人很容易自大，这是我们从这里看到的情况所表明的，原始需求急剧增长，公司也就刀枪入库，马放南山，警惕性下降，阿迪达斯公司这位制鞋业的领导者的销售额迅速上升，这种形势促成了自满自足情绪的产生。但是，销售额迅速上升的表象后面，都可能掩盖着市场占有率下降的趋势。竞争者正在侵夺这个占统治地位的公司的地盘，取得巨大利益，最终使别的竞争者获得了优势，先前的优势者也许就很难东山再起再夺优势了。一个公司的错误也许就能造成另一个公司的成功，这个错误就是：采取必要的行动太晚了。
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