1．该出手时就出手，空想没有价值
“其用战也胜，久则钝兵挫锐。”大规模作战必须速胜。这是《孙子兵法》中不容商量的作战原则。
对一个做生意的人来说，时间比金钱还宝贵。
《孙子兵法》在谈到如何作战应对的时候，应当以弱避强，以小击大，只有这样才能够由弱而强。在李嘉诚看来，由弱而强必须要有“闯”劲，闯意味着勇气和胆量。做生意，成功的把握总是相对的，失败的可能才是绝对的。没有人愿意自己正在进行的生意出事，但从来没有一个不出事的生意人。那么，当问题来的时候，应该如何应对呢？李嘉诚认为，越怕越误事，索性大胆去闯，反倒没事。所以他擅长“强势进攻”之斗。所谓“强势进攻”之计是指善于大规模地去调查情况；二敢于采取大动作，去完成计划。做任何事情都不能只停留在空想阶段，一定要把想法快速落到实处，才能行之有效。这种敢想敢做的行动举止，一则可以兑现自己的计划，二则可以惊动人心，获得尊敬。这就是所谓“快速强势进攻”之计。对于那些要做大生意的人来说，靠的是什么？靠的就是快速强势进攻之计，这样才能掀起一股商势，形成一股席卷之风。李嘉诚在这方面做得非常超绝，因为他已经准备拉开大举进军内地的序幕。
1992年初，李嘉诚旋风般地从北京飞赴汕头，又急转深圳。5月1日，终于宣布成立第一家在内地注册的联营公司。
这就是李嘉诚代表长实集团与中方合资成立的“深圳长和实业有限公司”。该公司注册资本共2亿港元，中方港方各持有一半股权。
中方的两家合作伙伴是深圳市政府直属的深圳投资管理公司和国家计委属下的中国机电轻纺投资公司，港方股东有长实、和黄、怡和三家。
长和实业初步拟定了在内地投资的系列计划，并使其成为长江系在内地的旗舰。短短的时间里，李嘉诚就完成了一系列繁杂的工作，不能不令人惊叹其决断力及办事的高效率。
1992年8月6日，李嘉诚发布长实集团中期业绩报告，阐明了将其投资重点转移到内地的条件与方针。
他指出：“中国未来之国民经济将有较大幅度之增长，前景令人鼓舞。”
有记者问长实系最终会向内地投资多少。李嘉诚答道：“现阶段很难估计，很多因素目前是很难预测的。若经济环境发展理想，最终在内地投资的资产值可能会占本集团总资产值的25％。”
应该说，25％是一个相当大的比例。以1991年底长实系资产总值750亿计算，日后该系对内地的投资将达190亿港元。
当然，李嘉诚并没有透露什么时候达到25％这个比例。
李嘉诚素来一言九鼎，从不食言也从不爽约。如果没有十成的把握，他就不会限定一个具体时间，否则，等于是给自己套上紧箍咒。他的一贯态度是凡事留有余地，认为这样才会争得主动。
一旦认为时机成熟，李嘉诚向内地的投资就气势磅礴，势如长江，后来居上。
1992年10月5日，以和黄集团为核心的港方财团与中方财团深圳东鹏实业在北京签署深圳盐田港发展合同。
在该发展项目中，中方财团深圳东鹏实业，拥有3成股权；港方财团包括和黄旗下的国际货柜码头公司、熊谷组公司等，共占7成股权，控股权在和黄集团。
深圳盐田港发展公司总投资额为50亿元人民币，目标是建成与香港货柜码头互补的世界级盐田货柜码头。工程分若干期完成，第一期拥有2个货柜泊位和4个杂货泊位，建成后将大大缓解香港货柜码头的压力。
但是盐田港计划曾遭到马世民竭力反对。他认为在内地搞货柜码头，等于抢香港的生意，自己打自己。
对此，李嘉诚更具远见卓识。他说：“深港间的大鹏湾是天然深水港，我们不抢先建盐由港，别的财团也会抢着去干，那将成了我们与别人对打。”
在珠海，和黄控得高栏深水港的发展权，这里将成为珠江三角洲西面的出海通道。
从1992年秋起，广州城市建设开发总公司便与李嘉诚的长实、新鸿基地产及香港多家中资港资银行，商谈合作兴建一幢73层高的国际金融中心大厦，大厦占地5．5万平方米，楼面积30万平方米，以当年物价计需投资3．5亿美元。
现在，这幢全广州市最高的摩天大厦，已在天河拔地而起，成为广州天河新城区的招牌建筑。正如一提起白天鹅宾馆，人们就联想到霍英东一样，一提到广州最高的国际金融中心大厦，人们就会想起李嘉诚。
1992年11月下旬，李嘉诚与胡应湘达成协议，合作发展广深珠高速公路第二期工程广州至珠海段，总投资为96亿港元，长实与和黄共持控股权，其余股份由新鸿基地产及数家日资公司拥有。
该项工程项目的投资回报依赖于征收费用，是一项投资大、风险大、见效慢的长线基础设施投资。
李嘉诚看好这段公路的广阔前景，他认为虽然慢，但回报长期而且稳定，随着经济的进一步发展，投资回报额会逐步提高。此外，修路也是造福积德的好事，何况能进一步提高声誉。
1992年6月，在上海，港沪发展有限公司与闸北区政府签署协议，以1．31亿美元租得火车站以南5．78公顷土地的使用权。
港沪发展由李嘉诚、郭鹤年、中国光大、香港鹏利等财团组成。该联营公司，准备在租下的地盘上建造22万平方米的综合建筑群。估计需投入资金上百亿元人民币，全部工程于1998年底完成。
李嘉诚在上海的另一项大手笔是海港工程。这是他1992年9月间在上海考察码头设施的结果。
11月23日，和黄集团及上海港务局，就合作经营的项目——上海集装箱码头有限公司达成原则协议。据协议和黄投资60亿元人民币，建设金山标准集装箱码头、国际深水港码头等项目。
这样，李嘉诚不仅在香港拥有货柜码头的半壁江山，还将在中国内地的货柜码头业坐大，成为亚洲首席私营货柜码头大王。
在亚洲称王，使李嘉诚牢牢掌握了主动权，这样一来也使和黄集团内地与香港的货柜码头互为犄角，兼顾统筹。
1992年9月初，在海南，长江实业、香港熊谷组、中信旗下的荣高贸易、台资大中华及海南省3家银行，共同组建海南洋浦土地开发有限公司，计划投资180亿港元发展洋浦自由港，其中长实占一成股权，投资约18亿港元。
1992年11月，长实集团与福州市政府签署协议，由长实投资35亿港元，参与福州旧城区三坊七巷的改造和重建工程。
从1992年秋起，长实集团就在大西南选择投资基地，最后将目标确定为西南第一大都会重庆。
1993年，长实系三家公司斥资8亿，对重庆市中区依仁巷进行全面改造，建成面积为23万平方米的大型商住楼群。
1994年3月，李嘉诚在重庆专设和记实业有限公司，参与该市康居工程建设。该工程分布在重庆市五区一县，总建筑面积达500万平方米，全部由港方投资并承建。第一期工程150万平方米，长实系投资10亿港元。土地由重庆市政府提供，房屋由市政府包销，利益按协议分配。
李嘉诚投资内地房地产，可谓驾轻就熟，一来房产是他赖以发展的最内行的核心产业，而且房产一般投资短，见效快；二来房产与人民生活息息相关，尤其是康居工程，要名有名，要利有利，李嘉诚乐此不疲。
在北京，李嘉诚参与了多家酒店投资。最引人注目的，当属1992年与郭鹤年联手获得王府井旧址发展权。
李嘉诚说过，内地的土地价格与起楼造价的比例往往是1∶10，而在香港不少地段，这个比例正好倒过来。
中港合作的基础是互补互利，港方的优势是资金雄厚，中方则控有土地使用权、审批权。李嘉诚投资内地地产，就是充分利用了地区间的差别，充分挖掘了资金潜力。
另外，和黄还在内地各大城市，全面拓展电讯业务，成为内地移动电话及传呼台的最大合作伙伴。
投资内地，与投资海外一样，李嘉诚不投则已，一投就宛如一场席卷内地的旋风，而且势比长江，独领风骚，这是他在商战中的一贯作风。
2．开风气之光，抢占市场
《孙子兵法》讲究出奇制胜，抢占商机从某种意义上就是出奇制胜，做别人没有做过的生意，先人一步就能商战中占据优势。
在竞争这个意义上，商业、企业竞争与战争有着许多共同特点，比如，都需要占领制高点。任何企业竞争，最终表现为产品和市场的竞争。选准最新产品或冷门产品，人无我有，人有我优，人优我转，抢先营销，独占鳌头。这种经营使自己处于无对手之绝对优势地位，是商业、企业竞争中的进攻型谋略。其实质是以攻取胜，以奇制胜，抢先取胜，独家生意。抢先占领产品营销的“制高点”，才能尽收市场风云变幻于眼底，一览流通信息之无余。运用这一谋略，需要具有较强的新产品开发能力，能承担一定的风险，并承受万一失败可能带来的损失，这需要有敏锐的目光和开拓的胆识、选准科技发展的“制高点”，看准市场需求的新动向，果断决策，一举成功。成功以后，再接再厉，继续攀登，保持优势，永立鳌头之上。
日本索尼公司创始人井深大和盛田昭夫，一开始就立志于“率领时代新潮流”。一次偶然机会，井深大在日本广播公司看见一台美国造录音机，他便抢先买下了专利权，很快生产出日本第一台录音机。1952年，美国研制成功“晶体管”，井深大立即飞往美国进一步考察，果断地买下这项专利，回国数周后便生产出公司第一支晶体管，销路大畅。井深大并未满足，当其它厂家也转向生产晶体管时，他又成功地生产出世界上第一批“袖珍晶体管收音机”。索尼的新产品总是以迅雷不及掩耳之势独占市场制高点。
美国的亨利·佛斯特，原是普通兽医。当他失业在家，穷困潦倒之际，获得了科学家经常为实验用的老鼠带有细菌而大伤脑筋的信息，立即培养无菌鼠，顿获巨利。他的发迹，也是独占鳌头的结果，正如他自己所说：“我只是干了别人没有想到要干的事，而这又是社会所缺。
1974年，以生产安全刀片而着称于世的美国吉列公司作出了一个“荒唐”的举动——推动面向女性的雏菊牌专用“刮毛刀”，结果一炮打炮，畅销全美国。销售额已达20亿美元的吉列公司又发了一笔横财。是偶然，是巧合，还是瞎猫碰上了死老鼠？统统不是。吉列公司雏菊牌刮毛刀的成功完全是建立在精心周密的市场调查基础之上的标新立异。1973年，吉列公司在市场调查中发现，美国8360万30岁以上的妇女中，大约有6490万人为了保持自身美好的形象，要定期刮除腿毛和腋毛，这与她们的衣着趋向于较多的“暴露”不无关系。调查者还得到这样的统计数据，即在这些妇女中，除约有4000多万人使用电动刮胡刀和脱毛剂外，有2000多万人主要是通过购买各种男用刮胡刀来美化自身形象，一年的费用高达7500万美元。这是一笔很大的开销，丝毫不亚于女性在其它化妆品上的支出。例如，美国妇女花在眉笔和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5900万美元，染眉剂5500万美元。不言而喻，这些费用与刮胡刀的费用相比或多或少地相形见绌。无疑，这是一个极富诱惑力的潜在市场，谁能抢先发现它，开发它，谁将大发利市。
根据市场调查的结果，吉列公司在雏菊牌刮毛刀的设计和广告宣传上也非常注重女性的特点。例如，刀架不采用男用刮胡刀通常使用的黑色和白色，而是选取色彩绚烂的彩色塑料以增美感。把柄上还印压了一朵雏菊图形，更是平添了几分情趣。把柄由直线型改为弧型，以利于女性使用并显示出女性刮毛刀的特点。广告宣传上则是着力强调安全，不伤玉腿。
这也是在调查中广泛征求女性意见后而作出的决策，一言蔽之，吉列公司决定生产女性刮毛刀绝非没有目的，它是在调查基础上标新立异。故此吉列公司也在这一行动中独占鳌头盈得了丰厚的利润。
太太口服液是深圳太太药业有限公司的主要产品。1992年12月18日公司成立，次年3月8日，首批产品在广东面市，这是我国第一个女性口服美容保健品。之后的短短5年间，太太口服液从一个地区性新产品发展到今天销售遍及中国超过二百个城市的全国性品牌，还出口至港澳、东南亚、日本、韩国等地区从上市时的年营业额7000多万，跃升至今天的年销量近5亿人民币，成为中国美容保健口服液市场中的佼佼者。
太太口服液最初是采自内地一间着名中医院验方，由中国医学院中医研究院监制。现代女性的生活节奏日趋加快，工作和家庭更需付出双重操劳。长期的紧张生活会造成身体内分泌失调等症，黄褐斑增生并伴有失眠、腰酸、月经不调、痛经等反应，太太口服液采用十三种名贵中药精制而成，含天然PLA，其原理是从调理女性内分泌人手，滋补肝肾，行气活血通络，令肌肤柔美润泽，健康亮丽。
犹太人有句名言：“女人和嘴巴的生意最好做”。当年萌生搞这个产品的念头是：改革开放后人们生活水平显着提高，人们对保健药品的要求十分迫切，而市面上只有一些适宜男性的壮阳健肾之类保健口服液，于是刘广霞和她的同事们觉得女人是更需要关心的“半边天”，这个消费群体蕴藏着巨大的消费潜力。
主意定下后，取个什么名字才能让消费者有一种先人为主的好感呢？名字想了不少，后来集中到这个理念：内地人习惯称妻子为“爱人”、“内人”、“老婆”，但随着开放及受境外文化影响，视称妻子为“太太”更新潮，更文明，更尊重，这下正是捕捉了女性在开放文化后追求健美的心态，由于受几千年封建思想影响，妇所以他们这个定位在20岁-50岁女性，适用于“活血、去斑、养颜”的产品问世，正满足了她们做一个完美女人的要求。
刘广霞是主管市场推广的，所以在强化品牌概念并赋予新色彩方面有更深的机会。
在品牌经营方面，他们打破国内厂商的惯例，定下专业化的目标，以公开比稿的方式，寻求国际4A广告公司合作和进行全国的市场推广。
“太太口服液”的广告片制作过程是非常严谨的，整个过程中经过了三个阶段的消费者调查，以确保广告片达到预期的效果，每一阶段的调查都由专业的国际性市场研究公司执行，每一次消费者座谈会都分别在香港、北京、上海、广州进行，以确保其代表性及准确性。
1994年度，刘广霞曾以毛阿敏为主要广告模特，1995年，又以都市女性新生活为主题而创新了品牌，1996年度，刘广霞进一步挖掘“做女人真好”这个主题，表达两层意思：一是随着社会不断进步，中国女性社会地位提高了；二是这个产品能给女性保持青春的光彩，使其在生理上、心理上永葆青春。刘广霞的广告词及电视广告画面由于精心策划，所以都能给消费者留下深刻印象。如1994年，精心策划的“三个太太”系列报纸广告在南方媒介推出，由于画面设计独特，新奇的广告主题先声夺人，在极短时间内取得广泛传播面，迈出成功第一步。刘广霞对刊登的传媒都有选择，除电视台外，主要在《新现代画报》、《读者》、《家庭》、《羊城晚报》等刊登，刘广霞还在《女友》上作推介，那些女读者虽然今天还是姑娘，但明天就是太太，超前的教育宣传是为了造就不断层的消费群体。
总之，现今的市场，已脱离了传统的生产导向、产品导向的阶段，而是以品牌为中心，以市场为中心生产迎合消费者及市场需求的高质量产品，并透过传媒，不断累积品牌资产，以建立品牌的地位，太太口服液已成功地迈出了这一步。
3．哈默：在风险与利润中豪赌
“夫钝兵，挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其蔽而起。”《孙子兵法》指出速胜可以规避很多意想不到的麻烦。在商战中，风险与利润共存，谁能胆略过人谁就能喝上头啖汤，稍有迟疑对手就可能捷足先登。
名列美国大石油公司第8位、在西方世界最大的工业公司中居第20位的西方石油公司董事长兼总经理亚蒙·哈默，其发迹史和一生的经历，就像一部惊险的传奇。
在一次晚会上，有人打听哈默的发家“秘诀”，哈默告诉他：“实际上很简单，你只要等待俄国爆发革命就行了。到那时候打点好你的棉衣尽管去，一到那儿，你只要到政府各贸易部门转一圈，又买又卖，准能捞一大笔……”听到这里，提问者只当哈默调侃自己，不高兴地转身就走。其实，这正是哈默20年代在俄国13次做生意的精辟概括。十月革命不久后的俄国，急需救援物资，特别是粮食。当时是医学博士的哈默，本可以拿着听诊器，坐在清洁的医院不愁吃穿地平安度过一生。但他厌恶这种生活，认为自己应该去干一番大的事业。于是，他作出了一般人认为是发了疯的决定：到被西方描绘成地狱的俄国去发展自己的事业。
当时的俄国被内战和经济封锁弄得经济崩溃，人民生活十分困难，各种疾病严重威胁着人们的生命。虽然列宁采取了鼓励吸引外资重振前苏联的“新经济政策”，但很多人对苏联充满偏见和仇视，到前苏联去经商，被称为是“到月球上去冒险”。
哈默深知这一点。但他感到，风险大，利润必然就大，所以还是值得去冒险的。于是，在饱尝大西洋中航行的晕船之苦和英国秘密警察的纠缠的烦恼后，哈默终于踏上了前苏联的土地。
1921年的前苏联，其情景惨不忍睹：霍乱、伤寒等传染病流行，城市和乡村到处有无人收殓的尸体。哈默痛苦地闭上了眼睛。但是，精明的他立即想到：灾荒困扰着的前苏联目前急需的当数粮食。而由于当时美国粮食大丰收，价格已低到农民宁可把粮食烧掉，也不愿到市场出售的地步；而前苏联这里有的是美国需要的、可以交换粮食的皮毛、白金、绿宝石。如果双方能够交换，岂不两全其美。
机不可失。哈默立即向苏官员建议：从美国运来粮食以换取前苏联的货物。这一建议立即得到前苏联官员的赞同。不久，哈默首战告捷。而且，由于哈默的这笔交易，客观上支持了苏维埃政府，因此，哈默受到列宁的接见，并鼓励他“拿起你的镐头挖掘俄国的潜力吧”。此后，列宁给予他更大的特权，让他作负责前苏联对美贸易的代理商，哈默成为美国福特汽车公司、橡胶公司等30多家公司在前苏联的总代理，生意越做越大，10年下来，哈默已成为巨富。
第一次冒险使哈默尝到了巨大的甜头。于是，“不惜血本也要冒险”成了哈默做生意最大的特点，也成为他制胜的法宝。
1956年，当时已经58岁的哈默正准备“洗手不干”，没想到自己又一次面临赚大钱的机会。
20年代初期创建的西方石油公司正处于风雨飘摇的困境中。这家公司请求哈默的帮助。对石油还是外行的哈默同意借给其5万美元作为尝试，让该公司打两口油井，将来得到的利润各占一半。
令人兴奋的是，两口油井都打出了油！西方石油公司的股票一下子上涨了。初次尝试告捷的哈默，对石油产生了浓厚的兴趣。1957年，他干脆把借给该公司的贷款转化为股票，成为西方石油公司的最大股东，当上了总经理。
石油钻探是一个冒险性很大的行业。1961年，西方石油公司几乎用完了1000万美元勘察基金，但仍无建树。哈默决定集中余力，攻克难点。他的这个计划吸引了年轻的地质学家鲍勃。他向哈默建议：旧金山以东有一片被德土古石油公司放弃了的地区，可能成为天然气田，西方公司应该把它租下来。
哈默接受了这个建议，投入了这个冒险。果然，当钻到8600英尺时，终于钻出了加利福尼亚第二大天然气田，价值2亿美元。几个月后，又在附近钻出另一个蕴藏量丰富的天然气田。
哈默再次成功了！
1966年，西方石油公司来到盛产石油的利比亚，正值利比亚政府准备进行第二轮出让租借地的谈判。来自9个国家的40多个公司参加了这次投标。哈默要同这些实力雄厚的大公司竞争，似乎有些自不量力。但哈默还是坐着一架由轰炸机改装的飞机赶来了。他采取了独特的投标方法：用红、黄、绿三色彩绸做成投标书，正好和利比亚的国旗颜色相同。同时，他在投标书中特别注明：如果西方石油公司中标，公司将为国王先祖所在地的绿洲造一个漂亮的大花园。这样哈默成功地创造了开发利比亚石油的机会，一举得到两块租借地，令同行大吃一惊。
但这两块地很快成了哈默的烦恼源泉：钻出的头3口井都是干井，而每打一口油井，代价高达500万美元！董事会有人失望地把这一计划称作“哈默的蠢事”，连公司的第二大股东也主张趁早撤退。但哈默不为所动，坚决主张继续干下去。在那块地上，他终于打出了9口油井，其中一口年产油7．3万桶，是利比亚最大的一口油井。
西方石油公司在海外的另一个具有冒险性而获得成功的，是投资对英国北海石油田的开发。1972年，该公司连钻3口油井都是干井，而每口井的代价是250万美元。但是，当他们钻到第4口井时，幸运之神再次降临。他又一次获得了巨大成功！
哈默的冒险一次次获得成功，这其中不排除某些偶然性因素。但是，哈默成功的根本因素，还在于他非凡的胆略，及抢占商机的韬略。
4．英特尔：永远走在时代最前列
信息化时代，创新就是企业的生命，创新就是抢占商机，创新就是先发制人。创新就是商战的韬略。
“故车战，得车十乘己上，赏其先得者。”《孙子兵法》认为应该奖赏那些冲锋陷阵，夺取战果的士兵。而商战也永远垂青于那些勇于走在时代前列的人。
英特尔公司是美国最大的半导体制造企业，在全球半导体生产企业中，也雄居首位。英特尔公司自1968年创立以来，发展极为迅速，尤其是80年代后期至今，平均每年销售额及盈利额递增40％以上。1998年英特尔公司的销售额为262．73亿美元，居《财富》杂志全球500强排序的第121位。
英特尔公司成立于1968年，其创建人是美国仙童半导体公司的元老罗伯特·诺伊斯、高登·穆尔和后期进入公司的安德鲁·格罗夫。最初名称为N·M电子公司。资金除自筹50万元外，另又筹到300万元风险基金。随后，公司名称取集成电子的前五位字母，将其更名为英特尔公司。公司成立初期，他们就决定以生产大规模集成化半导体存储器作为第一步，寻求更大的发展。当时的半导体存储器的价格为普通磁芯存储器的10倍左右，价格法则必然会影响该产品的销售。但由于半导体存储器速度快、效率高且性能可靠，所以具有很多优势。对自己开发的产品优势，他们深信不移，并认为，通过公司的不懈的努力，一定会使半导体存储器的价格降下来，最终用这种性能优越的产品取代老式的磁芯产品。数月后，公司向市场投放了高速随机存储器（RAM）3101。该产品的价格也逐渐降至普通磁芯存储器的2倍左右，达到了消费者能够接受的程度。“英特尔”这一名称一下在电子工业领域名声大振。一年后公司另一个杰作：金属氧化半导体（MOS）存储器1101又生产并投放了市场，并获得可观的收益。英特尔公司初期产品的成功，不仅使公司渡过了最初的困难时期，也确立了大规模集成的半导体存储产品在经营中的核心地位以及公司初期的发展路径。
随着公司的发展，又一个轰动世界电子领域的产品1103于1970年问世。1103全称为1K动态随机存储器，它是电子工业史上第一个能够存储充足信息的半导体芯片，这一产品的生产，彻底宣布了磁芯存储器时代的结束。时至今日，动态随机存储器是任意一台计算机都不可缺少的组成部分，它们都是英特尔这种产品的衍生后代。
英特尔公司开发生产的很多产品，对电子计算机工业都作出了贡献，但具有里程碑式意义的，当推英特尔公司1971年世界第一块微处理芯片4004的研制成功。最初英特尔公司并没有进行计算机微处理器研制生产的计划，只想在存储器方面不断创新。当时，有一家日本计算机制造企业请英特尔公司代为设计可用于一系列计算器的芯片，英特尔公司工程师霍夫接受了这项任务。为满足日本公司提出的压低成本的要求，霍夫工程师当时突发奇想：把以前由多个分立元件组成的中央处理单元（CPU）集中在一个芯片上，不是问题就解决了吗？这一设想得到公司的支持，经过努力研制，4004型微处理器终于开发成功。至此，英特尔进入了一个新的发展时期，霍夫因此而获得“微处理器之父”的美誉。
4004在一块长1／6英寸，宽1／8英寸的芯片上，密集了2300只晶体管，但其功能却相当于3000立方英尺体积的大型计算机。这简直让人震惊。最初英特尔公司以及整个计算机工业领域并没有马上意识到4004的伟大贡献，可逐渐的，人们发现微处理器芯片简直是现代社会中无所不能的绝佳助手，从收款机到计算机小型化到各种控制系统，4004简直是一个全能的应用广泛的选手。随着微处理器适用范围的扩大，英特尔公司的战略决策开始迅速调整，公司把发展微处理芯片的研发生产放在了首要位置上。
随着英特尔公司对微处理芯片研发工作的不断深入，1972年，又推出第二代微处理芯片8008，这种8位芯片不是4004功能的简单增加，它不仅具有算术运算功能，而且具有字符的处理能力。但8008只是一个过渡性产品，真正具有划时代意义的通用型8080芯片于1974年研制成功了。8080是世界第一块通用微处理芯片。由此英特尔公司推出的以此种芯片为核心部件的8位计算机，售价仅为360美元，而当时其他同等性能的8位计算机价格却高达数千美元，两者价差之大，不可以想像。由此，英特尔公司成为该类芯片市场的领导者，而8080型微处理器也成了该工业部门的标准产品。这一结果，结束了计算机工业界中央处理器群雄争霸的混乱局面。
没过多久，众多的电子工业企业很快从8080型微处理器的仿冒角色，改变为该产品的竞争对手，并引发了8位机芯片大战。面对如此局面，英特尔公司以不断创新为武器，在快速推出改进型的8位芯片8085的同时，加快研制16位芯片8086以及32位芯片432。经过公司的努力，8086于1978年研制成功，8086的推出，使英特尔公司与其他竞争对手之间拉开了一定的距离，领先地位得以稳固。
市场竞争，残酷无情，1980年，美国着名公司摩托罗拉16位芯片68000突然上市，使市场出现了不利于英特尔公司的局面。68000芯片其运算速度比8086还要快，但它的管脚位置与8086不同，两者不能互相通用。这就使各计算机公司面临两种选择：选用英特尔公司的8086，还是选用速度更快的摩托罗拉的68000这一局面的出现，使英特尔公司陷入被动，而这场竞争对于英特尔公司而言生死攸关。面对恶境，英特尔公司处惊不乱。它并没有采取降低8086芯片的售价策略，而是在加强了的宣传攻势中列举英特尔在推动计算机工业发展中的领潮业绩，以及英特尔重视技术创新，许诺加快产品更新改型的速度等等。这一策略取得了效果，以挑剔着称的计算机行业出现了奇怪的现象，以IBM公司为首的几大着名计算机企业没有选择摩托罗拉速度更快的68000，而是选择了英特尔的8086改进型（8088）。美国《商业周刊》对此事发出了“辉煌的历史也是财富”之语。英特尔公司8086改进型8088作为IBM个人微机CPU系统，最终确立了英特尔公司微型计算机供应商的地位。
英特尔公司从1968年创建到1980年，公司雇员从12人增加至1．5万人，发展速度在同类型的企业中是极为少见的。这也体现出英特尔公司适应时代潮流，积极进取的企业活力。
进入80年代，英特尔公司主动应对市场的变化，并及时调整产品结构，果断放弃动态随机存储市场的竞争，集中优势研发计算机工业核心产品微处理芯片。1982年，英特尔公司研制出了80286微处理芯片，IBM公司随即以该芯片为基础，推出了PC／AT个人计算机，该型计算机一度成为风行全球的286计算机的代表作。在80286芯片成功的激励下，1985年英特尔公司又和着名计算机制造商康柏公司合作，研发出了80386芯片，并因康柏公司推出的386个人电脑而受到市场宠爱。随着其他公司的芯片指染英特尔公司的386集成板，使其市场垄断的地位受到威胁，英特尔公司果断出击，于1989年研发推出了80486芯片，一种更加成熟的主机芯片。
计算机微处理芯片市场，从来就不是一帆风顺。具有一定实力的企业都在极力抢占市场份额，对英特尔公司在这一领域的主导地位提出挑战。威胁较大的主要为摩托罗拉公司、MIPS计算机公司以及国外的NEC公司等等。鉴于此，英特尔公司决策层认为：公司的一种新产品尚未完全占据市场，尚未完全发挥出潜力之前，公司就必须迅速研制出更新的或性能超前的新品出来，公司及时自己淘汰自己，只有这样才有可能生存，因为现在计算机工业的发展速度不是以年，而是以月甚至以日为其时间单位，你稍一迟疑，就会落后。
进入90年代，英特尔公司在研制计算机微处理芯片速度加快，继586芯片推出后，又研制出奔腾中央处理器系列，目前已发展到奔腾中央处理器Ⅲ型各品类。英特尔公司历来重视新产品的研制工作，90年代愈加重视，并以重金投入作为保证，仅奔腾系列中央处理器的研究开发费用公司就先后投资50亿美元之巨，可见重视的程度。
英特尔公司自1968年创建至今，发展速度迅猛且起点高，获得辉煌的业绩，近年强势企业排序，位居前列。究其原因，除了时代背景、行业优势等因素外，坚持以科技创新来抢占商机是其最根本的因素。英特尔公司的发展历程再一次向世人昭示：通科技创新来抢占商机是现代商战的一大趋势。
5．辉瑞：速度就是一切
速度就是时间，速度就是金钱，速度就战胜竞争对手的武器，有速度就有效率，有速度就能抢占商机。《孙子兵法》讲兵势，“凡先处战地而待敌者逸”。
“伟哥”的问世表明，着名的辉瑞公司研究开发工作往往能以速度制胜。十年来，公司逐渐成为以自动化方式快速测试生物活动所需化合物的先锋。这项技术的过程是，用自动操纵手臂从一个由可能制成药品的物质组成的“库”中分拣出几千种化学品分别装入试管，试管中装有细菌繁衍所必需的蛋白质或其他物质。把试管中的东西调和，如果某种化合物与蛋白质混合后颜色发生某种能说明问题的变化，那么，瞧吧，一种抗生素的原型找到了。
辉瑞公司总裁斯蒂尔说：“在这个行业，速度就是一切。”相互竞争的药品生产商如今通过阅读专利权申请书，然后运用高速测试法之类的手段，用不了多少时间就可以如法炮制对方的产品，取得突破，甚至加以完善。要处于不败之地，各公司必须不断投资于日新月异的技术。与此同时，由于药品更新换代的时间缩短，各公司感到收回成本的难度越来越大。这听起来就像我们常说的高技术竞赛，但比高技术竞争更惊心动魄——英特尔公司无需担心食品与药物管理局驳回它的某种芯片，也无需担心它的逻辑电路有什么小毛病没被发现会造成几十人丧生。
辉瑞公司进取、务实的作风——这种作风塑造了斯蒂尔，现在又由斯蒂尔来塑造——使它在令人眼花缭乱的变化面前比许多对手更能应付自如。辉瑞公司研究部经理艾伦·普罗克特说：“过去我们有一种自卑感。如今，我们的主要心态特征就是阿维斯出租车公司那种‘加快速度’的态度。”
辉瑞公司的研究人员以始终全力以赴得出有实用价值的成果而自豪。普罗克特说：“新来的理科博士要经过两三年的强化学习和培训，才能适应我们的心态。对于无力完成这种转变的人，我们设法帮他们回到学术界。”辉瑞公司设在康涅狄格州格罗顿市的研究总部的负责人乔治·米尔恩说：“我们喜欢说的一句话是——畅销产品不是简单地找出来的，而是靠速度创造出来的。”
各研究小组均用“阶梯图”来衡量进度，图上标出药品研制的每个阶段应有多少种可供采用的化合物才能将淘汰率控制在预定范围内，一般来说，大约700万种接受测试的化合物中只有一种能加工成推向市场的有用物质。这种图表使辉瑞公司有一个尺度来解决该行业中一个最棘手的问题，即砍掉不合格项目。在一种药品上花了几年时间后，科学家会像父母溺爱蹒跚学步的孩子那样对这种药品充满浪漫情怀。而“阶梯图”有助于当机立断。普罗克特说：“我们可以对照图表说，‘看看吧伙计们，按计划我们现在应该到了这里，还要接着干吗？”’
即使风险很大，答案也可能是肯定的，因为辉瑞公司把产品供应线当作一种风险收益比变幻不定的证券来对待。关键在于多样化：公司投资研制治疗几乎每一种主要疾病的药品，但每个研究小组人数不多。位于马萨诸塞州剑桥市的千年制药公司一直与辉瑞公司合作。这家生物技术公司的业务主管史蒂文·霍尔茨曼说，“这是一种广撒网的策略。相比之下，默克公司则是一心一意钓大鱼，”也就是将更多的财力用于单个项目，“这两种方法都能赢。”
两种方法也都可能竹篮打水一场空。1995年，辉瑞公司终于将治疗关节炎的tenidap呈报给食品与药物管理局，但管理局因这种药有危险的副作用而未予批准，导致公司的增长暂时放慢。去年，辉瑞公司股票的每股收益只上升了13％，还算过得去，而默克公司上升了20％，EliLilly公司-上升了21％。但1995年一份行业调查报告显示，辉瑞公司历经失败之后，在推陈出新方面比大多数对手都要强：该行业将一种化合物从设想发展到临床试验平均需要190人工作一年，而辉瑞公司的药品研制小组所用的时间一般不到这个平均数的三分之一。
甘当配角的集体精神或许可以解释辉瑞公司蓬勃发展的另一个方面：它在科研和营销方面极少与其他公司争强斗胜而消耗技术力量。两年前，公司研究人员得知日本的卫材药厂和他们一样也在研制治疗早老性痴呆病的药物，于是中止了这个研究项目，以便辉瑞公司争取联手推销卫材药厂的药品。辉瑞公司负责脑病药物研究工作的尼古拉斯·萨科马诺说：“如果不这样的话，就会发生一场势均力敌的药品混战。我们认为联手行动对辉瑞公司、卫材药厂和患者来说都是最佳方案。”
辉瑞公司在用途广泛的抗生素新药Trovan上也表现出齐心协力。今年春天，在研究和管理部门设法获准将该药用于前所未有多种症状的临床试验时，公司的营销人员则发起了声势浩大的促销活动。辉瑞公司临床研究员迈克尔·邓恩说：“这确实耗时耗财，但算一算就会明白，先期投资会在药品投入市场后得到巨额回报。”
尽管势头强劲，但辉瑞公司真的能将实力雄厚的默克公司从第一位的宝座上挤走吗？不管怎么说，默克公司拥有各种各样的产品，其声望像磁铁般吸引着具有创新精神的优秀人才。行内专家们正密切关注辉瑞公司与西尔公司新的联合项目。这个项目使辉瑞公司与默克展开较量，争取控制90年代最激动人心的药物之一。这种被称为COX-2抑制剂的新药可以止住关节炎痛而不损伤消化道内壁，而长期服用阿司匹林之类的止痛片常常引起不易察觉的溃疡，虽然不会太疼，却有突然大量出血的危险。
对COX-2的研究始于1971年，当时英国研究人员约翰·文发现，阿司匹林的作用原理是阻止人体分泌引起疼痛、肿胀和发红等炎症的前列腺素。在荣获诺贝尔奖的研究报告中，他阐明，阿司匹林有抑制环氧酶即COX的作用，而细胞需要环氧酶才能生成前列腺素。不幸的是，前列腺素还具有许多对人体有益的功能，比如在受伤后帮助血液凝结成块，保护胃不至于自我消化等等，难怪抑制前列腺素生成会引起内脏穿孔。
大约在1990年，圣路易斯华盛顿大学的菲利普·内德勒曼和其他研究人员揭示，情况比这还要复杂——COX有两种形式：COX-1是一种人体管理化学物质，有助于血液结块和护胃；COX-2则是捣乱分子，在伤口流窜引发炎症。阿司匹林和类似药品Advil等抑制了两种形式的COX，因而也就把两种效用都抑制住了。研究人员很快就认识到，可以研制出一种抑制COX-2的药物，这样就能保住阿司匹林的有益疗效，而不产生糟糕的副作用。研究COX-2的竞赛开始了。
内德勒曼于1989年加盟孟山都公司下属的西尔公司，现在是母公司的首席科学家。他先查阅了各种科学文献，寻找类似于阿司匹林但溃疡发生率较低的药物。他推断，这种药主要对COX-2起作用，以此为开端就可研制出有选择地抑制这种酶的药物。西尔公司不久就以Celebra在竞争中独占鳌头，用于抑制COX-2的Celebra对关节炎患者的疗效似乎正如所料。研究表明，COX-2抑制剂还可以降低结肠癌的发病率，甚至可能减缓早老性痴呆症的恶化，也许有一天，无数人会每天吃一片来抵挡伴随老龄化而来的种种疾病。
当竞赛仍在进行中，发现默克公司几个月后就会推出VlOXX，西尔公司首席执行官理查德·德·舒特说：“当时与默克公司较量的前景不太好。我们决定寻找一个营销伙伴，而且我想要的是一个有实力的伙伴。”
许多公司想揽这份活儿。辉瑞公司在关节炎药物方面有着丰富的经验，它明白Celebra的价值有多大，因此派出了最得力的人员去游说得到这笔生意，这个人就是斯蒂尔本人。身为首席执行官的斯蒂尔去年秋天在一次行业会议上找到德·舒特。德·舒特说：“我最初的反应有点淡然。”他当时估计，辉瑞公司自身有许多拳头产品需要推销，因而在Celebra上恐怕不会花大力气。但斯蒂尔有张王牌：他辉瑞公司联合推销沃纳一兰伯特公司的Liptor所取得的成功，该药的销售量当时正超过业内所有销售纪录。四个月后，辉瑞公司与西尔公司成交。
这两个公司正起草文件，准备今年夏天向食品与药物管理局递交Celebra营销申请。他们有特殊的动力：估计这种药将得到管理局的快速审批，明年年初就可以投放市场，而届时默克公司还来不及拿出Vioxx的临床试验结果。萨洛蒙公司分析员霍耶尔说，那样的话，Vioxx恐怕不会得到快速审批，因为食品与药物管理局不会愿意加快审批与市场上已有药物类似的东西。如果默克公司得不到快速审批，辉瑞公司与西尔公司就可以另外再有六个月时间独占市场，霍耶尔说：“在这段时间很轻松就能赚到五亿美元。如果辉瑞公司做到这一点，那就像迈克尔·乔丹在麦迪逊广场花园体育馆一人独得55分。人们将会对辉瑞公司的成就惊叹不已，辉瑞公司将脱颖而出，成为行业领袖。”默克不肯对快速审批问题发表评论，它计划今年年底向食品与药物管理局递交有关Vioxx的材料。
现在要说谁会在这场快攻赛中获胜还为时尚早，但有一点可以肯定：辉瑞公司或许还不是迈克尔·乔丹，但它坚韧不拔，雷厉风行，把速度作为决胜商场的韬略，因而不妨把赌注压在它身上。
6．忧患意识：进攻是最好的防守
“无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”《孙子兵法》九变篇指出指挥者不要寄希望于敌人不进攻，要做到让敌人无法进攻自己。换言之，进攻是最好的防守。
其实这也是一种忧患意识，在商战中要保持领先优势，就必须先发制人，谨防己方处于被动守势。
1964年，爱华公司生产出了日本第一台盒式磁带录音机。但是，在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式录像机时却跌了个大跟头，这种格式的录相机始终没有流行起来。80年代中期的日元升值几乎断送了这家公司。1986年，爱华公司销售额为4．12亿美元，亏损5800万美元。但是，1994年财政年度，爱华公司的总销售额增长了25％，达到创记录的29亿美元；净盈利跃升32％，达到6900万美元。短短的几年时间，爱华公司由一个濒临倒闭的生产消费电子产品的企业变成了年收入近30亿美元的成功典范，其中的奥秘就在于“怀抱炸弹”的经营意识。爱华公司时时刻刻都具有一种危机感、紧迫感，往往利用“短、平、快”的战术先发制人、出奇制胜。爱华公司总经理卵木肇的经验之谈正是该公司利用危机管理取得成功的秘诀，这些都是一些显而易见的道理，但却不是人人都能使之落实于行动之中。
一、“如果你造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占主导地位”
1986年，正是爱华公司最不景气的时候，卵木肇从索尼公司到了爱华公司（索尼公司拥有爱华公开上市股份的50．7％）。他采取的第一步骤就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一家，将另一家工厂作为独立的子公司分离出来，将生产从日本北部转移到了爱华设在新加坡的工厂，同时在马来西亚开设了一家新工厂。这些地方的工资分别是日本工资水平的65％和50％左右。这种做法，大大降低了爱华产品的成本，增强了同其它产品的竞争能力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手甚至连想都没想过也要这样做。
日本以外的工厂迅速生产出型号略有改进的各种早已流行的产品。1987年，爱华在新加坡批量生产出了85万个索尼“Walkman（随身听）的仿制品（竞争对手称之为“个人立体声收录机”）。它的设计比索尼、夏普及其他对手的产品更简单、更结实，价格也低，在日本，零售价仅为67美元，比同型号的其他公司的产品便宜25％到65％。
预计1996年爱华公司在全世界销售的个人立体声收录机将达到1100万台以上，仅次于索尼公司。爱华公司的其他产品，如便携式激光唱机和小型彩电，也都取得了类似的成功。
1990年，爱华公司海外分部的生产量占生产总量的比例为48％，到了1995年，这个比例增加到90％左右。如今，爱华公司雇用的马来西亚人比日本人还多。
二、“如果你改善产品，你会干得更好”。
爱华公司并不满意于已取得的成绩。1991年，卵木肇开始进行所谓小型组件立体声系统的生产。该系统现在已成为爱华公司最成功的产品，而且售价仅为418美元，比当时日本市面上性能相似、大小一样的立体声唱机便宜一半。如今，爱华公司在迅速发展的小型组件市场上居领先地位，拥有全世界大约30％的市场份额，在小型系统只是最近才开始风行的美国，爱华产品的市场占有率为50％，这些成绩使得爱华公司在当前一片衰退的日本经济中显得格外突出。
三、“我给你特别优惠，你买下产品”
尽管取得如此巨大成功，但是爱华公司并没有被眼前的胜利冲昏头脑，卵木肇经理具有强烈的危机意识。他清醒地认识到，目前，爱华的竞争对手正在将生产线转移到东南亚地区，同时也在降低价格。发达国家的市场正在趋于饱和。1995年上半年，爱华公司的销售增长率减少了15％，比上年同期慢了一半多。面临着如此严峻的市场形势，爱华公司要想长久地保持它的优势地位，就不能坐等对手赶上来，而必须抢先采取行动。
卵木肇领先一步打开了中国的市场，爱华的牌子早已名闻遐迩，老幼皆知。他还故伎重演，重新拾起了在美国担任索尼公司高级推销员时，学到一些推销手法。卵木肇当时用了“好消息，坏消息”的广告词，他对顾客说：“好消息是我将给你一个特别的优惠，坏消息是你得买下整整一卡车货物。”于是，1995年夏天，卵木肇一改日本的传统做法，说服一些零售连锁店接受爱华公司从某东南亚分厂直接运来的产品。这么一来，卵木肇将产品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也开始效仿他的做法了。
如果一家美国制造公司不仅能击败日本竞争对手，日后还为其中一家设计机器，那么它必定拥有秘密武器。就米拉克朗公司而言，这些秘密武器就是50岁的集团副总裁、负责塑料机械部门的哈罗德·法伊格和他的革命性产品开发手段“狼群”。
就在美国公司在日本企业的竞争下难以为继的时候，法伊格率领米拉克朗公司登上了美国塑料机械市场龙头老大的位置。他的总部设在辛辛那提的公司已经荣登世界第二的宝座，仅次于德国的曼内斯曼集团。米拉克朗公司是前辛辛那提一米拉克龙公司的一部分，该公司去年把很大一部分机床业务卖给了洛杉矶联合企业尤诺瓦集团。
如桌没有法伊格和“狼群”，米拉克朗公司的塑料机械部门早就倒闭了。使该部门起死回生的是法伊格在1985年领导的一个项目，研制一种叫做“维斯塔”的注塑机。法伊格领先于时代，向设计该机器的“狼群”小组介绍了并行工程和其他节省时间的做法。该部门避开繁文缛节，以“占领市场”、“打败竞争对手”等战斗口号激励自己前进。“维斯塔”在九个月内就设计生产成功，在当时是闻所未闻的，而且它同日本生产的任何机器相比毫不逊色。这给公司的日本竞争对手发那科株式会社的首席执行官稻叶清右卫门留下了深刻印象，他后来要求法伊格为他的公司设计一台机器。
此后，依靠不断革新和“狼群”产品开发手段，米拉克朗公司塑料机械的销售额增长了三倍多，今年可望达到十亿美元。法伊格办公桌上的一只小塑料猴子象征着他所带来的巨大进步。通过球窝关节连接起来的猴子的躯干和四肢是采用一种好像魔术的新工序，通过一次多步骤作业完整地装配起来的。这种工序叫做模内装配或多头注射模制，是六年前在德国发明的。米拉克朗公司已成为世界上能完成这种奇妙工序的机器的主要生产厂家，这种机器的价格在10万至100多万美元间不等。
下面是模内装配工序的过程：第一次向机器内注射塑料以后，在模具中产生产品的核心部分，例如猴子的躯干。然后自动转人机器的连续模具部分，在这里，可以注射塑料多达七次。由于该技术有意采用不粘合和不相容性塑料，各部分可以在机械上完全契合而不粘在一起。这种降低成本达30％的工序可以生产汽车仪表板的可调式通风散热百页窗、塑料铰链和带有活动部件的玩具。
全电力驱动的注塑机是法伊格倡导的另一项革新。这种机器除了比液压机节省能源以外，也更干净、体积更小、运转速度更快，生产的部件精确度也更高。法伊格说：“液压将被电力取代，米拉克朗公司正推动这一进程。我们拥有电动机器的世界市场。”
法伊格还领导米拉克朗公司的塑料技术部门拓展全球市场。去年该公司国外的销售额占收入的46％，而五年前仅占15％。除美国以外，该公司目前在德国、奥地利、比利时、意大利、西班牙、印度和日本都有生产厂。法伊格的设想是使米拉克朗公司领先于整个世界。
为实现这个梦想，法伊格改进了生产。参观米拉克朗公司在俄亥俄州芒特奥勒市的巨大工厂的人会发现这里一尘不染，生产井井有条。该厂有500名雇员，实行三班制。自动的有线制导车辆运载着大型生产机器穿梭行进，这些机器被自动装上这种车辆，在别的站点卸下，于是在这些站点，巨型车床、研磨机、抛光机和其他机床开始工作。
法伊格在辛辛那提的一所孤儿院学会了生存之道。他六岁时母亲就撒手人间，此后他便一直呆在孤儿院里。他19岁加入米拉克朗公司，至今仍然保持着过去30年的习惯，每晚只睡大约四个小时。虽然到1998年，公司的塑料部门已连续七年创造销售额最高记录，但法伊格远未满足。他说：“我们不断回头看，总担心有人会拿出更好的东西。”
7．良机绝不能轻易错过
“敌人开阖，必亟入之”《孙子兵法》强调在知己知彼的情况，要善于捕捉战机。在战场上不能延误战机，在商场上也不能错过商机，商战竞争残酷无情，如逆水行舟不进则退。
作为希尔顿饭店的创始人，早期唐纳德·希尔顿是因为买下华尔道夫旅馆而闻名的，这是旅馆业经营者至高无上的光荣。从那以后，希尔顿成立了“希尔顿旅馆公司”和“希尔顿国际公司”，担任董事长和总裁，在他的名下有近百家旅馆，从天涯到海角，都挂着希尔顿的旗子。他现有在海外的旅馆，比在美国本土的还多。
在很久以前，拥有华尔道夫旅馆是希尔顿多年来的梦想，他把它看成是世界上最伟大的旅馆。那些优雅的大房间，曾经住过许多皇族。当别人打电话过来找“国王”，华尔道夫的电话接线生必须问“请问是哪一个国王”。但是这家旅馆却破产了。他1942年购买华尔道夫股票时，每股才值4．25美分，糟糕到如此境地。但希尔顿真正决定要买华道夫是1949年的事。
然而，希尔顿的理事会的那些理事，不能分享他的狂热，大都表示反对。身为希尔顿旅馆公司的董事长，没有理事的同意，他也不能以公司的名义买下。
希尔顿没有因此退却，因为他知道拥有这样一家旅馆，将会为他带来多大的价值和地位。他想：“我可以像30年前在德克萨斯州西斯柯那样做，我可以自己买下来，把我的看法推销给那些能够有我这种想法的人。”
因此，希尔顿开始以过去的那种熟悉的老方式着手去做，他打电话给拥有华尔道夫股票中的老大。
“我今天就能开个价钱，”希尔顿说，“我什么时候过来呢？”
当天下午，他走进那老大的办公室，要以12元一股买下249’042股——这是控制股的数目。
“这个价格24小时之内有效。”希尔顿说。然后，他给了一张100万美元的支票押金。
那老大说：“给你四十八小时吧！”希尔顿答应了。
那人接受了希尔顿的价格。而希尔顿要买下华尔道夫，还差300万美元。
希尔顿便去找别人筹钱。他对他们说：“你要投下25万美元，跟我一起买下华尔道夫吗？我不想让给你，实在没有办法的话也可能要让给你。”那些人都说：“好的。”
希尔顿本想一如平时遵守他的生活方式：下午六点停止工作，晚上去跳舞，打高尔夫球。但是为了筹足余下的最后款项，他不得不打断他的娱乐。
正在筹钱的当儿，希尔顿的理事们说：“你这样做是不应该的。既然你已做到这种地步，这个旅馆必须属于希尔顿旅馆公司才行。”
于是，公司便筹出余下的钱，了却了希尔顿的心愿。
1954年，希尔顿又以巨额资金买下了史达勒连锁旅馆。但差点儿就迟了。
当时，“盛布和那普公司”的舍肯多夫也想买下史达勒连锁旅馆，而且投下标，押下了一百万美元。
史达勒先生离开康乃尔大学之后，史达勒夫人就控制了公司不少股票，她也控制了孩子们的股票。该公司内部有个问题，便是冲突甚大。因此，在希尔顿决定捷足先登以后，马上打电话给在纽约的佐毕斯——当时希尔顿公司的副董事长。希尔顿问道：“史达勒夫人在什么地方？”
“她在这儿，不过她正要走。”
“留住她，我要见她。我会立刻动身。”这时希尔顿还在加利福尼亚州。
佐毕斯回电话说：“她会在这儿等你。”
希尔顿记起控制股份的人总共有三个，于是希尔顿想：啊，我不能在这胡搞，如果我想得到这些连锁旅馆，动作就要快。
回到纽约，他对史达勒夫人说：“你会支持我的投标吗？我给你的这个标，将会比你目前得到的更好。”
她说：“好的。”没想到这样顺利，妙极了。
希尔顿的出价与舍肯多夫的一样，高达1．1亿美元，但他拿出了7咖万美元作押金，而不是1．1亿美元。
因此，希尔顿又完成了当时历史上最大的一笔房地产交易。
70年代，随着美国作家JanesFixx的畅销书《跑步健身运动大全》大量发行，发达国家普遍掀起了一股运动健身的浪潮，数以千万计的人争购各种运动鞋参与体育锻炼。顷刻间，穿运动鞋成为一种时髦的风尚，也成为舒适、自由、富有青春朝气和活力的象征。显然，这本书给所有的制鞋公司带来了巨大的发展机遇，谁能抓住它，谁就会赢得巨额的财富。
但是，在运动鞋市场上闯荡了多年的阿迪达斯等“老字号”公司都没有及时、准确地抓住时机。德国阿迪达斯公司是世界着名的生产各类体育用品的大型跨国企业，其“龙头”产品是各类运动鞋。自1936年本世纪最杰出的运动员杰西·欧文足蹬阿迪达斯跑鞋夺取第11届奥运会百米金牌以来，该公司称霸全球，垄断世界运动鞋市场近40年。在这期间，阿迪达斯一直为世界最高水平的比赛提供高质量的各类运动鞋，其声誉与日俱增，无人可比。在1976年的蒙特利尔奥运会上，竟有82．8％的金牌得主是借助于阿迪达斯的服务而称雄世界体坛的。
“逆水行舟，不进则退”，市场的急剧扩大对企业来说既是机遇，也是危险，因为市场扩大可容纳更多的竞争者参与这一领域，原来的优势企业会在竞争格局中失去优势。阿迪达斯财大气粗、盲目自信，丧失了大好机遇，唯独美国耐克公司却牢牢抓住了这次机会。
菲尔·奈特是1公里跑最棒的运动员，他的最好成绩是4分13秒，几乎与世界一流的4：00分以下的运动是一个级别，50年代末在奥里根大学训练于美国着名田径项目教练比尔·鲍尔曼手下。比尔·鲍尔曼曾在50年代因一次次的刷新长跑世界纪录而将Eugene，Oregan送上了地图。他坚持不懈地对鞋子进行实验，因为在他的理论中认为，跑鞋轻一盎司，很不一般，会取得胜利。也许只有他这样的运动员才会对鞋子产生这样的感觉。在斯坦福大学完成他的MBA时，菲尔·奈特根据他的日本人会将制造照相机的技术用于运动鞋的理论，写了一个调查报告，学生同样对鞋有着浓厚的兴趣。1960年得学位后，奈特去月本从Onitsuka公司为“虎”牌鞋公司寻求推销合作伙伴，回国后，他把样品带给了老师尔·鲍尔曼。
1961年师徒两个走上了经商之路，他们每人出资500美元创办了一家“兰领带公司”，专门在美国推销一种比尔·鲍尔曼设计、日本制造的“虎”牌运动鞋。他们把财产清单存人奈特姑父的基金中，第一年他们就销售进口鞋达8000美元，奈特白天在一家公司做会计，晚上则带上这些鞋去夜校的体育队卖。
1972年鲍尔曼不甘于日本公司的压力，以及基于对《跑步健身运动大全》一书畅销后引起的市场形势的变化，果断地创办了耐克公司。他们独自研制和生产了自己的产品，并决定自己制造。他们选劳动力便宜的亚洲工厂签约、制造，将鞋的名字命名为“耐克”，是“希腊的胜利之神”意思。“耐克”鞋，首次亮相于竞争之列是1972年在Oregon的Eugene举行的奥运会选拔赛上，被说服穿上“耐克”鞋的马拉松选手拿了第4到第7名，而阿迪达斯则拿了第1-3名。
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