做生意讲究生财之道。商战中，善于精心策划者必然财源滚滚，不善于策划者则可能被淘汰出局。
1．投资未动，谋划先行
预测是一门商战韬略，只有根据对各种影响商战的因素加于预测，才能策划好制胜的商战对策。
“知可以战与不可以战才胜”《孙子兵法》指出未战先料胜负。在商战中营造自己成功局面的时候，一定要懂得多点开发的道理，不能够死守一处，等待着别人的轰击。对于经商者来说，在适当的时候应用“扩张术”，是非常有必要的，财富是被扩张出来的，但在扩张的同时要注意战术，精心策划。李嘉诚说：“要扩张自己的生意和势力，把自己的地盘扩大是首要之务。”他认为扩张之道不在于勇，而在于巧。当一群人在一起为一点利益相互较量时，你可以躲在远处，静观事态的变化，从而借机从中捞到一点利益。退避三舍，不意味着与人无争。真正的竞争高手，总是先看、后想、再行动。同样，真正的世界级大商人必定要“隔岸观火”、精心策划，以全球化经营战略为方案。李嘉诚则毫无疑问是一个世界级大商人，20世纪80年代中后期，他在加拿大的投资就是其这种商战韬略的明证。所以李嘉诚在扩张自己商势时，总是先看、后想、再行动。
20世纪80年代中后期，加拿大经济面临挑战。但加拿大最大的收获，是“逮住”世界华人首富李嘉诚，仅他一人，就为经济面临衰退的加国，带来100多亿港元巨资。香港众多华商，惟李嘉诚马首是瞻，他的好友、同样是世界级华人富豪郑裕彤、李兆基等，竞相进军加拿大。
加国官员频繁赴港专程采访，而且为了便于与李嘉诚接触，把办公室也搬进了华人行。在决策阶段，李嘉诚几乎每天都要接待这些加国“猎手”，并与高级助手研究加方提供的投资项目。
一位加拿大商务官对李嘉诚简直是着了迷。他有一幅李氏的肖像（杂志封面），挂在办事处内，此人提到李嘉诚便赞不绝口，说道：“那是我的英雄人物！”
这位商务官很想让李嘉诚投资魁北克省，哪怕是买下皇家山一座房子、一间纸厂还是一些餐厅连锁店，都十分欢迎。只要李氏肯投资，魁北克便可列入李的商业帝国版图，而且还可以吸引其他香港富商仿效。
马世民充当了李嘉诚的“西域”大使。他是力主海外扩张调门唱得最高者。李嘉诚就萌生缔造跨国大集团的宏志，现在和黄、港灯相继到手，现金储备充裕，自然想大显身手。
李嘉诚、马世民以及长江副主席麦理思，穿梭于太平洋上空。1986年12月，在加拿大帝国商业银行的撮合下，李氏家族及和黄透过合营公司UnionFroth投资32亿港元，购入加拿大赫斯基石油公司52％股权。时值世界石油价格低潮，石油股票低迷，李嘉诚看好石油工业，做了一笔很合算的交易。
这是当时最大一笔流入加国的港资，不但轰动加国，亦引起香港工商界的骚动。
其后，李嘉诚不断增购赫斯基石油股权，到1991年，股权增至95％。其中李嘉诚个人拥有46％，和黄与嘉宏共拥有49％，总投资为80亿港元。
李嘉诚的两个儿子都加入加拿大国籍。他本人于1987年应邀加人香港加拿大会所，成为会员。每每李嘉诚出现在加拿大会所，驻港的加国官员及商人，便把他如众星拱月般围住。一名了解中国文化的官员，把李嘉诚称为“我们加拿大的赵公菩萨”
香港舆论纷纷，有人说他是本埠华商最大的“走资派”；有人说他大肆收购欧美企业，是隐形迁册；还有人说他食言，准备大淡出。李嘉诚说：“因投资关系，我在1967年时已获得新加坡居留权，别人怎么说，我并不在意。”
1988年，兼任加拿大赫斯基公司主席的马世民，会见美国《财富》杂志记者时说：
“若说香港对我们而言太小，这的确有点狂。但困境正在日渐逼近，我们没有多少选择余地。”
马世民还谈到收购赫斯基公司的波折。按照加国商务法例，外国人是不能收购“经营健全”的能源企业的。赫斯基在加国西部拥有大片油田和天然气开发权、一间大型炼油厂及343间加油站。除石油降价因素带来资金周转困难，并无出现债务危机。幸得李嘉诚已经安排两个儿子加入加拿大籍，收购计划才得以顺利通过。
国际化经营战略是企业总体经营战略中十分重要的组成部分。在激烈的国际市场竞争中，许多企业比较重视运用产品、技术及价格等“刚性”手段，去争取优势，赢得胜利。然而，国际经济竞争已打破了地域、时空等局限，向全方位经营与竞争扩展，仅仅运用“刚性”竞争策略远远不能适应。因此，经营者必须在企业的各个方面，包括人员管理上有新的选择与举措。
企业要想在国际市场上竞争获胜必须要有适合国际氛围的人才。掌握最现代化的经营手段，熟悉他国的文化、风土人情，掌握多门外语等都是对国际新型经营人才的要求。李嘉诚可谓深谋远虑，他似乎早已预料到国际化趋势的来临，因此，在70年代初便开始重用熟悉他国文化、语言以及社交手段的“洋大人”。
2．战术的运用是胜利的关键
战场上除拼实力，更要讲究战术。《孙子兵法》强调战术的运用体现指挥者的素质。“善动敌者，形之，敌必从之，予之，敌必取这。”
在商战中，你可以在战略上藐视任何一个对手，但是在战术却必须精心策划。
商战中，当选择在市场上以独占鳌头者为战斗目标时，企业指挥官应明白自己正在进行一场危险性极高的赌博。挑战战略如能将战斗行动予以巧妙而正确地实施，则可扩大市场，并带来很大的利益。挑战者进入顶尖厂商占压倒性占有率的市场，而击垮顶尖企业的实例已经时有发生。下面我们以苹果电脑公司和大型电脑市场的巨人IBM（国际商业机器公司）为例来看看变化莫测的个人电脑市场。
1981年，苹果公司（Apple）在个人电脑市场上确定了几乎压倒性的占有率。如电屋公司的（RadioShack）的Dandy等其他公司的型号，都分别保有自己的占有率。但苹果公司是公认的顶点厂商，它借由大规模的宣传广告和促销活动，把以前几乎不引人注目的办公用品，塑造成非常醒目的产品。另一方面，大型电脑市场的顶尖厂商IBM（InterntionalBusinessMachines）对个人电脑市场投入羡慕的眼光。IBM拥有几乎独力改写打字机业界实绩的力量，似乎认为个人电脑业界的业绩也并非不能改写。
由于进入“中型电脑市场”（一部卖价6．5万美元至27．5万美元的电脑）获得成功，IBM按捺不住地要在企业对手的生意领域以及以一般消费者为最终需求者的世界里角逐一番。但是，还有必须慎重考虑的问题。中型电脑一部从6．5万美元到27．5万美元不等，而个人电脑的平均价格每部才3500美元左右，利润要低得多，IBM的毛获利率，大型电脑系统为65％以上，而销售给最终需求者的个人电脑，则将降低到55％左右。
在同行素有“大蓝”（BigBlue）之称的IBM，终于下了决心——打入个人电脑市场，目的是在侵入苹果公司审慎经营而获得成功的领域，夺取地盘。当然，IBM希望有着同行之首的占有率。独立系统的产业用软件厂商ManagementScienceAmerica总裁约翰·伊慕雷批评说：“IBM企业把整个世界染成蓝色。”目的确定下来，IBM便给IBM个人电脑组成了设计、生产、销售的独立部队。这支部队取名为“进入系统”（EntrySystems）。
战略极为简单，选择迂回作战可能比较合乎道理，经过精心精划，IBM却正面对付问题，挑起全面战争。这决非明智的战术，但拥有雄厚资金和大批人才，以前在决心侵入的领域几乎都获得成功的IBM，却可以这样做。
IBM所采用的最重要战术是，依循苹果公司成功的发展轨迹，如法炮制。“你能做的，不管是什么，我都会做得更好。”事事样样，“大蓝”都效法苹果公司。它学苹果公司，建立了简直一模一样的零售网。首先，跟电脑经销商——全美国最大的连锁店“电脑世界”（Conputerland）订合同。苹果公司的经销商支援计划，它也照章抄袭；教育顾客的技巧，它也全盘接受，并着手训练计划，准备展开倾销战。
只是IBM为了争取时间，仅生产上一个重要因素，没有仿效苹果公司，而且连IBM以前通常采取的做法也没有采用。当前的急务是，赶快把产品推向市场，因此IBM自己不制造软件程序，而决定委托别家公司代制。“微软公司”争取到制作软件的合同，开发了供IBM．PC使用的操作系统。而且，在另一项有关生产的重要领域上，IBM也毅然变更了以前由自己生产的严格规定，把除最后装配外的某种硬件组件，委托代理制企业生产。
总的来说，IBM的应急计划借由照章仿效苹果公司而获得成功。苹果公司负责推销的副经理对此有如下的评语：
IBM对我们紧迫不舍。不过，只要我们是领先者，我们并不在乎。
由于IBM的介入，个人电脑业界受到很大的刺激。其他竞争企业争先恐后拥入这个新市场。制作IBM及IBM型电脑用程序的代理制业界宣告组成，生产与IBM个人电脑相容软件的另一种行业，也相继诞生。
对于既存的厂商而言，这个很稳定而利润又多的新市场，变化的事迹突然加快，生气蓬勃，令人怦然心跳。一般大众也开始注意到这个市场。IBM成功的形象，引起了实业界人士和一般市民的兴趣。
1980年年底，IBM．PC面世，在全国设立IBM地方服务中心，安排人员，开始从事繁琐的工作。
虽然这样，工作还是进行得很顺利。全录（Xerox），埃克森（Exxon）、德州仪器（Texaslnstruments）、DEC及其他和IBM平起平坐的大企业，也相继进入个人电脑市场，这个领域大幅成长了好几倍。1983年，有200万部个人电脑上市。两三年前，这个市场还不存在。1985年预计有550万部上市，前景有着无限的可能性。
当IBM的个电脑面世时，苹果公司的股票行市宣告下跌。IBM一侵入市场，便获得了显而易见的胜利。它圆满达到了目的。以IBM而言，胜利的最重要因素是人才资源的雄厚，战略上的作战行动，以优于对方的战斗力和战术取得重要据点，并能一一巩固下来。
IBM经过充分的考虑，不打算对苹果公司或其他任何个人电脑市场的竞争对手施以重击，予以击倒。虽然IBM拥有可怕的力量，但不愿用从前商场老板范德毕尔特的那一套方法，来击垮苹果公司，其原因是IBM经过精心策划认为个人电脑市场有着十分广阔的空间，足可供它与其厂商一起驰骋，而且司法部的反托拉斯部门，在德累古雷雄的时代依然存在。
由于IBM的进入，个人电脑市场实际上显得十分热闹，其规模也显着扩大了起来。IBM进入后，不仅提高了一般人对个人电脑（以前被当做电动玩具）的兴趣，而且制作硬件和软件的代理行业，实际上也获得了新生。
3．“专案定位”，攻击对手弱点
在商战中，与对手硬拼是一种愚蠢的做法，因为任何对手都有弱点，精心策划抓住对手的弱点，以智取胜，才是高明的韬略。“强而避之”《孙子兵法》推崇是谋略胜敌，而不是力取。
在世界冷冻食品业，雀巢公司的品牌“史都华”及皮尔斯伯力公司的品牌“绿巨人”，都是相继推出的顺应时代变化的新产品。但自1978年以来，五年当中，史旺森餐类的销售额滑落了23％。冷冻食品如何卷土重来？是提高产品品质呢，还是跟竞争对手正面冲突？为解决这个问题，母公司康培尔帮史旺森做市场调查，以便掌握顾客层——大众的倾向。这相当于为了解情况而收集军事情报。调查结果和问卷答案显示，大众需求的是更引人兴趣、更美味可口的菜肴。大众比以前更讲究，对食品成分的知识更丰富，不仅感觉上的味道要求要好，而且还要求良好的审美品味。
史旺森的研究小组针对竞争对手的情况进行调查，发现所谓的“美食餐”虽然成功，但在商品线中也有弱点，还可以乘虚而入。它们表现在：
第一，大众远比以前更注重饮食。
第二，越来越多的人对现成食品中食盐和钠的含量神经过敏。
第三，因微波炉的出现，固有老式冷冻食品的容器变得难以使用。
第四，一般人对容易烹调食品的喜爱增强，以前被排斥的点心获得认可而落实下来。
史旺森经过精心策划定下的战略是：集中全力发展高级冷冻餐，同时在低热量、低盐分的领域以及包装、食谱等方面，对其所认为的竞争对手的弱点展开攻击。史旺森给这项战略取了一个代号，叫做“专案定位”。
“专案定位”从战术方面讲由三个阶段构成。第一阶段是使以前的电视餐复活。它又可分为三个不同的部分。首先是烹饪专家着手开发作为低热量、低盐分健康食品的冷冻餐，增多卤肉，附加甜点和调味料。其次是包装专家批发电视餐的包装变化为各种式样，以崭新的设计使它看起来更具有现代感。最后是铝箔制的浅盘从橱窗中消失，而代之以由纸和塑料制成的容器。这种新浅盘是为了让消费者易于把食品放进微波炉加热而设计出来的。
“专案定位”的第二个阶段是为“美食餐”的新路线做准备。康培尔公司的主厨首先制出八种不同的正餐。
举个例子来说，他用加上巴马乾酪的鸡胸肉，搭配奶油拌面及意大利式翠绿豆类。这样，风味就截然不同于鸡腿和汉堡了。品牌也不是史旺森，而是采用令人觉得更高级的新注册商标LeMenu。
第三阶段是，准备小吃式的冷冰食品，供儿童在三餐之外当点心食用，这包括热狗、汉堡等等，还备有供成人食用的猪肉片等菜肴。
为了推出这些新产品，康培尔公司在促销和广告宣传活动上，投入1400万美元预算，以新美食冷冻餐的LeMenu为首的史旺森“专案定位”商品，于是隆重上市。
专案定位小组采用了军队式的对应，这一点值得注意。首先，他们在即将来临的市场争夺战中，设定了胜败转折点的战场。这项决定作为作战的要旨，使美食冷冻食品成为注目的焦点。其次，这个小组识破竞争对手的长处和弱点。对方的长处在于食谱有想象力，带有异国风味。弱点是，使用钠作为保存（防腐）添加物，不是注重健康的低热量食品，一般包装粗糙而不受一部分年轻人欢迎……等等。第三，他们把攻击的主力集中在美食市场和小吃食品市场。
换句话说，“专案定位”的作战方式是基于这样的原则：把优势的战斗集中于决定战争归趋的地点。
史旺森的战略是，把集中的原则应用于企业战。
竞争对手的弱点，是在忽视低热量食品和低盐分食品。史旺森立刻在这个领域上改善自己产品的品质。竞争对手在包装方面也有弱点，史旺森马上攻击这一点。对方在小吃食品市场的侧面有罅隙，这也成为吏旺森的攻击目标。
史旺森的餐点类和单项菜肴，在第一线上焕然一新，立刻大受欢迎。崭新的设计及美国风格的老式浅盘的全面革新，有助于吸引新的顾客层，而注重健康的食谱和不使用食盐的保存方法，也引起热烈的反响。
史旺森的战略和战术获得戏剧性的成功。LeMenu上市不久，康培尔公司的年度销售额急速增长而高达1．300万美元。这与其精心策划的努力是分不开的。
4．面向大众，精心谋划
企业之间的商战竞争，说到底是企业产品与项目的竞争，所以企业的每个新产品的面市与销售都是事先精心策划，以达到开发成功领先对手的目的。
“多算胜，少算不胜。”《孙子兵法》强调兵马未动，策划先行。
福特20世纪汽车工业生产的目的就是要将他的产品推向社会，要让每个公民都买得起车，这可以说是汽车工业的共同口号。事实证明，谁将汽车生产的目标对准了普通大众谁就能赢得整个汽车销售的市场。
生产大众化汽车首先起于福特汽车公司。1906年，福特下定决心，生产一种标准化、统一规格、价格低廉、能为普通大众接受的新车型。
福特经过调查分析，拿出了自己的策划方案：自己公司的汽车产品如果不制成像“别针、火柴和面包”那样的统一规格，大规模、低成本的生产就永远遥遥无期，生产过程的混乱状况就无法克服。他把公司的开发方向定为不是着眼于那些富豪和体育明星，而是致力于生产一种普通公民都买得起的通用、万能型汽车，它的引擎是活动的，可拆下来临时当作锯木、汲水、带动农机和搅拌牛奶的动力源。
在福特主持下，公司的经典名车T型轿车问世了。1908年，福特郑重宣布，他的公司从今以后将只生产T型汽车。它集中了福特公司以前所有各种型号汽车的最优良的特点。
在研制T型车时，福特在汽车性能上刻意求新，一切从实用出发。T型车浑身上下找不到一丝装饰和可有可无的东西，百分之百地质朴实用。它实际上是一种“农用车”。后来经改进，将一种附加设备与它连接起来，即可带动皮带传动或农机具进行工作，是一种标准的通用车。
福特T型车无论外形、颜色完全一致，故容易保养，产品统一标准化，产品价格也大为降低，每辆以950美元出售，而且随着销量逐年增加，价格逐渐降至300美元。美国的农民、黑人、低收人家庭都买得起T型车。
T型车的机械原理很简单，只要稍加学习训练，所有的人都会很快地驾驶它。T型车构造精巧、轻盈便利，又坚固耐用。
当时的美国正是马车时代的末期，各大汽车公司的汽车都面临着征服马车时代遗留下来的马路的难题。在广阔的美利坚原野上，根本找不到一条像样的公路，至于山区的道路就更加令人望而生畏，有的地方根本没有路。一般汽车在各州极其复杂的土路和危险陡峻的山路上，都纷纷退缩不前，瘫在那里。福特公司聘请车手驾驶T型车在北美大地各种地段勇闯难关，T型车结果征服了一切艰难得令别的车型举步维艰的各种路况，名声大震。T型车之所以大显神通，是因为它的每个零件、每道装置都是针对一个马车时代向汽车时代过渡的道路状况而设计的。T型车的底盘高，可以像踩高跷那样顺利通过乱石累累或沼泽密布的路面，越野性能极好。
1909年举行了从纽约到西雅图横跨北美大陆的汽车大赛。这是一次路程遥远，路况复杂，横跨沙漠、泥潭、砾石滩、腐殖土壤的艰难赛事。T型车在众多赛车中脱颖而出，第一个到达终点。
1912年，T型车又获农田车越野赛一等奖。同时，T型车还在各类爬坡比赛中屡次夺冠。全美的其他汽车厂商不得不叹服T型车的综合性能优良。
福特不仅是制造和开发汽车的大师，同时也深谙销售策划之道。T型车的销售战略十分精彩。
福特让广告师为T型车设计了十分浪漫的广告。底特律的市民每晚在华灯初上时，都能在歌剧院屋楔，看到T型车的霓虹灯广告牌。上面先显示“请福特T型车驶过”，随即显示一位长发飘飘的娇艳时髦美女坐在一辆疾驶中的T型车中．车轮飞转，动感强烈。
1908年，福特和柯恩斯秘密地策划了T型车销售战略。公司秘密地印发了T型车的商品目录，T型车的照片也附印其上，然后秘密地将这些目录散发给福特汽车的主要经销商，目录上附有详细的说明书和价格表。经销商们都十分欢迎这种奇妙做法。
商品目录还强调T型车的几大显着特点：一是使用软质坚固的钡钢合金材料制造；二是四个汽缸都在由两个半椭圆形的钢板支撑着的同一个铸模内，发动机体积较小；三是变速器全部隐藏在车体内，不像以前的车型露在外面；四是方向盘设计安装在左边。福特给经销商们的定价只有825美元。
福特于1908年10月1日正式拉开T型车广告销售攻势，世人为之震惊，堪称史无前例的创举。各大报纸、杂志大篇幅的广告对公众轮番轰炸。还在全美展开空前浩大的邮寄广告方式。福特公司还利用最快捷的电话和电报方式向消费者推销。
次日清晨，即10月2日，1000多封邮寄来的汽车订单雪片似地飞向福特公司。接下来，订单更是多得用麻袋装，销售部的工作人员全都累得几乎瘫倒在地。
T型车受到社会各阶层的广泛欢迎，特别是小镇和农村人士的欢迎。仅用了一年时间，它就跃居各类畅销车的首位，成为头号盈利产品，一年内销售了1．1万辆。福特公司在销售量和利润上，都超过了其他制造商。1908年，福特又采取了给顾客回报的做法，给每个顾客回扣50美元，这使公司一年总共多开支1550万美元。但这换来了四面八方对T型车的赞扬之声。甚至赢得了不轻易开口说好的美国国家税务上诉委员会的好评：
“T型车是一种很好的经济实惠车子。它的声誉极好，在1913年已完全确立了它的地位。各阶层的人都使用它。它是市场上最便宜的车子，它的实用价值又超过任何别的车子。由于价格低，对它的需求大大超过任何别的车子。按它的价格，大多数人都买得起。因此，大家都争相购买。市场的需求量比任何别的公司的车子都大。”
截至1909年3月31日，也就是T型车销售后的第6个月，福特公司共卖出2500辆车。这时，福特立即下令改变T型车的颜色和外型，一改过去单调的黑色，根据车的用途将车漆成三种颜色：充满活力的红色旅行车，朴素实用的灰色大众车和高雅气派的绿色豪华车。
福特T型车前面镀铬的散热器上，镶嵌着一个经过注册的“福特”这个商标设计制作十分醒目，800米外就能清楚地看到，十分美观大方。
福特T型车所掀起的汽车普及潮给美国人民及美国城市都带来前所未有的好处。汽车使人们的出行更加方便快捷。在大城市的街道上，成堆的马粪、流淌的马尿都消失了。城市卫生状况因马车消失而大大改观。
福特T型车所追求的经济目标是1加仑（约1．78公斤）汽油可跑35公里，并且时速75公里，最后使每辆型车的成本降到260美元。
广大公众青睐T型汽车，那些像雪片一样飞来的汽车订单，向福特提出了新问题，显然只有提高生产能力，才可能满足社会的需求。
T型车自1908年问世以后，到1927年停止生产为止，整整19年，总共出产15007033辆，创下前所未有的惊人纪录。任何知名的世界名牌汽车都无法与它相提并论。在一段时期，世界汽车市场的68％都属于福特T型车。
5．广告策划，常用常新
从商品营销的角度来讲，策划就是造势，有好策划方案本身就意味着在具体操作上具有优势，策划指导执行。“计利以听，乃为之势，以佐其外。”《孙子兵法》强调策划在整个作战过程中的关键作用。在商战除了拼产品质量、价格，还得拼策划。
今天，用电影或歌星来推销产品的作法已经屡见不鲜，但这种做法却是二十世纪五六十年代，由百事可乐公司所创造出来的，正是由于成功地策划了这样一个促销策略，使得百事可乐公司成为能与可口可乐在商战中一争天下的世界着名企业。
几十年前的某一天，麦迪逊大街（美国广告公司的聚集地）的搭桥人杰·科尔曼接到着名歌星迈克尔·杰克逊的经纪人的电话，经纪人说，杰克逊想搞一次巡回演出，这需要某大企业的赞助。
经纪人介绍道，杰克逊即将推出一张名为“恐怖”的新唱片，而他的前一张“墙外”唱片，一口气热销了600万张，其中有4首成了最流行的歌曲，“恐怖”这张新唱片也一定同样受欢迎，这是吸引大企业支持的坚实基础。
“多少钱？”杰·科尔曼问。
“5个整数吧。”
“到底多少？”
“500万。”
“你哪来的这个数字？”
“这是迈克尔·杰克逊，”经纪人强调道，“他比上帝还厉害。”
“麦迪逊大街有史以来最大的一笔交易，也才100万美元。”
“500万，要么不谈。”
“好吧”科尔曼叹了一口气：“应该为迈克尔找一家软饮料企业赞助。对像迈克尔这样梦幻形、不嗜烟酒的青年来说，汽车，酒类都没有意思。他需要一种柔软、小巧，无害而有趣的产品，那就是可乐。”
百事可乐想到竞争对手可口可乐所拥有的哥伦比亚制片公司。那可是一个非常巨大的“明星”引力场，百事可乐也需要自己的明星，而风靡全美的杰克逊是百事可乐领导新潮流的典型代表。于是狠心花500万美元使杰克逊参加了“百事可乐大家族。”杰克逊将为百事可乐拍摄内部广告片，并在巡回演出中使用百事可乐的名义。
签约仪式上，迈克尔对恩里科说道：“我会让可口可乐对你们羡慕不已的。”
“迈克尔，这对我来说是最美妙的音乐。”
事实也是如此，迈克尔的形象确实让听众如醉如痴，他为百事可乐拍摄的广告片顿时引起了轰动，在首次播映的那个夜晚，青少年犯罪停止了，全国范围内家庭用水量显着下降，没有人用抽水马桶。电话也空下来，没人打了。
伯克广告研究公司的调查表明，这是有史以来最成功的广告片。迈克尔的魅力——他的外貌，他的歌声，他的舞台形象和他的动作造型，使观众沉醉。
这部气势磅礴的广告片中，并没有杰克逊饮用百事可乐的镜头。他只是唱歌和舞蹈，根本没碰百事可乐，但百事可乐公司却觉得这样更好。这么一来，这部片子就成了一个活动，而它不仅仅是一部广告片，这就使百事可乐的形象同迈克尔·杰克逊的形象揉合在一起。
由这部广告片上看，杰克逊的广告片开播不到30天，百事可乐的销售量便开始上升，使百事可乐成为1984年普通可乐市场上增长最快的软饮料。
随后杰克逊的巡回演出又掀起一阵全国性的热浪，因为杰克逊不只对孩子有吸引力，而且对孩子的父母及祖父母都有着魅力。百事可乐作为赞助单位，名字出现在巡回演出的广告上、旗帜上以及入场券上，另外也借机大搞公关活动。
例如买下10％的入场券赠送给新闻媒介，免费请孤儿观看演出；在观众席的前排辟出一块专门请残疾儿童观看……结果又一次在全球各地推进了百事可乐的销售。
启用杰克逊后，百事可乐再接再厉，1985年又与当时歌坛明星莱昂内尔·里奇签约。这次，它请来了着名的剧作家菲尔·杜森伯莱编导这部将再次震动美国人的广告片。
杜森伯莱认为：“去年（1984年）我们宣布了‘新的一代’广告片的消息，其中我们表现了一个人物的开始阶段，这个人生活在近乎狂热的激动中，今年我们可以着手从深度和特征上来界定这一代人。而莱昂内尔正是我们认为需要从节奏感情和风貌这些角度扩展‘新的一代’人的代表。他的歌声，由衷的热情和极好的风度，将使人们如醉如痴。”
在杜森伯莱这一思想的启发下，广告片开始即由里奇代表百事可乐说道：“你们知道，我们是整个一代新人。我们有新的情感、新的节奏和新的风貌。”
接着，里奇坐在钢琴前说：“这新一代人的感情就是人们心心相印。”他和他的祖母共同出现在镜头前，这位90多岁的老祖母引起人们极大的好感。
第三组镜头则表现由里奇主持一个规模极大的街区聚会上，他演唱热门歌曲“夜演”的情景。
这一广告片和随后里奇的巡回演出也获得了极大的成功，从而树立了百事可乐“新一代”的形象。
1985年，百事可乐推出一种新产品——低糖百事可乐。既然百事可乐是“新一代人的选择”，低糖百事可乐在BBDO的策划下就命名为“新一代人选择的一卡热量”，同时BBDO还准备启用一些可以代表新一代在各方面崭露头角的人物。他们也不必喝低糖百事可乐，最主要的是代表一种形象。
策划者搞出一份名单，其中有使克莱斯勒起死回生的艾柯卡，有棒球队的杰出管理人彼特·尤伯罗斯，有男高音之王胖子帕瓦罗蒂。而百事可乐最感兴趣的是名单上的第一位：副总统候选人杰拉尔丁·费拉罗。
虽然费拉罗在3个月前的大选中失利，但她是有所作为的妇女的生动象征。百事可乐想在广告片中让她以一位女性和母亲面貌出现，以避开政治的影响。
费拉罗非常乐意。BBDO就策划了一个匠心独运的剧本。一开始费拉罗用一张报纸遮住脸，她的女儿走进来问道：“妈妈，你在找工作吗？”这时她放下报纸（名人的脸出现了）说：“太有意思了，”她始终对着自己发笑。接着她女儿来倾听她的意见。费拉罗告诉女儿如今妇女可以有许多选择，她们可以做任何自己想做的事。
然而这则广告片播出后却几乎引发一场灾难。很多与费拉罗执不同政见的公众来信，他们反对“选择”这一个词，这个词用于产品广告非常有力，但用于政治方面便有完全不同的含义了。另外，新闻界也开始探寻百事可乐向费拉罗付了多少钱，是否有“行贿”之嫌。从这事恩里科得出的教训是：永远不要把百事可乐同敏感的政治扯在一起。
6．尤伯罗斯：巧妇能为无米之炊
“善攻者，动于九天之上。”《孙子兵法》指出善于进攻的人，展开自己的兵力就象自九霄而降。无中生有，出其不意，让人猝不及防，这是任何一个指挥者都追求的境界，然而行动源于策划，商战中，精心的策划可以变不能为可能，化逆境为坦途，策划之妙非常人可为之。
人言巧妇难为无米之炊。可是如果你广开思路，精心策划，巧妇也能为无米之炊。北京获得2008年奥运会举办权，举国欢庆，成了北京、中国，乃全世界华人的一大盛事，因为举办奥运会是一个“香饽饽”，一块“肥肉”！可是在上个世纪后半期，举办奥运会却是让人害怕的事。
为什么呢？
1972年，第20届奥运会在联邦德国的慕尼黑举行，最后欠下了36亿美元的债务，很久都没有还清；1926年，第21届奥运会在加拿大的蒙特利尔举行，最后亏损了10多亿美元之巨，成了当地政府的一个大包袱。直到今天，蒙特利尔人还在缴纳“奥运特别税”；1980年第22届奥运会在苏联的莫斯科举行，苏联的确财大气粗，比上两届举办城市耗费的资金更多，一共花掉了90多亿美元，造成了空前的亏损。
面对这种情况，1984年的奥运会几乎到了无人问津的地步，还是美国的洛杉矶看到没有人敢拿这个烫手的“山芋”，就以惟一申办城市“获此殊荣”，企图通过这种方式来显示其泱泱大国的实力。可是等“夺取”到了举办奥运会的权利之后不久，美国政府就公开宣布对本届奥运会不给予经济上的支持，接着洛杉矶市政府也说，不反对举办奥运会，但是举办奥运会不能花市政府的一分一厘……
俗话说，“巧妇难为无米之炊”，没有钱是什么事情也办不成的。缺了“孔方兄”，不要说举办奥运会，就是修补一块足球的草坪也不可能的。
谁能够出来挽救这场危机呢？
洛杉矶奥运会筹备小组不得不向一家企业咨询公司求救，希望这家公司寻找一位高手，政府不补贴一分钱而举办好这届奥运会。
这家公司动用了他们收集的各种资料，根据奥运会筹备小组提出的要求，开动计算机进行广泛搜寻，计算机不时反复出现一名字：彼得·尤伯罗斯。
彼得·尤伯罗斯是何许人呢？计算机对他如此青睐？
彼得·尤伯罗斯的基本情况如下：
1937年，他出生在美国伊利诺斯州文斯顿的一个房地产主家庭。大学毕业后在奥克兰机场工作，后来又到夏威夷联合航空公司任职，半年后担任洛杉矶航空服务公司副总经理。
1972年，他收购了福梅斯特旅游服务公司，改行经营旅游服务行业。1974年，他创办了第一旅游服务公司，经过短短四年的努力，他的公司就在全世界拥有了二百多个办事处，手下员工一千五百多人，一跃成为北美的第三大旅游公司，每年的收入达2亿美元。
他的这些业绩不能说是惊天动地的，但是他非凡的策划才能却令人刮目相看。彼得·尤伯罗斯因此担起了这副重担，担任起了奥运会组委会主席。
举办奥运会的难处是他始料不及的。一个堂堂的奥运会组委会，居然连一个银行账户都没有，他只好自己拿出100美元，设立了一个银行账户。他拿着别人给他的钥匙去开组委会办公室的门，可是手里的钥匙居然打不开门上的锁。原来房地产商在最后签约的时候，受到了一些反对举办奥运会的人的影响把房子卖给了其他人。事已至此，尤伯罗斯只好临时租用房子——在一个由厂房改建的建筑物里开始办公。
经过精心策划尤伯罗斯激动人心的“五环乐章”开始了，下出了惊人的三招妙棋：
第一招：拍卖电视转播权。
彼得·尤伯罗斯是这样分析的：全世界有几十亿人，对体育没有兴趣的人恐怕找不到几个。很多人不惜花掉多年积蓄，不远万里去异国他乡观看体育比赛。
但是更多的人是通过电视来观看体育比赛的。因此，事实证明，在奥运会期间，电视成了他们不可缺少的“精神粮食”。很显然，电视收视率的大大提高，广告公司也因此大发其财。
彼得·尤伯罗斯看准了，这就是举办奥运会的第一桶金子。他决定拍卖奥运会电视转播权！这在奥运会的历史上可是破天荒的。
要拍卖就要有一个价格，于是有人就向他提出最高拍卖价格1．52亿美元。
尤伯罗斯抿嘴一笑：“这个数字太保守了！”
手下的人都用一双惊奇的眼睛望着他。这些人都一致认为，1．52亿美元都已经是天文数字了，那些嗜钱如命的生意人能够拿出这样一大笔钱就已经不错了。大家都用怀疑的眼光看着他，觉得他的胃口也太大了。
精明的尤伯罗斯早就看出了这一点，不过只是抿嘴笑了一下，没有做过多的解释。他知道，这一仗关系重大。于是，他决定亲自出马，来到了美国最大的两家广播公司进行游说，一家是美国广播公司（ABC），一家是全国广播公司（NBC）。同时。他又策划了几家公司参与竞争。一时间报价不断上升，出乎人们的意料，就这一笔电视转播权的拍卖就获得资金2．8亿美元。真可以说是旗开得胜！
第二招：拉赞助单位。
在奥运会上，不仅是运动员之间的激烈竞争，还是各个大企业之间的竞争，因为很多大企业都企图通过奥运会宣传自己的产品。从某种程度上说，这种竞争常常会超出运动场上的竞争。
为了获得更多的资金，尤伯罗斯想方设法加剧这种竞争，经过一系列的策划，于是奥运会组委会作出了这样的规定：
本届奥运会只接受30家赞助商，每一个行业选择一家，每家至少赞助400万美元，赞助者可以取得在本届奥运会上获得某项产品的专卖权。
鱼饵放出去之后，各家大企业都纷纷抬高自己的赞助金，希望在奥运会上取得一席之地。
在饮料行业中，可口可乐与百事可乐是两家竞争十分激烈的对头，两家的竞争异常激烈。在1980年的冬季奥运会上，百事可乐获得了赞助权，出尽了风头，此后百事可乐销量不断上升，尝到了甜头。可口可乐对此耿耿于怀，一定要夺取洛杉机奥运会的饮料专卖权。他们采取的战术是先发制人，一开口就喊出了1250万美元的赞助标码。百事可乐根本没有这个心理准备，眼巴巴地看着别人拿走了奥运会的专卖权。
照片胶卷行业比较具有戏剧性。
在美国，乃至在全世界，柯达公司都认为自己是“老大”，摆出来“大哥”的架子，与组委会讨价还价，不愿意出400万美元的高价，拖了半年的时间也没有达成协议。日本的富士公司乘虚而入，拿出了700万美元的赞助费买下了奥运会的胶卷专卖权。消息传出之后，柯达公司十分后悔，把广告部主任给撤了。
不用细细叙述。经过多家公司的激烈竞争，尤伯罗斯获得了3．85亿美元的赞助费。他的这一招的确比较凶狠：1980年的冬季奥运会的赞助商是381家，总共才筹集到了900万美元。
第三招：“卖东西”。
尤伯罗斯的手中拿着奥运会的大旗，在各个环节都“逼”着亿万富翁、千万富翁、百万富翁及有钱的人掏腰包。
火炬传递是奥运会的一个传统项目，每次奥运会都要把火炬从希腊的奥林匹克村传递到主办国和主办城市。1984年美国洛杉矶奥运会的传递路线是：用飞机把奥运火种从希腊运到美国的纽约，然后再进行地面传递，蜿蜒绕行美国的32个州和哥伦比亚特区，沿途要经过41个城市和将近．1000个城镇，全程高达15000公里，最后传到主办城市洛杉矶，在开幕式上点燃火炬。
尤伯罗斯为首的奥运会组委会通过策划规定：凡是参加火炬接力的人，每个人要交3000美元。很多人都认为，参加奥运会火炬接力传递是一件人生难逢的事情，拿3000美元参加火炬接力——“值”。就是这一项，他就又筹集了3000万美元。
奥运会组委会规定：凡是愿意赞助25000美元的人，可以保证在奥运会期间每天获得两人最佳看台的座位，这就是1984年美国洛杉矶奥运会的“赞助人票”。
奥运会组委会规定：每个厂家必须赞助50万美元才能到奥运会做生意，结果有50家杂货店或废品公司也出了50万美元的赞助费，获得了在奥运会上做生意的权利。
组委会还制作了各种纪念品、纪念币等，到处高价出售。
尤伯罗斯就是凭着手中的指挥棒，使全世界的富翁都为奥运会出钱，他则不断地把钱扫进奥运会组委会的腰包里……
现在我们来看洛杉矶奥运会的结果：美国政府和洛杉矶市政府没有掏一分钱，最后盈利2．5亿美元，创造了一个世界奇迹。
从此，奥运会的举办权成了各个国家争夺的对象，竞争越来越激烈。
尤伯罗斯之所以受命于危难之际而最后创造了奇迹，关键就是他的精心策划，他善于发现可以赚钱的东西，善于发现市场的竞争点……
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