1．让顾客记住你的品牌
“酒香也怕巷子深”让顾客接受你产品，除了质量过硬，还得做好宣传工作，做广告，就攻占顾客的心理。“不战而屈人之兵，善之善者也。”与其与对手硬拼，不如在顾客身上多花些心思。
人们在决定购买某一商品时，会受到一种潜意识的影响。商品信息刺激的次数越多、越强烈，人们潜意识中商品的烙印也就越深刻，对商品的购买和消费就成为一种无意识行为。事实上，人们总是习惯于消费自己熟悉的商品。
所以，对商家来讲，反复的宣传，在顾客心中造成强烈的印象，就是至关重要的问题了。
着名的美国可口可乐公司，正是利用了顾客的这一消费心理，以铺天盖地的广告大战，奠定了可口可乐独占世界饮料业鳌头的至尊地位。
20世纪30年代，可口可乐公司面临严重的财政危机。为了摆脱劣势，公司董事们决定聘用以推销卡车而在亚特兰大闻名遐迩的罗伯特·温希普·伍德鲁夫。
从此，伍德鲁夫经营可口可乐公司长达半个世纪之久，始终广纳四方财源，他把推销与宣传溶于一体，在国际市场上为可口可乐开辟了一个崭新的天地。
伍德鲁夫跟一个朋友闲谈时，这位朋友问他可口可乐成功的秘密，他说：
“可口可乐99．69％是碳酸、糖浆和水，只能靠广告宣传，才能让大家都接受！”
基于这一思想，伍德鲁夫自接任总经理后极为重视广告。对于一切报刊杂志、电视广播、宣传材料等能用来做广告的媒体，无不尽量使用。即便是他个人的宴会，他也从不放过为可口可乐做广告，可谓是用心良苦。
可以说，伍德鲁夫的铺天盖地式的广告宣传战术，在二战期间就已发挥了很大的作用。
二战期间，可口可乐公司由于战事的影响，产量降低了1／3。一次偶然的机会，伍德鲁夫听说在国外、尤其在东南亚作战的美军又热又渴。这个信息使伍德鲁夫灵感大发，觉得这是一个发动推销和宣传的绝好机会。
第二天，伍德鲁夫便开始了行动。他首先亲自走访国防部，进行产品推销，不料却吃了国防部官员的闭门羹。但他并没有泄气，而是改变了策略，命令公司宣传部门的艺术人才，从关心前方将士的借口出发，大搞宣传广告活动。
伍德鲁夫还亲自写文章，把可口可乐对前方将士的作用，说得与枪炮弹药一样重要。同时，他还邀请军人家属、国会议员、社会名流和新闻记者赴宴，大讲美军在东南亚丛林作战如何热、如何渴之类的话。
这样，舆论沸沸扬扬，使国防部面临各方面巨大的压力，不得不表态同意将可口可乐列为军需物资。
此时，这位精明的商人又故意喊叫资金困难，迫使政府拨给了大量经费，然后在接近战场的后方进行生产，对美军士兵以5美分一瓶进行销售。
经过一系列的活动，可口可乐在美军中深受欢迎，有人呢称它为“可口可乐上校”、“生命之水”，并且认为可以没有一切但不能没有可口可乐。
二战中，从太平洋东岸到易北河边，美军沿途一共喝掉了100多亿瓶可口可乐。
这样，可口可乐像蒲公英的种子似地随军飞到了欧洲许多国家，在某种程度上起到了广告宣传的作用。
事实上，没过两年，可口可乐便在英、意、法、瑞士、荷兰、奥地利等许多国家市场上畅销起来。
二战末期，可口可乐的月销量已达到50多亿瓶，仅可口可乐装瓶厂就增加到了64家。
战后，可口可乐公司为了继续扩大其产品的知名度，努力创新、挖空心思想尽一切办法。“可口可乐”的广告已译成40多种语言文字，以其图文并茂、色味俱佳的面目不断出现在世界各地电视、广播、报刊杂志和公共娱乐、社交场所。
1984年，为宣传一种新研制的能够减肥的“可口可乐”，公司出巨资租用电台音乐厅，举办了一个有世界名流参加的4000人的盛大舞会。
为了使每一个人都知道可口可乐、每一个人都喝可口可乐，伍德鲁夫开辟另一个宣传途径，就是对体育竞赛、学术讨论会、文化交流等活动给予大力赞助，有时简直到了“挥金如土”的程度。
1984年，第23届奥运会在美国洛杉矶举行，承办者对奥运会期间饮料售卖实行独家经营，并且拍卖独家经营权。在拍卖会上，承办者提出最低价为400万美元，伍德鲁夫一次性提价到1300万美元，使可口可乐的主要竞争者百事可乐公司没一丝转手的余地而惨败。
在比赛期间，可口可乐对所有参加运动会的运动员、教练员、组织工作人员、记者，随时免费供应可口可乐。几千万观众则间接成了宣传广告者。
“可口可乐”的广告给所有直接及间接参加奥运会的人留下了深刻的印象，通过电视、电台等大众传媒的作用，可口可乐在奥运会上的形象进一步传播给关注奥运的几十亿观众、听众，从而提高了产品的影响力。
进入90年代以后，伍德鲁夫将广告的重点放在了年轻一代身上，他认为一个产品一旦成为一个时期的时尚，将会有爆炸性的畅销，而能否成为时尚的产品，主要看年轻人是否接受。一旦年轻人接受了，整个社会才会流行起来，也才能成为时尚的产品。所以，他将广告对象的核心瞄在了年轻人身上。
为了扩大可口可乐在年轻人心中的影响，伍德鲁夫花费了7亿美元，收购了哥伦比亚电影公司，通过娱乐活动吸引现代青年，并经哥伦比亚电影公司的宣传，使每一个观看哥伦比亚电影公司影片的青年，都喝可口可乐。
可口可乐通过对青年的渗透，逐渐征服了世界各地的饮料市场，树立了饮料业“龙头老大”的地位，使得德、日等发达国家的饮料界不得不臣服于可口可乐公司。
今天，从南极到北极，从最发达的国家到最不发达的国家，可口可乐无处不在；从家庭妇女到商界强人，从白发老人至3岁孩童，可口可乐无人不晓。
这正是伍德鲁夫的广告攻心高招留给世界的奇迹。
目前，“可口可乐”在世界上140多个国家和地区畅销，以每天销售3亿罐的绝对记录饮誉全世界，成为名副其实的“世界第一饮料。”
2．一切为了客户，客户就是上帝
“攻城之法，为不得己。修橹车，具器械，三月而后成，距堙，又三月而后已。将不胜忿而蚁附之，杀士之分之一而城不拔者，此攻城之灾也。”《孙子兵法》谋攻篇描绘了恶战之灾，这无一不警示商战决策人要把取胜的宝押在客户身上。
50年代中期，美国的波音、麦道、洛克希德三大公司掌握着西方国家95％的宽体民用喷气式客机的订单。波音更是执航空工业之牛耳，特别是100个座位的737中型客机和452个座位的747大型客机，占有西方60％的市场。
在一定程度上，美国的航空工业几乎是独霸蓝天，而波音则是蓝天星座，放射出耀人眼目的光芒。
欧洲人清楚，单凭一个国家的实力是很难与美国的三大公司交手的，但是把欧洲各国的资源和技术优势集中起来，就足以对波音公司构成威胁了。将五指握成拳，打出去才虎虎生威。在这种态势下，英、法、德、西班牙几国便联手组建了“空中客车工业集团”。
不久，“空中客车工业集团”诞生了。这一天，一架A-300涡轮喷气式客机发出了轰鸣，呼啸着直冲蓝天，它宣告了“空中客车”的正式起飞。
美国三大飞机工业公司一开始对此不以为然，他们认为这只不过是西欧又一次草率的投资行动，最后还是要遭到像“协和式”一样失败的下场。因为以往的事实已经证明，西欧那些飞机公司都不是他们的对手，已经在市场擂台赛中败下阵来。
但这一次“空中客车集团”是善者不来，来者不善。他们憋足了一口气要跟波音在蓝天决一雌雄。A-300一问世，便有惊人的业绩，它的机舱宽敞舒适，载客量多，耗油量只有波音同类飞机的2／3。
然而，世界各航空公司仍然对“空中客车”心存疑虑：担心万一飞机出了事故，“空中客车”付不出巨额的赔偿费。“空中客车”的推销人员不得不费尽口舌向客户们解释，公司是几个国家的联合体，有雄厚的财务资本，可以放心下订单。
由于种种原因，“空中客车”的市场进展相当缓慢，在开始的5年内只销售了57架，仅占世界市场的2％。
但“空中客车”励精图治，奋力进取，在美国的传统市场上打进了自己的楔子。公司的杰出推销人员贝尔那·拉弟埃，被“空中客车”誉为“推销突击队员”。在拉弟埃受聘的头5年里，他推销的飞机竟占世界飞机销售市场的1／4。
美国的传统飞机市场领地，就这样一架架一架架地被“空中客车”挤占了。1978年，空中客车的A-300飞机的订单超过了200架大关，形势咄咄逼人。
“空中客车”集团为了与波音等美国公司对抗，竟然发动了政府的力量，凡是订购“空中客车”的航空公司都可以得到欧洲各国政府的一笔低息贷款。连美国的东方航空公司都抵挡不住这种诱惑，也居然订购了23‘架A-300飞机。“空中客车”就这样顽强地挤进了美国的世袭领地。接着，巴西、韩国、巴基斯坦……一大批航空公司都被低息贷款所吸引，纷纷向“空中客车”下了订单。
在这种情态之下，美国政府也坐不住了，不得不出面干预。1981年，美国与英、法、德等国政府达成了协议，规定了对飞机销售贷款的同一利率。但是，国际市场上同样是这样的，你有政策，我有对策，“空中客车”利用政府的财务作后盾，大幅度降低售价，跳过了利率协议的障碍。美国几家公司面对这种不公平竞争，真是义愤填膺，强烈指责欧洲各国政府以无需偿还的“贷款”形式为“空中客车”集团提供资金。美国的贸易代表克莱顿，尤特要求法、英、德等国就提供的资金问题加以澄清，并以违反关税及贸易总协定相要挟。但“空中客车”集团则指责美国飞机通过大量的国际订货接受政府的间接补帖。
这一场飞机贸易战，打得热火朝天，硝烟弥漫，甚至到了白热化的程度。
这一场空中大战的输家，是麦道和洛克希德两家公司，“空中客车”已是节节胜利，捷报频传。世界上已有58家航空公司拥有A-300、A-310飞机，其中甚至包括了美国东方航空公司和泛美航空公司。“空中客车”就这样在美国站住了脚。
波音面临着“空中客车”咄咄逼人的挑战，不得不打起精神，认真对付。它除了改进原有的机型外，又集中力量开发777型客机，以保持自己在航空工业的领导地位。
波音狠抓公司内部的管理，开展生产节约运动，精打细算，降低成本，以增加波音飞机在市场的竞争力。另外，波音又集中人力、物力、财力，全力以赴地开发777型机，作为对“空中客车”的全面反击。客户从来就是波音极力争夺的对象。波音为了赢得客户，想客户所想，急客户所急。一切为了客户，客户就是一切。客户真的成了波音顶礼膜拜的“上帝”。
为了讨得“上帝”的欢心，波音做了它所能做的一切。下面略举几例。
日本是波音飞机的一个重要市场。为了稳住这一个价值大的市场，波音将飞机家族系列的许多零部件交由日本几个大公司生产，也曾经有许许多多的日本工程师参与波音飞机的设计。这使日本与波音结合得很紧，颇有休戚与共、生死相依的味道。
由于飞机是“以销定产”的，所以波音首先不是考虑自己生产什么，而是考虑客户需要什么。同一种飞机有不同的型号，同一种型号又可以有不同布局。比如旅客的座位数量往往可以在一定幅度内根据客户需要进行调节。这就需要销售人员不仅仅熟悉自己公司，还要熟悉客户。
波音对销售人员的要求是全面的。一个合格的销售人员必须对他所联系的航空公司有全面的整体的了解，对该公司的飞行计划、飞行时间表、驾驶员、技师、随机人员以及公共关系、财务等等了然于胸。这样才能按客户的需要提供合适的机型。
波音的销售人员一般都和一些大客户建立了稳定的紧密的关系，甚至是私人的友谊。例如，玻里昂亲自与联合航空公司挂钩，全面负责该公司的销售工作，出了什么问题，联合航空公司就首先唯他是问。其他如柏杜负责达美航空公司；克兰西负责西北航空公司（克兰西曾销售飞机给泰国航空公司，因服务出色，波音获赠一头大象并命名为克兰西）；克芬福负责东方航空公司；穆森负责泛美航空公司；巴默负责美国航空公司……这些销售人员都是一根扁担两头挑，一头是波音，一头是客户，他们必须对这两方面负责，塌了一头，就是失职。
波音的销售部门已经在国际上建立了一个销售网络，通常是按区域划分责任范围，一位销售员负责联系几个航空公司，他必须尽一切努力在客户中建立一种信赖感，这是推销飞机的重要基础。为此，销售人员必须熟悉和尊重当地的文化习俗。实际上，几乎所有的销售人员都是波音的“亲善大使”，他们把波音的友谊带向了世界各地。如果说，波音飞机是友谊与和平的吉祥鸟，那么销售人员就是放鸟人。
在销售大战中，波音还使了一个绝招，那就是“以旧换新”的战术。就是说，客户可以将超龄的旧飞机退给波音，然后换购新的飞机。波音为此还正式成立了二手机的销售服务部。
这一手绝活简直服务到一些客户的心坎里去了。他们手头的一些旧机已如“鸡肋”一般，食之无味，弃之可惜，如果当破铜烂铁卖了又实在太不合算，现在能折价卖给波音公司，那真是求之不得的事。
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当然，波音公司为此收购了一堆堆麻烦。它把麻烦留给了自己，而把方便送给了客户，因此它赢得了新的订单和信誉。波音公司将旧飞机进行改造，更换一些零部件，重新装修一番，在妙手回春之后，又将它们送到了二手机市场。
波音公司送进市场的二手机同样有完善的售后服务。凡是波音公司卖出的飞机，不论是不是波音家族系列的产品，它一律提供后勤支援。有一次，波音公司卖了一架洛克希德的L-1011型机给一家租机公司，专飞波特兰、俄勒冈和夏威夷航线。一天，租机公司告诉波音公司的有关主管人员赫特曼说，他们有一架三星客机的娱乐系统出了故障，维修人员搞了3天都没有找出毛病所在，请波音派人去检修一下。
赫特曼当即派去了工程师狄克。第二天上午，赫特曼上班时，发现狄克还在办公室，不由怒喝道：“你这家伙，不是让你去波特兰修理一架L-1011三星客机吗，你怎么还不动身？”
狄克笑说：“我已经去修过了。”
“嗅，这么快？”赫特曼瞪大了眼睛，“人家3天都没有搞好呢？”
“其实没有什么大不了的问题，就是一根保险丝烧断了，换一个就行了。我晚上9时到达，9时半修好了，11时就乘机返回了家……”狄克简要地汇报了经过，然后补充了一句：“他们的维修人员要求我保密。”
波音在成立二手机销售服务部时，手头已有70架各类型号的旧飞机。销售负责人吉姆．布鲁曾经召开过一个记者招待会。
有记者问：“旧飞机有人要吗？”
“有”。布鲁自信的回答。
记者又问：“那你准备将这些飞机卖给谁？”
布鲁说：“我想，在第三世界中是有市场的，因为这些飞机都很便宜……”
然而结果却出入意料，这些二手机一推向市场，美国的一些航空公司纷纷订购，一下子买去了68架，另外两架则由英国的一家航空公司购得。
“以旧换新”的战术，又使波音拉住了许多的客户，这是波音在飞机销售市场长期处于霸主地位的诸多因素之一。
3．以“礼”“俘”人，微软公司的商业手段
“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”杀又一千，自伤八百。《孙子兵法》推崇“以全争于天下”，而在商战中要把战耗降到最低，还得在“俘虏”客户上下功夫。
商场如“战场”。作为“战场”的人们总有两种不同的面孔，对朋友慈善与和蔼，面对对手来说则强横、冷酷。而跻身在激烈竞争中的微软在进入中国时却也同时带了两付面孔。也许这个比喻并不怎么适合，但微软的市场手段却不得不让同行们惊叹之。
首先，微软在深圳对国内几个行业的大公司亲热有加。因为它要靠它们冲锋陷阵完成霸业，与此同时，微软已有计划、有步骤地向国内大中型公司用户和中小品牌PC厂商下手。
也正如哈恩·赫夫恩所说：比尔·盖茨空拳打天下，依靠“不要钱，不要命，不要脸”的“三不要”人生哲学，在短短二十年时间内，成为全世界计算机软件行业的霸主，可称之为世界创业史上的奇迹。”
鲍勃麦特可夫在评论比尔·盖茨时说，这个世界将是他的。只要还有任何东西不在他的控制之下，他将不遗余力……。此时，微软公司的目标之一就是：赢得用户和消费者的喜爱和信赖，进而长期雄踞市场，行销世界。因此微软为实现此目的费尽了脑汁，最后采用了一系列的贴近消费者、独占性供货、发挥供应商的优越性和采用以“礼”“俘”人的手段。
当用户直观亲切、操作简便、通俗易学的图形界面技术出现后，微软公司马上意识到这将是个人电脑的发展方向。它不惜冒着产品拖延上市而失去市场的危险，不断根据消费者的需要进行功能增进的工作。并且采用了让用户感到亲切、方便和友好的视窗Windows这个名称。
在Windows研究的过程中，微软公司不断举行新闻发布会，向人们展示Windows的设计思想和主要功能。这种先人为主的策略使微软——占领市场。
“微软公司下一重要的发展方面是信息高速公路，我们为此已经投入了大量资源，有识之士也能够清楚地看到我们的远景规划。微软将以百分之百的力量去实施这个计划。对这项决策，我有绝对的信心。”
比尔·盖茨完全有理由这样说，因为微软公司做出这样的决策，不是空穴来风，更不是闭门造车。
为推动大批量销售，保证公司产品成为或继续成为行业标准，微软采取了签订独占性供货合同的手段。
大批量销售对于维持这一循环过程和公司发展一直是至关重要的。首先来自BASIC和MS-DOS，继而来自WindowsOf-fice的大规模收入和利润，使得微软能够为其产品的不断改善和持续销售以及近期在R&D投入8．3亿美元资金。另外，它还拥有四十至五十亿美元的现金。盖茨这样评论微软的战略优势：“这都是规模经济份额问题。当你每月推出一百万套Win-dows软件的时候，你就可以每年拿出3亿美元改进产品而仍能使其以低价格出售。”副总裁史蒂夫·鲍尔莫同意这种说法：“软件业是固定成本产业。因此质量绝对代表着一切……因为你可以将固定成本在广泛的范围内分摊。”
定价、促销以及促成大批量销售的销售协议，使微软确立了其公司的地位，也使它的一些产品成为工业标准。而一个工作标准提供者争取利用其对产品结构的影响力，是为了维持和扩张其市场地位或向新市场销售新产品。
然而，作为一个工业标准提供者还具有超乎协作网络之上的优势，这一协作者网络遵循某一特定结构，比如决定产品如何配合MS-DOS和Windows运行的技术标准。对微软来说，这一网络包括应用软件的制造者，以及软件开发工具、硬件外围设备和驱动器（如打印机和监视器）以及为微软操作系统设计的其他产品的生产者。
革新专栏作家迈克尔·施拉格在一九九四年的一段话中精辟地论述了比尔·盖茨和微软作为工业标准提供者的目标和成绩：
“谁比其他人更理解标准的意义？可能是比尔·盖茨以及微软。微软实际上不是在做软件生意，而是在做标准的生意。微软成功不是因为它编写了最好的程序，而是因为它确立了最好的标准。微软Windows——使盖茨成为亿万富翁的这种个人电脑软件——被培育和发展成一种标准，而不仅仅是另一种操作系统。微软的目标绝非收入甚至市场份额的最大化，而是在与消费者、软件开发商和英特尔这样的微处理器生产商建立关系，以给予微软操作系统最充分的支持——战略上、财务上的和技术上的支持，这些关系网络正是使标准成为标准而不是一件产品的东西，标准不是一个公司的产品，而是这些网络的副产品，支配标准意味着支配这些网络。”
在一九九五年，当网景公司的网络浏览软件Navigator以一枝独秀的姿态，占据互联网络软件市场的时候，为抢夺市场，微软公司的浏览软件Explorer一直坚持其免费策略，公司用户一样可以直接下载使用。
在Explorer3．0推出时，微软公司还创造出崭新的推销方法，伴随浏览器附送电子版的《华尔街日报》、有线电视，音乐台MTV和体育电台ESPN的服务，吸引网友使用。同时，微软公司更是大送T恤，鼓励用户上网下载。
微软公司的产品之所以一直以来能依靠强大的市场攻势，将对手打得落花流水，是因为它有一支全美最优秀的产品促销队伍。而以“礼”“俘”人的营销手段是微软承接windows95的消费式推销手法，也是微软公司近年常用的市场策略，因为微软公司深明电脑产品普及之后会带来什么改变，这也是微软公司的一个优胜之处。微软公司在美国大花金钱买广告，预算费用惊人，但同时亦收到应有的效果。
4．倡导消费者至上的营销概念
“不知军之不可以进而谓进……是谓縻军。”《孙子兵法》谋攻篇指出不了解军队不能前进而硬使军队前进，是瞎指挥，同样向消费者宣传产品而不懂消费者心理及当地文化，那也是一种错误的营销方法。
宝洁对每个不同地区的文化形态的深入理解，是宝洁产品能在全球迅速推广的根本之一。在进军中国市场之初，宝洁公司在中国全境做了长达两年的市场调查，对目标市场和消费群体建立了比较充分、清晰、客观的概念。
宝洁公司历来崇尚“消费者至上”的原则。早在1924年，公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界最先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。起初，公司是雇佣“现场调查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品，征询家庭主妇对产品性能的喜好和意见。到了20世纪70年代，宝洁公司又成为最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。迄今为止，宝洁首创的许多市场调研技术，仍被广为应用在不同的行业。例如：人户访问和观察，举办消费者座谈会，问卷调查，访问商店，跟踪调查系统，接收消费者信件，接听消费者电话等。到目前，在全球每年使用各种不同的工具和沟通途径与宝洁进行交流的消费者已超过700万人。
在中国，宝洁的这一原则也不例外。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。目前，国人的消费观念还是比较保守和简单，有些改变也还停留在较单纯的“名牌崇尚”阶段。宝洁在观察、认识、理解消费者之后，很注意与中国消费者在各个层面上的沟通，相互增进了解以起到对消费市场的良好导向。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见被及时分析处理后，反馈给市场、研发、生产等部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
“消费者至上”这句话是许多企业和经营者常常挂在嘴边的至理名言，不过很少有人能将它彻底地贯彻始终。而宝洁却是实实在在、不折不扣地将其付诸于每一个环节之中。
宝洁对消费者的重视和肯定除了体现在良好的售后服务和大量密集地与消费者的接触外，还用自己的产品给予消费者消费心理上的极大满足，更能说明企业以消费者为中心的服务意识和精神。“世界一流产品，美化您的生活”是宝洁公司对世人的承诺。
广告在营销战场上是企业占领市场的一柄利器。美国一位着名的广告人曾经这样形容：没有精良广告的产品，就像在伸手不见五指的黑夜里，一个男人努力地向人们抛媚眼。
宝洁公司在中国投放的产品广告，广告的主角多是年轻的华人形象。他们青春健康，活力充沛，个性鲜明，充满自信，这一切正好符合他们个性之中求新、求变、崇尚无拘无束和拥有一切美好事物的心理。
这一高明之处是经过了多次失败后才从中悟出的。宝洁公司最糟糕的一次产品宣传发生在日本。当时，宝洁公司想把其尿布品牌“帮宝适”推入日本市场，在美国的“帮宝适”广告展示的就是一只栩栩如生的鹳鸟给遍布美国的家庭分发“帮宝适”纸尿布。它将这则在美国受到肯定的广告，复制到日本播放，后来的市场反应却令人非常失望。最后，在消费者调查中他们才发现，日本消费者对这种“这支鸟在分发一次性纸尿布”感到迷惑。在日本的民俗中，鹳是不接生婴儿的，婴儿出生在漂于河上的大桃园里，漂到父母身边的。宝洁的这则广告没考虑到两国之间的文化差异，没有获取准确的文化信息，所以广告不被人理解，也就缺乏市场说服力了。
在今天，宝洁公司在广告创意和形象代言人的选择上，更加注重和尊重目标市场的本土文化，以其本土文化为依托和背景，再配以精练、独特的创意，使每一则广告都具有捕捉观者注意力的亮点。
宝洁公司在抢滩中国市场的初期，广告中的主人公多是人们熟悉的新闻人物，例如青春偶像、体育明星；待市场成型后，产品已为更多消费者所接受、熟悉之时，广告形象则用符合宝洁产品个性气质定位“平民化”广告新人，其中最家喻户晓的活动就是每年一次的“飘柔之星”新人选秀。这在给广大消费者平和、亲近的感受之外，还能起到一种很好的心理暗示，无疑为产品的销售起到了推波助澜的作用。
宝洁强大的广告攻势，在有的放矢地瞄准了倡导消费运动的、不仅仅只满足于传统生活态度的、敢于树立超前生活目标标准的、堂而皇之宣言个性自由的“新生代”的同时，更关注于新“亚洲价值观”回溯的今天，人们对家的返依和回归。在宝洁的清洁用品广告中，和谐美满的三口之家，健康的家庭成员成了一种当今新传统家庭的样板。
东西方对“美”有着不同的定义，西方人谓之“美”的东西并不一定适合东方人的审美情趣；同为东方人，不同的文化渊源构成的文化差异，在对事物作出判断时也不尽相同。尊重和把握这种差异，使晶牌在更大范围内适合不同群体的消费者，以适应作为品牌国际化的准备，更亲近、更加理解消费者就成为企业的专业课题。
5．微笑是赢得顾客的招牌
“枪拾僬百胜，非善之善者也。”《孙子兵法》一再强调动用武力是迫不得已的事，同样，商家在对待顾客时，要学会用微笑来赢得顾客的芳心，而不是拒人于千里之外。
微笑是面部略带笑容，这是一种不出声的笑，是无声的语言。与人说话，能面现喜色或嘴角含笑，是比较合宜的一种表情。微笑，它有着极其丰富的内涵，是表情语言中最重要的语言。培根有句名言：“含蓄的微笑，往往比口若悬河更可贵。”微笑是“世界货币”。在大多数情况下，它表示的是友好、愉悦、欢迎、甜美、满意，也可用来表示赞赏、请求、领会、乐意、同情，有时也可用来表示谢意、致歉、拒绝、否定。微笑是在各种语境中广泛使用的表情语言。
希尔顿认为，微笑是善意的标志，友好的使者，成功的桥梁。它可以柔克刚，以静制动，沟通感情，融洽气氛，缓解矛盾，消融“坚冰”。微笑是服务人员做好工作的前提，它也是饭店兴旺发达的一种营销艺术，正所谓“没有笑莫开店”。饭店服务员对客人笑脸相迎，笑脸服务，必然会带来顾客盈门，生意兴隆。
服务员脸上的微笑永远是属于客人的阳光，服务员应以平静的心情，多给客人和蔼而甜美的微笑。有一首《微笑》的诗，以心形排列，贴在巴黎的许多商业和服务机构里面，其诗句值得记取：
微笑一下并不费力，但它却产生无穷的魅力。
受惠者变为富有，施与者并不变穷。
它转瞬即逝，却往往留下永久的回忆。
富者虽富，却无人肯抛弃。
穷者虽穷，却无人不能施予。
它带来家庭之乐，又是友谊的绝妙表示。
它可使疲劳者解乏，又可给绝望者以勇气。
如果偶尔遇到某个人，没有给你应得的微笑。
那么，将你的微笑慷慨地施予他吧。
因为，没有任何人比那不能施予别人微笑的人更需要它。
在接待客人的时候，服务员向客人微笑，就是向客人传出“欢迎您光临”的信息；在向客人提供服务的时候，向客人微笑，就是向客人传出“我是友善的，值得您信任的人，我一定努力为您服务”的信息；在告别客人的时候，服务员向客人微笑，就是向客人送出美好的祝愿，传递“欢迎再次光临”的信息；与客人有矛盾，责任在客人，服务员谅解的微笑是宽容、大度的表现；客人脾气暴躁，无理取闹，服务员冷静的微笑成了融洽气氛的灵丹。因此，我们要善于发挥微笑的各种作用。
在世界旅馆业，谁赢得旅客，谁就会成功，就永远在店里工作下去，并挣得优厚的工资。
抱着这样一种心态，初次经营旅馆莫布利不久，希尔顿就特别注意招揽顾客。他告诫店员们：“旅客是我们的生命线，是我们的衣食父母，是我们大把钞票的来源地。由于得克萨斯州的特殊情况，现在是旅馆选择旅客，但这种情况不会存在太长久，最终会是旅客选择旅馆，而不是相反。违反规律的情况终会结束的。哪家旅馆最先使其服务符合规律，谁就能在未来的市场上占有一席之地，谁就有充裕的旅客，谁就会盈利更多。到那时，你们的工资就不只是现在这些，而是更多更高。”
一、“经营旅馆就是要解决旅客的住宿问题。”
这是一句极普通极普通的话语，可是又有几人真的明了！没有旅客的旅馆是要倒闭的，即使勉强经营也会负债累累。怎样才能使旅馆效益好，那就是吸引旅客住宿。而吸引旅客又有各种方法。
为“上帝们”提供方便、舒适的环境，都要店员们来完成；干净的房间，清洁的被褥，都要店员来保证。希尔顿与合伙人不仅用加薪的方法来刺激店员，提高他们的积极性，而且用定制度的方式规定：旅馆的地面要清洁到什么程度，几小时要例行打扫一次，几天后店员要清洗一次被面……其他旅馆不是讨旅客欢心，而是讨店员喜欢，使店员几乎成为上帝。当时许多旅馆卫生等状况就像狗窝，而希尔顿的旅馆虽陋而不脏，朴素而整洁。给旅客一份意外的舒适。希尔顿旅馆外等候的人更多了，他和他的职员都得到了他们所要的东西，皆大欢喜。
二、“服务从一些琐碎的小事上做起。”
小能见大，希尔顿总是要求店员们注意到日常的一些服务细节：旅客来到时，如果他带有东西，你要立即走上前帮助他，哪怕他拿的东西很少。
“这都是一些小事，但如果你们做好了，就能温暖旅客的心，使他们有回到自己家中的感觉。不要小看这些，他们是传播我们声誉的载体。一传十，十传百，很快我们的声誉就会传遍他们所到的地方。到那时，我们还担心没有旅客吗？你们还担心自己的工资吗？”
希尔顿就这样要求他的店员为旅客服务，希尔顿自己也就是这样时时为旅客们着想的。他从这一步步的举措中尝到了甜头，更坚定了他“旅客至上”的经营信念。
三、“旅客的需求就是我们的经营、服务方向。”
希尔顿在与合伙人经营、扩大旅馆业务时不是想当然跟着感觉走的。他们时常在一起商议，提出各自的观点、方案进行讨论。
“我们的旅馆向什么方向发展，我们不能边走边看，而要先听听旅客们的意见。他们最明白自己需要什么样的消费。”希尔顿一针见血地指出。“我们分头去打听吧，最后汇总出来，我们就不难发现我们应怎么做。”
希尔顿这样说了，也这样做了。他时常找各种旅客聊天，打听他们的消费倾向，有时他甚至到别的旅馆去找旅客询问情况，这些材料为希尔顿的决策提供了坚实的依据，这些给他们带来了先见之明。
希尔顿一旦发现一种好办法，他不仅自己要用，说服合伙人用，还要求店员们也使用。他针对店员直接与旅客接触的现实，要求店员在不影响、不干涉旅客私生活时，向他们打听他们对旅馆服务方面的细节，听取他们的意见，来发扬各自的成绩，改正一些不足，使服务向尽善尽美发展。他还要求店员将一些好的建议提上来。哪怕是旅客一件物品的放置，希尔顿都津津有味地听他们说完。对于一些好的建议，希尔顿不但给予肯定，列入到工作改进的项目中，还要大大地奖励提建议的人。当然对于那些置要求于不顾，使自己的服务脱离旅客这个服务对象的店员，希尔顿也给他们严厉的批评和惩罚。
伴随着希尔顿帝国的成长，希尔顿与他的合伙人以及继承者们根据旅客的要求，不断变换、更新服务内容和方式，建立庞大的连锁式全球旅游网络系统，这是以前没有过的事情，也是旅客们不敢想的，这正是希尔顿集团适应消费的一大明智之举，也是希尔顿集团的继任者在希尔顿的“旅客就是上帝”的信条下更进一步的发扬。
现在全世界都在传扬希尔顿集团的声誉，各种荣誉、花环飞到它的头上，然而谁能说这与希尔顿集团牢牢抓住旅客的心无关呢？没有一个人不认为这是赢得旅客的结果。
6．消费心理是企业生产的指南
《孙子兵法》在论述君王干预军队的指挥时指出“不知三军之事，而同三军之政者，则军士感矣。不知三军之权，而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸候之难至矣，是谓乱军胜。”这种危害应引以为戒。同样一个企业的生产决策也应该与大众的消费心理相对应，只有最大限度地满足顾客的消费心理，企业产品才有竞争力，这是企业领导人不能不掌握的商战韬略。
顾客是上帝，这句话通常只是用在产品的销售服务上，但福特汽车总裁艾柯卡不但能把它运用到产品的销售上，而且还能够把它运用到产品的研究开发上。他以自己的成功证明了一个观点：顾客的消费心理是企业生产的唯一指南。
艾柯卡是一个意大利移民的后代，精明、勤劳、乐观；从大学毕业后，又拿到了硕士学位。1946年8月，他来到福特汽车公司，从事推销工作。他所擅长的就是从顾客的消费心理中找到企业相应的服务措施。果然，在推销中，艾柯卡绞尽脑汁，大胆提出“花50美元买福特牌1956年新车”的计划。具体办法是任何购买1956年福特牌新车的顾客，只要第一次付现金20％，接着以后每月再付56美元。结果，福特汽车销售量犹如火箭腾空，不到3个月，他所负责地区的福特汽车销售量从全国最后一名升到全国第一名。
1960年11月，艾柯卡被提升为福特汽车公司的副总经理。若干精神加美好的梦想使他情绪高涨，早晨迫不及待地去上班，晚上迟迟不愿离开办公室，和同行们不断琢磨新生意，不断试验各种汽车模型。
艾柯卡在深入研究消费心理后提出：“我们不能生产那些不能吸引年轻顾客的汽车，要吸引年轻人，汽车必须具有式样新颖、性能出色、价格便宜的特点。”他终于组织研制出“马斯腾”新型汽车，出产的第一年就卖出40万辆，头两年的利润达17亿美元。
1970年12月，艾柯卡得到了福特汽车公司总经理的职位，实现了他多年梦想。在任职期间，他殚精竭虑，为公司的腾飞效力，但由于1973年他支持设计“菲埃斯塔”小型车，引起了固守经营管理体制观念的福特二世的反对。两人矛盾愈来愈深。1978年7月13日，他终于被公司解雇，并规定他如果不到其他企业供职，公司每年为其提供100万美元的薪俸。
这样，艾柯卡不得不结束他在福特公司任职的生涯。
1980年1月1日，在经济危机中走投无路的克莱斯勒公司请艾柯卡出山。他放弃了福特公司的高薪厚禄，接任了克莱斯勒公司的董事长和业务主管，他大刀阔斧地改革，使克莱斯勒公司起死回生。艾柯卡又成了美国人谈论的传奇式人物。1983年的全美民意测验中，艾柯卡是“左右美国工业部门的第一号人物”。1984年，由《华尔街日报》进行的“最令人尊敬的经理”调查中，艾柯卡居第一位。事实上，正因为在艾柯卡的心目中，顾客是第一位的，所以在人们的眼中，艾柯卡才成为企业家中的第一位。
毫无疑问，在今后发达的商品社会，销售将是企业经营管理中最重要的一环。
为了成为优秀的销售者，当时在福特公司做汽车销售经理的艾柯卡很快发现要成为一名出色的销售人员并不像看上去那么容易。每天，他都要在宾夕法尼亚州切斯特市的办公室打电话给各个地区汽车销售商。不过，更多的时候是他们打给他。不接电话的时候，他就练习自己的销售技巧和口才。他最恨被别人拒绝。
第二次世界大战结束后几年的时间内，汽车市场非常火爆。从军队退役的男女士兵们都需要用汽车来寻找工作。战争中汽车产量曾一度削减，但是现在新品牌的汽车以惊人的速度从流水线上产出。同时，二手车换新款车的业务也很兴隆。
此时的艾柯卡对汽车业务中出现的一些问题感到担忧。个人售车商经常盲目提高新款车的价格，置制造商的出厂价格于不顾。旧汽车折价贴换业务的价格也飙升得厉害。尚不成熟的消费者在急于购车的欲望驱使下，常常被狡猾的车商欺骗。艾柯卡努力通过自己的方式劝说车商诚实经营。他宣称：“只要用户满意，他们会成为回头客的。”
艾柯卡以永恒的微笑和天赋的口才迅速赢得了朋友。人们喜欢他，他也喜欢他们。到1949年，他已经成为宾夕法尼亚州威尔克斯-巴尔的区域经理。他的工作就是高效率地与该地区的十八家福特车商打交道。
由于艾柯卡知道自己在销售方面还有许多东西要学习，所以他一直在寻求别人的指点。威尔克斯-巴尔的福特车销售经理穆瑞·凯斯特就是一个给他提供了有价值的建议的人。
凯斯特建议道：“如果某人买了一辆新车，你就先等上三十天，然后给他打电话，问他的朋友是否喜欢这辆车。”艾柯卡细心地听着。凯斯特指出，如果你询问用户是否喜欢新车，他可能会有一大堆抱怨的话等着你。但是如果问他的朋友们是否喜欢他买的新车，他就有可能对自己的车大加赞赏。有时，他甚至会把他那些最喜欢这辆车的朋友的名字和电话号码提供给你！
福特地区经理查理·贝齐汉姆是另一个给过艾柯卡极大帮助的人。此人在讲故事和结交朋友方面都有过人之处。他建议道：“要勇于承认失误和纰漏，随后，就要吸取教训，记住不要再出同样的问题。而且，你打算把什么东西卖给别人时，不要说得太多，也要让对方有说话的机会，这样他们就会在无形中帮你卖出汽车。酒香不怕巷子深就是这个道理，货好人不招自来嘛！”这些建议使艾柯卡获益匪浅。
艾柯卡喜欢和查理一起工作，因为他是个真正的良师益友。作为福特公司东海岸地区的主管，是查理带领艾柯卡上路，拜访了一个又一个车商。在需要一本新的手册以教给车商销售卡车的途径时，艾柯卡编纂了这本手册。这本名为《雇用和培训卡车推销员》的手册很快获得巨大成功。
7．注意协调与顾客的关系
“知彼知己者，百战不殆；……不知彼，不知己，每战必殆。”《孙子兵法》强调作战是敌我双方之事，而一场商战成功与否也涉及到企业与顾客的关系协调问题。
美国卖牛肉饼的餐馆不计其数，但只有雷·克洛被称为“牛肉饼大王”。他的创业很有传奇性，他善于抓住机会，注意协调与顾客的关系。
1954年，当他在加利福尼亚州圣伯纳地诺城发现顾客们为了能买到麦当劳兄弟餐馆的牛肉饼而不惜排队抢购，于是他便找到机会，买下了麦当劳兄弟给他在全国开分店的经销权。
于是克洛在芝加哥郊区，于1955年4月开设了第一家麦当劳餐馆，然后是在加利福尼亚州的弗列斯诺市和雷萨达市开第二家、第三家，后来增设分店的速度越来越快，到1960年，一共有280家麦当劳餐厅分设各地。1968年前，每年大约有一百家陆续开张，以后更增加到每年200家以上。1961年，克洛以270万美元向麦当劳兄弟买下主权——包括名号、所有商标、版权以及烹饪处方。自此以后，克洛脱离了麦当劳兄弟的控制。
无论在全国的什么地方，克洛的麦当劳公司非常重视当地发展的特点，他善于利用社区活动。他认为餐馆赚钱的主要原因是：餐馆顾客大部分是居住在经济迅速发展的郊区居民，他们年纪轻、子女多，家庭经济状况又好，同时这些人也忠实得令人难以置信。
要建立这样的顾客忠实度，麦当劳公司在各地市场耗费了大量的时间、精力和金钱，以证明他们是“社区的一部分”。这是麦当劳公司公共关系活动最重要的问题。方法大部分由代理商哈柏公司构想出来，千奇百怪，饶有新意。
在加利福尼亚州沙坻土加市，麦当劳餐馆赠送参加“消除肮脏活动”的女士们免费的点心。
在田纳西州詹森市，居民利克·福登被当地警察选为“最安全守礼的司机”时，麦当劳公司免费招待他一顿餐。
在加布利市，麦当劳餐馆给免费参加森林救火的人员供应牛肉饼和饮料。
在福特市，麦当劳餐馆把牛肉饼免费赠给响应“点车灯”运动而把光片贴在脚踏车上的每一位儿童。
同样，在产品制作上，公司允许少数变通，以适应当地口味；在长岛，牛肉饼上不加芥末；在曼彻斯特，芥末加多而减少番茄酱；在得克萨斯州，芥末要多，蕃茄酱要少；在新英格兰的一些地区，除了巧克力、香草和草莓外，还有牛奶、咖啡、饮料。
最能看出麦当劳公司与社区公众协调适应的地方，是他们创办了“牛肉饼大学”。这是独一无二的，有训练课程还有讨论座谈会，19天的课程，毕业者可以得到“牛肉饼学硕士”，副修课目是新法炸土豆片。
麦当劳公司并非在每一社区都受爱戴。当初在马萨诸塞州布兰地市，市民集体抗议在珍珠街新麦当劳餐馆所在地建造巨大金色拱门的计划。在国内其他城市中也有人抱怨那些拱门、标志塔以及红白瓦片过于俗气，不符合他们的审美标准。
有时候，公司的建筑设计小组被迫做很大的修改。这些批评其实也没有多少道理，只不过来自于一些无所事事的老太婆。
但是麦当劳公司最近还是采纳了一种新建筑设计，改变了一些旧的经销方法。新设计为双重斜坡屋顶，嵌上金属配件；采用镀金玻璃窗和砖墙；墙上是小小的麦当劳商标：全部采用流行的褐色及灰棕色色调。
麦当劳公司在黑人社区也有难题。1969年，在克里夫兰市遭遇到一次大危机，黑人联合抵制临近的四家餐馆，抵制的理由是经销权应由黑人接手，结果在两个抵制领袖被判为勒索罪后才勉强得到解决。
为防止全国性黑人社区的抵制运动，公司破天荒地把主要是黑人居民地区的经销权由白人转交给黑人，到现在，大约有50家餐馆的主持人是黑人，大部分都做得不错。
麦当劳公司转眼面临新的抨击风波，消费者运动已经开展起来，人们已开始从营养学和清洁学的观点来审查速食业。
麦当劳公司的肉类清洁卫生是没有问题的，关键是营养问题。他们采取措施，减少牛肉饼脂肪含量，麦当劳公司的处方要求脂肪含量要在16％到19％之间，并且不容许有内脏及有关的肉混人。另一方面，蛋白质和维他命B和C的含量必须很高。尽量避免营养专家担心的胆固醇增加以导致心脏病，但又必须保证足够的营养。
改进之后，该公司把印有麦当劳快餐的纪念品赠送给健康儿童，召集常食麦当劳快餐的健康老年人开展娱乐活动，并把牛肉饼免收邮费寄给远方的土兵……
现在，麦当劳快餐店已遍布世界各地，享誉全球，它的“牛肉饼”之类的快餐，方兴未艾。
1928年，着名营销家莫迪马进入GF公司，起先是担任宣传部长，后来担任公关部长，负责采购和市场关系方面的工作，1954年起，他成为GF公司的最高主宰——董事长。GF的大众食品之所以能在竞争异常激烈的食品市场上占据大量超级市场，并成为美国最为成功的巨型食品企业之一，在很大程度上归功于莫迪马动了不少脑筋，采取了如下一些措施。
一、创造商品快速储运法
食品不像其他商品，如果在商店存放几天卖不出去，吃起来就没味道或变质。这就需要采取措施，减少食品店滞留的库存食品，以提高食品的新鲜度。莫迪马在全国创设了25个食品储运站，迅速、准确把食品送到各个超级市场。每一个食品店预计当天需要多少商品，食品储运站就按数送去。这样就可以减少每个食品店积压的食品量，提高食品的新鲜度，而且还有一个好处——减少了资金的积压。以前每一个零售经营处时常要保持300万美元的食品库存量，这样做以后，一下子就可以减少到200万美元。
二、替消费者考虑，节约每一个铜板
比如，在运送食品的过程中，以前因为没有统筹安排好，没有考虑节约运输费用问题。后来，GF根据各商店订货的情况，把需要配送的各类货物详细加以分类，以统一规格的大小来进行包装，并选择容量相当的车辆，刚好装满一车。这样一来，平均每辆车的运费可节省25美元。
大家可别以为25美元只是个小数目。按美国各超级市场的行情，平均纯利率仅1％。要赚25美元，就要销出2500美元的商品。如果以每一顾客一次购买5美元商品计算，就要招徕500位顾客才能赚到这25美元。这样一计算，节约25美元可不是小事，如果把各地零售店节约的加起来，就是一笔巨大资金了。莫迪马把想尽办法节约的这些开支，不是装到个人腰包里，而是降低了商品价格，以增强商品的竞争力。
三、迎合家庭主妇的心理
莫迪马认为，食品这种商品，接触最多的还是家庭主妇，其经营的成败与否，很大程度上要看是否与家庭主妇的心理相适应。GF所注意的，就是经常观察美国家庭主妇们平常喜好的心理倾向。譬如制作电视节目，剧中情节充满商品的包装。因为在现代市场竞争中，商品包装技术本身就是最好的广告宣传。1963年起，这个公司的商品都印上了一个设计简单而醒目的商标，即“GF”两字。标上这个商标的有30个厂生产的250种食品，很受家庭主妇们的欢迎。如今，GF股票的个人持有者中，半数以上是家庭主妇，可见莫迪马策略的成功。
四、抓“金蛋”产品
GF公司的250种商品，就像是250枚棋子，在商战中，每一枚棋子的用途是各不相同的。比如，250种商品都陈列在超级市场的架子上，其中大部分利润是很低的，成为“被牺牲的棋子”。所有这些棋子中真正有用的、强有力的棋子只不过数十枚而已。从获取利润的价值观念出发，一方面要生产齐全的商品，一方面又要选择好自己的拳头产品，用莫迪马的话说，要抓紧“金蛋”产品，这关系公司的命脉。
GF的“金蛋”产品主要是咖啡。它拥有世界上生产能力最大的咖啡食品加工厂。以纽约、芝加哥为例，两市150万人口，每人每天喝一杯咖啡，GF的工厂只要开动机器4个小时就可以生产出来，而且质量都是很高的。咖啡销售占GF总营业额的1／3，占总利润的一半。它消耗的咖啡豆占美国进口量的1／3，占全世界的1／6。
莫迪马的这些措施收到了显着的效果，自他担任董事长以后，GF的业务增加了2倍，纯利增加了3倍，创下了增长速度的记录。
8．顾客的抱怨你要懂
“知可以战与不可以战才胜。”这是《孙子兵法》预知胜利的方法之一，对于一个企业来说，一个新产品能否面市，关键在于企业是否对潜在市场的预测。
企业的产品一旦流入社会，就会有各种各样的声音传出来，赞美是一种，而抱怨更是最常见的一种声音。松下电器公司认为，顾客的抱怨是很严重的警告，但诚心诚意地去处理顾客抱怨的事，往往又是创造另一个机会的开始，所以不可小看顾客的抱怨。
由于长时期担任社长及会长的职务，松下常常会接到客户寄来的信件。这些信件有的是褒奖，但大多数是指责和抱怨：松下对于赞美的信固然感激，但对于抱怨的意见，也同样接纳。
举个例子来说，某位大学教授曾给松下一封信，抱怨他们学校向松下公司购买的产品发生故障。松下立刻请一位负责此事的高级职员去处理这件事。起先，对方因为东西故障显得不太高兴。但这位负责人以诚心诚意的态度解释，并作适当的处理。结果不但令客户感到很满意，同时还好意地告诉这位负责人如何到其它学校去销售。像这样以诚意的态度去处理客户的抱怨，反而获得了一个做生意的机会。
所以，松下经常感谢曾对他们抱怨的客户。借着顾客的抱怨，使他们得以与顾客间建立起另一种新的关系。对把抱怨说出来的人来说，也许说句“再也不买那家的东西了”，就不再追究了。但是松下公司对于向他们表示不满的人，即使想说“再也不买了”的客户，仍然十分热情，所以客户一看到我们的人到他那里，他便会说“专程到这里来的啊”，这句话足以表示客户已领受到公司的诚意。所以，有时候由于妥善处理某件事抱怨，而获得另一种新关系的例子是很多的。
对企业来说，如果接到斥责的信，而马马虎虎地去处理，那就很可能从此失去一个顾客。因此，当企业受到指责时，就应该想“这正是一个获得顾客的机会”，然后慎重地处理，找出顾客不满的原因，诚心诚意地去为顾客服务。松下因此有一句至理名言：把抱怨当作是另一个机会的开始。这比不在意抱怨是要来得重要。
一件产品的开发，绝不是生产技术人员依靠产品的性能便可创造出来的，而是花钱购买产品的消费者掌握了产品的命运。
那么，以消费者为导向，了解消费者，依靠消费者的偏好、习性来设计产品、推销产品，岂不是就能达到畅销的目的，获得预期利润吗？
50年代初，福特汽车和雪佛兰汽车在市场中所占份额均为25％，彼此难分伯仲。雪佛兰汽车系列中高中低档车兼而有之，福特车系列则只有高档车和低档车。为进一步扩大市场份额，超过对手，福特汽车公司决定开发一种具有引力的中档车。福特公司不惜投入巨资开发中档车，并为这种汽车开辟了专门的经销渠道。
1957年9月4日，福特公司隆重推出了埃德塞尔汽车，仅仅在投放市场的头一天，就有6500人购买或订购了这种汽车。可是，自埃德塞尔汽车问世以来，先后有200多万人前来参观，但买者寥寥。由于没有顾客，现在各地的埃德塞尔汽车经营店纷纷关闭。无奈，福特公司终于在1959年11月宣布停止生产埃德塞尔汽车。
为什么会出现这种情况呢？主要是埃德塞尔汽车自身存在严重不足。首先，福特公司称这种汽车颇具吸引力，但许多潜在的消费者在看到样品之后却没有发现这种车有什么引人注目之处；第二，福特公司在广告中称，埃德塞尔汽车是一种新型车，但大家在看后却发现它与别的中档车没有什么两样；第三，由于福特汽车急于将这种汽车投放市场，匆忙中放松了对质量的管理。
此外，埃德塞尔汽车生不逢时。1957年正是美国经济走向衰退的一年。这时，消费者所需要的不是中档汽车，而是价廉物美的汽车。就这样，埃德塞尔汽车成了错误计划的牺牲品。福特公司为此损失高达3．5亿美元。
创新是企业成长的基础，有创新，企业才能有进步，但是创新的第一先决条件，是要考虑到消费者对于创新产品的心理反应，以此拟定行销策略，才能将创新产品很顺利地介绍到市场上去，缺乏任何一种因素的考虑，都可能招致失败，断送一个新产品的前程。
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