明确发布命令，有效指挥下属
命令是管理者对下属特定行动的要求或禁止。命令的目的是要让下属照你的意图完成特定的行为或工作，它也是一种沟通。管理者给下属下达指令、分派工作任务的同时，也是在考验管理者的水平与能力。如果管理者无法让下属准确的明白你的意图，就很难想象下属能圆满的完成工作。
某位上司对新来的女职员说：“这个文件需要让董事长过目，你将它漂亮地装订一下吧。”结果，这个上司看到她拿来的文件大吃一惊，原来文件上竟然别了一个粉红色的蝴蝶结，封面上还用红笔写着：“董事长亲启。”
女职员的做法虽然有些好笑，但却给企业管理者一个重要的启示：给下属的命令一定要明确，不要产生理解上的歧义。
就企业而言，管理者下达命令时不够明确，有时会使员工理解不了管理者的意图，延误工作，甚至产生更大的反作用力。例如，有的管理者在指示下属时，常使用一些含糊的用语，“要尽快把这项工作完成”。“尽快”有多快？也许领导的意思是三天，而员工认为一个星期干完就已经是尽全力了。如此“语焉不详”就会使上下级之间产生不必要的误会：领导觉得员工不够努力，而员工认为领导没有交代清楚，怨不得自己。管理者没有清晰地将命令传递给下属，导致下属不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。可见，下属工作的好坏，在一定程度上与管理者下命令的方法有关。
明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法。有时候，管理者本身的疏忽，令下属不能预期做妥工作，反被管理者指责。
某上司对秘书说：“给我致电总行的张经理，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到英国出差一星期，建议不如将约会改在明天。秘书想将张先生的话向上司转述，但是一连两天，上司均属假期，根本没有机会提及。待上司上班时，秘书才将张先生的话复述，此时张先生已身在英国；该上司责怪秘书何以不早说，因为他找张先生，就是要商谈有关他到英国后，有事相托的事。
秘书感到沮丧，因为在这件事中，她根本没有做错或遗漏，问题只是上司的指令不明确，欠缺了提及找张先生的大概目的，以致秘书在张先生提及去英国时，未能作出及时反应，要张先生直接与领导联络。
在我们的实际工作中，常常出现下达的工作指令不能有效的执行，是因为有些管理者下达的工作指令不明确，自身含糊不能明确说明工作的方向、目标、目的，工作的方法、手段、工作采取的措施等原因，自然达不到预期效果。所以，企业的管理者一定要做到指令明确，这样才能更好地做事。
刘凯文所在的公司计划搬到上海闸北区一栋大厦里，刘凯文负责与业务谈判、订立合同以及与家具商、装修公司联系等相关事宜。按照计划，公司搬完家需要四个月的时间，但是就在刘凯文正在选址时，公司来了一位新上司。新上司是刘凯文直属上司的上司，他直接过问了这件事。他认为四个月内搬完家是没有工作效率的表现，因而要求刘凯文直属的上司在两个月内搬完公司。
刘凯文的上司找到刘凯文，要求他尽快完成搬迁工作。刘凯文知道搬迁工作应该加速进行，但他觉得无论如何也不可能在两个月内完成。于是他请求上司给予帮助，上司对他说；“你先做几个方案来，我们再研究研究！”刘凯文回去后，便制作了几份完成工作的时间进度表，修正后交给了自己的直属上司。上司看看这个、看看那个，觉得效果相差不大，于是对刘凯文说；“我看几套方案没大的差别，你自己选一个决定吧！我会尽量为你争取时间。”
刘凯文听上司这么一说，有些为难，他就是想要一个明确的指示，结果还要自己选取。但是他了解自己的上司，他不喜欢重复说一样的话，如果问他问得不耐烦了，他很可能会终止自己的任务，另找他人接手。刘凯文想到任务易主，自然心又不甘，于是他几经比较，终于选取了一套方案来执行。
就在搬迁搬到一半的时候，直属上司忽然找到刘凯文，对他说；“你是怎么搞的，竟然用这家装潢公司？你不知道他们信用差，不给客人用好料啊！我上司对我说，他的那间办公室装潢太差劲了，不仅材料不好，风格也不是他喜欢的，马上换装潢公司！”刘凯文这下傻眼了，他对上司说；“不是你要我任选方案执行的吗？我选这家装潢公司也算是得到你的默许了啊！”上司一听生气了：“你的意思就是我错了？你在敲定方案的时候有问过我吗？”刘凯文无言以对。
刘凯文只好又找了一家装潢公司重新装潢，结果不但工程要延期，还要赔偿雅苑公司的违约费，一举两失。刘凯文感觉很没有成就感，工作起来也没先前带劲了。
管理者指令不明确很容易使下属事倍功半，甚至是无功而返。身为管理者，只有指令明确才能使下属找准方向，顺利完成任务。因此，管理者在给下属下达命令时，要尽量做到清晰、无异议。
有一位企业管理者，因为得不到员工的协助而痛苦，他向前辈诉苦，前辈提醒他：“你在命令员工时，是否明确地指出了命令的内容和目的呢？”经前辈的提醒，这位管理者才突然醒悟，原来在这之前，他从未对员工说明命令的目的。比如，他总是习惯于说：“你抽时间把这份文件整理一下吧。”或者“我觉得这个计划还有不妥当的地方。”
于是，他开始有意识地去改正自己的缺点，他会说：“这个资料必须在下周举办的员工大会上提出，所以，你必须在会议举行的前三天完成它。”“这则求才启事除了登报纸，还可以刊登在求职杂志上，你要考虑到这一点，并且尽快把它做好。”这样的命令明显比以前的要清晰准确。从此，他与员工的合作非常愉快。
可见，命令下达的十分清楚明确，下属的士气才会大为提升，并且精力充沛。在下命令时，管理者要做到：清楚、完整、简明和正确，尽可能地排除误解，保证传达渠道畅通无误。这样做可以增进你和下属的合作关系。
管理者下达命令的艺术
发布命令是管理者的日常工作之一，也是管理者进行有效管理的一个重要技巧。
命令是管人最常见的表现形式，它可以以文件的形式间接下达，也可以以口进的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到预期的效果。这种“折扣”法，在现代企业管理中时常是有的，或者说使命令在执行过程中走了样，变了形，致使企业工作难以有效进展。
沃尔森大学一毕业，就开了一家电子科技公司，刚开始有很多合作伙伴支持，业务发展非常迅速，于是沃尔森大规模地扩张。不久公司的资金出现了问题，合作伙伴看到了这种情况，也采取观望的态度。为了争取合作伙伴的支持和长远的发展，沃尔森决定裁员，变粗放管理为精细管理，而且为了怕员工知道公司实情后，会出现跳槽现象的发生，于是打算把这个秘密连自己的秘书都没有告诉。
沃尔森召开了全体会议，只是下达了决议实施裁员30％的命令，并没有说明为什么。消息传出，人人自危，都在想会不会是我？我最近表现怎么样？还有什么方面做得不好，很多人开始在老总面前表现自己，更有人找老总谈心、表白忠诚。不过，可喜的是，决议定下来后，大家都拼命的工作，以表示自己的能力和忠心。
一星期后，沃尔森听到这些消息，又不忍心裁员，怕裁员影响太大，将严重影响公司的形象和正常的业务，又再决定减薪50％。决议定，又召开了全体会议，依然只是下达了要减薪50％的命令，同样也没有告诉员工为什么要这样做。
于是每个员工都在算计自己的薪水，控制自己的开支，公司的士气一片低落，甚至有人开始找工作。
沃尔森看到这种情况，只好再变制度。为了挽救危机，最后沃尔森又召开了全体员工的大会，会上沃尔森严肃地讲：“最近公司的决策都不合理，我们是以人为本的公司，员工是我们生存和发展的基础。企业发展了，员工才能发展。员工满意了，企业才满意。对我们来讲员工是我们最大的财富！我现在郑重宣布，我们既不裁员也不减薪。”大家集体起立鼓掌，非常庆幸能摆脱这种厄运。
“不过，大家不要高兴得太早，如果我们不控制自己的费用，我们只有死路一条。所以从下个月开始，我宣布每个人的半年工资先有财务部代为保存，渡过难过后再发放给大家，你们觉得如何？”话还提有说完，很多员工已经起立离开会议厅，甚至有些员工流露出失望的泪水。
没过多久，员工纷纷找到了自己满意的工作，脱离了虎口，然而一个曾经辉煌的公司就这样给倒闭了。究其其原因，和经常变更命令与下达命令原因不清晰有很大的关系。
可见，发布命令不仅是一句话、一张纸文，而要懂得一些技巧才行。只有最恰当的命令，最正确的命令，才是最有效的命令。作为管理者应精通此道，否则在工作中，就会走弯路。
一个管理者要想树立权威，就绝对不要让你的命令打折扣！因为你的命令从某个方面说是代表了你本人。如果你想要在你所选定的领域中获得高度的成功，你就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味靠着蛮力强迫下属去做你让他们做的工作，你必须学会如何运用特殊的领导手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。
给下属下达命令并告诉他们做什么，是一种需要技巧和专长的微妙艺术。管理者在下达命令时，要注意以下几点：
1.正确传达命令意图
下达命令时，管理者要正确地传达命令，不要经常变更命令；不要下一些过于抽象的命令，让下属无法掌握命令的目标；不要为了证明自己的权威而下命令。
2.大声地下达命令
管理者下达命令时，如果声音太小，有可能被员工误以为你是在说一件并不重要的事，因此，你必须明确地表示：这是上司在向员工下达命令。
3.态度和善，用词礼貌
有些管理者在下达命令时，可能会忘记使用一些礼貌用语，如“小王，过来一下”，“小潘，把文件拿给我”。这样的用语会让下属有一种被呼来唤去的感觉，缺少对他们起码的尊重。因此，为了改善和下属的关系，使他们感觉自己更受尊重，你不妨使用一些礼貌的用语，例如：“小王，请你进来一下”、“小潘，麻烦你把文件拿给我。”要记住，一位受人尊敬的管理者，首先应该是一位懂得尊重别人的管理者。
4.表情严肃，并且威严地下命令
这并不代表逞威风，你必须让部属感受到你的决心和意志：“对于这件工作我很认真，拼了命也要完成它。我绝不会原谅那些企图违抗命令，或者浑水摸鱼的家伙。”
5.指令叙述要中肯
为了使指令叙述得简要中肯，要强调结果，不要强调方法。为了达到这个目的，可以采用任务式的命令。任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。“如何做”那是留给他去考虑的问题。任务式的命令为那些替你工作的人敞开了可以调动他们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的策略是什么，这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。如果你是在为你自己做生意，改善了方式和方法就意味着增加利润。
6.让下属复述你的命令
这条规则是绝对不可忽视的。如果你破坏了这个规矩，事情就会出乱子。如果下属没有听明白你的命令，那你肯定不会得到希望得到的结果。所以管理者要使这条规则成为一个硬性的规定去执行。很显然，当你让一个人重复你的命令时，他可能会恼怒。他会认为你这是在侮辱他的记忆力和理解力。这个你不用担心，有一个容易解决的办法。你只需说：“小王，你重复一下我方才说的话好吗？我想检查一下我有没有遗漏什么，或者说了什么不当的情况。”这个问题不就马上解决了吗？
7.向下属发问，用以证实他们是否听明白了你的命令
例如，你可以问：“你打算怎么理解这个问题？小李。”“对于处理这件事你有什么看法？小张。”或者你可以用下面三种方法中的一种：①“你明白为什么这个部件要放在最后吗？”②“你明白为什么这个小环要放在最前面吗？”③“你知道为什么温度总是保持在20℃吗？”
8.记下自己的命令
管理者往往工作很忙，如果下属很多，有时会忘记自己下达的命令。为了避免这种情况的发生，管理者应该将自己下达的命令记录下来，写明下达的对象、命令的内容、完成的标准及反馈时间等等。
总之，发布命令是有学问的，是需要管理者耐心研究仔细运用的，管理者应对之进行有效的研究和使用，使之成为领导成功实现自我的权杖。
管理者委派工作的原则
有这样一则故事：
有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特：“你画米老鼠吗？”
“不，我不画。”华特说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”
“也不。我不做这些。”
男孩很困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么呢？”
华特笑着回答：“有时我把自己当做一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作”。
童言童语间，一个管理者的角色跃然而出。管理者是团队的灵魂人物，他不应该是一个事必躬亲的忙碌者，而应该是一个善于指挥分配的管理者。
在现代企业的管理中，一个管理者所管的事情是十分繁重的，有经营决策之事、组织指挥之事，一切事情假如都要由管理者来管，而不是把一部分工作委派给下属，让他们去办理，管理者纵使有三头六臂也是难以胜任的。
现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。那么，管理者怎样做到有效地委派呢？
1.选定能够胜任此项工作的下属
要做到有效委派，管理者就需要对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书而形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能具有担负重要工作任务的能力和智慧。
2.让下属明确工作指标与期限
管理者委派工作，必须让下属了解自己在工作中必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。委派工作不是单单把事丢给下属，还要让他明白你期盼些什么。
3.让下属知道所委派工作的重要性
在向下属委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向下属指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。
4.不要重复委派工作
重复委派工作就是，把一件相同的事情同时交给两个人做。这会让这两个人相互猜忌，怀疑公司甚，怀疑领导的能力。
5.委派工作后要充分信任下属
管理者向下属委派工作后，就应信任下属，做到“你办事我放心”，不得干预下属在职权范围内独立处理问题的权力，更不能不和下属商量，随意另行决定和下达指令。只有建立起相互信赖的关系，才能使委派工作顺利有效。否则，上级对下属疑虑重重，事事过问，而下属对上级也怀有戒心，不敢放开手脚工作了。但是信任又不等于放任，委派工作后还必须对被委派下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；对严重偏离目标，力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。
6.对下属的能力给予肯定
管理者要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。像“这是一件重要工作，我确信你能做好它”这样的话？可以对下属起很大的激励作用。
总之，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息剧增导致管理者工作量倍增，各级管理者尤其较高层次的管理者，必须学会委派工作，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。
用商量的语气下命令
在工作过程中，作为企业管理者，对下属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？才能使下属容易接受呢？
有许多企业的管理者喜欢在员工面前指手画脚，发号施令；或者人颐指气使，呼来唤去；而自己就靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个。他们经常这样说：“小王，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把手中的活停下来，马上给我重做！”
当你这样下命令时，你的下属一定会面色冰冷、极不情愿地接过你派给他们的任务，去完成它，而不是做好它。原因是没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势！
在日常工作中，管理者应尽量少命令，多商量，尊重下属的人格尊严，使之乐于接受，并积极主动、创造性地完成工作。
人们大多数是不喜欢被人呼来唤去的。与其用命令的口吻来指挥别人做事，倒不如采取一种商量的方式，“你可以考虑这么做吗？”“你认为这么做行吗？”这样的商量性指令方式，将会使你的下属有一种身居某个主要位置的感觉并对问题有足够的重视。
通常意义下，一个管理者用商量的语气和自己的下属交谈会比命令的口气起到更好的效果。
有一个员工这样说自己的上司：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的下属如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。
可以想象，在这样的管理者身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。
任何一个人都不喜欢听从于人而是喜欢指挥他人。很多人作为下属，即使是出于工作的需要，而不得不听命于上司的安排时，实际上，他们的内心也是很难接受的。所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。
管理者最好要多采用“商量”、“建议”式的命令，因为这种方法，能维持下属的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。
在一个盛夏的中午，一群工人在树荫下休息着。一位监工走上去把大家臭骂一顿，工人们畏着监工，立刻站起来去工作了。可是当监工一走，他们便又停手了。反复几次，这个监工意识到这种命令的方式无法让工人们持续工作。于是，他换了一种态度，和颜悦色地说道，“天气真热，坐着休息还不断的流汗，这怎么办呢！现在这一些工作很要紧，我们忍耐一下来赶一赶好吗？我们早早赶好了，早早回去洗一个澡休息，怎么样？”工人们听完后，一声不响的忍着暑热去工作了。
这就是征求意见之后再给员工下达命令的好处。世界上几乎没有任何一个人真正地喜欢听从别人发号施令，相反地，大多数人更愿意别人征求自己的意见和建议，用协商的口气与自己交谈。这也许是人的共性。
在下达命令之前是否和员工商量，是否征求了他们的意见，对员工来说完全是两种不同的感受。不与他们进行任何商量，直接下达命令和任务，员工就会感觉这是在为领导完成任务，即使有一定的积极性，也发挥不出自己的潜能。
但是，如果先同他们进行商量，先征求一下他们的意见，就会使员工认为这是领导对自己能力的信任和认可；如果员工的意见和领导的一致，或者更好，工作是按照员工的意见来做的，那么员工也会认为这是自己的意思，是在为自己工作，做好做不好关系着自己在领导心目中的形象和低微，关系着别人对自己的看法，所以就必须做好。这就可以充分发挥员工的积极性，使他们更好地完成任务。
张亮是一家小厂的管理者。有一次，一位商人送来一张大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。
可是这是一笔大生意，机会太难得了。
他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这份订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这份订单，对他们的公司会有多大的意义。
“我们有什么办法来完成这份订单呢？”
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这份订单？”
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”
工人们提供了许多意见，并坚持接下这份订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这份订单，并且如期出货。
由此可见，管理者在安排下属去做事时，最好多用一些协商的语气，让下属知道你在安排他工作的同时也是在征求他的意见，这样他就比较容易接受，并且能快速有效地完成任务，否则，下属工作起来也是心不甘情不愿的。
在实际工作中，管理者应多用“商量”、“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。所以，如果你要向下属下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试“商量”的方法。
以身作则，让命令有效执行
身教重于言教，榜样的力量是无穷的。管理者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范。在一个组织里，管理者者是众人的榜样，一言一行都被众人看在眼里，只要懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手。
三国时期，曹操带兵军纪十分严明，并且自己也以身作则，带头遵守，因此，他的军队很有战斗力，很快就消灭了多股强大的军阀割据势力，统一了中国北方。有一次，曹操率领士兵们去打仗。那时候正好是小麦快成熟的季节。曹操骑在马上，望着一望无际的金黄色的麦浪，心里十分高兴。
正当曹操骑在马上边走边想问题的时候，突然“扑刺”的一声，从路旁的草丛里窜出几只野鸡，从曹操的马头上飞过。曹操的马没有防备，被这突如其来的情况吓惊了。它嘶叫着狂奔起来，跑进了附近的麦子地。等到曹操使劲勒住了惊马，地里的麦子已经被踩倒了一大片。看到眼前的情景，曹操把执法官叫了来，十分认真地对他说：“今天，我的马踩坏了麦田，违犯了军纪，请你按照军法给我治罪吧！”听了曹操的话，执法官犯了难。按照曹操制定的军纪，踩坏了庄稼，是要治死罪的。可是，曹操是主帅，军纪也是他制定的，怎么能治他的罪呢？想到这，执法官对曹操说：“丞相，按照古制‘刑不上大夫’，您是不必领罪的。”
“这怎么能行？”曹操说，“如果大夫以上的高官都可以不受法令的约束，那法令还有什么用处？何况这糟蹋了庄稼要治死罪的军令是我下的，如果我自己不执行，怎么能让将士们去执行呢？”“这……”执法官迟疑了一下，又说：“丞相，您的马是受到惊吓才冲入麦田的，并不是您有意违犯军纪，踩坏庄稼的，我看还是免于处罚吧！”“不！你的理不通。军令就是军令，不能分什么有意无意，如果大家违犯了军纪，都去找一些理由来免于处罚，那军令不就成了一纸空文了吗？军纪人人都得遵守，我怎么能例外呢？”执法官头上冒出了汗，他想了想又说：“丞相，您是全军的主帅，如果按军令从事，那谁来指挥打仗呢？再说，朝廷不能没有丞相，老百姓也不能没有您呐！”众将官见执法官这样说，也纷纷上前哀求，请曹操不要处罚自己。
这时，曹操便拉过自己的头发，用剑割下一绺，高高举起：“我因误入麦田，罪当斩首，只因军中无帅，特以发代首，如再有违者，如同此发。”于是人人自觉，小心行军，无一践踏庄稼者。
世界上任何一个不断发展、不断进取的组织，都不会忽视、漠视榜样的力量。榜样是一种向上的力量，是一面镜子，是一面旗帜。管理者只有以身作则，为员工树立好榜样，处处作出表率，才会影响和激励员工。如果自己都做不到的事情，有什么理由和资格去要求员工去做呢！
古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，这句话的意思是说，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。作为现代管理者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能具有亲和力，才能形成高度的凝聚力。
1946年，日本战败后，松下公司面临着极大的困境。为了度过难关，松下幸之助提出“日本的产业恢复将从松下开始。”他要求干部要率先起带头作用，从自己开始，要实行无迟到、无早退全勤的示范。可开始实施的第一天，因司机的疏忽，没有按时来接他，使他迟到了10分钟。
按照规定，迟到就要受到批评、处罚，松下认为这件事情必须严厉处理。他命令所有与此有关的人员减薪1个月，作为总负责人的他也交出了1个月的工资。在会上，松下向全体职工宣布：“负责任、率先垂范者赏，不负责任者罚。”从自己开始信赏必罚，赏罚分明。
仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，连自己也不饶过，此事深刻地教育了松下电器公司的员工，在日本企业界也引起了很大的震动。
作为一位管理者，基本素质就是要以身作则，要下属做到的事情自己首先要做到，这样才能够起到良好的带头作用。子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”就是说，当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那么，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。所以管理者做好表率很重要，只有以身作则，作好榜样才能令行禁止。否则，虽有法令，不能推行。那就不是一个合格的管理者了。
前日本经联会会长土光敏夫是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。
1965年，土光敏夫曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织太庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司绩效低落。
土光接掌之后，立刻提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，来重建东芝。
他的口号禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时，欢迎员工与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。
土光为了杜绝浪费，还借着一次参观的机会里，给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过九次，所以事先说好由他带路。
那一天是假日，他们约好在车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。
董事说：“社长先生，抱歉让您等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。
土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”
董事当场愣住了，羞愧得无地自容。
原来土光为了杜绝浪费，使公司合理化，乃以身示范搭电车，给那位浑浑恶恶的董事上了一课。
这件事立刻传遍了整个公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光以身作则点点滴滴的努力，东芝公司的情况逐渐好转。
管理者者要注重自己在组织中的榜样作用，要清楚自己作为公司或部门的负责人，一举一动都会受到所有员工的关注，都会影响到员工的积极性及言行。对于管理者而言，如果你想让员工有效地执行你的命令，重要的是要做到以身示人、以德服人，靠身体力行、以身作则来教育员工，这样才能收到良好的效果。
灵活多样地发号施令
在工作中，管理者通过“下达命令”进行有效指挥。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。下达命令的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。这就要求管理者掌握一些语言的技巧，灵活有效地发号施令。
1.发出正确有效的指令
指令要明确、要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。要使指令明确，在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令应当包括时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等内容。指令还应当简明扼要，一目了然。
2.仔细审查指令的可行性
管理者在下命令前，尤应注意这个问题。如果指令变化太多太快，缺乏稳定性，下级就会形成一种采取短期化行为的倾向，以便捞取好处。或者下级根本不信任管理者发出的指令，这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及处理的方式。向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正发现的原则性的错误。
3.下达命令要察言观色
下达命令是每个管理者的特权，但是如何更好地运用这个特权，却往往被一些管理者所忽视。令旗有成千上万种挥法，但在某时某地某件事上，也许只有一种挥法最恰当，那就是：察言观色。
管理者下达命令时，最重要的是：先看着对方的眼睛，再简要地传达自己的意思。有的管理者在说话时不喜欢看对方，如有这种坏习惯应及时改正。
有的管理者不善于把握下属特定时刻的心理变化。虽然命令已下，但命令所起的作用还是不能达到令人满意的效果。所以，一个管理者要善于捕捉下属细微的情感和心理变化，准确地揣摩下属的心理活动。下属在想什么，他到底想要做些什么。对于这些，管理者都要有一个心理上的准备。这样，在下达命令时，就能根据下属的微妙的心理变化，把命令下达到他想做的事上。
4.下达命令不要盛气凌人
管理者在下指示时必须相当慎重。在必要的时候，正确地下达命令，最好本着“我们是伙伴，大家一起努力”的心态，千万不要盛气凌人。
下属中有比你年长的人时，在态度及措辞方而就须留意。尤其要注意，虽然你必须对他下命令，但在平时，仍可表达适当的敬意。
同样的，对于女性下属，也要注意自己的措辞。不可太轻浮，也不可太过拘谨。切勿轻浮地要求对方为你办事。
在工作场合，作为管理者，直呼年长者的姓名并不为过，你不需要为此大伤脑筋。你若表现得太在乎，反而会被误解为你缺乏自信。因此，即使对方是位年长者，也须明白地说：“某某，这件事由你来完成。”
5．遵循固有的习惯
作为新上任的管理者，必须注意所管部门是否已经存在的习惯。因为谁也无法保证，现在的情况仍与前任管理者在位时相同。
假设有一件工作一直都是由刘某担任，你认为即使不特别叮嘱，他也会自动参与，但刘某却毫无动静。你问刘某为什么不做，他很可能会冷淡地回答：“因为你没有指示，所以我没有做。”
如果你另下指示：“这件工作由马某负责。”马某或许会反驳：“那件工作一直都是由刘某负责，这次不是也应让他做吗？”
对于固有的习惯，必须仔细考虑后再作决定。若想继续沿用前例，则必须重新叮嘱刘某：“这事继续由你负责。”
你若打算改变做法，也必须明确地指示下属：“基于某些因素，我想要作出改变，这件工作以后由某某负责。”给下属下达工作任务时，必须明确这项工作的责任人。
6.允许部属按自己的喜好工作
每个人都有独特的知识、技能、能力、态度和才能，每个优秀的部属都是一个特殊的组合，为了最充分地利用这些资源，要允许部属按自己的喜好改变工作方式。
假设下属朱某擅长文字，那么朱某在拜访客户前，必定会事先写信或发邮件确定时间，也习惯与对方约定后才动身前往。所以，你不可建议朱某：“那种方式太慢，你要出其不意地去拜访，而且所有条件都要求对方同意。”被你这么一说，朱某可能会不知如何处理了。因为他有自己的做事方式，如果你无视这个情况而胡乱下命令，反而达不到目的。
委派工作因人而异
管理者的工作意图和方案，必须通过下级来贯彻执行。可是往往上级管理者的工作意图和方案得不到下级支持和赞同，这样，就需要上级管理者耐心地说服下级，使下级真正在思想上想通了，才能保证上级管理者的工作意图和方案得到顺利地贯彻执行。那么，上级管理者怎样才能有效地说服下级呢？
每个人性格、思想、经历等是各不相同的，因此，对于一个管理者来说，对一个下属的了解的内容必须包括对对方的真实思想、性格特点、长处与短处、工作中的困难等做到真实彻底地了解。只有全面、彻底、真实地了解下属，才能有针对性、巧妙地打通下属的思想，帮助他们建立起完成任务的信心与责任感。
对于那种好胜而自负、进取性极强的雇员，在委派了任务之后，你最好是用一句最简洁的话触动一下他那根“好战”的神经。你可以说：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到他带有轻蔑口吻的回答之后，你便可以收场了。你太多的叮咛只会引起他的烦躁，而且还会使他对任务的执行更加不屑一顾。
那些做事缺乏信心，不够大胆的员工应该是你特别关照的对象，在详细的说明了工作任务之后，你必须要重重拍拍他的肩膀，让他的精神状态振作起来，然后对他说：“这个任务，依你的实力来看，算不了什么，努力去作吧，你一定会给我们一个惊喜的。”话说完，要迅速地给他一个拥抱，再重重拍击他的背部，这种鼓励是非常有必要的，员工们会想：只要我加倍努力，必有所得，哪怕失败了，我还有一个大集体在支持着我呢？
谁都不愿意与“唯利是图”的人打交道，但在一个企业中，讲求实惠的员工是大有人在的，他们很可能关心的并不是任务本身，而在于任务背后的物质利益保障，对待这样的雇员，对任务内容你可以适当地轻描淡写，但也一定要让他清楚地意识到出色地完成任务是论及其他东西的前提。在你向他传达完了任务的主旨之后，就进入了他所关心的阶段。保持神秘感只有让他丧失对工作的兴趣，不妨就向他挑明完成任务之后能带来的丰厚物质利益。最好，在完成任务的过程中，再增设一定的物质刺激，并在委派之时，向他说明出色完成意味着什么。这显然有助于激励他漂亮地完成任务！
也许年长的雇员在你的企业里不多见，他们由于岁数偏大、精力有限，在企业中的地位江河日下，在向他们委派任务之时，就要特别尊重他们的感情与意见，体谅他们的难处。
保持谦虚的态度，是你与岁数高于你的人成功交往的关键，清楚仔细地说明任务的每个细节，并及时向他询问任务执行可行性，以及他们的难处，这样会使你在委派任务的同时又获得许多经验之谈。
在委派结束之时，要亲切地对他说：“这个任务的完成最需要的就是您的丰富经验与聪明才智，如果在其他方面有什么问题或意见，希望您能及时地帮我们点出，我们会立刻解决的。”
你的几句谦逊、问寒问暖的话语，会让这些年老雇员的心得以足够慰藉，也许还会焕发出青年时的干劲与热情。
人最大的乐趣就在做他们最想做的事。对于那些本身对所委派的工作就抱有极大兴趣的员工来说，任务就是爱好，是他们乐而忘返、得到极大满足的事物，他们的创造力会在任务的完成过程得以极大的发挥。
你对这样的员工肯定是爱不释手的。对他们你也许不必将任务说得太细，因为他们或许会问得你都招架不住！任务解释清楚之后，你只需谦虚地说一句：“对这种工作，你是专家，全看你的了。”留给他充分的时间与空间去展示他们个人的创造才能！
避免下达强制性命令
在实际工作中，有这样一些企业管理者，他们常常指定下属用某一方法去办理业务，而出于某种原因，下属可能未必同意他们的观点，于是，他们便运用强制性命令语气，下属往往会屈服压力，被迫执行，其结果是下属内心的抵制情绪随之增加，执行的效果大打折扣。
其实，下达命令是一种领导艺术，是要使别人服从你跟随你，并且愿意按照你的要求做事，合理有效地下达命令是一种语言技巧。不管下属想法，只发布强制命令，只会扼杀下属的创造性，打击下属的积极性。这样开展上作，只会引发下属不满和反抗。所以，优秀的企业管理者绝不会单纯靠命令来管理。
张先生新接手了一个五六百名员上的企业。上一任领导离职时候，不管是在业务上还是在管理上，都留下了很多问题亟待解决。
张先生本人是一个能力很强的人，他做事可以说就像领军千万的大将，运筹帷幄之中，决胜千里之外，指挥若定，八面威风。相对的，可能就在态度上显得是急躁和强硬。
一天早上，公司要开一个十分紧急和重要的采购会议，可是张先生却在出门前和儿子争吵起来了。
因为张先生唯一的克星就是他儿子，就是拿他没办法，父子之间的代沟怎么也无法跨越，几乎每次见而，没讲三句话就会争吵。
然而这天，就在双方都吵得而红耳赤之际，儿子突然停住了话头，然后一字一顿地说：“爸，我们再这样吵下去也不是办法，我能不能请您，把我刚刚说的那句话重复一遍给我听？”
“啊？！什么？”张先生有点吃惊，没想到儿子突然这么说，“……你说——你说——做父亲的这么能干，这么要强，当然看不起儿子了！”
“不是！我不是这么说的，您再想想看，我到底说了什么？”儿子步步紧逼。
“你个浑小子！那你到底说什么了？你自己说的话，为什么要我重复？你自己为什么不再说一遍？”张先生也更怒了。
儿子突然笑了起来，说：“您看爸爸，从头到尾，我到底说了什么，您都根本没有听，那些话是您自己臆想出来的，其实我根本没这么说。您不常说我们缺少沟通、有代沟吗？那么，我说过什么，您重复一次给我听，然后您再说些什么，我来重复。”
“什么！哪有时间在这里重复来重复去的！你这混孩子真是想气死我对吧？”
“爸！就就试试看吧！否则这种争吵今天结束了，明天还会发生，一直没完没了的，您再想一想，我到底说过什么？”张先生只好静下心来，想了半天，终于承认：“我真想不起来，你再说一遍吧。”
“好，其实我说的是，父亲真的很能干，儿子一方面心里很佩服，但另一方面，总是怕白己跟不上您的脚步，做不到那么好，所以心里都有点儿压力。”
张先生静下心来，仔细一想，确实如此，儿子就是那么说的，而且说的也是合情合理，自己怎么会变得那么激动呢？张先生找到了症结所在，一扫和儿子吵架的疲惫，反而神清气爽，到公司去上班。
公司的会议需要讨论的是，打算采购l000万元的机器，到底是要用美国货，还是用日本货。依采购部的报价，日本的价格便宜，东西也不差，可是总工程师却主张买美国货。
会场上，张先生让总工程师发表意见。因为前一任领导十分专横，总是自己早有定见，不喜欢听别人的意见。而新来这位领导似乎也能力十足，脾气也不怎么好，总工程师看得出新老板估计也像上一个老板一样，喜欢万事都做主，问自己想法也只是个形式，因此无精打采地说了不到五分钟的简要分析就结束了。
张先生敏锐的发现了员工这样的情绪，又受到早上儿子交流的震撼和启发，于是一改常态地说道：
“总工程师，我来重复你的意思，你看我理解的是不是对：日本的机器，价格便宜，东西也还可以，但如果将来出了问题，需要售后服务的时候，问题就比较麻烦，因为语言问题，他们的员工往往无法和我们直接交流，找对精密仪器在行的翻译又比较困难，而且耗时费钱。机器到底有什么问题，我们无法充分表达给对方，每旅发生这样的问题，都要面临这样的困难，反而会耽误生产时间，要是这么算的话，还是美国货更划算和便宜。”
听着张先生的重复，总工程师的眼睛渐渐亮了起来。他也打起了精神，详细的介绍了问题，把没说的问题都说出来了。
作为企业的管理者，当你的下属不按你的要求去做事的时候，应该找他沟通，而不是以上压下，以一种绝对不容置疑和不可挑战的组织原则，强制性地让下属接受工作指令。真正优秀的管理者绝不会依赖权力来完成工作，也很少使用强制性的命令。
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