恩威并用，做个黑脸红脸双面人

    作为领导，不能做老好人，必须恩威并用。下属不对的地方，固然应当责备，而对他表现优越之处，却不可抹杀，要适时给予恩惠，那么下属的内心才能得以平衡。

    领导在下属面前偶尔做做好人是应该也是必须的，但是不能老做好人，否则下属就会肆无忌惮，胡做非为。有些主管认为没有必要与下属过不去，反正是为公司赚钱，自己没有额外得益，何不得过且过算了。下属最喜欢这种类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好的方法；上司也含糊过去，压力就小。可是，工作一旦发生错误，这类上司是不愿为下属承担责任，甚至为求向上级交代，会建议将出错的下属解雇。

    如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而凡事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会把你放在眼里。对于工作素质，只求合乎标准，不求创新或突破，永远跟着别人后面走，以为只要不太过落后，就算是好成绩。领导若雇了这么样的下属，却经不起时间和技术的考验，很快就会被淘汰。

    有时候你想批评人，但经过与员工深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再进一步责备了。因为如果你在私下责备人，对你自己或者是别人都不会有好的影响。其实假若你在盛怒的状况下，你可以告诉对方你在生气，并且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制，失去控制表示你已失去原来责备的目的。

    当你要责备人时，你得谨记要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要让别人知道错误，谋求改进。玛丽·凯责备人用的“三明治技巧”——在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。

    恩威并用是高明的领导手段，用好了，不但能增加领导的威信，还能提高领导的亲和力。

    监管下属和令下属提高工作情绪，必须有令下属信服之处。想想与下属易地而处时，自己是否信服有关的安排。平衡的情绪，永远保持愉快的笑容，是服众的最重要法则。

    压力之下办不好事，这是一个很简单的道理，做领导的应该明白，不要忽略。

    外严内宽，以慈母的手握利剑

    在GE公司，从秘书到司机、工人，每个人都称韦尔奇为“杰克”，大家时常看到他急匆匆地穿过走廊，从底层货架上拿起他要买的东西；每个人都经历过手伸进钱袋碰到奖金的惊奇之事。韦尔奇说：“关于GE的故事中有一点被忽略了，那就是非正式的价值。我以为这是个了不起的创见，人们可能不知道它的意义所在。”

    从每年1月同500名高层管理人员在佛罗里达州博卡拉举行的会议，到每月一度在哈德逊河畔克罗顿的会议，使得他有机会收集到未经过滤的第一手资料。在这些聚会里，他制定或突然改变公司的议事日程，就公司战略对公司十几个部门的负责人提出问题并加以考验，他会在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。从接过总裁权柄开始，韦尔奇就利用诸如聚会等各种非正式方式与公司员工进行交流并随时处理公司事务。

    韦尔奇比大多数人更懂得“突然”一词的价值，他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排比他低好几级的经理共进午餐。他还通过传真无数次地向上至高级经理、下至钟点工人的公司员工发出他那独具个人魅力的“手谕”——手写便条。两天后，原件就会寄到他们手中。在这些便条里，他有时说些鼓励的话，有时则要求员工做一些事情。

    在他人眼中，韦尔奇是一个既让人敬畏又从无废话的领导，对于韦尔奇手下20多名直接负责人来说，每一次加薪或减薪，每一份奖金，以及每一次优先认股权的授予，总要伴随着一次关于期望和表现的坦诚交谈。高级副总裁盖利说：“韦尔奇总能刚柔并济，恩威并施，当他交给你奖金或优先认股权时，他同时也会让你知道他在来年想要的东西。”

    没有什么事情能像审阅拿到奖金的GE员工名单那样让他兴奋不已——并不是因为公司的股票表现多好，而是因为他把财富放在那些他并不熟悉的人手中，韦尔奇说：“这意味着每个人都得到了奖励，而不光是我们几个人。这是件了不起的事，我们正在改变他们的命运和生活。这才是乐趣所在，我们人人富有，我们人人是富翁。”

    有人说管理者要善于“以母亲的手握利剑”，这是一个形象的比喻。就是说管理者既要有母亲般的慈爱、无私与温和，时刻给员工真诚的爱，同时又要“手握利剑”，对员工的各种不良行为不能姑息迁就，使恩与威做到高度统一。做到这一点，就会使员工对你既感激又尊重，且不会擅自违令行事。

    松下幸之助对他的下属后藤犯错误的处理有一则感人故事。

    有一次，后藤犯了一个大错，对此松下幸之助怒火冲天，一面用挑火棒敲着地板，一面严厉骂后藤。骂完之后松下幸之助看着挑火棒说：“你看，我骂你多么激动，居然把挑火捧都扭弯了，你能不能帮我把它弄直？”

    这是一个绝妙的请求，自然后藤只有遵命，挑火棒恢复了原状。

    松下幸之助又说：“咦？你手可真巧呵！”随之是一个亲切的微笑，高高兴兴地赞美着后藤。

    松下幸之助的一怒一喜一赞软化了后藤的心，使他一肚子的反抗心立刻烟消云散，对松下幸之助心服口服。

    更让后藤吃惊的是，他一回到家，看到的是太太准备了丰盛的酒菜正等他共享晚餐。后藤禁不住地问：“这是怎么回事？”

    “哦，松下先生刚来过电话说：‘你家老公今天回家的时候，心情一定非常恶劣，你最好准备些好吃的让他解解闷吧。’”

    自此以后，后藤更加拼命地工作。

    显而易见，松下先生特有的人性管理已达到了炉火纯青的地步。

    老板既不能无恩于人，也不能无威于人，恩不施无以立威，威不施无以治世。如果管理者高高在上，工作上不体恤员工的艰辛，生活上不关心员工的难处，情感上不过问员工的冷暖，背离了以人为本的宗旨，这是不恩；而有些管理者虽然谦恭低调，但一味迎合迁就员工，对错误的言行不予以指正，助长了员工的某种歪风，致使他们不听指挥、不受约束，凡事讲价钱，处处算得失，领导被下属牵着鼻子走，这是不威。无可否认，这两种极端都是要不得的。因此，古人所说的“恩威并重”是值得借鉴的领导艺术，我们可以吸取其精髓并予以创新。

    读懂人性，善于将恩和威有机融合在一起，就能让员工既服从又感激。

    让下属做到“士为知己者死”

    一个人在忙碌的工作之余，若听到别人安慰体贴的话语，心中是说不出的高兴，一天的疲倦就被这样轻易地吹散了。

    下属整天埋头于工作之中，如果与他谈工作的情况，那简直是多余的。如果提起家中的琐事，他便会立刻想起自己在这方面关心的太少了、倒是苦了家中之人。若领导不时地向下属问问身体状况以及家中的情况，下属便会高兴地作答。这时，他定会想：领导真是个热心人！家中的那些事我自己都忘了，还亏得领导细心地记在心中，我真该努力工作才对。这样，下属不知不觉中整个心就偏向了领导一方。所以说，人最大的愿望就是自己能够得到真诚的关心和帮助。如果领导能够真诚地关心下属并加以利用，定会产生“士为知己者死”的效果。

    只有在“会照顾下属的上司”手下工作才会觉得有干劲。

    所谓能照顾下属，范围很广。一般从业人员认为能照顾自己的上司是这样的：

    （1）能亲切指导我们工作，不仅指导我们如何处理事务，更能帮助我们早日完成工作。

    （2）能指导我们有关公司情形的上司，这种上司也会指导我们如何待人处世。

    （3）能赐予我们好好工作的机会的上司。

    （4）能亲切指点我们有关工作的做法与工作态度的上司，这种上司能考虑到下属的种种优点与缺点，有效指导下属工作。

    （5）能面对面地商谈，并直接帮助下属的上司。

    （6）能经常关心下属的上司，随时注意下属的健康，悉心关照。

    （7）能注意下属进步情况的上司。

    （8）在日常生活方面能适当给予意见的上司。

    以上这些上司就是所谓能照顾下属的上司，换句话说，就是有同情心的上司，任何人都会怀念；对于曾照顾自己的上司员工总会永生难忘；拥有一位深具同情心的上司，无论工作多么艰难复杂，员工都会有干劲的。

    现代的年轻人很矛盾，一方面似乎充满了独立性，另一方面又有强烈的依赖心。前者一旦被干涉就想反抗，后者若不依赖外在的环境，就会觉得内心惶惑不安，因此一旦妨碍其依赖心就易引起不满，若能满足其依赖心，就是所谓有了同情心。

    同情心不仅满足其依赖心，也能满足其独立要求。上司应培养下属的独立性，一方面严格教导他们遵守规矩，一方面要“放任”他们，并不忘严格监视使其完成任务，如此可养成他们的独立性。

    上司要训练下属如何忍耐不满，如何处理不满。人之所以有自卑感或不适应的情形，就是因为自己无法处理不满与烦恼所致。只有在充满自信、能够忍耐不满、解决不满时才能养成独立性，也才会有优越感。

    年轻人就是如此，让他渐渐了解独立作业，才能满足独立的欲望。

    美国斯凯朗电视公司的总裁阿瑟·利维为了研制闭路电视，曾录用了一位有干劲的年轻人比尔。比尔一上任便一头钻进了实验室，整整干了一个星期。在工作最紧张的时候，比尔一连四十多个小时没有离开实验室，连吃的东西都是请人送去的。工作告一段落后，比尔在床上睡了一天一夜，当他醒来时，好像已老了十多岁。

    此情此景，利维深受感动，他拉着比尔的手语重心长地说：“要是你再不改变一下工作方式，我要停止新产品的研制工作。”“为什么？”比尔一听要停止研究工作心里就有些紧张了。“因为像你这样不分昼夜地工作，不等产品问世人就垮了。我宁愿不做这种生意，也不能赔上你这条命。”利维的话确实感人肺腑。

    比尔有些激动了：“不会的，凡从事这种研究的人都是这样工作，很难改变。”

    利维有些伤感地说：“是的，搞研究的人少有长寿者，但我希望你能节制一点。我知道你是竭尽全力地干这项工作，即使研究不成功，我也不会怪你。”

    比尔被深深地震撼了。他不再是为工资、为了个人吃饭而工作，而是把研制新产品当做他和利维的共同事业，怀着一颗“士为知己者死”的精神夜以继日地工作。不到半年时间，闭路电视就研究成功了。这一成果使利维的公司有了广阔的发展前景。

    利维的成功说明要多关心爱护下属才能让下属拼命地工作。许多领导的失败就在于只想下属努力地工作而不考虑他们的感情。要知人心都是肉长的，只有你对别人投之以桃，别人才会报之以李。总之，这一关心是体现在时时处处的小事之上，要热忱，要真心，让下属也参与到决策中来。

    对于一项有重大意义的任务，下属大都渴望能够参与，这确实是一个展现其能力的机会。能力平平、不计功名的下属对这项任务看起来倒无所谓，但如果是有能力有好胜心的下属希望参加而参加不了，心中定会十分失望，有时出于报复心理，还会加以破坏。有人说：“一个新的计划，参与的人越多，支持的就愈多；反之，愈多人被摒弃在外，就会有愈多人反对。所以在决策之时领导要尽可能多地征求下属的意见，让他们参与。”

    每个人都有自我意识，这是一个不争的事实，不管你是喜欢还是不喜欢这个人。所以，下属都希望得到领导的重用，希望上级能够听取自己的意见。如果领导忽略此处，必定会使聪明的下属感到失望，心想自己满腹经纶却无所作为，此处不留爷，自有留爷处，于是手臂一摆就走路。俗话说：“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”海再阔，天再高，你不让鱼跃、不让鸟飞，人家断不会再留下来。

    许多下属特别是年轻的下属在工作中不仅是追求工资，更重要的是把自己的所学用到实际当中并充分发展自己的才能。可有时，明明该选自己去做某些事的可领导就是不让去做，不做事就难以展现自己的才华，就难以发展自己，更重要的是由于不被任用，意见不被听取，自尊心也因此而受到很大的打击，这是许多年轻下属离开的重要原因。

    让下属参与决策，就会使更多的人关注此事，因而减少办事时的阻力。同时，由于参与者有一种主人翁的感觉，他就会为这项事的进展尽一份力量。没有什么能比做主人的积极性更高的了。

    体贴员工疾苦，推己及人为员工着想

    西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。

    有一次，一位跟梅考克干了10年的老员工违反了公司的制度，酗酒闹事，迟到早退，还因此跟工头大吵了一场。在公司的规章制度中，这是最不能容忍的事情，不管是谁违反了这一条，都会被开除。当工厂的工头把这位老员工闹事的材料报上来后，梅考克迟疑了一下，但仍提笔写下了“立即开除”四个字。

    梅考克毕竟与这位老员工有过患难之交，他本想下班后到这位老员工家去了解一下情况。不料这位老员工接到公司开除的决定后，立刻火冒三丈。他找到梅考克，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲。”

    听完老员工的叙说，梅考克平静地说：“你是老员工了，公司的制度你不是不知道，应该带头遵守……再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”

    梅考克又仔细地询问了老员工闹事的原因。通过交谈了解到，这位老员工的妻子最近去世了，留下两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，住进了医院；还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工是在极度的痛苦中借酒浇愁，结果误了上班。

    了解到事情的真相，梅考克为之震惊，他接着安慰老员工说：“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事和照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。

    老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪。梅考克嘱咐老员工：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”

    听了老板的话，老员工转悲为喜说：“你是想撤销开除我的命令吗？”

    “你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不，我不希望你为我破坏公司的规矩。”

    “对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会做适当安排的。”

    梅考克在继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考克这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其他员工的心。大家认为梅考克这样一个关心员工的人，是值得他们为之拼命的。从此，员工们同梅考克一道，为国际农机商用公司的强盛同舟共济，创造了公司一个又一个的辉煌成就。

    老板要使员工心悦诚服，一定要做到恩威并重、严爱结合。

    日本桑得利公司董事长乌井信治郎按照“恩威并重”的管理原则。

    一方面，他对企业员工要求十分严格，亲自巡视工厂，一旦发现纸屑、灰尘等，就大声喝令清除干净；看见懒惰员工，毫不客气地责骂对方，令其无地自容；发现工作上的缺点，毫不留情地破口大骂，直到他满意为止。因此员工见到他巡视，就会发出“敌机来袭”的警告。另一方面，乌井对待员工犹如慈父，呵护备至。公司赚钱时，他不仅给员工发奖金，还送员工的父母、太太和孩子礼物；发现员工房间有臭虫时，就亲自去捉臭虫；公司参谋作田先生的父亲不幸去世，乌井率领全体员工到殡仪馆帮忙，丧礼结束后还用计程车亲自送作田和他的母亲回家。作田感动地说：“从即日起，我就下决心，为了老板，即使是牺牲性命也在所不惜。”

    通过这种“恩威并重、刚柔相济”的方式，不仅能够让管理的严肃性得到保证，而且还能打造出既守纪律又对企业忠诚的队伍。

    爱你的员工，员工会百倍地爱企业

    《孙子兵法》中说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”孙子认为只有对士卒施以仁德，才能“惠抚恻隐，得人心也”。如果对士卒缺少爱心，不能与三军将士同甘共苦，就不能附众抚士，难以做到“上下同欲者胜”。

    魏将吴起以爱惜士卒，与士卒共患难而闻名。在征讨秦国的途中，他与士卒同吃同住，以天为被，不吃“小灶”，还背着粮袋，徒步行走，深受士卒爱戴。有一名士兵背上长毒疮，吴起竟用嘴为他吸出毒汁。正因为吴起能够“视卒如婴儿”、“视卒如爱子”，所以士卒愿意为之拼死作战，连战连捷，所向无敌。

    关爱是一种非常有效的管理手段。管理界有句真言：“你若不懂爱，就不懂管理。”任何优秀的组织和企业团队都是通过爱人、通过情感的纽带而变得牢不可破的。美国跨国计算机公司首席执行官兼总裁温白克说：“一定要爱护你的员工，把你的心拿出来给他们看，要心心相印。作为管理者你不能命令他们，你一定要让他们感到愿意为你做事。”

    “拳头”不是万能的。凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，并不能真正实现有效管理。少用“拳头”，多用爱心，一定会赢得员工的忠心。法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这一管理学的新概念，已经越来越深入人心。

    美国的凯姆朗公司是一家很小的服务性公司，它的业务只不过是为住宅的草坪施肥、喷药而已，但它的经营思想、管理方针却十分独特，吸引了大批学者去研究它。很多人对它的经营思想和管理方法推崇备至，称它是唯一真正以“爱的精神”经营企业的公司。所谓“爱的精神”，即对顾客服务要尽心尽力，对自己的员工要倍加关照。在一般的企业里，管理者往往只注意其中的某一方面，而忽略了另一方面。但在凯姆朗公司，这两方面都得到了完美的贯彻实施。正是这种“不合常规”，强调“爱的精神”的经营思想和方式，使公司的发展取得了意想不到的效果。凯姆朗公司开业时只有5名职工、两辆汽车，20年后，竟拥有5000名职工，营业额高达3亿美元。

    凯姆朗公司的发展归功于公司的创始人杜克，正是他创造了“不合常规”，以“爱的精神”经营企业的方法，并把它一直坚持下来，使公司取得了突破性进展。

    杜克的老父亲传给公司的信条是：“我们的人第一，顾客第二，只要坚持这样做，一切都会顺利。”杜克对这一信条非常赞同，在他的工作中始终支持它。他不仅要求员工对用户要尽心尽力地提供服务，而且他还时常和员工们在一起，和他们谈心，解决他们的困难，有时也让员工们参与管理和决策。他尽力营造一个环境，使员工对杜克非常尊敬，他们把公司作为自己的“家”，全心全意地为公司、为顾客服务。在凯姆朗公司，喷药、施肥的员工被称为“草坪养护专家”，受到企业管理层的尊重。

    杜克对员工的关心也是出于内心的感情，而不是装腔作势或沽名钓誉。一次，杜克提出购买莱尼湖畔的废船坞，把它改建为公司员工的免费度假村。公司的高级财务管理人员费了九牛二虎之力，才说服杜克放弃了这项超过公司支付能力的计划。但是，杜克关心自己员工的热情并没有停止，不久，他又想在佛罗里达的沙滩上修建公司的员工度假村，但这项计划的费用也大大超过了公司的支付能力，高级财务管理人员不得不再次劝阻他。杜克并不是不知道公司的财力，他明白，这些超过承受能力的计划的结果将会是什么，但为了让他那些辛勤劳动的员工们过上好的生活，他可以抛开这一切。

    后来，杜克买下了一条豪华游轮，让员工度假；又包租了一架大型客机，让员工去华盛顿旅游。这一切耗费了公司的大量资金，但杜克却对此毫不在乎，他的心中只有他的员工，他的目标就是与他们有福同享。事后，一位负责财务的副总裁说：“杜克要我签字时，根本不知道我是否付得起这笔钱！可是当我想到那些从未坐过飞机的员工上飞机时的喜悦心情时，我再也无话可说了。”

    凯姆朗公司提升中层管理人员，同样是“不合常规”的，他根本不理睬管理教科书上的条条框框。只要工作努力，任何人都可以得到提升。杜克对人才特别重视及珍爱，他绝不会错过任何一个提拔有才能者的机会。他常常从董事长办公室“失踪”，跑到草坪上和员工们谈话，了解他们的想法和需要，向他们征求意见，然后跑回办公室，把员工的反映变成逐条下达的指示，布置下去。

    管理意味着爱。关爱员工，员工才会关心你。“你敬我一尺，我敬你一丈”；反之亦然。“爱的精神”就是关心下属，关心顾客，让你的热心与爱心去感化你的员工，员工就会对你刮目相看，把你推上成功之路。杜克深深体会到这种“爱”的力量，所得到的回报是巨大的成功。

    情感管理是项卓有成效的管理法则

    现在管理界有一个很流行的词——“情感管理”。它是通过情感的双向交流和沟通，关注人的内心世界，通过关爱别人，从而实现有效的管理。

    历史上刘备就将“感情管理”哲学运用得活灵活现。从长坂坡摔阿斗收买人心，到哭关羽、张飞，这一系列行为都被文臣武将看在眼里，从而在他们心底便产生了追随刘备是值得的心理，因此也就舍身赴死、鞠躬尽瘁，为天时不如曹操、地利不如孙权的刘备开创了人和的局面。

    卓有成效的管理者知道，在你向别人伸手需要支持之前，得先感动他们的心，这就是“情感管理”法则。所有伟大的演说家都深谙这个道理，而且几乎是本能地表现出来的。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行动。人心不归，关系不密，大事难成。

    麦克阿瑟将军在一次英勇的突击之前，对一个营长说：“少校，一旦发出向山上进攻的信号时，我要你做前锋，这样，所有的士兵就会跟上去。”随后，麦克阿瑟将军从自己胸口取下那枚显赫的十字勋章，亲手别在少校的制服上。这位少校感受到了麦克阿瑟将军的殷殷期盼，全身热血沸腾，热泪盈眶，发誓一定要一马当先，视死如归，不辱使命。随后，少校拼命带着士兵攻到山顶，完成了任务。

    日本成功的企业家都善于“感情投资”。松下幸之助曾说：“要成为一位有名的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”有一天深夜，松下幸之助打电话到公司一位中层干部的家中，那位中层干部以为老板要传达什么重要的工作指示，十分紧张。没想到松下幸之助竟说：“我突然很想听听你的声音。”在讲究辈分伦理的日本企业，下属突然听见老板亲切关怀的声音，其受宠若惊的程度可想而知。

    世界知名的东芝公司，在成立将近百年的时候曾一度陷入困境。此时，士光敏夫出任董事长。士光敏夫上任后，经常不带秘书，一个人前往各工厂听取工人的意见，跟工人聊天。身为大公司的董事长，步行到工厂已是非同寻常，更不同寻常的是他常常提着酒瓶去慰劳员工，与他们共饮。对此，员工们开始都很吃惊，不知所措。士光敏夫不摆架子、慈祥关怀的姿态，赢得了公司上下的好感。员工们说，士光敏夫董事长和蔼可亲、有人情味、善待我们，我们更应该努力，竭力工作。因此，他上任后不久，收支情况大为改观，两年内便把一个亏损严重、日暮途穷的公司重新支撑起来，使“东芝”成为日本最优秀的公司之一。

    士光敏夫在他70高龄的时候，还走遍东芝在全日本的各分公司和下属企业，有时甚至乘夜间火车亲自到工厂视察，即使是星期天，他也要去工厂转一转，与保卫员和值班人员亲切交谈。因此他与下属建立了深厚的感情。

    他说：“我非常喜欢和我的下属交往，无论哪种人我都喜欢与他交流，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大的收益。”

    有一次，士光敏夫在前往工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的下属们讲话，激励大家，并且反复地强调“人是最宝贵的”，下属们很是感动，他们把士光敏夫围住，认真倾听他的每一句话。

    讲完话后，士光敏夫的衣服早已湿透了，当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们高声喊道：“社长，当心感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧！我们一定会拼命地工作！”

    面对这一切，士光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了公司的兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动。他更想到了自己的职责，更热爱自己的下属。他的下属从此也更加爱戴士光敏夫，以努力工作回报士光敏夫对他们的关爱。

    可能很多企业管理者看到这个故事都会被士光敏夫感动，但你有没有思考过：

    在我的企业出现过这种现象吗？

    我能够像士光敏夫一样重视和关心自己的员工吗？

    我能够像士光敏夫一样把自己和员工摆在同等的位置上，与他们真正打成一片吗？

    白居易说过：动人心者莫先于情。情动之后心动，心动之后理顺。

    在国外，管理学家通常把以感情投资为主要内容的管理模式称为“软管理”，并且掀起了一股“软管理”的热潮。相对于过去那种劳资对立、尊卑分明、崇尚权力以及动辄就惩罚员工的“管、卡、压”的管理方式，这种以情感人、以情御心的“软管理”无疑是管理界无法阻挡的趋势。

    一个优秀的领导，要创建顶尖的团队，首要的任务就是要赢得人心。管理者学会让员工感动，员工才会让你感动。

    开设感情账户，用小恩小惠“笼络”下属

    有一位出版商，他平时很注重人际关系的建立，不论是大人物还是小人物，他都不吝花费地和他们建立良好的关系。有一位与他素未谋面的作家因为急需一笔钱，去向他借钱，他二话不说就掏出2万元。他广泛建立人际关系的结果是，到处都有人帮助他，他也因而得到了很多好书稿，自然就财源滚滚。

    这个出版商就是用在银行存钱的方式来充实自己的人情账户的。充实自己的人情账户，“先存再提”说来有些“现实”，有“利用”、“收买”的味道，但若从另一个角度来看，和别人建立良好的人际关系本来就有这样的好处。而这些人际关系，必成为一个人一生中最珍贵的资产，在必要的时候，会产生莫大的效用。

    每一个领导都要学会开设一个感情账户。但在此基础上，最重要的就是自己要乐于帮助下属、关心下属，不断增加和充实自己感情账户上的储蓄。如果说与下属之间建立相互信任的人际关系有什么诀窍的话，那么这就是最有效的诀窍。与此相反，那种不肯增加储蓄而只想获取员工价值的领导，也不会让员工感到有什么感恩和留恋。一有合适的机会，就毫不犹豫地离去。

    对下属施恩，不仅指物质利益，还有精神利益。作为员工，不一定非要得到领导给予的帮助和好处。而且人际交往的互利互惠也不同于做买卖那样讲究必须等价交换、立刻兑现。但作为领导最好能让对方了解到，自己没有冷落下面的每一个员工。

    有一位小公司的老板靠承包那些大电器公司的工程谋生，起初他的日子也过得很是困难。但后来在一位高人的指点下，这位穷老板很快掌握了制胜的秘诀。与一般企业家的不同之处是：他不仅奉承公司要人，对年轻的职员也殷勤款待。

    谁都知道，这位穷老板并非无的放矢。

    事前，他总是想方设法将电器公司中各员工的学历、人际关系、工作能力和业绩，作一次全面的调查和了解，认为这个人大有可为，以后会成为公司的要员时，不管他有多年轻，都会尽心款待。这位穷老板这样做是为了日后获得更多的利益作准备。

    这位穷老板明白，十个欠他人情债的人当中总会有几个能给他带来意想不到的收益。他现在做的“亏本”生意，日后会利滚利地收回。

    所以，当自己所看中的某位年轻职员晋升为主管时隔不久，他会立即跑上去庆祝，并送上礼物。同时还邀请他到高级餐馆用餐。年轻的主管很少去过这类场所，因此对他的这种盛情款待自然备加感动，心想：我从前从未给过这位老板什么好处，并且现在还没有掌握重大交易的决策权，这位老板真是位大好人！无形之中，这位年轻科长自然产生了知恩图报的意识。

    正在受宠若惊之际，这位老板却说：“我们公司能有今天，完全是靠贵公司的抬举，因此，我向你这位优秀的职员表示谢意，也是应该的。”这样说的用意是不想让这位职员有太大的心理负担。

    这样，当有朝一日这些职员晋升至总监、经理等要职时，他们还会记着这位老板的恩惠。因此，在生意竞争十分激烈的时期，许多承包商倒闭的倒闭，破产的破产，而这位老板的公司开得越来越火，究其原因就是由于他平常在关系方面投资多的结果。

    综观这位穷老板的“放长线”的手段，确有他“老姜”的“辣味”。从中也可看出，领导在施恩时要有长远眼光，尽量少做临时抱佛脚的买卖，而要注重有目标地进行长期感情投资。同时，放长线，钓大鱼，必须慧眼识英雄，才不至于将心血枉费在那些庸才身上，以免日后收不回成本。

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