管理者自然拥有权力，然而要做好管理，就不能把大权都统在自己一个人手中，而应将权力分一些给部下，以权统人。美国管理家史蒂文·希朗说：“一个成功的领导应该懂得，一个人权力的应用在于让他们拥有权力。”一个人的能力和精力总是有限的，如果管理者事事必躬，权无大小全都由自己一人掌握，要把所有的事都照顾过来，都办好，那是不可能的。
现代经济条件更要求企业管理者放权任人。劳勃·盖尔文于1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长。他掌管公司以后，将权力与责任分散，以维持员工的进取心。蒙多罗娜公司从而竞争力大增，业务突飞猛进，1967年增加收入到15亿美元，1977年又增加到20亿美元。盖尔文说：“公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力，在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是领导。因此，我们现在要做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，能够使大部分人都分享到盖尔文家族拥有的权力和责任。”他还说：“通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。”事实已经证明，盖尔文放权策略是成功的。
我国古代的许多管理者就懂得放权任人。唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇为相来治国，其中就很讲究用人之道。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我任崇为政，大事吾当与决，重用郎使，崇顾不能而重烦我邪？”表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权给姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办事了。
史载姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史上出现了著名的“开元盛世”。
放权任人，不仅能够减轻管理者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极性，极大地有利于企业的发展。
一方面，授权是实现总体领导目标的需要。任何领导目标都是若干较低层次目标的总称。所以要搞好领导，实现目标，最好的方法是把较大的领导目标，分成若干较小的目标，再由专人负责不同的目标，这样可以减少精力分散，可以让多级领导齐心合力为实现总体目标而努力。
另一方面，授权可以发挥下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，可以使管理者的智慧和能力得以延伸和放大。让组织中的局面由领导一个人忙得不可开交，而部下不知该做什么，一个个无所事事，变成整个组织的员工都忙起来，而且忙得有意义。
同时，授权有助于使下属在实际工作中得到锻炼，提高其工作能力，有助于其全面发展。如果所有的下属都得到了这样的锻炼和提高，那整个组织中员工的整体素质水平就可以相应地水涨船高。
最后，授权可以使领导人从一般的事务性的工作中得以解脱出来，集中精力抓一些大事。领导的职责应当是考虑组织的发展大计，制定整体性的、宏观的目标和计划，而不应当纠缠在一些小事上。
管理者要想让自己的管理才能得到发挥，要想维护权力系统的有机运转，就必须在抓住主要权力的同时，合理地向下属授权，这对搞好工作，提高管理工作的效率，有着极为重要的意义。
用好手中权，才能一呼百应应者云集
在企业的日常工作中，人们往往会发现，有的领导人说话没人听，号召无力量，指挥不灵；有的领导人则一呼百应，指挥很灵。关键在于权威。所谓权威，简单说来就是权力和威信的总和。权力一般来于领导人的职位，有什么职位就有相应的什么权力。威信则来自管理者自身因素，它是一种客观存在的群体心理现象，是一种使人甘愿接受对方影响的心理因素，就某种意义上来说，影响力就是威信。
管理者要正确用权，首先要弄清自己究竟有哪些权力。企业法赋予管理者以下权力：
一是经营决策权；
二是职工奖惩权；
三是提请任免副职领导干部和任免中层干部权；
四是行政机构设置权；
五是工资、奖金调整分配权。
管理者在明白了自己的权力后，还要明白正确用权的基本要求。管理者要做到正确用权，必须做到以下几个方面：
1．要做到用权的合理性
用权要考虑三大要素：地位要相称、时间要适宜、资源要雄厚。
首先是地位要素。中国有句古话叫不在其位不谋其政，就是说地位要与其担负的责任、拥有的权力相符。不可位高权小，也不可位卑权重。企业管理者在组织机构和工作沟通网络中的地位不仅表明他的正式职权，而且也说明了哪些问题应该由他来处理。企业管理者的职位在整个组织结构中，要求处在闭路节点上，而不能出现断头。要做到权力运用无阻，信息沟通顺畅，即一方面能及时得到上级的指令，另一方面又能及时地向下传达指令。信息的沟通传递不仅要保持纵向畅通，而且要保持横向畅通。
其次是时间要素，也就是要把握住用权的时机，在问题一出现时就对症下药。用权过早，大家不认识，难以接受。用权过晚，耽误事情，造成损失，所以必须相机而为。
最后是资源要素。管理者手中掌握着企业的人、财、物、信息等，并有处理这些资源很大的权力，对于这些资源一定要珍惜，做到合理运用，才能取得最佳效果，也才能维护权力的威力。
2．要尽可能地得到职工的积极配合
权力的实际效用大小与职工有很大关系，职工对权力的接受状况又很大程度上决定着管理者权力的运用。
管理者要使其权力被接受要满足两个条件：一是决定于与行使权力密切相关的管理幅度、管理层次，以及各层次的职责、利益设计得是否合理；二是争取职工的配合。职工的配合行为一方面是由职工本身的素质决定的，另一方面是由管理者的用权诱因决定，管理者用权的出发点和落脚点都要建立一个“期望的行为模式”，要明确让职工知道一种价值取向即企业提倡什么，反对什么，孰对孰错。
3．要明确管理目标
管理目标可分为具体目标和总的目标。明确管理目标，就是知道要干什么，干到什么程度，尔后才可能去想怎么干。这好比写文章，只有明确要表达什么，才能考虑用什么方式表达。有的领导面临一大堆问题，却不知从哪里下手，有的领导整天忙忙碌碌，却不见多大效果，究其原因，都是因为对企业的大目标模糊，不知道与大目标实现有关的主要因素，因此也就搞不清解决哪些问题是实现大目标的具体目标。杭州万向节厂鲁冠球把狠抓质量，以质量求生存，要以过硬的质量打入国际市场为国家创外汇作为该厂一个时期的总体目标。根据这个目标要求，他从客户中收回近3万套不合格的万向节，召开“废品现场会”，用几百万元损失买回了职工“质量立厂”的思想。同时厂里平均每年更新40万元的设备，抓了一系列质量管理工作。不到5年，该厂产品合格率便提高到98．8％，产品最终出口国外。
4．要灵活用权
从某种意义上说，权力有很大的弹性，由于主客观等原因，管理者行使权力的有效范围与组织规定的权限往往有很大差别，这种差距反映了管理者运用权力的综合能力与职位的相适应程度。
5．要注意情绪感染
一个满面愁容、焦躁不安的领导，给下属的印象必定是无明确目标，缺乏信心；相反，一个精力充沛、乐观幽默的领导则给人以坚定、自信，值得信赖的感觉。领导的情绪好坏，往往对整个目标的实现过程起着极其重要的作用。
使用权力时，不能认为自己是管理者，别人就一定要服从，而要注意用权的艺术和技巧。
6．要“脑”、“腿”结合
今天的领导，尤其是规模较大企业的领导，要用智不用力，搜集信息，及早发现问题，做到运筹帷幄，决胜于千里之外。但是，为了获取广而真的信息，沟通与职工的感情，及时了解和掌握企业的情况和问题，同时要经常深入实地调查研究掌握第一手资料，尽可能多地到车间、科室，甚至职工家中走走。如土光敏夫就提倡用走动管理方式，他接管正在走下坡的东芝电器之后，每天巡视工厂，最终遍访全国各地的30多个东芝工厂和企业，与工人同吃同聊，每天早晨上班时在门口向工人问好。在此实干气氛感染下，东芝很快走向了振兴。
不能授权不足，也不能授权过度
对于决定哪些工作可以授权而言，没有普遍的标准，因为情况千变万化。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析自己的具体情况时作出决定。
1．对那些经常性的必须做的事情进行授权
这些工作你已经做了很多遍，并且是公司例行规定的必要任务，你对它们了如指掌，知道这些工作关键所在、所具有的特性以及具体操作的细节。这些工作是最容易授权的工作。因为你很熟悉，所以你能很容易地解释清楚，然后把这些工作委托给员工去做。
你有没有被要求定期参加一些连你的副手们都能轻易对付的“碰头会”？
一个地方银行的董事长被要求参加每月一次的有社区所有金融机构参加的午宴。午宴主要起到一个社交作用，其中几乎没有什么事情是他的助理不能解决的。董事长意识到这是个只需要“去做”而不需要“策划”的任务，于是打电话让他的助理代劳，并向他解释这个聚会的作用。这位年轻的助理正渴望有这样一个机会能与他的同仁们会面。这就是授权的一个完美的机会。
2．对专业性强的事情进行授权
你会给家人做手术吗？不大可能，除非你碰巧是个医生。你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非你碰巧是个律师，你会寻找这一领域最专业的人来做。在公司里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。
要小心“超人综合征”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，通过利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面。
3．对“职业爱好”进行授权
某位销售经理已经连续几年参加了在芝加哥举行的一个商业展销会。她已经把这个任务视为和旧友见面的机会，而实际上她已经不需要再亲临那个展销会了，因为她手下的任何一个销售代表也能取得同样的工作成效——这些工作早就应该让他们去做。但她没有给交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。其实这些想法是错误的，因为存在其他人比她更胜任这份工作。把自己最感兴趣的工作分配给其他人可能看起来是荒谬之举，然而这有可能是性价比最高的举措，正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值。
4．对发展机会进行授权
作为管理者，你首要的职责是给予你团队成员良好的发展机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些任务能使团队成员获得进步，那么，你就应该给予团队成员发展的机会。
某位市场部经理被要求每个月就本部门当前的项目作15分钟的汇报。他这样做了一年，这使得他有机会和董事们见面，因此他乐意这么做。他同时也意识到他所在的部门中有人会从这样的汇报中受益。当他与副手们谈到可能授权其他员工去做这个汇报时，他发现有几个人十分希望在董事们面前汇报工作。
接下来的三个月，作为一项试验，他让自己的副手去作每月的汇报。结果让这位经理很满意。董事长表扬这位经理，说他的副手们表现很好，并对他主动授权让别人来汇报表示欣赏。员工们也珍惜这个机会，并且在汇报技巧方面表现出惊人的进步。
这位经理以一个授权给员工以发展的机会，并将它付诸实施，这让大家都受益。
虽然多数管理者都错在授权不足，但还是有个别的管理者错在授权过度，有些工作是完全不能授权的。
1．不要授权人事或机密的事务
人事方面的决定（评估、晋升或者开除）通常是很敏感的，而且往往难以作决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作和职责就应该自己亲自行使。
分析所在部门工作的分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但由于牵涉到很多的利益，所以应该是管理者自己做的工作，不适合授权。
2．不要授权关于制定政策的事务
你可以在涉及政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。因为，政策会限制相关决策的作出。
在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。信贷经理制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为一些特定的客户提供信贷额度。
3．不要授权危机问题
危机会不可避免地发生，假如发生危机，管理者应亲自坐阵，制定应对方案，很多事都应该亲历亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起到领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
4．不要授权直接由你负责的员工的培养问题
作为一名管理者，你的职责是去创造条件，使员工在与你共事时能有所进步。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖你的经验、你的判断、你对组织需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
5．不要授权你的老板分配给你亲自做的事情
你的老板要你亲自做一件事情通常会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将这样的工作授权给你的一个员工去做更为合适的话，先和你的老板商量一下，弄清楚他是要你做还是要你安排给别人做。错误的理解可能会使你和老板之间产生误会。因此，这种事要与老板沟通，应谨慎，千万不要自行其是。
记住，这些关于什么该授权、什么不该授权的建议只是基本原则，应在实际工作中灵活掌握，须具体情况具体解决。根据这些基本原则，有些任务你应当授权，但遇到特殊的情况可能需要你自己去完成。例如，可能有一项常规性任务非常适合授权，但是你如果要授权，就有可能无法按时完成任务，这时只有你亲自做了。
不要太小心翼翼。如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。如果你有些担心，你就自己多参与一点，但是不要停止授权。随着经验增多，你会掌握更多的技巧，所以在小心地避开授权禁区的前提下，应多寻找授权的机会。
把权授给谁？认清对象再授权
什么样的员工和下属是管理者可以放心授权的呢？
1．忠实执行上司命令的人
领导下达的命令，无论如何也得全力以赴、忠实执行。这是下属必须严守的第一大原则。如果下属的意见与其上级意见有出入，当然可以陈述他的意见。陈述之后，上司仍然不接受，就要服从上司的意见。有些下属在自己的意见不被采纳时，就抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
2．知道自己权限的人
下属必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，而应该即刻向上司请示。如果越过顶头上司与上级领导直接交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非要越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
3．勇于承担责任的人
有些下属在自己负责的工作发生错误或偏差的时候，总是举出一大堆理由，这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。主管者负责的工作，可以说是由上司赋予全责，不管原因何在，主管者必须为错误负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力，督促不够。”如果上司问起错误的原因，必须据实说明，千万不能有任何辩解的意味。一个主管者必须有“功归部属、失败由我负全责”的胸怀和度量。
4．不是事事请示的人
遇到稍有例外的事，部属稍有过失或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上司面前去请示，这样的下属，令人不禁要问：他这个管理者是怎么当的？
下属对管理者不该有依赖心理。事事请求不但增加了管理者的负担，而且下属本身也很难“成长”。应该让下属拥有执行工作所需要的权限。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把份内的事处理得干净利落，这才是领导期待的好下属。
总部设在密歇根州的多米诺必胜客连锁店，十分看重那些胸怀公司宗旨、敢于独立行事的员工。公司配送中心的一名清洁工，在下班之后忽然接到一个电话，原来是几百英里外的一家分店打来的紧急电话，他们那里用于制作比萨饼的配料胡椒粉快用完了，请求中心送货。虽然已经下班了，但这名清洁工搁下电话，扛起一箱胡椒粉，抓过钥匙，直奔送货车。他及时把货送到那里，保证了那家分店供给顾客的是“货真价实”的比萨饼。公司需要的正是这样的员工。
5．提供情报给上司的人
下属在与外界人士接触的过程中，经常会得到各种各样的情报，这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的，下属必须把这些情报谨记在心，事后把它们提供给管理者。
向管理者做某种说明或报告的时候，有些下属习惯于把它说得有利。如此一来，极易让管理者出现判断偏差。下属在说明与报告时必须遵守如下原则：不可偏于一方，从大局出发，扼要陈述。
群策群力方案是通用电气公司为激发员工活力所采取的一整套方案中的一个重要一环，它使员工的建议得到重视，得以实施。在公司设在肯塔基州路易斯维尔的设备分厂里时，工作环境一度很差，又潮湿又闷热。为了使上级了解到这里的情况，有一名员工想出一个好主意，他请上司杰夫·斯沃鲍德在35℃～36℃高温下的停车场听取工作汇报。曝晒在烈日下的斯沃鲍德马上就明白了员工们的用意。他迅速同意在厂房里进行通风改造，并安装了更多的风扇。
6．上司不在时能负起留守之责的人
有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了自己应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家，办公时间内借故外出，长时间不回。按理儿，上司不在，主管就该负起留守的责任。上司回来后，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后做出详尽的报告。
7．能够随时回答上司提问的人
当上司问及工作的方式、进行状况或是今后的预测，或有关的数字时，必须能够当场回答。
好多主管被问到这些问题的时候，还得向部下探问才能回答，这样的主管，不但无法管理部属与工作，也难以成为管理者的辅佐人。主管必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
某家软件开发商，坐落在加州洛斯加托斯市。每年，公司的员工都要与顶头上司的上司进行一次越级对话。员工常常被问及诸如他们过得怎么样，工作的进展情况等问题。按照董事长拉西·爱德华兹的说法：“这样做就给了全体职员一个正当的机会来讨论问题，也使他们借此机会了解一下在公司内部做其他工作的可能性。”
8．致力于消除上司误解的人
管理者并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。管理者的误解往往波及部下晋升、加薪等问题。碰到这种情况的时候，下属千万不能一句“没办法”就放弃了事，而是必须竭力消除上司的这种误解。
9．向上司提出问题的人
高层管理者由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题，能够确实掌握问题的人，非中下级主管莫属。因此，主管必须向上司提出所辖部门的目前的问题，以及将来必然面临的问题，同时一并提出对策，供上司参考。
不越底线，授权要坚持六大原则
授权要符合管理活动的规律，要有利于实行有效的统帅与指挥。
1．合理授权原则
我国春秋初期杰出的政治家管仲在《七法》中讲过：“重在下，则令不行”。说的就是下级的权力过大，超越了合理的范围，国家的政策法令就不能顺利地贯彻执行。
战国末期杰出思想家韩非在《孤愤》中也论述过：“万乘之患，大臣太重；千乘之患，左右太信。”这话的意思是说，无论大国小国，祸患都在于君主过分宠信左右臣子，让他们拥权过重。
历史上有许多例子说明不合理的向下授权，会造成严重的后果。法国国王路易十四，晚年宠信“外表文静、内心暴戾”的神父勒泰利埃，竟使他滥用权力，大肆迫害反对他的教徒，监狱里关满了无辜的平民。我国明朝皇帝熹宗朱由检，昏庸无道，对宠臣魏忠贤授予不合理的权限，不管魏忠贤启奏何事，他都是一句话：“你看着办吧，怎么办都行？”结果，促使魏忠贤胆大妄为，敢遍设特务组织锦衣卫，肆无忌惮地杀戮重臣名将。
以上这些都是授权不合理的典型，是值得借鉴的。在现代企业里，也有这种授权不合理的表现。用人偏听偏信，放权不当，管理者授权超出了合理的范围，其结果是促成大权旁落，出现难以收拾的局面，使企业管理者的活动受到干扰，领导工作计划遭到破坏，影响企业的经营成果，任务、目标不能达成。
事实证明，管理者放权不是放任，放任就要坏事，该放多少权，就放多少权，要放得适当。管理者在授权过程中，切忌大撒手，那样会把事情搞糟的。
2．以信为重原则
信任是授权、用权的关键。管理者授权有没有效，在很大程度上取决于此。放碗不放筷，想放又不敢放，放后又干涉，放了又收，收了又放，犹犹豫豫、反反复复，这些都是不信任的表现。领导不信任的授权，等于没授权。坚持信任原则，领导就要彻底放权，真正做到“将在外，君命有所不授”，放手让下属去干。
日本著名企业家土光敏夫曾经讲过这样的话：“目标与方针一旦确定下来，至于完成任务的方法，就应放手让他去做，去决定。”
香港光大实业公司，总经理下设许多“项目经理”，他们在职权范围内自主处理问题。有一次，中国远洋公司为加收一笔3万美元的运输费，打电话找到北京光大公司的一位“项目经理”，这位年轻经理当即拍板同意。远洋公司的人听了大吃一惊，一再问是不是要请示一下总经理，得到的回答是：“在我职权范围内的生意，我说了算。”结果，这件事很快办成了。
3．量力授权原则
领导向下属授权，应当视自己的权力范围和下属的承受力而定，既不可超越自己的权力范围，又不能不顾及被授权者的承受能力。领导授予的权力，一不要超负荷，不能使下属承担不了，硬给他们一些不适度的权力；二不要授权不足，不充分授权，这样，会影响被授权者能力的发挥。量力授权原则，适合于各级管理者的授权，也是授权的一项基本原则。
从实际上来看，量力授权是授权过程中最难做的事。到底授多少，这是一种艺术，也是一门科学。做到了量力授权，便是做到了授权中的“理”。
4．带责授权原则
领导授权并非卸责。权力下授，并未减轻管理者的责任。管理者授权给下属，还要把责任留给自己，这也是授权的一项基本原则。
领导在向下授权的同时，也必须明确被授权者的责任，将权力与责任一并赋予对方。这种授权方式不仅可以有力地保证被授权者积极去完成所承担的任务，而且可以堵住上下推卸责任的漏洞，使被授权者不至于争功诿过，而会忠于职守，努力工作，发挥自己的主动性和创造性。而且，这种带责授权的方法，体现了责权一致的精神。
带责授权中的责任，包括两个方面：一个是被授权者在行使权力的过程中应遵守什么，这是一种责任；另一个是对活动的结果又应负有什么责任。对于这两个方面，领导在授权时都要做出明确的规定，要讲得清清楚楚。这既是责任范围，也是权力范围。只有规定清楚，才能便于执行。
5．授中有控原则
领导授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权之后必有的一步便是控制。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权，就不是授权，而是领导弃权。
所谓可控授权原则就是授权者应该而且能够有效地对被授权者实施指导、检查和监督。领导不能把所有的权力都下放，应该掌握一部分权力，例如重要部门的人事任免权以及需要直接处理的下属之间的发生问题的协调权、事关前途命运的一些大事、要事的决定权等等，这些权力自然要管理者亲自掌握，管理者要真正做到权力能放、能控、也能收。
授权之后，管理者的具体事务减少了，但管理者指导、监督、检查的职能却相对增加了。管理者的这种指导、监督和检查并不是干预，而是一种把握方向的行为。
松下幸之助讲，真正的“将在外，君不御”也是一种控制，因为“君不御”是有条件的，即“坚持经营方针，有使命感”。“坚持经营方针”实际上等于管理者牢牢地掌握总目标，被授权者在行动上并没有出现偏差、矛盾和问题。“有使命感”说明被授权者能够自觉地以高负责的精神把工作做好。
6．宽容失败原则
真正的授权是以管理者宽容下属的失败为前提的。国内外成功的管理者，总是这样教导下属：“别怕什么失败，充分行使你的职权吧，全部责任由我来负！”在他们看来，办什么事情，失败的可能性都是经常存在的。怕失败，就不能坚持，这就注定要失败，所以必须宽容失败。
在这里管理者还应分清宽容和迁就这两个不同的概念，领导要求有宽容的态度，绝不是无理的迁就。宽容是领导的气度，是不计较的意思；而迁就则属于不讲原则、降低标准，这两者是不能混为一谈的。
当然，以上是领导授权过程中要遵循的基本原则，这并不是要求管理者必须按以上原则办事，具体情况具体分析，管理者要灵活地把握情况，确定该如何授权，这是一门可以让管理者受益一生的艺术。
讲究方法，方法对了授权就对了
授权要讲究一定的方法，不能随随便便、没有方向和计划盲目地授权。有方法有策略地授权，才能产生应有的效果。
1．目标授权法
这是管理者根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。领导授权的目的，是通过授权激励下级去实现组织的目标。任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是管理者个人所能完成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。管理者如果按照组织目标进行授权，那就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。
2．充分授权法
管理者在充分授权时，应允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。因此，凡能充分授权的管理者应尽量采用这种方法。
这种授权法，既适用于工作重要性比较低，而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的单位，也适用于系统管理水平较高，各子系统协调配合等诸种情况较好的单位。
代尔科·雷米工厂是通用汽车公司设在佐治亚州菲茨杰拉德的分厂。这家分厂运作得十分成功，这里的员工享有充分的自主权来完成工作任务，这些自主权具体包括：负责安全生产和质量管理，保养机器、并对小故障进行维修，对自己的工作时间进行记录，负责车间内的一切清理工作，参加有偿培训课程等。
3．不充分授权法
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，管理者应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级领导的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级领导和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性。
4．弹性授权法
管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，管理者要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。
为避免引起下级误解，实行弹性授权，改变授权方式时，管理者应当对下属做出合理的解释，以取得下级的理解。
5．制约授权法
管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
6．逐渐授权法
管理者要做到适当授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，管理者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。
7．引导授权法
管理者在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望他在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止偏离领导工作目标，但这却不是横加干涉，而是支持下级工作，帮助解决问题。特别是在下属发生工作失误时，管理者更应当善于引导，帮助纠正失误，绝不能施加压力，或恶意苛求。当然，管理者发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，以免遭受更大的损失。
授权应严肃认真，不能敷衍了事
关于成功授权有一个不变的主题：先计划好时间，以免将来浪费时间。或者说是：管理者与其以后不断抱怨，不如现在将它们解释清楚。授权会议是体现这些警示最佳的方式。
有些管理者在准备授权时，有很好的意向和构思严密的计划。他们对工作进行分析，挑选出正确的任务进行授权，制定非常实际的工作目标，并将这些目标分配给合适的员工。但是，这些很好的准备工作却被后来的行为破坏殆尽。原本与员工一起花上足够的时间开一个授权会议是十分关键的，但有些管理者却草草说几句，员工们糊里糊涂，不知道自己该干什么。授权的前期准备工作做得很到位，但却由于对授权的正式性、严肃性不够重视而前功尽弃。
不要急急忙忙地授权。走廊上漫不经心的讨论和嘈杂的会议室不是一个足以传递授权重要任务的场所。应该安排充足的时间来安排授权，理想的选择是在办公室认认真真地举行一个授权会议。讨论和提问时间要充分。有时一个重要的授权会议可能需要1小时，就是分配一个简单的任务，也要10分钟，不要想当然地认为，员工能很容易地领会，管理者应该向他们解释清楚。如果因为没有传递充分的信息而使员工没能很好地完成任务，那么责任在管理者。所以，授权必须是一件很严肃的事，应该谨慎对待。
授权的第一步就是计划授权会议。必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。也要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。一旦准备召开授权会议，请参考以下所列的5个步骤。
表明目标。清楚地向被授权员工表达管理者要求达到的目标，只有在有清晰的目标时才开始行动，当管理者明确这些目标后，将它们写下来。用最多的20个字将项目目标陈述清楚，包括可衡量的成绩标准。如果觉得写不下来，就重新分析这个授权，将它最小化和具体化。定期地让自己和员工反复重温这些目标。如果它是一个很小的任务，简单复查一两次就足够了。但一个为期6个月的项目可能会需要每个月都进行复查，以确保这些目标仍然可行。复查这些目标可以避免工作中产生的困惑。不要过分强调遵循固定的工作方法，这样将给员工们太多限制，并会削弱授权的影响力。用不着教他人怎样做事情，只教他们去做什么。而他们将用创造力来给你惊喜。管理者所表明的目标是双方对一个客观成绩的认同。
下面是两种不同的授权方式，可以看出两者的差异：
第一种方式：“罗斯，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺领导。马上就给我去干。”
第二种方式：“罗斯，单位的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺领导有关单位的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小时之后和我进行讨论？”
罗斯可能会让你大吃一惊。她可能会建议你同时把即将复印的单位新闻通报备忘录也发给领导们；或者她会认为惟一可行的方式是发给领导们500份表格式信件；可能她不知道该如何完成这个任务。很好！你现在有机会教她两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，你在授权她去做这份工作时会不断需要她的主意和帮助。
设定时间表。如果被授权员工认为无法按期完成任务，在允许的情况下，管理者应和他一起制定出更可行的时间表。允许员工制定他们自己的时间表比他们被动授权要好。如果被授权的人能够自行决定任务的时间安排，将使他们对面临的任务有更强的使命感。
但是，情况有时候确实需要管理者来制定完成时限。要确保被授权员工明白该项工作中有哪些任务应该优先处理，也要让他们明白不是管理者授权的每一件工作都必须优先处理。当然，明确时限是必要的，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表述。一定要建立一些汇报程序，以使管理者能够监督工作进程。此外，还要建立必要的复查机制，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次复查就足够了。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，以及制定整体任务进程中各分步的时限。告诉被授权者，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的。
分配必要的权力。无论管理者何时分配工作，都应该给员工执行工作的足够权力，应让每一个被授权员工了解管理者赋予了他权力，尽可能将员工介绍给与任务相关的人士，包括上司、同事和支持人员。应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且让他知道管理者期待他能够解决工作中的所有困难。
明确责任分担。将一项任务完整地授权能够提高被授权者的兴趣和成就感。在每个授权中让自己对员工们充满信心。如果对某个员工没信心就不应该授权给他。明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：一是让员工知道这已经是他们自己的事了，他们须对工作结果负责；二是给他们的工作形成了一种正面的压力和动力。
因此，授权时管理者应强调被授权员工可自由地作出与工作相关的决定。
授权任务必须被彻底接受。被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力，管理者需要的不是被强加的接受。管理者同时需要他们对所设目标和完成时限的接受。或许最好与被授权者一起将目标和时限记下来存档。
当浏览了一个授权会议中所需要做的一切之后，会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕，应该确信，被授权员工应明白以下几点：
（1）任务目标；
（2）完成时限；
（3）实施任务的权力；
（4）所负的责任；
（5）任务结果的验收方法。
管理者如果只是很随便地授权或布置一项任务，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要，即便事实上很重要。相反，如果认真严肃地举行了一个授权会议，就给员工们传递了一个信息：这项任务对我们很重要。被授权者因此可能会给于肯定的反馈，并且认真负责地来完成它。
大权须集中，小权应分散
如何分配好手中的权力，是古往今来任何管理者都无法回避的问题。作为管理者，正确认识权力，合理恰当地利用权力就至关重要了。管理者分配权力过程中的首要问题，并不在于究竟是多分一点好，还是多留一点好，而是要首先搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。
从权力的性质来看，通常情况下，一个组织的权力有三个层次：决策权、运行权、执行权。所谓大权实际上主要是指决策权，还有就是运行中关键问题的把关性权力，具有“不可替代性”。
对于事关企业、部门生死存亡的权力，领导人必须牢牢地抓在手里。“大权集中”有利于集中力量办大事，同时保证决策的连续性和稳定性。我们知道，无论是政府还是企业，无论是民主式决策还是集中式决策，最终都得要有一个拍板的人，这就注定这个人应该掌握比较大的权力。对于一个组织的发展而言，最重要的是决策。
就像每个组织内部都要有一个领导核心一样，一个企业也要有一个自己的领导核心、决策核心，这在中国的企业中特别是正在成长的企业中表现得特别突出，掌握大权的管理者几乎成为企业的代名词和名片：
联想的第一代领导人柳传志，虽然已经退居二线，但影响力依然在；
万科的第一代创业者和管理者王石，虽然目前已经交班给郁亮，但依然是万科的精神领袖；
海尔集团老总张瑞敏、华为集团老总任正非……这些依然在一线的企业创业者对企业的影响力更不用说。
集权而不专权，放权而不放任；一手软，一手硬，一手放权，一手监督；大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属，这就是中国管理者的授权之术。
那么，对于一个正在发挥重要作用的管理者或者主管来说，哪些大权是他必须抓的呢？
（1）财权。钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？
（2）人事任免权。这主要涉及非常重要的人事调动和安排。
（3）知情权。即使某些时候不参与决策，对所有重大决策也应该有知情权。
（4）最终决策权。亦即对一般及重要决策进行最后拍板的权力。
“权”字好说不好用，怎样用得游刃有余、得心应手，才是领导所关心的。作为领导，并不意味着他什么都得管。应该大权独揽，小权分散，做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
中国的企业管理者应明白，能否驾驭下属，最关键的一环就是有没有权力。有权力就能驾驭人，无权力就不能驾驭人。管理者为了达到上令下达的目的，通常都把权利集中在自己的手中。身为管理者，就必须要大权集中在手，才能有效地驾驭下属，如此方能上令下达，保证命令和措施得以快速地贯彻实行。
与大权集中相对应，中国的管理者也喜欢把小权分散给部下，如“中国式管理之父”曾仕强教授所言：“中国的管理者善于用巧劲儿，拿出一部分权力分给属下，他们做的只是以权统人。领导应该是帅才，总揽全局；其他管理者则是将才，他们应当各司其职，管好‘线’上的工作；而员工则是士兵，应当做好自己的本职工作，做好‘点’上的事情。”
身为管理者，首先要明白大权须集中、小权要分散这个道理。大权集中，也可称之为集权，是指部门中的一切事务的决策权都集中在自己手中，部下的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。小权分散，也就是分权，是指下属在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其下属权限内的事项也不随便加以干涉。处理好大权与小权的关系，要做到大权揽得住，小权散得开，不能大小权力一把抓，大权管不住，小权乱插手。管理者只有做到大权集中、小权分散，才能利用有限的精力实现有效管理。
对于组织的最高管理者来说，应当学会“大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属”。
授权是一个重要的领导方法，也是一门精巧的领导艺术，管理者不仅要充分意识其重要性，还要在实践中认真地摸索，在运用中学会授权。
授权如放风筝，能放亦能收
由于管理者面临着管理幅度的问题，因此必须将一定的决策权下放，引入更多的人才一起分段管理工作。员工是企业最重要的资源。企业真正做到人尽其才，就要掌握员工的心理，做到量才适用，有效地管理团队，有效地激励员工，提高管理成效，做到授权不失控。换句话说，成功的企业管理者不仅是授权高手，更是控权的高手。
控权，简言之就是交代给下属任务后，要订好计划，跟踪工作进程与责任落实。控权的基础是责任明确、考核到位、奖惩兑现，将工作结果与员工的切身利益挂钩。为达到这一目的，就必须建立健全一套好的管理体系。管理者的主要责任就是打造企业的管理体系，而不是忙于琐碎事务。而建立健全企业管理体系，企业的主要领导更是责无旁贷！
不会授权的领导不是一个好领导，不会控权的领导是一个不合格的领导！
1984年4月，当时宏碁的董事长兼总经理施振荣看到刘英武在美国电脑界很有声望，于是专门将他高薪聘请过来，高兴地称他为宏碁全球扩展的“秘密武器”，并把经营决策权交给了他。
刘英武一上任，就采用高度集权的管理方式，放弃了公司长期实行的“快乐管理”，独断专行，不允许下属发表过多意见。同时，马不停蹄地将IBM的企业文化精髓灌输给宏碁，召集经理们开马拉松式的会议，让人们听从他的决定。他作了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大损失，致使员工议论纷纷，人心浮动。
由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武的决策有误。其中最大的抱怨来自施振荣的妻子叶紫华。施振荣以他一向的坦诚回忆道：“我的妻子批评最多，我们总是争吵。我知道公司陷入危机，但总得给别人机会，所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们对他的抱怨，并且感觉到公司即将被榨干血汗。”叶紫华也承认：“施振荣没有看到真相，所以我随时都和他争吵。”
后来施振荣也逐渐意识到对刘英武的任命是一个错误。无奈之下，只有重掌帅旗，整顿公司。
为什么声名赫赫的刘英武没能给宏碁带来突飞猛进的发展，反而带来了重重危机？
答案不言而喻，首先刘英武管理能力有一定的欠缺，再就是施振荣的授权是一种没有控制的授权。如果施振荣能在刘英武上任之前，对他的权力作出限制，让他了解组织中哪些东西可以改变，哪些不能，对他的决策权力进行一定的指导和控制，并建立错误纠正机制，就可以避免失败的结果。
授权必须是可控的，不可控的授权是就是弃权。领导在授权后不是放任自流，还必须要加强监控。但出现异常的人员变动、资金外流、质量事故、效益下滑、耽误工期等情况，对公司的生产经营会造成严重影响，要及时过问，听取汇报，得到其真实的合理的解释。若某些问题被授权人解决不了，则要果断出手相助，不要等问题搞大了，搞秋后算账。
总之，既要充分授权，又能及时监控，这种辩证法的管理思想是每个管理者应不断学习和实践的。
信任不等于放任，授权后做好控制
管理者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，管理者才出面解决。但授权不是让权，授权以后管理者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果管理者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。管理者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
从某个方面讲，信任是管理者对下属品质、能力的充分肯定，让他按照制定的原则自己行事；但是这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容，作为企业管理者应当记住这一点，切忌混淆了两者的关系。因此，信任下属是必要的，但不要过了分，走上另一个极端：放任！
信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。作为管理者这一点一定要明白！否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去管理者的形象。
对放任进行预防的最好办法，就是监督。管理者明确授权之后，主要职责就是进行有效的控制。就要做到牢牢掌握总目标，放手不撒手，对下属应多加指导。
管理者授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。管理者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的管理者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。
下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要再去过问。管理者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。管理者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。管理者不要强迫下属做力所不能及的事情，大力支持其工作。
要想让部属执行值得信赖的工作，管理者该采取什么样的方式呢？主要有：
1．切忌不管不问：指导部属工作的方针是防止这一点的关键。要部属执行内容能信赖的工作，其基本方针是指导。由于有时会墨守成规或惰性习惯，所以要经常留意部属工作的状态，反复给予必要的指导。
2．防止疏漏工作环节：要做到这一点必须严格执行对工作的指示，例如工作的截止日期、管理者所要求报告的形式与次数等，要详细无遗地指示部属完成工作的重点与应注意的事项。即使相信他会遵守管理者的指示，但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的部属出于好意，勉强执行，结果却未必会与管理者的想法百分之百吻合。因此，希望部属能遵守的指示必须要明确。只要指示能明确地表达，就可以相信对方能执行指示。
3．力戒死板教条：认真地接受报告情况，以变应变。调查一下完成工作的实际情况。但是工作的状况经常会变动，足以妨碍部属的工作效率。虽然领导相信部属一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出部属的权限，但与其让部属竭尽心力，不如管理者要凭着本身的观察，以及认真接受工作或部门状况的报告来判断，指点迷津。
4．不要静以待之：应当管理者要能掌握先机，实行与关系部门协调或支援等必要措施，及时解决出现的问题，不要静以待命。
经由上述努力，领导与下属之间才能形成良好的信任关系，才能使工作完成起来有章有法。这样的放权，才可以说是真正地信任部属。
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