管理心理学的“蜂舞”法则：沟通制胜

    著名管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”有关研究表明：管理中70％的错误是由于不善于沟通造成的。由此可见沟通能力很重要。

    世界上没有一种动物能够真正单独地生活。它们要依靠各种方式和同伴相互沟通，才能存活下去。蜜蜂即以“跳舞”为信号，告诉同伴各种蜂蜜信息，沟通完毕后一起去采蜜。

    奥地利生物学家弗里茨经过细心的研究，发现了蜜蜂“舞蹈”的秘密。蜜蜂的舞蹈主要有“圆舞”和“镰舞”两种形式。工蜂回来后，常做一种有规律的飞舞。如果工蜂跳圆舞，就是告诉同伴蜜源与蜂房相距不远，约在100米左右。工蜂如果跳镰舞，则是通知同伴蜜源离蜂房较远。路程越远，工蜂跳的圈数越多， 频率也越快。如果跳8字型舞，并摇摆其腹部，舞蹈的中轴线跟巢顶的夹角，正好表示蜜源方向和太阳方向的夹角。蜜蜂跳舞时头朝上或朝下，与告知蜜源位置之方向也有关联。

    这就是管理心理学中著名的“蜂舞”法则。“蜂舞”法则揭示的道理是：信息是主动性的源泉，加强沟通才能改善管理的效果。

    沟通是领导的重要活动内容和组成部分，有效沟通可以起到以下几点作用：

    （1）使组织成员感到自己是组织的一员。

    （2）激励成员的动机，使成员为组织目标奋斗。

    （3）提供反馈意见。

    （4）保持和谐的劳资关系。

    （5）提高士气，建立团队协作精神。

    （6）鼓励成员积极参与决策。

    （7）通过了解整个组织目标，改善自己的工作绩效。

    （8）提高产品质量和组织战斗力。

    （9）保证管理者倾听群众意见，并及时给予答复。

    日本的成功管理经验最主要的特点就是注意沟通。如职工参与决策过程，质量控制圈，管理者与员工在一个敞开的办公室一起办公，所有各级员工工作后的社交活动以及领导与被领导之间不强调地位、身份等，都是促进沟通的具体表现。日本的管理经验证明，只有通过公开的各种沟通渠道，使员工获得所有信息，然后大家一起决策，这样的组织活动才能有效率和效益。日本经理们认为，尽管沟通有时花去一些时间，但这种沟通上的投资可以调动人的积极性，使每个人都能尽最大的努力为组织群体服务。

    美国一些大公司已建立各种沟通渠道和网络，使职工与领导之间、职工与职工之间进行广泛的沟通，有的甚至采取公司与顾客之间进行沟通的方法满足他们的需要，预见他们的要求。美国国际商用机器公司就是保持与用户经常的沟通，了解世界市场信息，从而提供最佳服务，独步全球。

    所有领导工作都需要自上而下的或自下而上的有效沟通，只有有效的沟通，上下级之间、同事之间才能有理解、和谐的气氛，才能将所有人的积极性调动起来，为组织的总目标服务。

    寻找共同话题，打开员工的心门

    管理者要和员工沟通，就必须学会交谈。交谈是人们传递信息和情感、增进彼此了解和友谊的一种方式，但在交谈中想把话说好却不是轻而易举的事。要使交谈起到上述的媒介作用，管理者就应该注重培养和提高自己的交谈技巧。

    任何交谈要想顺利进行，首先需要把握的就是交谈的话题。与人谈话最困难的就是应讲什么话题。一般人在交际场中，第一句交谈是最不容易的。因为管理者不熟悉对方，不知道对方的性格、嗜好和品性，同时时间也不容许管理者多做了解或考虑，而且冒昧地提出特殊话题也是不礼貌的。因此对于管理者来说，必须就地取材，从当时的环境来觅取比较合适的话题。如果相遇地点在朋友的家里，那么对方和主人的关系可以作为第一句。比如说：您和某先生是同学吧？姑且不说这样问对不对，这样肯定能引起对方的话题。问得对的，管理者可以依原意急转直下，如果管理者猜得不对的，根据对方的解释又可顺水推舟，在对方的话题上畅谈下去。

    管理者需要随机应变，而不能过于呆板，这是顺畅交谈的要素。不要过分的注重个人的道德因素，认为自己不应该撒谎。人很难做到不撒谎，有些时候不撒谎，话题就无法进行下去。据统计，每一个人平均一天要说3000句话，其中80％都在撒谎。只要谎言对对方不会造成伤害，而且有利于话题的顺畅进行，有些时候撒点谎也是可以的。

    共同话题的主动权是应该掌握在管理者手中的。共同话题往往来源于员工和管理者的共同点，这些共同点往往容易拉近员工和管理者的距离。管理者在和员工交谈的时候，要根据员工的兴趣爱好来寻找共同话题。员工的职业、个性、阅历及文化素养等方面的不同，会导致他们的兴趣和爱好也会有所不同，而且每一个员工的爱好会随时间和地点的改变而有所改变。管理者如果知道员工对某个方面特别感兴趣，不妨从员工感兴趣的话题谈起，这样往往能够较容易地打开对方的“心门”。一般来说，可以从以下方面来寻找共同话题：

    一是从员工的口音找话题。员工的口音往往能够表明身份和经历。管理者要大胆地猜员工的口音。猜对了，固然可喜，两个人有了共同的话题；猜错了，也很可喜，因为员工往往会告诉你他是什么地方的人，这样你们还是找到了共同的话题。

    二是从员工的穿戴来寻找共同话题。员工的衣着、举止，在很大程度上可以反映出他的身份和地位。这些都可以作为管理者判断并选择话题的依据。如果看到一个西装革履的人坐在较大的办公室，管理者就可以判断其为主要负责人，即使是猜错了，也可以借这个错误的判断来恭维他。只要接上了话，整个局面就可以很轻松地控制在管理者手中。

    三是从共同遭遇谈起。“同是天涯沦落人，相逢何必曾相识”，一般来说，遭遇相同或者近似的人容易形成共同话题。管理者可以通过共同的遭遇和员工寻求心灵上的共鸣。对于这类的遭遇，管理者可以和别人侃侃而谈，尽量制造良好的交谈氛围。

    四是从共同物件谈起。如果管理者和员工有共同的物件，往往可以从共同物件谈起。比如员工有一个皮包和管理者的皮包是相同的式样和型号，管理者就可以从谈皮包出发，来引诱别人和自己交谈。

    做个好的沟通者，与员工沟通要把握要点

    一位有教养的管理者，不仅要对管理知识有很深的把握，而且应该很好地把握说话的奥妙。大量事实证明，管理者说话的魅力并不在于说得多么流畅和滔滔不绝，而在于是否善于表达真诚！

    管理者在与员工沟通时，一定要把握好几个重要方面，这样才能让沟通顺利进行下去。主要包括以下几个方面：

    1．处处体现出诚意

    最能和员工交往的管理者肯定不会是一个口若悬河的管理者，而是善于表达真诚的管理者。当管理者用十分得体的话来向员工表达真诚时，他自然能赢得员工的信任，进而建立起信赖关系。员工信赖该管理者，自然会愿意和管理者交往，并将这种和谐的关系保持下去。

    对于管理者来说，如果缺少真诚，滔滔不绝、一泻千里、说话就像做空洞的演讲一样，自然会让对方对其无法产生认同感。管理者说话成功的关键就在于在谈话中注入真诚，并将自己的心意传递给对方。只有当员工感受到管理者的诚意时，他才会打开心扉，接受管理者的说话内容，实现和管理者的沟通，进而和管理者形成良好的关系。

    在与员工沟通的过程中，还可以通过自曝弱点来表示自己的真诚。有些管理者在面对员工时，往往会说自己在人际交往中很笨拙，因此在交往的过程中有什么得罪的地方或者言语有什么不妥的地方，还希望员工能够提出批评意见。这是真诚的表现，通过表现自己的真诚，管理者可以让员工迅速认同自己，进而愿意和自己保持一种良好的关系。这种方法被很多管理者所采用，有些管理者虽然已经是交往高手，但是为了表示真诚，还是向员工表明自己相当笨拙。当员工在交谈的过程中漏洞百出时，管理者往往表示理解，并给予一定程度的认同。这些都是为了向别人表达自己的真诚。真诚的管理者容易赢得员工的尊重，而不真诚的管理者却让员工厌烦。

    2．用得体的称呼

    管理者首先必须和员工打招呼，引起员工的注意，因此就必须在称呼上讲究一些艺术。一般来说，对有身份和地位的员工，一般是用十分尊重的语气说出员工的姓名和头衔，对于头衔上有“副”字的员工要尽量将“副”字省掉。称呼要因人而异，要因年龄而异。在交往的过程中要不断地强化自己的称呼技巧。千万不要随便地称呼员工，除非已经和员工相当熟悉了，否则很容易让员工感到不适。

    3．要处处尊重员工

    员工对自己的声望、尊严、地位和成就都是相当看重的，即使是口头上说无所谓的员工。管理者要注意尊重员工，满足员工的自尊需要。不要用任何讽刺的话来挖苦员工，这样才能让员工对领导产生亲近心理。

    4．说话把握分寸

    管理者在交谈的过程中要进退有度，不要将任何话说过头或者将话说得太满。一般来说，说话过头的管理者往往最后很难控制局面，因为员工对太满的话很容易找出破绽，进而质疑管理者，而且管理者要花相当的精力去解释自己所说的话，如果解释不清楚，就很难赢得员工的信任。

    沟通不能无所顾忌，与员工交谈也有忌讳

    管理者在和员工交谈的过程中，有些态度和表现是相当忌讳的。这些态度和表现很可能使管理者丧失交谈中的主动权，导致交谈的失败。这些忌讳主要是：

    1．与员工争论

    在和员工的交谈过程中，管理者应该尽量表现随和，通过热情和真诚来感化人，但是千万不要试图通过争辩来说服员工。争辩只能导致矛盾和不满，即使员工口头上认同管理者的说法，管理者也别相信别人已经心服口服。在和员工交谈的过程中，谁对谁错本身就是无所谓的事情，关键是要和员工形成一种有利于管理的关系。如果能和员工形成这种关系，员工永远是对的又有何妨？

    2．以自我为中心

    在和员工的交谈中，不要以自我为中心，否则很容易给员工造成他们无法控制局面的感觉。在交谈的过程中，应该尽量让员工感觉到自己把握主动，所有的环境因素都在自己的掌握之中，在这样的环境下，员工才有可能自觉自愿地和管理者形成一种良好的关系。

    3．言过其实

    对员工的赞扬应该有度，对自己的介绍也应该有度。过分的渲染或者热情都会让人产生虚伪的感觉，而虚伪的感觉一产生，管理者所致力建立的诚信体系自然土崩瓦解。言过其实的说法是不足信的，这是每个人都知道的常识。

    4．挖苦员工

    员工不管说了什么做了什么，管理者都不应该挖苦员工。即使员工在众目睽睽之下有任何不雅的动作或者不雅的言谈，管理者都不应该挖苦他们，要注意时刻体谅员工，原谅员工的过失。挖苦员工对管理者来说没有任何好处，相反如果体谅员工往往能够得到员工的认同。

    5．谈员工的隐私

    除非是员工主动告诉你他的隐私，否则不要随意去打探员工的隐私。隐私是员工所拥有的一些不愿公开的秘密。凡是知道这些秘密的人都会是员工的朋友，同时员工也会对这些人有所戒备。

    尊重员工的隐私，是尊重员工人格的表现。如果管理者不顾员工保留隐私的心理需要，盲目地去询问员工的隐私，就会影响两个人的谈话效果，还会让员工对自己产生不良的印象，进而损害管理者和员工的关系。

    即使是员工主动将自己的隐私告诉管理者，来征求管理者的意见和看法，管理者也应该注意回答的内容，不要得意忘形，像一个专家一样出谋划策、说三道四。只要说一些象征性的话就行了。如果员工非要管理者说一些建设性建议，管理者不妨给员工讲一个故事，说他有个朋友曾经也遇到这样的事情，结果是怎么样解决的，仅供他参考。这样即使建议没有任何效果，甚至起到相反的后果，管理者也没有必要自责什么，员工也不会将过错归结到管理者身上。

    6．提员工的伤心事

    员工的伤心事不能当作谈话内容，一来是因为员工的伤心事并不想被很多人知道，除非这个员工心理上有某种急于倾诉的需要；二来员工如果沉湎于伤心事中，就很难和管理者交谈下去，因此管理者要极力回避别人的伤心话题。虽然通过同情别人往往能够赢得别人的好感，但是提及别人伤心事的办法终究不是高明的谈话方法。

    7．说员工的尴尬事

    当得知员工有些尴尬的话题时，管理者一定要回避。因为尴尬的话题一说出来往往会使员工觉得特别别扭。尴尬话题可以说是别人的禁忌话题，管理者在会见员工之前一定要弄清楚别人对哪些话题十分尴尬。

    抓住对方心理，因人而异因势利导地沟通

    不同的员工有着不同的性格和心理特征，管理者与员工进行沟通时，要因人而异，对症下药，对不同的员工采取不同的沟通方式，才能取得良好的沟通效果，达到预期的目的。具体来说，要做到以下几点。

    第一，要根据员工的性格特点来沟通。一般来说，性格内向的员工不仅自己说话比较讲究方式方法，而且特别希望别人说话也讲究分寸和礼貌。因此与这类交际对象交谈的时候，要注意说话方式，要尽可能地对这样的人表示尊重和谦虚。然而如果员工是比较直率爽朗的人，就没有必要过分地计较说话的方式，最好的办法就是开门见山。总之对不同的员工应该采用不同的说话方式，一般来说，说话方式和员工接近就容易接近员工。

    第二，要针对员工的不同身份来沟通。对方如果来自农村，就不要谈论工资福利；如果来自城市，就不要谈收成。对具有不同身份的员工，管理者应该采用不同的方法来进行说服工作。用同一种方法来和不同身份的人交谈就很难避免尴尬和陌生的感觉。同时，面对不同身份的员工，应该选择不同的话题，即要选择与之身份、职业相近的话题。否则很难和员工有共同语言，没有共同语言就很难实现良好的沟通。

    第三，要抓住员工的心理说话。抓住员工心理是和员工沟通，是说服员工的重要途径。说服之难不在于见多识广或表达之难，而在于看透对方的内心，并在此基础上巧妙地表现自己。人的心理十分微妙，即使同样的一句话也会因对方的情绪变化而得到不同的理解。读懂对方的内心才能控制其情绪的变化。读懂员工的心理，才能把话说到员工的心坎上，让员工心甘情愿接受你的要求。

    沉默的员工就是一扇关闭的门，如果管理者在交往中稍有不慎，那么对方就永远不会向你打开心扉。怎样才能使沉默寡言的人向管理者敞开心怀呢？首先应该进入对方的内心世界引发其产生心理动摇。只要管理者抓住了沉默员工的心理，员工就会很容易地向管理者敞开心扉。

    管理者可以使员工感觉到自己十分同情他的处境。如果员工因为遭遇挫折而不言不语，管理者不妨表示同情，可以用一种很宽慰的语气对员工说：“如果我处在同样的环境，遇到同样的事情，肯定也会失败。”这样员工就不再担心管理者会严厉地批评他，进而也愿意和管理者展开交谈。

    管理者即使遇到了与自己没有任何关系的事，只要具备一定契机和理由，也应该像对待自己的事一样做出积极的姿态，这样才能感化别人。感化别人的关键在于情感、需求、本能等行为动机，不要跟员工或者上级空谈道理，那样是没有任何效果的。

    提高组织沟通效率，改善与员工交流效果

    要提高沟通效率，管理者就必须充分认识沟通障碍的现象，避免和解决组织中的沟通障碍，改善组织内的人际关系，提高组织沟通网络的技术。

    1．改善人际关系

    人是社会的人，人有合群和集体的需要。人只有通过彼此间相互交往和沟通，诉说各人的喜怒哀乐，才能增进人际之间的思想感情，产生亲密感。换言之，交往与沟通本身是一种人类所特有的精神需要，在人类的需求结构中占有相当重要的位置。如果满足职工的精神上的需要，他们就心情愉快，干劲倍增。人与人之间有了共同的语言，即使沟通碰到障碍，也会相互理解。

    2．提高组织沟通网络的技术

    有效的组织沟通是及时地用正确的形式向必须沟通的人提供准确的信息。要提高组织沟通网络的技术，管理人员必须在组织内建立有效的沟通渠道，尤其是那些非正式的、开放式的沟通渠道，因为沟通渠道畅通，有利于单位内成员之间、上下级之间建立相互信任的关系，减少地位障碍和谣言的传播。在当今新技术革命的时代，沟通更加容易，速度更加快了。

    3．控制信息流程

    为了缓和信息过多的状况，管理者有必要建立一套控制系统，使接受的信息都是重要的，而且优先接受那些较为重要的信息。所谓控制信息，是指控制信息的质和量。

    控制信息流程，首先要考虑授权下属处理某些信息，由下属有选择地将重要信息报告给管理者。其次，把下属报上来的信息加以浓缩。信息传送者作口头沟通时，应鼓励他们简明扼要，如作书面沟通时，要求他们列出报告的要点。再次，让下属根据信息的重要程度分类。这样，信息与信息之间就可以确定一个优先次序的关系，而且也不致遗漏或忽略掉重要的信息。

    4．主动倾听意见

    管理者要注意倾听各种不同信息和意见。倾听是主动地听取意见和了解对方话中的含义，但是，听却是被动的。

    交流对于领导工作起着非常关键的作用。在企业中如果能够充分改善员工交流的效果，就能够最大限度地挖掘企业人力资源的潜力，从而能够完成本企业组织的目标，提高企业的劳动生产率，改善企业的经营状况和业绩。改善企业员工交流的效果应该注意以下几个方面的问题：

    1．正确地运用各种交流类型

    一般讲来，每一种交流方式都有它的优点和缺点。交流者要了解各种交流方式的优点和缺点，针对不同的交流，不同的信息接收者采取不同的交往类型，只有这样才能够取得比较好的交流效果。

    2．创造良好的交流气氛

    交流并不仅仅是信息发出者发出信息就算结束了，其关键步骤在于交流一定要使接收者能够接收到信息、理解信息并运用信息，所以应该尽可能地创造良好的交流气氛。

    比如信息发出者和接收者之间建立良好的人际关系，建立一种愉快轻松的氛围，从而为有效的接收信息创造一个较好的条件。

    3．要重视员工交流的能力

    因为员工交流的能力直接影响到员工交流的效果。在实际工作中，一方面要培养员工发出信息的能力，诸如讲话能力、写作能力等；另一方面培养员工的接收信息的能力，例如倾听的能力、记笔记的能力、理解的能力，等等。

    企业中员工交流能力的提高会使交流的质量提高，这样，信息在企业中的交流就会畅通无阻，企业的整个交流、沟通系统就会更加严密、完整、有效，因而能够充分发挥每个成员的积极性，使员工的潜力最大限度地发挥出来，促进组织目标的实现。

    多头并进，不拘形式地进行良好的沟通

    管理者与员工进行沟通，就不拘形式，风格多样，才能提高沟通的效率，增进沟通的进程和效果。

    1．全方位、多途径地沟通

    “沟通”的特点和用途在优秀公司中的表现明显与其在一般同业中的表现不同。优秀公司是信息和开放式沟通联络的一张庞大网络。其模式和密度，使员工彼此间沟通和联络的特权得以发展。系统内混乱的财产之所以能得到很好的管理，正是沟通的规律性和特性的反映。

    优秀公司非常注重无拘束的非正式沟通。例如，迪斯尼公司的每名员工都佩戴一个写着自己名字的标签；惠普公司也非常注重员工的名字，此外还实行“门户开放政策”；拥有35万员工的IBM公司绞尽脑汁地推行“门户开放政策”，受到全体雇员的推崇，该公司的董事长通过其雇员来答复顾客向他提出的所有抱怨；德尔塔航空公司也把它推行得颇具成效；在莱维·斯特劳斯公司，自由沟通甚至被称为“第五种自由”。

    使管理不再只是局限于办公室内，是不拘形式沟通意见的另一大创举。联合航空公司的爱德华·卡尔森称自由沟通为“有形的管理”和“走动管理”，而惠普公司则认为这是“惠普方式”的重要一环。

    提供精简的环境有助于自由沟通的开展。康宁玻璃公司在新盖的工程大楼内安装升降扶梯，用以增加面对面沟通的机会；著名的矿务巨头3M公司协助任何申请者组成俱乐部，以便增加午餐时间意外解决问题的机会；花旗银行把意见分歧的不同部门的职员安排在同一幢楼上班后，分歧意见便很自然地被解决了。

    是什么导致了这样的结果呢？答案是：全方位、多途径的沟通。惠普公司所有的金玉良言均与加强沟通有关，即使是惠普的环境设备和精神信条也都更多地强调了沟通。在旧金山附近的公司里，你稍微走动一下，就会看到许多人聚在一起讨论问题。这种专案小组的会议可能都会包括研究发展、制造、工程、市场与销售部门的员工。但是有许多大公司的经理从不与顾客或销售人员谈话，也从不瞧一眼或摸一下产品！一位惠普公司的员工在谈到该公司的核心组织经验时说：“我们也不清楚到底哪种组织结构最好，我们唯一明确的就是，先进行无拘无束的自由沟通，这是解决问题的关键所在，我们必须不惜任何代价来坚持！”

    3M公司的信条同惠普公司的大同小异，该公司的一位主管说：“我们抛开繁文缛节，与每一位员工进行自由的交谈。”以上所有的例子都可以归纳为“无拘无束自由沟通的技巧”。

    2．餐桌面谈沟通法

    随着企业的发展壮大，企业中的雇员会大为增加，组织机构的设置也会越来越复杂。在这种情况下，经理人颇感头痛的问题就会增多，比如各职能部门之间的协调与沟通问题。随着企业规模的扩大，为了便于管理，需要设立彼此独立的各个部门。但是企业要成为一个有机的整体，部门之间的沟通就显得十分重要。而在实际管理实践中，各部门之间的沟通往往会遇到很多障碍。有一家公司找到了一种极为简便的方法来增进各部门之间的沟通，这就是“餐桌面谈法”。

    这家公司是西诺普提克斯通讯公司，专门生产配套计算机系统。在4年的时间内，这家公司的雇员由11人增至425人。企业的规模不断扩大，5个职能部门之间的彼此沟通就显得越来越重要。而在实际中，各部之间的沟通存在不少的障碍。

    有一次，生产部门的主管实在是难以忍受其他部门的不配合，就对组装一种新型电路耗费工时过多连连抱怨。这引起了公司总裁的注意。时任该公司总裁的是安德鲁·拉德威克。他为了解决这位主管的抱怨，专门请来这位主管和一位工程师，和他们一起用餐。在就餐时，让他们就如何加快组装的问题进行协商。二人的协商是很有效的。最终，他们找到了一个简单的加快组装的办法：只需更换一种更小、更便宜的部件，就能大大缩短工时。受这次用餐协商成果的启发，拉德威克想出了“餐桌面谈法”，并认为这是解决实际问题、增进部门间沟通的非常简便的方法。

    每个季度，这家公司都会在总部所在地举行一次午餐会。总部位于加利福尼亚州的蒙顿维尔。在这里，每次摆上5张餐桌，请来两个相关部门的要员共享丰盛的午餐。当然，用餐并不是目的，目的在于让他们找出解决问题的办法，席间，都要提出一些有待解决的特定问题。针对某一特定问题，每位用餐者都要想出自己的解决办法，向大家陈述之后，用餐者就进行评价，直到找出最佳的解决办法。

    餐桌面谈法是富有成效的，这家公司已经用它解决了很多复杂的问题。

    3．转悠管理沟通法

    转悠管理，也称漫游管理或巡回管理，是一些成功企业常采用的管理方法之一。所谓“转悠”，就是领导人员到基层去巡视，并在巡视中发现问题，解决问题。

    企业界人士都十分重视转悠管理，坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的企业领导人越来越少。他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅以身作则，常年在外巡视，而且严格要求手下的小头头们也“走出办公室”，到基层去办公。

    阿尔科公司的总裁鲍勃·安德森“转悠”成瘾。他一边“转悠”，一边还要检查手下人是否也在“转悠”。当他“转悠”到某地，向某一个部门打电话时，恰好部门的头头接了电话，他马上就来了气，对这位不下去“转悠”的小头头感到失望。

    有的公司还对分部经理提出许多“转悠”的具体要求，比如“转悠”的次数、对手下人员了解的程度。达纳公司的负责人麦克弗森就曾干过这样一件事：有一名经理在某部门呆了6年还不能全部说出手下人的姓名，麦克弗森就解雇了他。

    美国联合公司董事长埃德·卡尔赫初到任时，联合公司正萎靡不振。卡尔赫刚到任，就直奔现场，向现场工作人员直率地提出许多问题，请他们作详细回答。他没有笔记本，对于调查中发现的问题，他从来就是记在废纸片上，塞进口袋里。他从不命令第一线人员干这干那或搞个什么改革，除非是事关安全的问题。他也不当场纠正他不喜欢的东西。他要依靠正常的管理程序来解决问题。

    从现场回到总部之后，他就立即采取行动。他有一种本事，让整个指挥链上的各个环节都很快知道他发现了问题，并且要立即解决。然后，他就同那些在巡视中和他谈过话的一线工作人员联系，让一线人员知道公司已经在采取什么措施了。他也与下面的有关职员联系，让他们认真检查，以保证新措施的执行。

    惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，直接接触广大职工，为此目的，惠普的办公室布局采用少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公。各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。

    各式各样的“转悠管理”都使得高层管理人员切实了解实情，切实发现各种问题和听取意见，切实采取有效措施，并更加密切上下级关系，因而能够保证企业不偏离“航线”，保证企业目标的实现。

    沟通有捷径，九大技巧提高你的沟通力

    真正有效的沟通，并非一日之功。以下技巧有助你提高沟通能力，解决沟通中碰到的难题，使你的每次沟通富有成效。

    1．妥善处理期望值

    要想消除双方期望值之间的差异，一种途径是订立业绩协议。员工与企业签订的业绩协议可使双方明确彼此的期望和要求，帮助设计双方都能达到的目标，并且定期评估协议以确保双方的目标和要求都能得到实现。

    另一种方式是清楚说明你的期望。这样，能否达到你的期望，对方有责任向你说明。这种做法可以使你根据需要对自己的期望做些有效调整，预先消除可能出现的伤害和失望感。

    2．培养有效聆听的习惯

    人们之间的沟通充满变数（如自己和别人的谈话及聆听风格等），因而既复杂又具挑战性。设身处地是成功沟通的一个关键因素。

    聆听，但不要受别人情感的感染。别人有难处时，应设身处地理解别人，但不能为这种情感左右。必须为自己留点精力去做自己的事。记住，不要做一块海绵，什么都予以吸收。

    3．认真积极听取、积极给予反馈

    一般来说，反馈是事实和情感因素的结合。沟通中的实质信息和关系信息很容易带来误解，招致不满。因此，在提供反馈意见时，应强调成长进步，不要妄做评判或横加指责。听取别人的反馈时，则要抓住其中对自己有价值的东西，不要计较对方的身份和沟通的方式，做到言者无罪，闻者足戒。

    4．坚持诚实

    有时，实话实说的确伤人。但诚实最终能增加建立稳固长久关系的机会。因此，诚实非常重要。如果有什么事烦扰你，尽量直接说出来，以免小事化大更难处理。

    5．平息对方的怒火

    对方怒气冲冲时，如何冷静处之，使对方平息下来？在此向你介绍几招：

    （1）让对方的火发泄出来。

    （2）表示体谅对方的感受。

    （3）询问是否需要帮助。

    （4）针对问题谈问题，也就是就事论事。

    一般情况下，最正常的反应是，找惹人发怒的人谈谈，然后逐一解决问题。

    6．有创意地正面交锋

    所有其他方式都行不通时，唯有正面交锋。这也是摆平各方、理顺头绪的一个机会。如果不愿正面对垒，不要因为害怕而逃避，要理直气壮。当然有的时候，借故避开不失为最明智之举。

    7．果断决策

    如果你疲惫不堪、心中烦恼或忙得无法分身，坦然地说出来。另找一个时间，使自己处于最佳状态来处理局势和有关人员的事。

    如果优柔寡断、迟疑不决，可采用以下步骤予以补救：回顾所有事实；反复过滤各种可行方案；选择最佳方式，哪怕这意味着你要多受点委屈；一旦决策，立即行动。

    8．对失误不必耿耿于怀

    沟通中出现失误，让你失望或受到伤害，不要挂在心上。不妨自问一下，想不想背上这包袱？自己能从中得到什么？一旦尽心尽力地澄清了沟通中出现的失误，就要为自己付出的努力骄傲，该过去的让它过去。一番心血没有白费，心中巨石落地，该高兴才是！

    9．视意见为财富

    柯达公司曾发生过这样一件事：一名普通工人写了一封建议书给董事长乔治·伊士曼，内容简单得令人吃惊，只是呼吁生产部门“将玻璃擦干净”。事虽不足为道，但伊士曼却认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，并由此建立了柯达建议制度。

    迄今，该公司职工已提出建议200多万项，被公司采纳了约有60余万项。该公司职工因提出建议而得到的奖金每年总计都在150万美元以上，而柯达公司从中受益的又何止千万美元呢。

    企业最大的财富是人的聪明才智。企业领导人应该鼓励每一个员工积极地提出改进工作的建议；必须使他们知道，他们的建议将会得到认真的研究，并且也真正这样做。如果能像柯达公司那样，在企业中建立起良好的建议制度，凡所提建议能给企业带来效益的，给予重奖。这样必然会促进企业全体职工同心协力，使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多并总是设法去改进自己的工作，这是管理者激发人们聪明才智的有效手段。

    柯达公司对职工提出的每条建议都进行认真审查，一般经过以下过程：职工提出建议后，由各车间委员根据建议的独创性、思索程度、适应性和效果等内容进行评定和选拔，分为特别、优秀、优良、A、B、C和建议7个级别；凡属最后两级建议的提出者，由车间委员会予以表扬；B级以上提交厂小组委员会，在那里再次进行评定和选拔，并对B级和A级的建议提出者给予表扬；特别、优秀、优良三级建议提交厂改进工作委员会审查后进行表扬；特别级建议要征询公司表彰审查委员会的意见。

    实行全员沟通，建立完善的沟通制度

    迪特尼公司是一家拥有1．2万余名员工的大公司，它早在30年前就认识到员工意见沟通的重要性，并不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

    公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：凡是个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。凡是本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详细的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议；二是每年举办的主管汇报和员工大会。

    1．员工协调会议

    早在30年前，迪特尼公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共济一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协调会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参与会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。

    要将迪特尼1．2万多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动。认为意见不可行，也要向大家解释不可行的理由。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，应先开基层员工协调会议。

    同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里；为了配合这一计划的实行，公司还特别制定了一项奖励规定。凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人鼓舞的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。

    如果员工对这种间接性的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。

    2．主管汇报

    对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会都相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页包括公司发展情况说明财务报表分析、员工福利改善计划、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。

    3．员工大会

    员工大会是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。

    迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？

    在20世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10％以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，是同行业最低的。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。或许有人会问：既然效果如此显著，为什么至今采用的公司不多？

    答案很简单：这一计划对管理人员来讲是一件很费劲的工作，而且又不是短期内可以奏效的。一些眼光短浅的经理宁愿以较低的生产率，较高的员工缺勤率、流动率，来勉强维护公司的运转，而不愿大刀阔斧地改革，解决公司的根本问题。

    突破沟通瓶颈，打破企业中的沟通困境

    企业中往往会存在缺乏沟通的问题，这对企业的健康成长极为不利。企业家、经理人应当能冲出缺乏沟通的困境。当然，企业中缺乏沟通也可能是经理人自身存在的问题，你与别人沟通的方式会影响别人与你沟通的方式。做一次自我评估，你会发现别人都在效仿你。因此，要改善企业中的沟通现状，自己要首先行动起来。

    当然，在改善沟通前，你要让沟通的重要性及改进沟通的重要性为每个员工所知。召开一个未事先通知的不让员工准备的会议，在人们到场时，让每个人都对自己小组内部的沟通程度作出评价，用1～10之间的数字表示评价的高低。同时，让他们对整个企业的沟通情况提出看法，并且要求他们把意见写在卡片上，以便在会议上传阅，当然也可以使用挂图式投影仪作图示讲解。由于事先没有准备，人们会提出自然、未经深思熟虑的看法。最后，要找出两三种方法来改善企业的沟通状况，让自己的领导成员接受这些建议并认真去做。这样，改进沟通状况就有了一个起点。

    以下的几种方式对于改善沟通状况或许有很大的帮助。

    1．建立联系

    有很多方法能使领导成员和企业人员联系起来，如开会，共同完成一个任务，午餐闲谈，晚餐闲谈和个人交往。如果沟通遇到地理上的障碍，就应派人花些时间，带着明确的目的到一些不同的地点去。

    2．尊重不同意见

    具有不同背景、不同文化、不同种族的人会有不同的价值观。对文化差异的研究会增进业务上的沟通，能在你的领导成员中形成相互理解、信赖和尊重的和谐关系。

    3．重视通讯工具的选用

    现在的通讯方式多种多样，语音邮件、电子邮件、电话、传真、视频会议、卫星中继等为人们提供了多种选择，方便了人们沟通，尤其是人与人之间的电话来往更是具有很大的价值，方便、快捷是其他方式所不能代替的。面对面的交往也很重要，尤其是深入的交谈，更应当鼓励。

    4．鼓励沟通信息和想法

    可以采取以下方式：论坛、圆桌讨论、互联网交谈、在线聊天或公告板，还可能有某些特殊的程序。

    另外，经理人也应当注意，当开一个沟通会议时，要让它的气氛变得令人愉快，要学会做一名热情、友好并有着真挚兴趣的听众。要尊重他人的时间，开始时间和结束时间都要准时。要学会倾听、询问的技巧，要善于接受意见，还要欢迎不同的观点和意见。

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