战略诊断
企业战略诊断是企业诊断的重要组成部分，是企业诊断的精髓和核心。如今许多企业管理的重点由生产管理转向了经营管理，而在经营管理中居于首位的就是企业战略管理。战略管理的过程就是确定战略目标、进行竞争势态分析、制定战略、战略评价与选择、战略计划、战略实施与控制等各个阶段的综合管理活动的过程。战略诊断的过程同战略管理的过程同步。
立足于战略分析
战略是致胜之道。战略分析的目的不是直接提供问题的答案，而是为了更好地帮助企业管理者理解问题。战略的基本作用是指导管理决策，使管理者通过确立竞争优势来获得卓越的绩效。
认识企业战略
企业战略是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。企业战略可定义为：企业在竞争激烈的市场环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的带长远性、全局性的谋划或方案。
这个定义包括以下三个方面内容：
第一，企业战略是为了适应市场经济的激烈竞争的环境而产生的。实行计划经济体制的国家因为排斥竞争，企业不需制定战略。发达国家虽然一直实行市场经济，但只是在二次大战之后市场竞争日趋激烈的形势下，企业才开始研究战略问题，正式制定和实施战略。
第二，企业战略建立在总结历史经验、调查研究现状和预测未来的基础之上。制定战略不能凭主观设想，也不能单凭经验或照搬照抄。企业战略研究的科学的方法论是系统观和权变观。
第三，企业战略是带长远性、全局性的谋划或方案。规划即谋略、计策，求生存谋发展的规划显然是关系兴衰成败的大政方针。长远即非短期，全局即非局部。
战略分析的基础
战略制定中的四条原则是进行战略分析的基础。
1目的性和灵活性原则
目的性是指战略制定是为实现战略目标服务的，因而具有明确的目的性。
灵活性是指战略的制定和应用要具有灵活性。企业战略系统面对的是发展迅速、变化多端的外部经济环境，因而，对战略实施时机的把握十分重要。战略的应用也要讲究灵活熟练，要因时因事因地随机应变。
2创新性原则
战略策略要面对新情况、采取新措施、取得新突破。力求在竞争者意想不到的时间、意想不到的地点，以意想不到的方式，满足顾客的市场需求。
3一致性原则
战略策略的运用要在国家的政策法规允许的范围内，并遵循社会道德规范的要求。战略策略不仅要和国家政策保持一致，而且要和企业现有条件保持一致。
4求实性原则
战略策略的运用要恰到好处，不能因过分追求新奇、过分夸张而徒有其名。要讲求实效，不过分追求形式。
战略分析的内容
1内部条件分析
内部条件分析包括企业自身所处的相对地位、具有哪些资源、与企业的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2外部环境分析
1）对竞争对手和社会环境的分析。对竞争对手的分析包括最有威胁的竞争者的实力和弱点；竞争者可能采取的战略与战术；竞争者在技术、财务、生产、市场上的潜在能力；竞争者与企业在活动成效上的差别。对社会环境分析包括对政治、经济、法律、社会及技术的分析。通过对竞争对手和社会环境的分析，找出市场机会，对照战略方案，评价其是否为企业选定与其资源和市场需求相一致的最严密合理的产品——市场规模；是否将资源集中于本企业具有(或便于发展)充分竞争优势的领域。
2）对目标的分析。目标包括总目标和分目标，对目标的分析包括评价目标的确立与组织实力和弱点的一致性，与外部力量的一致性；总体目标与阶段目标的可衡量性与支持力量；完成目标的可能性及有何风险。对目标进行分析的目的是为了进一步检查制定目标的依据，寻找工作中的漏洞，确保目标的切实可行。
3）对选择方案的评价。对总体战略方案的选择要慎之又慎，要充分估计可能出现的问题和困难，把风险降低到可控制的范围。因为总体战略方案确定企业的经营方向、经营范围，其最终结果直接决定企业的命运。基本战略是确保企业目标完成的重要手段，基本战略应能突出战略重点，选择何种战略作为重点，哪个方案提供有利的竞争条件，决策者需认真加以评价。
战略诊断的内容
战略诊断不是对一般管理活动和方法的诊断，而是一种观念上、原则上、程序上和适应性的诊断，具体包括对战略环境、战略观念、战略方针、战略目标、战略构成要素、战略选择、战略实施与控制诊断等方面。
战略环境诊断
对环境的分析是企业制定经营战略的重要依据。能否预测环境的变化趋势，把握环境变化的规律，适应环境的变化，是直接关系到战略制定、选择和实施的关键问题。企业战略环境诊断是指企业在战略制定过程中，对环境判断准确程度的评价。企业经营战略环境分析是指对宏观环境、企业内部环境和行业环境的分析。宏观环境分析是指那些对企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量以及对企业战略管理影响因素(主要包括政治、经济、法律、科技、社会文化和自然环境)的分析。企业内部环境的分析主要是对企业自身特点和企业在市场竞争中的地位的分析，主要包括企业核心竞争力、产品结构、技术水平、设备状况、资金能力等资源条件的分析。行业环境分析就是对行业的演变、发展及行业内竞争对手状况进行的分析，主要包括对影响行业动向因素、决定行业竞争状态因素、行业内各企业间战略差异等内容的分析。
战略观念诊断
企业管理者所具有的战略观念决定着一个理想战略的形成。因为战略不仅仅是一种管理方法，更是一种思维方式和价值观念。不同的战略观念会形成不同的战略方案。企业的战略观念主要是由企业的使命所决定的，即由企业的发展历史、企业在市场上的竞争地位、企业管理者对企业自身特点的认识和对生存环境变化的认识程度所决定的。因此，进行企业战略诊断时，不仅要对企业经营战略形成的决定性因素进行分析，同时还要对企业战略思想进行全面分析，分析经营战略思想形成的理论基础，以及其具有的科学性、指导性。
战略方针诊断
战略方针是指为了实现企业战略目标而制订的行动方法和政策性决策。被诊断企业应有明确和正确的战略方针，战略方针是企业战略的精髓。战略方针与战略目标有着密不可分的关系。没有正确的战略方针，再好的战略目标也将无法实现。不同企业或同一企业在不同时期，可能会采取不同的战略方针。战略方针没有固定的模式，要针对不同的目标灵活运用。在制定战略方针时，要注意战略方针的时间性、可变性和创新性。企业常见的战略方针有四种：多样化经营方针；联合经营方针；物美价廉、薄利多销的方针；以质量求生存、以品种求发展、以服务求信誉的方针。
战略目标诊断
经营战略目标是为了使企业战略具体化、数量化，将企业总体的努力方向变成各部门、各层次员工的行动准则。战略目标具有明确企业工作重点和提供评价工作的绩效标准的作用。战略诊断目标包括企业在行业中的地位，总体规模、技术能力、竞争能力、市场份额，收入增长率、盈利增长率和企业形象等。战略目标诊断就是要分析目标体系是否健全，目标制定是否合理、是否应该调整、如何调整等。
战略构成要素诊断
经营战略构成要素主要包括经营范围、资源、竞争优势、协同作用等。战略构成要素的组合是决定企业经营战略的稳定性、合理性的关键。不同的战略内容，其要素的构成比例、相互联系程度、重要位置都有所不同。因此，在经营战略诊断时，要对战略构成的要素进行具体的分析。这些构成要素在不同组合中，对企业效能和效率的影响是不同的。一般来说，经营范围、资源配置和竞争优势决定着企业效能发挥的程度。决定企业效率的首要因素是协同作用，协同作用发挥得好会大幅度增加企业的效率，反之则会降低企业的效率。
战略选择诊断
战略选择诊断就是要分析企业战略选择是否合理、能否适应客观环境、是否具备一定的条件。企业的特点不同，选择的战略模式也不同。企业的战略模式，根据不同的划分标准有不同的类型，不同的战略类型适用于不同的条件。
战略实施与控制诊断
战略实施诊断就是要分析实施的程序、方法、手段是否合理，实施中存在哪些问题，是否进行了调整等。战略控制是检验战略实施是否符合预期计划的必要手段。它的目的在于指挥监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施。战略控制诊断主要是分析战略是否按照原计划进行，是否取得了预期效果，控制的评价指标是否全面，分析控制方法与手段是否科学等。其重要环节是战略目标能否实现。为了使企业实现自己的经营目标，不仅要有效地制定和选择战略，而且还要有效地实施战略。战略的制定和实施同样重要。
战略缺陷的表现
战略缺陷表现在以下三个方面：
缺乏规划 迷失方向
战略规划和整个管理体制不可分割地交织在一起，战略规划对战略管理起着决定性的支持作用。企业战略不但要有战略规划设计，还要有实施的组织和管理措施，两者缺一不可。缺乏战略规划对企业的危害主要表现为：没有发展的内在动力，容易迷失发展方向，无法适应内外环境的变化。
1没有发展的内在动力
战略规划能够使企业员工把握未来的发展前景，对企业抱有希冀，进而激发员工为企业美好未来而奋斗的内在动力。优秀的管理者就应该具有制定长远规划的素质，即不仅能成功地制定企业的长远发展规划，又能使这种规划和目标被全体员工充分理解和支持。
2容易迷失发展方向
企业的长远规划是指企业的远期和近期目标及为达到目标拟采用的资源和手段。企业犹如航行在市场海洋中的船，航线的两旁就存在着很多市场机会。一个没有长远规划的企业多半都是急功近利的，它们可以随意改变自己的航向，拾取这些市场机会，并在短期内获得或多或少的财富，但在不经意中因此而迷失了方向，最终在汹涌的市场海洋中陷入困境甚至沉没。企业只有制定长远规划才能够坚守自己的航向，按照既定的计划和方案向自己的目标挺进，摆脱盲目从事、为短期利益断送长远前程的命运。
3无法适应内外环境的变化
在当今瞬息万变、危机四伏的市场环境下，企业能否适应变幻莫测的内外部环境成了企业能否成功的基本因素。制定长远规划的过程，就是对企业内外环境、所在行业及本企业研究和了解的过程，制定长远规划有助于经营者加深对市场的了解，并能随时发现问题。一个企业如果没有科学准确的长远发展规划，没有对企业将来可能遇到的有利或不利情况的预见和分析，就跟不上市场环境的变化，在市场中就会处于被动地位，并走向失败。
估计过高 盲目自大
企业管理者缺乏对环境变化和自身优势与不足的清醒判断。对外界环境的变化感受的敏锐度下降，对企业的能力估计过高，盲目自大；对企业面临的挑战估计不足，缺乏对于产业环境的科学分析与预测；沉醉于过去的成果与现在的辉煌中。位居日本乃至世界摩托车领域第二的日本雅马哈摩托车公司，就是一个鲜明的例证。
20世纪80年代初，日本雅马哈摩托车公司为了争取该领域的首席，开始向雄踞世界一位的日本本田公司发起挑战。这次挑战被后人称做“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”。这场历时两年的对抗，终以雅马哈的失败而告终。
雅马哈公司为什么会失败呢？根本原因是战略的盲目性。
摩托车行业老二的雅马哈公司在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，认为这是一个竞争世界第一的好机会，为此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种，到1979年雅马哈公司将本田公司领先的程度从3∶1降到了14∶1。1981年双方同有车型63种，雅马哈的市场占有率与本田不相上下。在胜利面前，雅马哈的决策者们错误地估计了自己的实力，认为自己的羽翼已丰，自不量力地向本田发出了挑战。1981年和1982年，雅马哈公司总经理日朝智子和公司董事长小池分别公开了他们错误的战略。1981年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池表示：“身为一家专业的摩托车厂商，我们将以新的产量超过本田，我们不能永远屈居第二。”
雅马哈的这一战略遭到了本田公司强烈反击：本田公司一方面采用大幅度降价、增加促销费和销售点的策略；另一方面加快产品更新换代，迅速使产品多样化。本田这两大策略使雅马哈节节败退，终于在1983年6月向本田举出白旗。
商战是智力与实力的较量，拼杀结果常常是强者胜，本田的凯旋，雅马哈的报降就是证明。雅马哈作为一个实力逊色的企业，如果不虚张声势与强者较量，一定会有很好的发展前景。正是由于雅马哈公司这种誓争第一的战略导致了公司的毁灭。
刚愎自用 独断专行
科学的战略是企业成功的基础。刚愎自用、独断专行，会使战略缺乏科学化、民主化，必然会导致战略失误，前功尽弃，满盘皆输。从瑞典富豪公司连年亏损的事实中可以看出刚愎自用、独断专行的危害。
瑞典最大的工业企业之一富豪公司是一家在瑞典有着举足轻重作用的大公司。它创办于1866年，到20世纪70年代，富豪公司成为瑞典最大的企业集团和瑞典最大的跨国公司。它在世界各地有将近80个分公司，产品从香肠到拖拉机，包罗万象，行销120多个国家和地区，在世界最大公司排行榜上，它居于45位。
被称为“智多星”的皮尔·吉伦哈马是瑞典富豪公司的总经理。正是他解救了公司的危难，使它再次振兴。但进入20世纪80年代以后，他领导下的富豪公司却接二连三地出现亏损，亏损的根本原因就是吉伦哈马的刚愎自用和独断专行。
吉伦哈马有着过度的权力欲。虽然他大权在握，但他仍担心和怀疑别人会取代他，会限制他运用权力。因此，他在富豪公司骄横无比，他说的话就是法律，他做的事就是准则，随心所欲地滥用职权。他不理会董事会和投资人的意见。对于异己力量，一定排斥打击。1983年，吉伦哈马建议在美国销售富豪公司的股票，这一建议遭到富豪公司董事会的反对，理由是这样做会损害股东的利益。吉伦哈马认为这是有人对他权威的挑战。为此他记恨在心，并于1984、1985两年中，寻找借口先后换掉了3个外部董事。吉伦哈马这样做，使公司许多有才干的人都离开公司而去，如解决难题的高手、在富豪公司的能源事业部做过卓越成绩的执行副总裁林登，在扭转富豪公司汽车事业部的颓势上曾有杰出贡献的总裁弗抹新吉，都为吉伦哈马所不容，相继辞职而去。吉伦哈马的过度权力欲和独断专行使企业连年亏损，人才外流，前功尽弃。战略失误是最大的失误，管理者应以此为警，重视战略，避免失误。
战略管理的方向
在把握战略管理缺陷的基础上，企业进行战略管理应从以下几个方面着手：
始终明确企业发展方向
企业的管理者一定要时刻保持头脑的清醒，牢记企业的发展目标，始终确保企业有明确的发展方向，以避免企业管理目标迷失可能引起的管理失控。企业在开始发展时一般来说都具有自己的发展目标和方向，并且为这一目标的实现不惜付出艰苦的努力。阶段性的目标达到以后，企业管理者往往会沉醉于过去的成绩，容易忽视企业总体目标和发展方向。有些企业从创业之初便没有明确的目标和发展方向，只是靠一时的高投入和市场机遇而在短期内迅速膨胀，这样的企业注定不会有很强的生命力。企业管理者只有保持清醒头脑，才能制定切合实际的战略目标，并沿着正确方向健康地发展。
加强战略管理
战略管理的缺乏或不足都会造成管理上的混乱，都会在总体上影响企业发展目标的实现，埋下管理失控的隐患。加强企业管理要从以下三方面着手：
第一，对企业环境和企业实力进行冷静分析，在此基础上结合企业在资金、技术、管理等方面的实际情况制定出适合于企业发展的战略。
第二，企业发展到一定的阶段和水平之后，应当不失时机地对企业战略进行调整，做到企业战略的制定和执行符合企业目标的实现和长远发展的需要。
第三，在企业战略进行调整的各个阶段，要制定具体、分步的战略目标，应当注意的是，分阶段的战略目标一定要符合企业的总体目标。
力避管理者素质造成的战略管理失控
加强战略管理要求企业管理者一定要提高自身的综合管理素质，增强自身驾驭企业的能力。企业的管理者即使有魄力、有追求，有时也可能会缺少驾驭企业的整体素质，造成整个战略管理的失控。战略失控就等于船长在公海上迷失了方向，要害是不知道往哪里开，这是至关重要的战略问题。
制定成功的战略规划
战略规划和整个管理体制不可分割地交织在一起，战略规划对战略管理起着主要的支持作用。制定成功的战略规划，首先要了解企业的使命，其次是要把握制定战略规划的要素。
企业使命
在制定企业战略之前，首先应弄清企业应担负什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，总之要弄清企业的使命。企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业在制定战略规划之前，必须先确定企业的使命。先确定企业使命的原因有两个：一是因为确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础；二是因为企业使命的确定，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。
企业使命包括企业哲学和企业宗旨两个方面的内容：
1企业哲学
企业哲学对企业活动发挥指导作用。所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。国际商用机器公司前董事长华森曾论述过企业哲学的重要性。他说：“一个伟大的组织能够长久生存下来的最主要的条件是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力，而非结构形式或管理技能。任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须首先建立起一系列牢固的信念，并坚信这一信念的正确性。这是一切经营政策和行动的前提。其次，一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，以应付环境变化的挑战，但它的信念却不应当改变。”
2企业宗旨
企业宗旨是关于企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型的规划。例如，美国艾维斯汽车租赁公司的企业宗旨是“成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”。这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务是租赁汽车，而不是开设汽车旅馆、航空线和旅行社。
制定战略目标的关键因素
企业使命非常重要，但它仅仅提供准则，不能替代更加具体的目标。尽管制定战略目标非常重要，但是，高层管理者却常常不能明确他们各自的目标。他们往往在事实发生之后才说出其目标。不明确的战略目标会造成不同的管理者产生各自不同甚至互相矛盾的目标，这是非常有害的。因为只有明确的目标才能帮助企业选择并捕捉市场机会。
制定战略目标的关键因素有五点：
1尊重企业历史
每个企业都有自己辉煌的历史，在制定战略目标时，企业管理者要充分了解企业以前的目标、方针和成就，因为这是企业发展的基础。
2不辱使命
如果生产电视机的企业想要退出电视机市场，这将影响企业的使命。
3发挥独特的能力
企业应把它的使命放在它擅长的业务上。例如，佳能公司在光学、精密机械和微电子方面的高级技术，为它生产复印机、摄像机、打印机和传真机等打下了基础。
4明确企业资源
企业的资源往往会决定企业的使命。企业管理者应明确企业资源，这样制定的企业目标才能切合实际。
5了解市场环境
企业管理者应充分了解市场环境，制定与市场环境相适应的战略目标。
通用竞争战略
好的战略规划可以促进企业不断发展。战略规划是企业管理的源头，没有一个完善的正确的发展规划，则根本就是奢谈管理二字。怎样战胜对手？这是摆在每一个管理者面前的问题。美国著名的企业战略学家迈克尔·波特在其竞争理论分析的基础上，提出了三种通用竞争战略。这三种通用竞争战略是战胜对手的有效武器。
1低成本战略--以总体成本取胜
低成本战略是指企业在一定时期内为顾客创造价值的全部活动的累计总成本低于行业平均水平或主要竞争对手的战略。因而企业在提供相同的产品和服务时，其价格可以低于主要竞争对手或行业平均水平。低成本战略的优势有两点：一是可使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利，或积累更多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。二是可使竞争对手在一定时期内难于达到或接近这种成本水平，即可维持性。成本竞争战略的可维持性非常关键，如果成本竞争战略不具备这种可维持性，就会使企业的成本优势在尚未补偿其代价之前就已丧失了。
2集中型战略——以聚焦式取胜
集中型战略是指企业在某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，在这个较狭窄的领域内实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略。
3差异化战略——以差别化取胜
差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务的竞争战略。采取这种战略要求企业在产品设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等一个或几个方面拥有独特性和相对优势。因为产品或服务的独特性，能增强对顾客的吸引力，减少顾客对价格的敏感性。差异化能增加企业产品价格与成本的差额，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时也避开了激烈的价格竞争。例如，德国的莫沙迪斯·本茨汽车公司就是靠特殊的生产技术、产品设计和公众形象来获得差异化优势的。因此，买这种汽车的顾客对价格并不敏感，他们追求的是通过购买这种产品而获得社会对他们地位的承认，莫沙迪斯·本茨汽车公司因此而获得了高额利润。
通用竞争战略是可供选择的企业生存方式，是用来对付竞争对手的有效手段。企业只有在其经营领域中选择实施，才能在竞争中获胜。
再谈多元化经营
从历史的资料来看，早期企业一般都实行主业即专业化经营，追求规模效益。然而进入20世纪60年代以后，随着企业市场环境的巨大改变、技术创新日新月异、产品生命周期缩短，多元化经营作为分散风险的一种必然选择大步走入了历史舞台。有资料显示，目前世界500强企业中超过90%的企业实行多元化经营，多元化经营似乎是跨国企业集团发展的必由之路。的确，多元化经营有利于资源优化配置，有利于企业的快速发展壮大，有利于提高企业生存能力和市场竞争力、拓宽盈利渠道。然而，过度的多元化也会给企业带来灾难。因而，实施多元化战略必须具备核心竞争力。
多元化经营概要
多元化经营，是指一个企业同时经营两种以上经济用途基本不相同的产品。例如食品企业不仅生产各种食品，同时还生产饮料、啤酒、白酒等，这就是多元化经营。
实行多元化经营的目的
多元化经营战略是企业发展的重要战略选择，企业进行多元化经营主要有以下四个目的：
1分散企业经营风险
一个企业面临着市场风险、行业风险和自身经营风险。为了减少单一业务领域经营的不确定性，进行多元化经营可以分散企业经营风险。
2实现战略协同效应
多元化经营可以使企业获得营销、财务、研发、管理等诸多方面的战略协同效应。
3实行企业业务转移
企业业务转移有两种情况：一种是企业在现有市场的竞争力不强，为了得到更大的发展而转向潜力大、利润高的行业。另一种是由于产品生命周期的约束，当市场需求量下降，企业从事的现有行业或产品处在衰退期时，企业为了继续生存下去，就必须进行多元化经营，从现有行业中逐步撤出，转移到新的业务领域。
4实现企业成长目标
当企业现有市场容量达到饱和时，企业只有通过多元化经营方可实现其成长目标。
多元化经营的可能危害
实行多元化经营必须把握好尺度，不然就会带来很多危害。多元化经营的可能危害有：
1加大经营风险
企业经营不同于证券市场上的投资，并不是简单的“东方不亮西方亮”，贸然进入自身所不太熟悉的行业，会加大经营的风险。如果企业进入的是尚未开发的新领域，这个领域市场开发成本是否太大？是否有发展前景？会不会出现自己开发市场别人免费搭车的现象？如果企业进入的是已有别人产品占领的领域，企业的进入会不会激起对手的强烈排挤？企业是否有瓜分市场的竞争实力？这些问题都是企业管理者进行多元化经营之前必须考虑的。如果企业管理者不认真进行可行性论证，不进行市场调查，盲目进行多元化经营，风险是很大的。
2不能形成规模经济
过分追求多元化会使企业在每一个经营领域都难以达到规模经济，从而降低企业效益。因为过分追求多元化经营使企业的触角过多，导致有限的资源分布在过多的产业，使企业对原有核心产业投入不足，动摇企业核心产业在市场中的有利地位。并且可能导致企业由于缺乏资金而过度借贷，负债率上升。
3抽肥补瘦
多元化管理可能会出现“抽肥补瘦”的行为，即以经营效益好的项目利润弥补效益差的项目亏损，这种跨项目补贴会造成效益好的企业实力因此而下降，亏损的企业得到了继续生存的机会，不能通过市场机制将其淘汰。
4管理难度加大
管理难度加大包括以下三个方面：
1）技术和决策难度加大。多元化经营要求企业掌握多种技术，还要同时考虑多种技术的更新换代问题，使组织所需的技术复杂化，决策的不确定性加大。
2）进入新领域难度加大。过度的多元化经营，跨入无关联产业，隔行如隔山，由于对进入的新领域不熟悉，使企业的所有者、决策者极易做出不明智的决策。
3）协调难度加大。多元化经营使企业最高决策者与部门管理者之间的信息不对称，不同机构之间协调难度增加，管理负荷过重，管理效率降低，管理成本加大。这是因为多元化经营往往意味着企业规模扩大，经营地域分散，分支机构膨胀，使管理层次增加，链条加长。
多元化经营现状
研究人员针对企业多元化问题进行了大量的研究，例如，1973年英国麦克米兰出版公司出版了英国学者钱农(D.F.Channon)的《英国企业的战略与结构》一书，在书中钱农分析了英国最大的100家工业企业实行多元化与事业部制的基本情况；欧洲学者赛海泽(H.T.Thanheiser)对德国最大的100家工业企业中78家德国人所有的企业在1950～1970年间的战略与结构的变化进行了统计分析和研究；美国学者R.P.Rumelt于1974年出版了《战略、结构和经济绩效》，他对1949年到1969年美国大企业多元化发展及事业部制变化情况进行了研究；另外，意大利学者帕凡(R.J.Pavan)对意大利最大的100家工业企业中62家意大利人所有的企业进行了统计分析和研究。经研究发现，单一产品的比重越来越小，多元化的比重越来越大，成为世界各国企业发展的普遍趋势。
在经济高速增长，新兴行业蓬勃发展的时期，多元化经营成为浪潮，有的企业家经不住诱惑，以为凭过去的成功经验就能胜任其他领域的经营。有的企业在原先经营的业务领域遇到市场衰退或竞争力下降时，希望进行多种经营以降低风险，这是无可厚非的。多元化与企业的生死存亡相关，企业在进行战略决策时必须持非常谨慎的态度，要不要进行多元化，在多大程度上进行多元化，取决于企业内在和外在条件，实行多元化的关键在于审慎的调查，否则，一失足则成千古恨。
过度多元化的表现
多元化经营是企业经营的一种战略选择，在实施多元化经营时，要考虑时机是否成熟，方式是否适当等问题。多元化经营的思想本身并没有错，关键在于度的把握，过度多元化主要表现在如下几个方面：
盲目追赶市场潮流
这是过度多元化经营最常见的表现。有的企业缺乏长远战略，经营思想混乱，什么产品畅销就生产什么，盲目跟进，过度追求多元化经营。但很多企业往往因竞争力不足而被淘汰出局。
夸大多元化分散风险的作用
多元化经营可以有效地分散风险，但有些企业管理者过分迷信它对于分散风险的作用。他们认为，如果一个大企业只搞单一业务，不可避免地要受经济周期和产品生命周期的影响，经营风险极大，多元化经营就可避免这种风险。他们只知其一，不知其二，他们并未认识到多元化经营是一项难度很大的企业经营活动，它的有效性取决于许多重要的前提条件。美国著名的企业管理理论家德鲁克说过，“一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策失误就越多。如果企业不具备条件而贸然进入陌生的行业，不但不能够分散风险，反而会加大经营风险。”
盲目扩张，多元化速度过快
企业管理者往往沉浸在过去的辉煌中，走进盲目自信的误区。他们总认为什么事他们都能做成功。其实，抱着这种狂妄的念头去选择项目，是很难成功的。很多失败的案件告诉我们，即使是诱人的跨行业兼并经营也要特别谨慎，推进多元化发展必须讲究节奏，在资源有限的情况下，再好的多元化经营战略也会被过快的推进速度所葬送。
过高估计品牌价值
许多管理者都期望通过品牌延伸为企业赢得更好的利益。他们往往过高地估计了自己品牌的价值，盲目崇拜品牌效应，觉得自己拥有几亿、甚至几十亿的无形资产不去充分利用非常可惜，于是贸然进入其他行业。这种做法常常导致企业经营的失败。名牌产品之所以能给消费者留下良好的印象，主要是由于有限效应的作用，顾客在购买商品时，会将中意的品牌视为某一特定的代码。如果企业把统一品牌推向性能各异的产品，就会模糊顾客对该品牌的印象，甚至会使这部分顾客失去对该品牌的青睐。
实施多元化必须具备核心竞争力
核心竞争力，是指企业在市场上保持竞争优势和取得超额利润的能力。核心能力建立在企业核心资源的基础之上，是企业智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。企业的核心竞争力是使企业走多元化之路的必备前提。
企业的核心竞争力不是一个空洞的概念，而具有实实在在的内容。
核心竞争力具备独创性
企业的独创性是指专利、专有技术、管理模式、管理经验和企业文化，而且那些内化于整个组织体系、建立在系统学习经验积累之上的专长，如成功的管理模式、管理经验以及企业文化等，比建立在个别专利或某个出色的管理模式上更具有独特性。
核心竞争力具有一定的扩展性
这种扩展性对企业的产品和服务的竞争力都有促进作用，还能够帮助企业扩展相关市场。如夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术、移动电话等领域都能获得一席之地的液晶显示技术，就帮助企业扩展了很多相关市场。
核心竞争力具备充分的用户价值
如美国的普惠公司在航空发动机方面的专长是其核心能力，而且它所提供的高效优质的航空发动机，其价格也是用户愿意支付的。
具备核心竞争力是企业多元化经营成功的重要前提。可以说，核心竞争力对企业多元化发展有着超乎寻常的战略意义，多元化经营不应是企业高速成长的灵丹妙药，也不应是谈虎色变的“扩张陷阱”，而应是企业在增强自身核心竞争力前提下适应环境变化的一种战略选择。企业不管是选择多元化经营还是专业化发展，目标应该只有一个——提高企业核心竞争力。
核心竞争力将企业之间在产品、服务市场上的竞争升华为企业整体实力的对抗，超越了产品和服务。并且它的“寿命”远大于任何产品或服务。关注核心能力的培养，能更好地满足企业可持续发展的需要。核心竞争力不仅可以增强企业在主导产品市场竞争优势，而且还可增强在相关产品市场、相关行业市场上的竞争地位。
专业化——现实的要求
专业化对于提高劳动生产率的重要性
现代经济学的开山鼻祖亚当·斯密在经济学经典巨著《国富论》中明确指出，一个国家的致富之道就在于分工，分工造成了劳动生产率增进。他认为专业分工可以带来三个好处：
劳动者的技巧因专业而日趋长进；
分工可以免除因更换工作而造成的时间损失；
分工更容易在工作方法上有所突破，找到达到目标的简易而便利的方法，为发明创造机会。
亚当·斯密的分工论，充分说明了专业化对于提高劳动生产率的必要性。
专业化是市场竞争的要求
专业化是现代市场的要求，也是现代竞争的要求。现代市场变动剧烈、细分多样，任何一种产品或服务，不管如何平常，均可变成一种“高增值”产品或服务，根本不存在彼此毫无差别的商品。
对新兴企业和成熟企业来说，从根本上强调的专业化不是“大规模”或“大批量”。美国《幸福》杂志曾经发表文章说：美国的通用汽车公司变得越来越细化了，变成专用汽车公司，在批量生产经营的新世界中，为越来越狭小的市场提供越来越多的汽车品种。多元化企业惟一的选择就是在某一行业里按专业化的方式来经营，并且要争取不断的进步。只有这样，才能发挥专业化的优势。
强调专业化发展，并非否定多元化。现实中有很多成功的多元化经营的实例，多元化经营应实行什么样的策略呢？
多元化经营的策略
20世纪60年代后期，企业多元化经营出现了产品结构分析法，这种方法是由美国波士顿咨询集团首创的。产品结构分析法(PPM)是多元化企业规划产品结构组合的重要方法。它根据不同产品的销售增长率和市场占有率将所有产品划入到不同象限内，以此决定产品的发展策略。企业实行多元化经营后，对不同产品应采用不同的策略。对于销售率高、市场占有率高的明星产品，通过各种方法保持现有优势；对市场占有率低，销售增长率高的问题产品则采取向明星产品转移或向败北产品转移的办法；对市场占有率高、销售增长率低的摇钱树产品采取收缩战略；对市场占有率低、销售增长率低的败北产品采取缩小或转移的战略。
了解目标行业
只有充分了解目标行业，对比现有能力，找出优势和劣势，才能知己知彼，百战百胜。
掌握进入节奏
企业不宜同时展开多个业务领域的经营，应选择有利时机有重点地逐个攻破，掌握进入节奏。
选择进入方式
多元化经营一般有三种方式：内部扩张，对外兼并，合资组建。当差距小时，可以采用内部扩张方式；当差距大时，可以采用对外兼并和合资组建方式。
规避战略决策失误
战略决策是企业发展过程中最重要、最基本的职能，战略决策贯穿于企业经营管理的每一个环节，其正确与否往往决定了企业经营的成败与兴衰。造成战略决策失误最主要的原因是没有遵循科学决策程序，因而，避免战略决策失误应在分析研究战略决策失误原因产生的基础上建立科学决策程序。
认识战略决策
战略决策是一门科学也是一门艺术，战略决策环节贯穿于企业全部活动过程之中，决定着企业的兴衰成败。企业战略决策者要想最大程度地避免失误，首先必须认识战略决策。
战略决策是对未来发展的方向、目标以及为达到目标，提出和择优选择行动方案并付诸实施的过程。它的逻辑程序包括“发现问题—确定目标—制订方案—确定方案—付诸实施—信息反馈”等环节。
美国学者亨利·艾伯斯认为：“战略决策有狭义和广义之分：狭义的战略决策是在几种行为方针中做出选择；广义的战略决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。”著名的经济学家赫伯·西蒙揭示管理的本质时指出：“战略决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是战略决策。”管理学教授里基·格里芬在《管理学》中指出：“战略决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。”
综上所述，正确战略决策应该是企业决策者为了实现特定的目标，在掌握大量有关信息的基础上，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，提出若干预选方案，并从中选择出作为企业行动纲领的最佳方案。
科学战略决策的正确认识
首先，战略决策是一个过程而非单纯做决定。它既包括拍板定案前的一系列程序步骤和研究过程，也包括拍板定案后，在执行过程中的不断修正和完善的过程。企业管理者不能单纯地把决策理解为做出决定，做决定只是决策中的一个重要的环节。
其次，战略决策的核心是选优，而非任选方案。战略决策的过程就是选优的过程，没有选优就不能称为战略决策。战略决策中所做出的决定不是任意一项决定，所确定的方案不是任意的方案，而是要从多种方案中，通过各种比较分析，选出一种最佳的方案。
再次，战略决策应具有科学性和民主性。战略决策的失误，大多都是因为违背了战略决策的这个基本要求。企业决策者必须遵循科学程序、运用科学方法，同时要充分发挥员工和团队的智慧。
战略决策者必须考虑的战略决策依据
战略决策者必须考虑的战略决策依据包括事实依据、价值依据、环境和条件依据三个方面内容。
1事实依据
西蒙把“事实”定义为：“关于可以观察到的事物及其运动方式的陈述”。事实是战略决策的基本依据。事实是指战略决策对象客观存在的情况，包括战略决策者对这种情况的了解和认识。在决策中，如果事实不清楚，或者在对事实的认识和了解中掺进了个人偏见，都会使战略决策失去基本依据，造成战略决策从根本上的失误。只有把战略决策对象的客观存在情况搞清楚，才能真正找到目标与现状的差距，才能正确地提出问题和解决问题。
2价值依据
价值因素是指战略决策者的价值观、伦理道德和某些心理因素。这些因素虽然都有主观性，但仍然是战略决策的依据或前提。因为对任何事物的认识和判断都不可避免地要掺进这些主观因素。这样就能解释为什么对同一事物会有截然不同的两种或多种看法；为什么对同一个方案会有截然不同的两种或多种选择。
企业战略决策者要正确认识事实依据与价值判断的关系，当然，也不能忽视价值判断和伦理、心理因素在决策中的影响和作用。价值判断要以事实为基础。如果离开了这个基础，就不是一种正确的价值观。如果价值观离开事实的依据，就永远也做不出正确的战略决策。
3环境和条件依据
环境和条件是指战略决策对象事实因素和战略决策者价值因素以外的各种因素(如自然条件、资源条件、社会制度、科学技术条件以及人们的文化传统和风俗习惯等)。在战略决策中考虑这些因素是因为这些因素对整个战略决策，包括战略决策目标的确定、战略决策方案的选择以及战略决策方式方法的采用等，都起着制约作用。
在战略决策中，企业管理者不但要看战略决策者在价值判断上希望得到的程度和战略决策对象在事实上能够达到的程度，还必须要看被各种环境和条件所制约的程度。这就是企业战略决策者在战略决策中必须考虑的三个基本依据。
战略决策失误的原因
现实中的许多战略决策，甚至一些重大的战略决策，都存在着失误。因而，探索和分析战略决策失误的原因，总结和吸取失败的教训，就显得尤为重要。
战略决策，特别是重大决策，是一个十分复杂的系统工程，涉及的因素很多。引起战略决策失误的原因也是多方面的，从现代战略决策的过程来看，主要是由以下几个方面的原因引起的：
浪漫化和模糊性造成的战略决策失误
战略决策的浪漫化与模糊性是战略决策失误最明显的原因。战略决策的浪漫化表现为企业各项经济行为充满了理想主义色彩，从而淡化了企业获取利润的目的。在企业运行过程中，不计算成本，不计算利润。而战略决策的模糊性则表现为决策过程缺乏明确数字的核算性习惯，往往凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性因素进行判断。
许多成功的案例证明：在战略决策过程中，企业家的感觉或者说直觉是非常重要的。但是，真正的危险在于过于相信自己的感觉。因为企业家的认识是主观的，而市场形势的变化往往具有不确定性，不能完全预测。另外，企业家战略决策还要受到利益的影响，主观的愿望不可能避免隐隐约约的利益影响。
企业进入实质性运作阶段后，主要用理性的判断来操作。虽然感觉对于经营很重要，任何事情最初的接触都是凭感觉的，但感觉不能应用在实质性运作阶段。企业家的理想主义、浪漫情怀和模糊感觉主要来自其素质的限制。要突破这种限制，有必要借助外部力量，企业思想家就是适应这种需求而产生的。许多发达国家的企业，由于意识到企业自身战略决策的局限性，都积极向所谓的院外集团进行咨询。借助“外脑”，可使战略决策过程更民主、更科学，大大有利于企业的可持续发展。在做出有关企业投融资、并购等重大战略决策，或进行组织重整、制度创新、管理信息系统建立时，选聘专业咨询顾问机构，已成为国际企业界通行的做法。企业只有建立起真正科学、规范的战略决策制度，并且扎扎实实地把先进经营管理经验应用到具体战略决策中去，才能避免浪漫化和模糊性。
战略决策程序引起的决策失误
战略决策程序引起的决策失误包括以下几个方面：
1缺乏战略决策程序
当需要做决策时，战略决策者对面临的决策问题不知从何开始，不知按什么程序进行，决策者往往凭个人胆识、经验和直觉做出战略决策，必然会引起重大的战略决策失误。
2违背战略决策程序
历史多次证明，程序上的混乱和错误，其背后往往隐藏着实质性的错误。有了战略决策程序，不遵守战略决策程序或违背战略决策程序同样会引起战略决策失误。战略决策程序上的错误往往导致工程项目在建设过程中不得不停下来重新设计，或者在建成以后根本发挥不了作用，达不到战略决策目标的要求，导致整个战略决策的失误。
3战略决策环节不完整
一般来说，一项战略决策活动要经历四个主要环节，即确定战略决策目标；认清战略决策可能产生的各种后果及影响；客观评价战略决策方案；选择战略决策方案。这四个环节中任何一个环节出现问题，都会影响到整个战略决策的正确完成，导致战略的失败。企业只有按照战略决策程序依次正确地完成四个环节，才能保障整个战略决策的顺利完成和正确。
4信息收集不充分
决策者要想制定正确的战略决策必须要通过各种渠道收集大量的信息，并对这些信息进行分析整理，然后根据有用的信息做出战略决策。然而很多战略决策者对信息的收集和使用不够重视。他们往往收集很少的资料或听取下级汇报的一面之词，而不是通过一些正式的和非正式的渠道去了解各方面的意见和建议，然后再对这些信息进行去粗取精、去伪存真，做出战略决策。另外，许多战略决策者虽然收集了大量信息，但在战略决策时往往不知道怎样使用或搁置一旁，而以主观臆断。
5方案选择不全面
在方案选择上，很多战略决策者往往找到一种方案后就不再寻求其他的方案，而事实上可供选择的战略决策方案可能有两个或更多，发现了一种方案之后就放弃了其他可以很好地解决问题的方案，势必会对战略决策造成不利的影响。
6评定方案独断
很多企业的战略决策者在决策时往往缺乏理性，他们在选择时不考虑哪种方案对企业最有利，不听取其他人的看法和意见，而是专断地做出决定，根据自己的想法选择出一种方案，最后对企业造成严重的影响。战略决策者在战略决策过程中必须充分考虑企业其他成员的意见，才可能选择一种最佳的方案来解决问题。
7执行与控制不力
很多管理者往往不注重方案的执行，在他们心中问题解决了就万事大吉。实际上，战略决策的执行是整个战略决策过程中非常重要的一个环节。在方案的控制过程中，同样存在很多问题。因为在方案制定之后存在着很多不确定因素，会使方案不能完全适应现实情况，所以管理者需要监督方案的执行，遇到问题及时予以解决。
洛克希德公司决策失误
美国及世界航天领域的霸主，洛克希德公司，长期以来从美国政府获得大量的军火订单，换句话说，正是美国政府对军火的需求使得洛克希德公司迅猛发展。
但洛克希德公司对昔日的辉煌并不满足。1971年它研制的大型宽体式飞机“三星”号正式投产。这是洛克希德公司第一个失误的战略决策。如果说洛克希德公司当初做出生产“三星”喷气式飞机的决策是错误的，那么，当生产成本高居不下，买方市场狭窄，生产线完全过剩时，公司没有当机立断就是洛克希德公司第二个失误的决策。更让人不可思议的是，洛克希德公司在长达13年的时间中，以每年近2亿美元的亏损固执己见。这是洛克希德公司的第三个失误。“三星”喷气式飞机耗费了公司大量人力、物力和财力，使公司没有精力开发新产品，军火订单日益减少，其中包括美国海军军部制造潜艇、飞机的合同。到了1980年，洛克希德公司从霸主地位滑落到第6位。
洛克希德公司最大的战略决策失误是为争夺海外市场而行贿。行贿是洛克希德公司的惯用伎俩。仅1970年至1975年间，洛克希德公司向荷兰、印度尼西亚等10多个国家的行贿开支就高达2亿美元。但这种伎俩却在日本遭到了惨败，使公司的声誉一落千丈。尝到了甜头的洛克希德公司以为这一次用同样手段完全可以把全日空搞定，然而，它却忽略了日本新闻界对此事的全程跟踪。1976年2月，日本新闻界公布了洛克希德公司行贿的内幕，一时间日本朝野为之震动，牵涉此案的16名日本政界和经济界头面人物相继被起诉。
日本防卫厅原定向洛克希德公司购买P—3C奥利安型飞机作为反潜艇巡逻机的主要机种，也因行贿案而告吹。祸不单行，时隔不久，洛克希德公司又发生了失窃案，一份涉及美国武器计划的高度机密文件在洛克希德公司被盗，美国上下纷纷指责洛克希德公司。这又给了洛克希德公司致命一击，使洛克希德公司在飞机和军火制造业中的处境更加艰难。
从这则案例可以看出洛克希德公司一连串战略决策失误对公司的重创。当意识到战略决策失误时，就应当采取果断措施。与其伤其十指，不如断其一指。洛克希德公司最大战略决策失误在于商业贿赂。在日益规范的市场体系中，产品质量和企业声誉是企业赖以生存的两大支柱。一旦毁损，企业就很难立足。
科学战略决策的程序
缺乏科学的战略决策程序或没有遵循科学战略决策程序是造成战略决策失误最主要的原因。要提高战略决策的准确性和可靠性，必须遵循科学的战略决策程序。战略决策是一个复杂的动态系统，运行有序与否直接影响战略决策质量。科学的战略决策程序是保证战略决策系统有序运行的一系列具体步骤。一般而言，科学的战略决策程序应当包括以下步骤：
发现问题
问题是战略决策的起点。企业遇到问题，只有经过逻辑分析和综合判断，说明问题症状，寻找症结，才能真正发现问题。经营管理活动的问题来自两个方面：一是计划的目标和实际的成果之间出现的差距；二是环境条件变化出现新情况，给企业带来新机遇和风险。
确定目标
没有目标就没有战略决策，目标错了战略决策就会失误。目标是指在一定条件下，解决问题要达到归结点。为使战略决策的目标明确合理，必须注意以下问题：
1目标必须与市场相适应
比如企业某项战略决策的目标是提高某产品市场占有率。战略决策者决策时既要考虑企业经营利润目标的要求，又要考虑市场和自身的资源、技术水平、管理水平等条件下可能采用的对策。无论扩大原市场占有率，还是开拓新市场，都要以信息为基础。对与决策目标有关的各种因素进行纵向与横向分析，才能确定与市场相适应的战略决策目标，这些因素包括整体市场需求、市场细分标准、顾客层次扩大的可能性、新增成本的利润、购买意向、价格弹性、竞争能力等。
2目标必须明确具体
目标在战略决策过程中是衡量备选方案的标准和尺度。战略决策的目标必须做到具体化、定量化，在时间、地点、数量上都要加以确定。目标含糊不清，方案设计与比较选择就会无所适从。同时，要明确决策目标是否附加约束条件，例如企业产品市场占有率提高3个百分点，同时要求不得提高成本率。如果战略决策目标有约束条件，备选方案、设计和评价标准也就不同。一般来讲，战略决策目标应在质的分析基础上以具体衡量指标表达预期达到的要求，并力求清晰、明确、具体。
3目标必须分清主次顺序
现代经营管理决策面临多项目标并存的情况。在某些情况下，由于客观条件的限制，多个决策目标的作用方向可能不尽一致，甚至出现矛盾和对立，这就给方案的制定增加了难度。所以，战略决策目标要分清主次顺序，只有这样，才能使多个战略决策目标方向一致，避免矛盾和对立。
制订方案
如果是程序化战略决策，那么制订方案对于战略决策者来说很简单，但对于复杂的非程序化战略决策，特别是当决策者受到时间限制时就不太容易了。为了保证战略决策者找到解决问题的最好方法，战略决策者必须多研究几种可行方案，并在仔细研究几种可行方法后再做出重大决定。
确定战略决策目标后，在取得有关信息资料的基础上，就要拟定各种备选方案，提出解决问题的对策。方案可以有多个，每个方案又可能有几个对策。战略决策能否取得理想成效，在很大程度上取决于备选方案的质量。为此应该认真对待备选方案的拟定工作，不能草率行事，如以利润为战略决策目标，为了利润的增长，可以有增加产量、增添适销对路的新产品、薄利多销等多种方案。增加产量或增添新产品又需要考虑增加哪种产品为宜；同样，薄利多销方案需要考虑哪种毛利率为宜。参谋机构与战略决策者应共同完成备选方案的构思与设计工作。
1方案构思
方案构思是针对战略决策目标寻找实现目标的行动方案架构。方案构思既要发挥经验和知识的作用，也要充分发挥战略决策主体的想像力和创造力，对拥有的各种不同信息，按照新观点进行排列组合形成备选方案架构。遇到程序化战略决策，可以依据经验构思；遇到非程序化战略决策，可以从以往接触过的有相似性或可比之处的战略决策中得到启迪，进行构思创新。
2精心设计
即在方案构思基础上，对方案的措施、方法、后果进行研究与论证，形成有实践意义的行动方案。具体工作是对多种方案构思筛选与整理，找出相对合理的几种方案构思，充实其具体的资源条件、组织协调、实施方法和应急处理等各种措施细节，形成几种备选方案，并对方案执行预期目标结果做出估计。
精心设计提供的备选方案应具备以下两个基本要求：
1）每个备选方案的可行性。备选方案应该提供资源保证措施、时间保证措施、组织保证措施、应急措施、战略决策目标可能达到的水平等详尽信息。
2）备选方案之间的互斥性。即各备选方案在总体设计、主要措施和预期效果上必须有明显的区别，只有备选方案间互斥，才能保证各方案的备选、比较的意义。例如，既不能把A方案的措施包括在B方案中，也不能使A方案和B方案成为实现C方案的途径。
确定方案
由于组织是由多个部门相互关联而形成的一个整体，战略决策者必须估计到一个部门的变革对于企业其他部门在现在和将来会产生什么样的影响。当战略决策者找到一系列的解决问题的方法后，他们必须提出一系列问题来权衡每一项选择，这些问题包括：这种方法是否可行？这种方法是否满意？这种方法是否与企业的目标相符合？这种方法的成功是否有一个可以接受的概率？这种方法对于企业其他部门会有怎样的影响？
方案的选择不仅取决于战略决策者的素质，还取决于评价选择过程所采用的方法。可供采用的方法有经验判断法、数学分析法和实验法。方案选择十分关键。在选择过程中，一般只能是在目前条件下权衡利弊之后选择比较满意的可行方案，并不是最优方案。因为最优是理想的选择，影响企业经营管理的因素很多，不可能完全估计到。同时，选择方案时要注意各方案的差异，有无不良的后果或潜在问题，以便采取预防措施或制定应变计划。如果通过以上两项措施得不到令人满意的方案，则必须按照战略决策程序的基本过程重新审定目标或修正方案，直到满意为止。
付诸实施
解决战略决策问题包括两个方面：一是选择出满意方案或最优方案；二是组织实施决策方案。要使战略决策方案付诸实际行动，达到预期目标，还需拟定强有力的计划并付诸实施。方案实施是一个能动的自为过程而不是被动、机械的执行过程。战略决策者在执行方案的同时要根据变化了的情况对战略决策方案进行修正或调整，灵活地、创造性地加以实施与控制。此外，方案实施还应与信息的收集与反馈结合起来，以便随时发现执行过程中出现的新情况、新问题，及时采取调整措施或针对新问题做出新的战略决策。
信息反馈
信息反馈是科学战略决策程序必不可少的重要步骤之一，且贯穿战略决策程序始终。必要的信息是战略决策的前提条件和基础。战略决策的主要任务是设法将企业资源在时空上科学合理地组织起来，通过实际行动使其充分发挥作用，实现企业的预期目标。目标从提出到实现都需要进行大量的调查研究，了解企业的外部环境和内部条件、竞争状况，预测经营发展的趋势与动向，通过信息收集、处理、传递与反馈将战略决策过程有机地联系起来。
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