人力资源管理缺陷及其诊断
人力资源是企业最宝贵的资源，人力资源管理是企业获取竞争优势的最有力工具。最大限度地调动人的积极性、创造性是人力资源管理的目标。在实际管理中却存在着很多缺陷，这些缺陷严重阻碍了人力资源管理有效性的发挥，因而必须对其进行诊断并采取有效措施。
人力资源管理缺陷分析
人力资源管理缺陷包括以下七个方面：
招聘选拔制度不合理
用人唯亲，而非用人唯才；因人设事，而非依据发展战略合理配置人力资源；招聘、选拔工作混乱，无法令员工信服等。
不重视员工培训
培训常流于形式，虽然企业不断向外界招聘新员工，却不重视对员工的职业教育和岗位培训，因而不能增进企业的凝聚力和员工的素质，而且，培训缺乏计划性，时断时续，难以达到效果。
缺乏绩效考评系统
工作绩效考评指标不明确，使员工努力方向偏离总体目标，工作绩效考评系统设置不合理，不能达到职位考核的要求。
薪酬体系与激励机制不合理
“免费搭车”现象普遍；薪酬体系设计不合理，“劣币驱逐良币”；管理者缺乏合理的激励机制和约束制度，内部人控制现象严重。
缺乏长远战略规划
企业管理者没有将企业的人力资源计划纳入企业发展的整体战略之中，人才招聘与培养缺乏计划性和系统性；人才结构不合理；人才缺乏流动性和连续性；人力资源不够稳定等。
缺乏成本核算与管理系统
不计成本片面追求高学历，造成人力资源的浪费；对于各个岗位的职能设计和职位描述粗糙，没有对各岗位所需人员的成本与收益准确地进行核算。
职业发展设计系统不合理
企业管理者不关心员工的发展要求；缺少使员工职业发展与企业发展目标一致的制度设计；员工稳定性差，短期行为严重；员工没有归属感，人心涣散，企业缺少凝聚力。
人力资源管理诊断
对人本管理有了正确认识以后，就可以对人力资源进行诊断，在对人力资源管理进行诊断时，可以从录用、培训、评估绩效、薪酬等方面进行诊断。员工关心的问题有：工资、晋级、工作时间、安全、卫生、环境、福利等。企业激励员工积极工作的办法有：劳动纪律、赏罚、协商、参与经营等。
录用的诊断事项
是否根据长期计划制定了每年的人员录用计划？
录用方法是否合理
是否根据人员计划制定录用计划？
有无就业规则？
在决定录用时，有无客观的判断标准？
培训的诊断事项
有无培训计划？
有哪些培训用设施？
培训由谁负责？
哪些人是培训计划的对象？
利用哪种培训方式？
如何评估负责人的培训能力？
规定了何种培训时间？
有无诊断培训效果的标准？
是否规定在受培训后要写总结？
实行培训是否在预算上得到保证？
培训计划是企业独创的，还是各企业普遍使用的？
绩效评估的诊断事项
评估工作绩效的数量标准是否完备？
评估工作绩效的标准是什么？
部门的工作绩效是否等于该部门负责人的工作绩效？
评估工作绩效的标准是什么？
在评估个人时，是以一种标准还是多种标准？
由谁来评估工作绩效？
评估部门负责人工作绩效的目的是什么？是否把评估结果反馈给员工？
评估部门工作绩效的目的是什么？
由谁负责制定并修改工作绩效评估制度？
在建立评估工作绩效制度时，是否听取了员工的意见？
薪酬的诊断事项
薪酬体系是根据何种因素制定的？
薪酬体系是否分开？
薪酬总额是如何决定的？
员工平均月薪(不含奖金)是多少？
个人薪酬结构是怎样构成的？
员工对目前薪酬体系不满的主要原因是什么？
人员平均年度奖金相当于几个月的月平均工资？
总薪酬的分配体系是否保持平衡？
关于人力资源管理的建议
加强人力资源管理就是要做好两方面的工作：一是做好人力资源规划、招聘、甄选、培训、绩效评估等人力资源管理工作，二是想办法发挥员工工作积极性，促进企业的发展。
拓宽招聘渠道
企业管理者要积极拓宽招聘渠道，应该在以往没有招聘过的地方寻找新的应聘者，以适应劳动力队伍的多样化要求，避免寻找区域的重复，扩大招聘对象；管理者还应更多地转向非传统的人员招聘领域。
科学甄选
管理者要了解每一种挑选手段的优缺点，因为各种甄选手段对管理者做出决策只有有限的价值，管理者必须将各种手段有机地结合起来才能选出最优秀的员工。
重视培训
企业管理者不仅要做好培训工作，而且这个培训应该是全方位的。没有任何一个人能一下子做好从来没有做过的工作，所以，即使是天才，也需要一定的培训，不只是进行必要的技术训练，还应该包括让新来的员工了解企业，了解企业的价值观，了解企业的经营哲学、企业的精神，让企业目标和员工个人目标取得一致。
创建良好的绩效评估机制
企业应该有良好的绩效评估机制。如果没有良好的绩效评估机制，每个员工既无法评价自己，也无法评价同事，绩效考核也就起不到激励作用。
调动员工积极性
管理者除了要做好一般的人力资源管理工作之外，如何调动员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的工作潜力也是非常重要的。那么，怎样才能使员工发挥其潜力而努力工作呢？管理者可以采用以下三种方法：一是要加强员工之间沟通、讨论；二是要培养员工自信心；三是要充分发挥员工的自主性。
人力内控从招聘开始
招聘是获取人才最有效的手段，然而，传统的招聘存在着很多误区，这就需要管理者对招聘进行诊断，掌握人才选拔的标准，正确认识招聘。只有这样，才能有效规避缺陷，招聘到适合企业发展的人才。
传统招聘的误区
在招聘过程中总是存在着这样那样的缺陷，这些缺陷是招聘有用人才的障碍。
与成功员工做比较
由于成功与不成功员工的特点是不清晰的，所以以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有道理，其实有很大的危害。管理者们可能会挑选出貌似优秀的应聘者，但上岗后却有可能马上失败。在对成功和不成功员工特点进行区分的过程中，必须验证这种方法与技术的有效性。
过度依赖面试
面试能使招聘人员了解应聘者是否容易相处与合作。但常用的面试对于提高招聘准确率的贡献极小，仅仅能增加2%的准确性。招聘人员总是过分依赖面试，这往往造成对应聘者未来工作绩效预测力不高。
评价个性
企业招聘人员往往评价其个性而不是职业技能，个性测验对于认识或培训员工可能是有用的，但对于雇用员工来说可能并不适合。技能测验或职业知识测验已被证明对于工作绩效有较高的预测力。企业招聘人员不仅要了解应聘者自信心和精力，还要了解他们是否具有职业技能。
不了解员工工作失败的真正原因
研究并指出导致员工们在工作中失败的因素，对于招聘同一岗位的新员工具有一定的指导意义。但企业招聘人员常常忽略这项内容。有研究证明，确认这些“失败因素”，然后将其融入到选拔程序招聘人员，将使选拔错误降低25%。
依赖“好人”标准
衡量好人的标准是好的外貌、勤奋、热情、主动等，但这并不是工作绩效有效的预测指标。一个简单的理由是职业技能已变得非常专业化，普通的技能对于预测工作绩效已经没有太多的实际意义。
缺乏认真的调查
企业招聘人员对应聘者的工作经历没有进行深入调查。研究表明，一般岗位和某些特殊岗位的应聘者试图掩盖不利的信息，它们的比例分别高达15%和33%。如果不对应聘者的情况进行更多的调查，在聘用后可能产生诸多问题。因此，稳妥的做法是采取有效的办法对将要录用的人员的工作经历及过去经历中的一些具体情况进行调查。
不能准确测量应聘者个人素质
企业管理者要测量应聘者个人素质，以便了解其知识水平、技术水平和能力的大小，之后把他们安排到合适的岗位上。但是应聘者个人素质不同，而且，同一个人在不同时期内素质也有变化，有些素质可以通过客观标准来衡量，有些素质诸如一丝不苟、诚实则不能通过客观标准来衡量，所以，企业管理者对应聘者个人素质的判定往往比较主观，缺乏准确性。
招聘对象受传统影响
男性在招聘中占优势，传统的人员招聘对象多数是男性。女性在招聘中限制很多，残疾人找工作更是难上加难。管理者应破除思想障碍，转向非传统的人员招聘领域进行招聘，招聘过程中应坚持任人唯贤。
招聘渠道的诸多不足
目前流行的是依靠内部员工推荐的渠道，由于候选人与现有员工过于接近，致使公司的创造性发展没有多大变化。随着网络技术的迅速崛起，广告改变了以往通过电视、广播、报纸、期刊杂志等传播的方式，越来越多的企业把招聘信息输入互联网，使得招聘者与企业之间的交流更为直接、迅速。但随之而来的问题是广告如暴风雪一样铺天盖地而来，使得应聘者难以选择。首先，广告形式不新颖，照搬照抄的东西过多，语言直白，不能有效地树立企业形象；其次，招聘材料准备不齐全，没有介绍企业的材料和待招聘岗位的具体要求的资料等。
利用职业介绍所招聘虽然可以节省时间，但是仍然存在很多不足：一是要花费很多的中介费；二是招聘人员不符合要求；三是企业没有自主性，和应聘人员的沟通也不方便。
学校招聘限于初入者级别的职位。学校招聘主要是通过在学校设立招聘信息栏、面试点，或是举行人才招聘会等办法来招聘应届毕业生。
电话或网上热线招聘会使很优秀的应聘者由于打不通电话或进不去网站而使企业失掉一批人才。的确，电话或网上热线具有方便、快捷等特点，应聘者会打电话咨询空缺职位所需的各种条件，组织的工作要求或其他要求等，但这需要很长的时间，应聘者一多，咨询时间加起来就更多了。
人才甄选的基本标准
从业人员素质高低极大地影响着企业的成败。在招聘中除了考察应聘者的专业素质，还应持特别重视人才甄选的一些基本标准。
是否有敬业精神
敬业精神是指对工作认真负责，勇于承担责任的精神。一般说来，人的智力相差不会太大，工作成效的高低往往取决于这种敬业精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的员工，其成就必然较高，并因此受到公司老板和同事们的器重和信赖。
是否有较强的学习能力
专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。因为企业所需的专业知识愈来愈专、愈精。但在愈来愈多的企业重视教育训练、自行培养人才的趋势下，新进人员是否具备专业知识和工作经验已不是企业选择人才所必须具备的条件。取而代之的是新员工学习潜力如何。
愈来愈多的企业在选择人才时，倾向于选用有学习能力的人，而不是已有专业知识与能力的人。所谓具有学习能力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习欲望强的人。近来招聘具有学习能力的人已成为企业招聘最流行的做法，企业招聘往往加考志向及智力方面的试题，其目的就在测试应聘者的潜力如何。
是否有较高的道德素养
道德品质是一个人为人处世的根本，也是公司对人才的基本要求。一个再有学问，再有能力的人，如果道德品质不好，也将会对企业造成极大的危害。
是否善于沟通
沟通能力是现代生活必备的能力。员工要有同老板、客户、同事沟通的能力，才能很好地完成本员工作。
是否有很强的反应能力
一个分析能力很强，反应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的员工，将是企业十分重视且大有发展前途的人才。
是否有创新精神
现代社会中市场竞争瞬息万变，科学技术的发展日新月异，企业要持续继发展必须不断创新。因此具有创新精神，能够接受创新思想的员工，必然为公司的高速成长助一臂之力。
是否“合群”
在当今的社会里，凡是能够顺利完成工作的人，必定要具有集体主义精神。一个再优秀、再杰出的人，如果仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。
员工在个性特点上要具有集体主义精神或合群性，几乎已成为各种企业的普遍要求。个人英雄主义色彩太浓的人在企业里不太容易立足。因为想要做好一件事情，只有通过不断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家所接受和支持的决定，才能把事情办好。绝不能仅凭个人爱好，独断专行。
是否能正确地认识自己
人生目标明确、自我能力强的员工不会人云亦云，随波逐流。他们即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在生产或其他工作中发挥主观能动性。对人生进行规划或设计的思想近来逐渐受到人们的重视。所谓人生设计，是指通过对自己正确的认识，选择适合的工作或事业，投身其中并为之奋斗，对财富、家庭、休闲、社交等进行切实可行的规划，以满足自己的期望。
是否能适应环境
不适应环境的人较难与别人和谐相处。企业在甄选人才时，必然注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或太富理想的人。因为这些人会影响同事的工作情绪 。
新招聘人员在开始时对企业必然感到陌生，如果过于坚持己见，处处与人格格不入，即使有满腹才学，也难以施展。但若能在最短期间内熟悉工作环境，并且能与同事和睦相处，取得大家的认同和信任，企业就应该重视其发展潜力。
招聘的再认识
招聘误区即对招聘的不正确认识，它的影响可能会波及到人力资源管理的很多环节。而招聘是获取人才最重要的手段，因而对招聘的再认识就显得非常关键。
对招聘重要性的再认识
企业招聘人员往往不明白为什么招聘或对其了解不透彻，在招聘中草率行事，必须扭转这种错误的观念。
企业为了适应经营环境的变化，提高竞争能力，需要不同的人员。招聘就是发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补企业的职务空缺。招聘是补充人员的主要方法，也是保持企业生存与发展的重要手段。招聘也是员工和企业之间相互选择的过程，在企业挑选员工的同时，未来的员工也在选择。企业招聘工作实际上是企业向应聘者推销岗位和职务的过程，招聘的成功必须是企业和应聘者双方对申请的职务达成共识。成功和有效的招聘意味着企业有更多的人力资源优势。有时如果不能引入急需的人员，企业就可能产生严重的危机。招聘的重要性有以下三点：
1提高组织管理水平
有效的招聘能保证企业落实计划、稳定人员，使综合效益提高。招聘是一项有成本的管理活动。高效率的招聘是通过招聘宣传，选择交通便利的招聘地点，吸引、鼓励和促进更多的申请人员应聘，以低成本为企业增加合格的人才的招聘。
2改善人员结构与数量
招聘活动是以企业战略和计划为基础，根据人力资源计划确定人员需求，并在某段时间、某个地点招聘所需要的员工。企业通过人员招聘可以控制人员的类型和数量，改善人力资源结构，保证年龄结构、知识结构、能力结构等符合企业发展的整体目标。
3充分发挥员工自身能力
通过招聘，企业可以发现最佳人选，减少明显不合格或不合适的人员进入企业，减少人员受聘后离职的可能性，帮助员工找到适合自己的工作，提高企业和个人的工作效率。企业对每一位应聘者都按照公平、公开、公正的程序招聘，为员工提供了一个公平竞争上岗的机会，保证每个员工都能充分发挥自身的能力。
招聘渠道的综合运用
招聘中存在着很多误区，其中重要的原因就是招聘渠道狭窄，企业招聘人员不能很好地把各种渠道结合起来使用。每个公司都希望能网罗到一流的人才。但除了一小部分比较幸运的主管可以招聘到好员工之外，大多数都很难如愿。管理者在感叹的同时不妨反省自己，是不是尽心尽力去访求人才了呢？下面是几种实用的招才渠道，可以综合运用，以取得良好的招聘的效果。
1校园招聘
企业招聘人员可向学生提供本企业的信息，以此吸引即将踏出校门的毕业生来应聘。企业还可在高校设置一定数额的奖学金，在毕业后对获奖者予以吸纳，也是一项招聘校园人才的良好策略。
2广告招聘
1）夹报招聘广告。一般都委托当地送报员代送，属于有偿服务。招聘广告是利用夹报方式在企业所在地、公司交通车行驶经过地区散发，吸引当地可就业的人口。
2）系刊广告招聘。其是指企业针对经营类别所需的职位，在相关的高校“系刊”上刊登招聘广告。例如，招聘电子工程师，可在电子系、电机系的系刊上刊登招聘广告。这种招聘方式不但广告费低廉，而且可以与该相关科系建立良好关系。
3）张贴广告招聘。企业自行制作招聘广告，如在企业的外墙悬挂招聘红布条，吸引过路人的注意，使其前来应征或推荐。此招聘手段在招聘大量生产工及半技术工时较为常用。
4）店面广告招聘。有些大中型连锁店，利用通路之便在店头发布信息，以吸引顾客的注意，招来应征人员前来洽询。
5）杂志广告招聘。企业委托专业的就业杂志作媒介招聘人才已屡见不鲜。其广告费用较报纸便宜，在企业形象塑造方面，又能畅所欲言，增加企业的知名度。但因就业杂志多为周刊、半月刊或月刊，对时效性较强的职种，不太适合采用。
6）电台广告招聘。随着有线电视的普及化，部分行业也会利用有线电视台做招聘广告，电视广告与报纸、杂志刊登的广告不同，其广告画面一瞬即逝，且选择的时段、节目内容、收视观众的受教育层次，都会影响招聘广告的效果。
3猎取人才
高级人才和尖端人才对企业的作用是非常重大的，用传统的渠道往往很难获取，通过猎取人才的方式可能会更加有效。猎取人才一般委托“猎头”公司的专业人员来进行，需要付出较高的招聘成本，费用原则上是被猎取人才年薪的30%。
4离职人员招聘
企业人员离职后，并不表明其新的工作单位如其预期的那样能发挥所长。如果诚意邀约，有些离职者也会考虑再度重回企业。
5推荐招聘
1）客户推荐。客户与公司间密切往来的“亲密关系”，经客户或协办厂商介绍的人员，可用性很高。
2）自我推荐。形象佳的企业是求职者想一展抱负的场所。对于求职者“慕名”以自我推荐函来求职的，收到信函后必须回函，并分门别类归档备用，以保持随时通知其面谈的机会。
6裁员企业员工招聘
可通过裁员企业人力资源部门的推荐，挑选合适的优秀人员。
总之，招聘渠道很多，实际操作中可以选择一种或几种综合使用。
影响员工招聘的因素
企业招聘受很多种因素影响，其中员工的求职动机、企业的条件对招聘影响最大。
1员工的求职动机
员工的求职动机包括职业兴趣、经济压力和自尊需要三个方面。
1）职业兴趣。它是选择不同职业的主要动机。职业兴趣可能产生于童年时代，也可能产生于成年以后。就大多数人来讲，职业受教育程度、个人经济状况、劳动力市场的特点及个人的知识、能力和个性等因素的影响。
2）经济压力。应聘者求职动机的强烈程度与其承受的经济压力呈正比。在职人员寻找新工作所花费的时间比没有工作的人少，没有工作的人员每星期找工作的次数多。这主要是因为经济压力所造成的。有收入的员工寻找工作时较为被动，他们会花较长的时间寻找较为满意或收入较高的职位。
3）自尊需要。应聘者求职动机受个人自尊影响。高度自尊的人比较倾向于寻找比以前地位更高、报酬更多和更有挑战性的职位，所以，这些人会花更多的时间和精力，去寻求新的工作。
2企业的条件
应聘人员的多少取决于企业的招聘条件。通常企业的报酬系统、向员工提供的发展机会和企业本身的形象是吸引应聘人员的三个主要因素。
1）企业的报酬系统。它是激励员工的主要因素之一。多数应聘人员都会考虑开始的底薪、工薪增加的幅度和频率、企业提供的福利和其他保障。高报酬和低报酬虽然都能招聘到优秀人才，但高报酬通常更容易吸引到优秀的人才。
2）向员工提供的发展机会。企业能否吸引到人才还与企业提供的发展机会有关。这些机会能使员工在人格上和技术上得到迅速发展，如果企业能够提供良好的发展机会，则能吸引较多的人才。这种企业被认为是关心人、帮助人的企业，员工乐于在这种企业中工作。企业如果有明确的职业生涯计划，给员工一个清晰的阶梯，就更容易吸引和招聘到合格的人才，也能使员工在企业中长久地工作。
3）企业本身的形象。企业的形象是一个变量。通常，企业的整体形象是由员工的待遇、产品服务质量、企业参与社会事务的态度等构成的。企业的形象越好，越容易吸引应聘者加入。
人才招聘缺陷的规避
企业的人才需要通过招聘获得，招聘中有很多学问可探究，也有一些规律可循，尽管无法使其科学化和标准化。
招聘说明必须符合实际
招聘说明必须考虑企业中已存在的规范，如果不切实际，就会缩小应聘者的范围，一些拥有成功所必备能力的最佳候选人，也许会由于未达到工作规范的某些条款而被拒之门外。
不以绝对标准评价应聘者
在企业内，表扬与批评通常都是以绝对的方式表达出来的。但在招聘过程中，特别是在面试时，如果仍采取这种绝对的方式，那么就会使应聘者无所适从。招聘人员常用绝对标准评价的一个问题是：“你的优、缺点是什么？”对于招聘人员来说，答案有好、坏之分。招聘人员应避免用这种绝对标准评价应聘者。
不以貌取人
应聘者往往把好的一面呈现给招聘人员，招聘人员不能只相信应聘者的回答和他的简历，应该换个角度审视应聘者，仅仅以貌取人，那就很容易为自己留下隐患。
不轻信介绍信
介绍信常常是前任老板或现任老板的赞誉。他们常常更看重的是他们与候选人间的私人关系，而不是帮助一个素昧平生的人做出正确的雇佣决策。招聘人员对此应有清醒的认识。
避免过分趋同
有时工作需要由有不同视角或不同技能的人来完成，才能取得更好的效果。过分趋同，就像近亲繁殖，结出的果只能是怪胎。
避免授权失当
不少主管人员都想亲自做出雇佣决定，这样做是对的。许多主管往往把授权的任务委派给别人，虽然他们承担了对最后的入围者进行面试，尔后从中挑选出最终人选的任务，但还是很难达到满意的效果。
招聘没有跳槽嗜好的员工
“跳槽”是不可避免的现象，但它会给企业带来损害。如果招聘了一个企业所需的技术人员，不到一个月就离职了，是不可取的。招聘人员在招聘时，一定要避免招聘到那些总想跳槽的人，即使是很有才华的人。招聘时要考虑应聘者在企业时的意愿如何，或者能否适应企业文化。因此，招聘人员一定要重视面试的作用，不仅要看重应聘者的技术才能，还要重视应聘者适应企业架构和与同事合作的能力。企业有时候让那些将来可能和某职位的候选人同事的企业员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有的企业员工组成的团体。
尽量从内部选拔人才
人才引进十分必要，人才流动势在必行，但在一般情况下，人才使用的主要着眼点应在企业内部。美国精确铸模公司就规定高级管理人员要从企业内部选拔。
通过外部招聘确实可以起到引进人才的作用，但其结果是常常不近如人意。有时会聘个虚假的人才，即使是真正的人才，也不能充分发挥其作用，双方都会大失所望。招聘人员可以把眼光放在企业内部，从企业中许多有才华的员工中选拔。这需要企业管理者和招聘人员去考察、挖掘。企业管理者和招聘人员应当怎样挖掘人才呢？其中很重要的一条是识同辨异，在同一工作岗位上发现他们的能力差别，在同一类型人才中发现他们各自的差异，优选出具有优良特质的部下。
重视情商
科学证实，情绪智商是职业成功的关键预测因素。情绪智商的五个要素分别是：自我意识、自我调节、动机、共情和社交技能。多数企业招聘人员主要看重应聘者的硬指标，比如受教育程度、工作经历、智商等，他们很少去仔细思考一些软指标，比如情商。企业招聘人员应认识情商的重要性，重视情商。
实行结构化面谈
在预测绩效方面，当前流行的技术方法中，最可靠的是结构化的面谈法。“结构化”意味着面谈者事先要精心准备好一些问题用以询问应聘者，比如，相关的知识、技能，以及一般的能力问题。这种面谈必须精心计划和认真实施。
非结构化面谈对预测应聘者的真实工作能力非常不利。它通常都是一些结构松散的聊天话题，面谈成了一种气氛友好的闲扯，双方都会高兴地离去。如果因此而选了一个只会夸夸其谈的人，最惨重的代价常常是无形的，企业会失去一次次发展与壮大的机遇。
人才流失与调控
人才是一切财富中最宝贵的财富，人才是世界所有资源中最有决定意义的资本。市场竞争中自始至终起决定因素的是具有一定智慧和才能的人。而企业人才流失的根本原因是企业在用人方面存在着缺陷。
人才流失的原因分析
企业本身和员工自身都有诸多因素会造成员工流失。
企业的财务状况不好
作为企业的员工，可以通过企业向股东所做的财务报告来了解企业财务状况；员工之间对企业的发展前景也会有许多传闻；还可以通过传媒对自己企业的报道等渠道了解情况。如果企业财务状况不好，企业对员工就会失去吸引力，因为员工留在企业的最基本动因，是该企业具有良好的经济状况。
企业得不到员工的支持
员工不支持企业的表现是员工没有全身心投入自己的工作，而且员工流动量很大。
企业效益不佳，有被兼并的可能
企业管理人员特别关心的是可能出现的企业被兼并的消息。因为兼并对于企业的行政管理人员来说是最不好的消息，他们可能会在被兼并的企业中被解雇，因此提前选择自动辞职，造成人才流失。
企业缺少对员工的激励
企业缺少对员工的适当激励，造成员工的精神状态不佳，感觉企业中的人际关系不良，从而选择离开。
企业规模较小，扩张能力不够
许多员工心中都有很多疑问，如：企业是否有比较大的研究和开发部门，企业的生产线是否在扩大，企业是否有专门观察市场变化的机构，企业的销售能力如何，企业有没有实施变革的能力和决心等。这些疑问都会对员工形成一定的推力。
企业缺少防止人才外流的有效措施
企业缺少防止人才外流的有效措施表现在：
平时没有及时有效地进行防范，等到人才已跳离企业才后悔莫及。
企业对留住人才除了加薪外，缺少有效的手段，没有了解外流人员的真正原因，不能对症下药。
经理做事太绝，说话太死。
用高压手段硬留人才，最终闹得鸡飞蛋打，不利于问题的解决。
对“跳槽”的人员没有提供良好的发展条件，没有为他们解决一些长期的、具体的困难。
员工与上级管理人员的关系不牢固
如果员工由于种种原因与企业的实权人物没有良好的关系，或者他感觉自己在本部门中对大多数的重要决策都是最后才知道的，或者他感觉不到企业中的实权人物对自己的赏识，就很可能会选择离开。
员工没有得到应有的培训
得不到应有的培训会使员工会认为企业无意提拔自己，或者无意让自己更好地完成任务，从而萌生去意。
员工的付出没有得到相应的回报
员工一直或者长久没有得到提升；员工感觉到自己对上级管理人员构成了威胁；员工的成果被上级管理人员据为己有；员工由于受到其他竞争者的排挤而退出企业。
员工意见得不到及时反馈
意见无法向上传达或即使建议和意见被采纳，员工也得不到任何鼓励，这就会给员工造成很大的伤害，从而萌生去意。
员工受到排斥
员工可能因为不赞成企业的行动或行为准则而被孤立或排斥，员工感到压抑或歧视而离开企业。
人才流失现象诊断
面临高流失率的企业，情况十分复杂，原因多种多样。解决不同企业员工高流失问题的最重要的办法只有一个，就是对自己企业的人力资源管理进行仔细诊断，并结合具体的企业环境，对员工流失的具体原因和后果采取相应的措施。只有这样，才能降低员工的流失率。
在对员工流失的管理工作中应诊断以下问题：
管理人员是否建立了一种积极的工作环境？
管理人员有没有进行促进下属获得工作成就的工作？
管理人员有没有建立合理的奖励机制？
管理人员在有效的管理角色学习和新员工社会化方面接受过培训吗？
管理人员是否积极地参与员工的培训和职业生涯发展工作？
企业对管理人员是否提供了完成上述工作的相关培训，对于完成工作的管理人员有没有相应的奖励机制？
有效地管理员工流失，需要对整个企业人力资源管理过程的每个环节进行诊断。由于员工流失的原因和后果都是多方面的，没有一个单一的政策、实践或过程能够独善其功地完成对员工流动的管理和控制，这就要求企业管理人员及时发现问题和采取措施。
防止人才流失的五大要诀
管理者要想防止人才流失，应该进行以下几个方面努力：
不计前嫌，以宽容博得员工的信赖
作为一个管理人员必须要能想得开，看得远，从发展的角度考虑，从大局考虑，得饶人处且饶人，对员工要学会宽容。
感情投资，以关爱同员工增进感情
卓越的管理人员应善于进行感情投资。管理人员要想让员工听从指挥，树立威信，就不能只靠强制和命令，还必须通过感情投资来激发他们的巨大潜能。
管理人员与员工之间存在着一种互相影响和制约的机制。这一机制说明感情投资是双向的。它不仅要求员工对管理人员进行有效的感情投资，更偏重要求管理人员对员工进行感情投资。只有通过感情投资，管理人员才能让员工感受到重视和关爱，因而愿意尽己所能，充分发挥自己的潜在力量。
物质激励，以待遇满足员工的物质需求
物质激励作为超额劳动的报酬，能起到激励员工从事超额劳动的积极作用。在实际操作中应注意三点：一是必须信守诺言，不能失信于员工；二是使物质待遇的增长与企业的发展紧密相联；三是不能搞平均主义。
精神激励，以赞扬为员工树立成就感
表扬不仅表明了管理人员对员工的肯定和赏识，还表明管理人员很关注员工的事情，对员工的一言一行都很关心。
公平公正，以提升肯定员工的工作成绩
管理人员要想确保人选合适，在提升前首先要做最周详的考虑；其次，提升还应讲求原则。应提升那些工作业绩好的员工，而不能凭个人的喜好滥用权力。这样既激励了被提升者，也激励了其他人。
科学合理地用人——防止人才流失之本
随着知识经济的来临，企业之间的竞争已从资金和产品的竞争转变为人才之争。适于时代发展的高素质人力资源已逐渐成为企业实力的象征，成为企业最富有挑战力和竞争力的资本。企业的土地、设备和流动资本，实质上都是静态资产。它们不能主动创造价值，只有在人的行为下，用于投资才能增值。人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且是惟一“动态的资产”。人力资源的特点之一就在于它的流动性，企业的用人不当，将直接导致人才流失。完善的用人制度，良好的激励机制可以避免发生人力危机。管理人员要防止人才流失，必须科学合理地用人。
企业用人之道
在使用人才过程中，若出现用人不当，会严重损害员工积极性，不仅会给企业带来损失，还会造成员工流失。正确的用人之道包括以下八个方面：
1新旧员工并用
许多企业通过不断招聘新的人员来弥补人才流失的空缺。企业不断招聘新员工是必要的，这样可以不断补充新鲜的血液，但不要仅仅寄希望于新人。招聘新员工存在三个问题，一是通过人才市场找到企业需要的优秀人才越来越难；二是招聘的新员工必须经过一段时间的培训和熟悉工作的过程，增加了企业的管理成本；三是企业要面临一定的风险。
因此，企业有必要改换思路，做到新旧员工并用。对于企业人力资源的管理应从一味地招聘新人转到如何更多地留住并培养现有员工，特别是优秀员工。
2创造良好的环境
企业人力资源管理需要关注的是目前是否留住了未来需要的人才，留下的员工是否都能以企业的发展为己任，全力为企业贡献。企业的每一个员工所获得的都是一份深具挑战性的事业。为员工提供好的成长环境，给人才施展才能搭建舞台，让人才找到自己的“位置”，将员工的个人发展和企业发展统一起来，企业应当力争让每一个员工充分发挥自己的最大潜能。
3抓住用人时机
每一个人，都会有自己一生的辉煌时期。人才之所以能发出光彩，与管理者对他的起用是分不开的。也就是说员工的辉煌是管理人员和人才共同造就的。抓住用人时机，应注意把握两个基本条件：
首先，起用的时期。只有把握好起用的时期，人才才能为企业做出巨大的贡献。起用的时期应该是人才一生中才华最出色、精力最充沛的时期，也正是能够最充分地使用人才的时期。
其次，起用的时机。只有在人才把自己的成长与企业的前途紧密联系起来的时候，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。起用的时机应是最能激励人才成长、进步的时期，在这样的时候，管理者就应该大胆地、及时地把人才提拔到重要的岗位上去。
4安排合适的位置
要想合理使用人才，就必须将人才放在最能充分施展其才华的位置上。并保证人才的等级和职位的等级相适应，在个人素质与群体素质相吻合、人才的成才轨迹与成才目标相一致的基础上，为各类人才筑起他事业扬帆运行的码头。
5扬长避短。
“金无足赤，人无完人”，每一个人才都有其长处和短处。究竟怎样才能扬其长，避其短呢？这正是扬长避短要分析的内容。说到底，这就是一个用人的艺术问题。
6给予相应的待遇
为了能发挥人才的积极性，创造更大的价值，更有利于企业的发展，必须给予人才较高的地位、优厚的待遇。
7用其所愿
用其所愿指在条件许可的情况下，尽可能考虑被使用对象的兴趣、爱好和个人志愿，来合理安排他的工作。这要求管理人员充分尊重每个员工的选择权，并且热情鼓励员工“自荐”，在使用过程中要授予职权，用人不疑；尽量满足人才在成长和目标选择方面的正当要求，努力提供必要的工作条件、物质条件和心理条件，推动其进入最佳心理状况，尽快成才。这样处理比违背其意愿、单纯靠运用行政手段，强迫其去从事某项工作，会获得更好的人才效益和社会效益。
8充分授权
就是用人专一，不肯动摇，包括用人不疑、放心授权、专任久任等方面。授权最忌处处制约，事事遥控，使员工有职无权。如果对人既要任用，又存疑惧，收收放放，且用且疑，那么被用的人也只能是犹犹豫豫，战战兢兢，缩手缩脚，无所事事。作为一个管理者，对于自己选好的下属，就要给以充分的信任和支持，为他们提供必要的工作条件，即使其犯了错误也要原谅和帮助。只有这样，被用的人才能背后有靠，手中有权，放手大胆地施展自己的才华。一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是留住人才的上佳手段。
企业用人原则
科学合理地用人是防止人才流失之本。科学合理地用人必须遵循以下四个原则：
1等级原则
等级原则就是按照人们才能的不同层次，实行定位、定级管理的原则。根据等级原则广开通向人才之道，并在这些不同的通道上设不同的等级。同时，按照不同行业的不同等级，授予不同的职权，赋予不同的荣誉，给予不同的利益，使员工的职、权和利基本与其等级相符合。如果不分等级，一律对待，势必搞绝对平均主义，不是小才大用，就是大材小用，甚至正材歪用，造成人才资源的浪费。
2动力原则
动力原则是指管理者采取肯定和奖励成绩，提出更大期望的方式，引起员工心理上的兴奋，产生新的动力的原则。在现代的用人策略中，动力原则越来越成为重要的手段。
3最佳组合原则
在现代社会里，许多工作需要多种知识、技能的联合攻关，不是一个人或一种人就能胜任的。合理搭配各种工作人员，使之在专业、智能、素质、年龄等各方面相互补充，组成一种最佳结构。事实证明，如果各种人员搭配不好，就会互相扯皮，互相抵消，造成一种力量的内耗。如果各种人员搭配得好，就会产生最佳效能，造成新的力量，这种力量和分散的一个个力量的总和有本质的区别。每一个人都有自己的性格、脾气，每一个人又都有自己的爱好和特长，每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处，同舟共济，产生最佳效能呢？惟一的办法就是用最佳组合原则去协调他们，用一些人的长处去弥补另一些人的短处。最佳组合原则体现在用人的多个方面，如“专业最佳组合”，“知识最佳组合”，“个性最佳组合”，“年龄最佳组合”，长短相配，以长济短，形成多种具有最佳组合效应的人才结构，才能调动员工的积极性和创造性。
4关爱原则
关爱原则就是通过爱护的手段，激发起员工的积极性，从而更好地完成任务的原则。关爱原则包括三个要素，即尊重、关心和宽容。
1）尊重。尊重会产生一致的行动；只有尊重才会焕发内在的积极性。
2）关心。用人者越是对被用者关心，被用者越能积极、忠诚地工作。
3）宽容。宽容是以宽厚的胸怀去对待别人的不足，如果管理者对别人的短处“明察秋毫”，甚至“吹毛求疵”，看什么人也不顺眼，就根本不能领导和团结员工一起工作。
绩效的完整性管理
传统观念将绩效管理等同于绩效考核，这是对绩效管理的误解。绩效管理是由绩效计划、绩效管理与实施、绩效考核和绩效反馈四个步骤构成的循环往复的过程。有效的绩效管理是提高企业人力资源价值关键的一环。绩效管理与人力资源管理中各环节的正常运转都有千丝万缕的联系。
绩效管理的误区
绩效管理是在现有人力资源框架下注入的新理念，并非全新的创造，它强化了人本思想和可操作性。绩效管理涉及职业管理、目标制定、实施、绩效考核、激励、培训等过程，又吸收一些具体管理方法的精髓，诸如目标管理的目标导向和激励。
通常，绩效管理存在以下认识和设计上的误区。
企业实践中最常见的误解是把绩效管理等同于绩效考评。实际上，绩效考评虽然是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。
绩效管理是为了达到企业的目标，通过持续开放的沟通过程，形成企业目标所预期的利益和产出，并推动企业和个人做出有利于目标实现的行为。
有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，它的程序是先制定绩效计划，即结合员工个人的发展意愿及企业的总体目标，确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，而且这种绩效考评应是经常性、制度性的；考评结果作为激励和发展的依据；最后进行绩效反馈。
绩效考评仅是进行绩效管理的一种手段，不包括前端的理念贯彻，以及后端着眼于未来的发展战略。忽视前端，员工的主动性没有发挥出来，考评的标准认同度不高，可能引发员工的抵触情绪。考评的控制和激励机制就很难见成效，或者形成误导。忽视后端，考评就形同虚设，出力不讨好。如果优不奖，劣不罚，不针对考评结果进行晋级、加薪、提升、培训和发放奖金，那么员工的期望就会落空。人才将另谋高就，冗员则乐在其中。
成功的绩效考评受考评本身和与考评相关联的整个绩效管理过程的影响。
绩效考评与绩效管理有着本质的不同。绩效管理与绩效考评的主要区别如下表所示。
由于对绩效管理的片面认识，绩效考评仅仅被视为人力资源管理的工具，而没有被视为整个管理过程中的一个有效的工具，并且，将绩效考评与完整的绩效管理割裂开来，往往使企业的绩效管理系统没有与企业的战略目标联系起来。
绩效管理与绩效考评的区别表
〖BHDFG2，FK16，KF〗绩效管理绩效考评〖BHDG7，FK16ZQ，KZQF〗一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价
绩效管理的误区不仅表现在认识上，还表现在绩效管理的系统设计方面。最大的一个问题是，单方面强调对绩效的考评，没有充分重视考评之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的搜集的整个绩效管理过程。这是因为没有把绩效考评置于整体的绩效管理中加以考虑。在考评过程中常常会出现很多冲突和矛盾，例如对绩效考评的定位和价值的曲解、考评者的偏差、被评估者的抵触情绪等，而这些矛盾冲突往往是由考评之前的工作中出现的问题所导致的。考评之前的工作是指绩效目标的设定和绩效计划的制定，它们对考评的效果非常重要。绩效目标的设定和绩效计划使考评者与被考评者能够对考评的目标和标准达成共识，避免冲突。工作过程中对绩效信息的搜集和记载使考评有足够的依据，保证了考评结果的客观性。
绩效管理的重要性和挑战性
绩效管理是人力资源管理的核心。了解和掌握绩效管理的重要性和挑战性，有助于更加有效地进行绩效管理。
绩效管理是一个循环的过程
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评与绩效反馈面谈。
1绩效计划
绩效计划发生在新的绩效期间的开始，是绩效管理流程中的第一个环节。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要达成共识。这个共识是在对员工绩效的期望问题上达成的。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。绩效管理是一项协作性活动，管理者和员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，并且绩效管理的过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的活动。
2绩效实施与管理
制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。绩效计划并不是制定之后就一成不变的。在工作的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，需要管理者不断地对员工进行指导，并根据实际情况对计划不断地调整。
3绩效考评
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划和在绩效期间开始时达成的关键绩效指标，管理者对员工的绩效目标完成情况进行评估。同时，在绩效实施与管理过程中，判断员工是否达到关键绩效指标要求的证据是所搜集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实。
4绩效反馈面谈
绩效管理的过程并不是到绩效考评打出一个分数时就结束了，管理者和员工还需进行一次面对面的交谈。绩效反馈面谈，可以帮助员工了解自己的绩效及管理者对自己的期望，认识自己待改进的方面；并且，员工也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求管理者帮助。
绩效管理是人力资源管理的核心
绩效管理是一种防止绩效不佳和进一步提高绩效的工具。最重要的是，绩效管理意味着绩效管理者同员工之间持续的双向沟通。
绩效管理能够提高企业的竞争优势。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个部门，甚至分解到每个人，因此只要每个员工的绩效提高了，企业整体绩效就会随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。
人力资源管理是企业获取竞争优势的工具，人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相连。
绩效管理具有挑战性
如果绩效管理工作很容易做，那么每一个员工都将非常高兴有机会向管理者讲述他的业绩。每个管理者都会满怀希望等待着绩效计划和评价会议，人力资源部门也不必再去催促管理者们做评价工作。每个部门都会轻而易举地从中受益。
但是管理者们并不是特别喜欢这个过程，员工们经常是害怕这种事，人力资源部门的人更是可怜，他们不得不花费大量的时间去追逐管理者们，以便完成他们的绩效管理工作。
管理者要想使绩效管理对自己和员工都有意义，必须迎接挑战，找到一种进行绩效管理的好办法，得到想从中得到的东西，帮助员工完成他们的工作，帮助企业实现目标。不管管理者采用何种方式，是填写报表的方法，还是自创的绩效管理的方法，管理者都需要知道区分好坏方法的标准是什么。管理者必须掌握一些基本的心理学知识。只有当知道员工们害怕传统的绩效管理的原因时，才可能提出解决方案，最大限度地减少推行绩效管理过程中的不便，从而让这个对每个人都有益的工具得以顺利实施。要做到这一点，管理者必须经过训练，知道进行绩效管理的原因和使绩效管理系统有效的因素，并对人员状况有一定的了解，才能让绩效管理取得成功。
让绩效管理完整起来
要让绩效管理完整起来，首先要对绩效管理有正确的认识。绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈面谈构成的循环往复的过程。只有完整地看待绩效管理，对构成绩效管理的四个要件有足够的认识，才能从客观上把握绩效管理的方向，挖掘绩效管理的潜力，提高绩效管理水平。
绩效计划
1绩效计划是一个双向沟通的过程
绩效计划是管理人员和员工通过共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成关于工作目标和标准的契约的过程。从它的定义中可以得出：绩效计划是一个契约；绩效计划是一个双向沟通的过程；绩效计划的前提是参与和承诺。
2绩效计划的有效性
计划是行动的先导，没有绩效计划，工作就会不得要领，绩效计划的有效性表现在以下几个方面：
保证企业、团队计划的贯彻实施；
为员工提供努力的方向和目标；
有利于企业目标和员工个人发展目标相结合；
便于员工发现自身优劣势、机会与威胁，采取防范措施；
有利于员工采取适当的工作方法和途径；
有利于优化企业资源配置；
有利于管理者对员工工作给予恰当的引导和支持；
提供对员工进行绩效考评和培训的依据。
3绩效计划的五要素
绩效计划与一般管理工作计划有所不同，它着重于个人计划与企业计划的协调。
制定绩效计划包括五要素：传达企业计划；制定和完善员工职业生涯计划；重新设计工作；制定员工绩效目标；选择实施方案。制定绩效管理计划时既要通观全局，又要见微知著，五要素缺一不可。
绩效实施
绩效实施的首要任务是进行持续的沟通。虽然绩效管理循环是从计划开始，以回顾结束，但使绩效管理方法最有效地发挥作用的是处在计划和评价中间的环节——持续的沟通。没有沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和考评而已。
持续绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施和管理者如何帮助员工等。
1持续绩效沟通重要性
持续绩效沟通的重要性在于能够在困难发生之前识别和指出困难。持续绩效沟通的目的是保证每个人都能得到改善工作所需要的信息。
绩效沟通可以帮助管理者对付变化，即使没有变化，因为管理者和员工之间也需要定期的沟通，管理者和员工都需要信息。管理者掌握了信息可以协调所管员工的工作。管理者需要了解有关事项进展情况和项目状况，以便在必要的时候向上级报送这些信息。在某些情况下管理者也要掌握在年终绩效回顾时用到的一些信息。而且，如果要帮助员工完成工作任务，管理者就需要掌握能更好地帮助他们的有关信息。
员工也需要信息。员工需要知道工作的重要性、级别有什么变化，同员工绩效有关的信息是什么等。员工需要更多的反馈和支持，所有的员工都需要有关他们工作情况的信息，以便他们保持动力和改善工作。
2持续绩效沟通方式
沟通有各种各样的方式，如口头的方式与书面的方式，会议的方式与谈话的方式等。在网络上进行沟通的方式也日益普及，这种方式是随着现代计算机和网络技术的发展而产生的。每种沟通方式都有其优点和缺点，都有其适合的情境，关键是在不同的情境下选用什么样的沟通方式。
沟通的方式可分为正式沟通方式和非正式沟通方式。
1）正式沟通方式。正式沟通方式包括书面报告、员工会议和小组会三种形式：
①书面报告。它是最正规最常用的沟通方式。企业管理者通过使用让员工定期进行书面报告而获益匪浅。书面报告的优点是不需要面对面的会谈，它同时提供了记录，因此当员工和管理者不在同一地点时很适用，也不需要增加额外的文字工作。
②员工会议。这也是比较有效的沟通方式。书面报告有利于发现问题，但不能提供讨论和解决问题的手段，而员工会议与书面报告相比，不仅能够及早发现问题，而且能够找到和推行解决问题的方法。除了加强沟通外，面对面的定期会议还能在管理者和员工之间形成一种亲近感，这一点常具有激励作用。
管理者在决定是否与员工以开放、坦诚的方式进行谈话和交流的问题上扮演着重要的角色。关键是要选取解决问题的意向，而不是责备。只有当员工意识到管理者是在帮助他们而不是在责备他们时，他们才会更坦诚地对待管理者。
③小组会。它是进行沟通的又一种正规方式。所有的小组成员都定期参加会议，使他们相互掌握彼此的工作进展情况。
2）非正式沟通方式。即著名的“走动式管理”。它是利用非正式的会议、闲聊、喝咖啡的间歇等进行交流，因而利于营造轻松的气氛。非正式沟通方式具有许多优点，某一企业的员工甚至声称，他们对有经理参加的时间只有20分钟的喝咖啡时的交谈比任何时间的正式会议都要满意。
绩效考评
员工的工作绩效，是指员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。对员工个人而言，绩效是管理者和同事对自己工作成果的评价；对企业而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。员工的工作绩效直接影响企业的整体效率和效益。因此，了解员工绩效的特点和影响绩效的因素对于掌握和提高员工的绩效具有重要的意义。
绩效考评是对员工的工作绩效进行考察、测定和评价的过程，也是根据员工的职务标准来比较和评价员工在一段确定期限内对企业的贡献的一个过程。
管理者需要对员工绩效水平进行科学的考评，以决定对不同的人采取不同的管理政策。因为员工绩效水平存在着很大的差异。
绩效考评的主要功能包括激励、开发、控制和沟通四个方面。
1激励
通过考评，无论对绩效突出者，还是落后者，都会起到鞭策他们尽心尽责地完成企业所交给的任务的作用。因为绩效考评能产生一定的心理效应，从而起到激励、导向和督促的作用。正确的考评还是一面旗帜，指引员工前进的方向。工作符合要求者和优秀者，由于得到肯定和奖励而受到鼓舞，会继续朝着好的方向努力。落后者，会把自己的工作和先进分子进行比较，在以后的工作中加以改进。
2开发
绩效考评是按已定的绩效标准进行的，管理者可以根据考评结果显示的不足之处制定有针对性的培训计划，达到提高员工素质的目标。同时，通过对员工各方面的情况的了解，根据员工的长处和特点决定培养方向和使用办法，充分发挥员工的长处，促进个人的发展。
3控制
绩效考评，为各项人员管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考评的结果决定晋升、奖惩、调配等。这样就会使企业形成事事按标准办事的风气。对员工是一种控制手段，绩效考评可以使员工牢记工作职责，养成按照规章制度工作的自觉性。
4沟通
沟通有利于增进相互之间的了解并解决管理中存在的一些问题。考评结束以后，管理者把考评的结果反馈给被考评的员工，听取他们的申诉和看法，这就提供了管理者与员工之间的沟通机会。
绩效反馈
管理者必须将考评结果反馈给员工。因为绩效考评的目的，是改进员工的行为方式，提高员工的业绩水平，因此，只进行考评而不将结果反馈给被考评者，考评就失去了一部分很重要的价值。
1绩效反馈的目的
管理者和员工对员工的表现所制定的计划达成一致的看法；
指出员工优点所在；
指出员工待改进的地方；
协商下一个考核阶段的工作要项和绩效标准。
2绩效反馈的必要性
可使员工明确长处和不足；
可达成双向沟通型的考核；
促进面谈指导技术的学习；
可建立上下沟通的渠道；
实现公平公正公开的人力管理。
3绩效反馈的面谈
面谈即管理者与员工之间面对面沟通，是进行反馈最有效的方式。在现代人力资源管理中，反馈的面谈工作占有重要地位。管理者必须认真对待面谈。因为绩效考评结果往往与员工的报酬、晋升、惩罚等直接相关。在进行面谈之前，管理者要对接受面谈的员工现状有充分的了解，并且要求员工做好面谈的必要准备。面谈时管理者和员工需要注意如下几个方面的问题：
1）以主题为中心。谈话要围绕主题进行，这样可以防止过于纠缠细节或者偏离主题。进行面谈时，应当根据面谈目的确定重点，控制进程。如果管理者有意提拔一个表现很好的员工，则可以更多地谈论其职业发展计划及个人的意向。
2）以事实为依据。谈话时要摆事实，列数据，用客观事实说明问题；谈话时不应过于抽象，更不应动辄上升到原则高度，应多谈具体的任务和行为。
3）就事论事。管理者尽量不要用其他员工与之做对比，而应当对具体事件进行分析，就事论事。不能因绩效考评的结果而对员工产生偏见；不要轻易指责员工的个人素质。
4）采取双向沟通方式。管理者要鼓励员工将自己的看法充分表达出来，以消除双方可能因为信息不完全而产生的误解和偏差。所以管理者不仅要自己谈，更重要的是让员工发表意见。
5）寻找问题的症结。面谈不能仅仅满足于指出问题，更应当找出问题产生的原因和症结所在，进行原因分析。找出处理问题和解决问题的办法，特别是从机制上找出防范问题再度发生的办法。只有这样才能保证不再出现同样的问题。
活化薪酬体系的激励性
传统的薪酬体系是一种僵化的薪酬体系，存在着很多缺陷。如何改变和调整原有的薪酬结构，如何增加薪酬的透明度，如何在薪酬体系中引入激励机制，都是在此要详细介绍和解决的问题。此外，股权激励作为薪酬激励的一种特殊形式也被许多管理者采用。员工持股计划作为股权激励的一种普遍而有效的形式，正日益发挥着越来越大的激励作用。
传统薪酬体系的缺陷
传统的薪酬体系已跟不上当今形势的发展，它存在着以下四种缺陷：
起不到奖励的作用
传统的薪酬体系只能提供薪酬，起不到激励的作用。尽管薪酬体系在理论上可以鼓励业绩的改善，事实却大不一样。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此等同于总的增加值。因为增加的价值通常在员工中分配，其与个人业绩本身几乎没有关系。大多数企业中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀。业绩薪酬的失败也部分归因于许多管理者在确切评价下属时的沉默和主观评估业绩的固有困难。《新型薪酬》的作者 Schuster 和 Zingheim 说得不错：“传统的薪酬，尽管自称可奖励业绩，实际上是以资历、权力及内部股权为基础的。对典型的小时工来说，甚至连不实行业绩奖励的托辞都没有。这些雇员以同样比率获得薪水而不考虑其对公司成功的贡献，因此也就不能激励他们自主地改善其工作表现。”
不能反映经营成果
传统薪酬体系很少顾及经营业绩或盈利状况，企业只付给员工相同的薪水，因此薪酬实质上是一项固定成本。许多公司出于竞争考虑它被固定在相当高的水平。这种情况源于经营状况良好时或通胀水平较高时长期的薪酬大幅提高。
不能加强个人与群体之间的合作
传统的薪酬体系不利于团队合作，因为与业绩相关的薪酬在其存在的范围内是发给个人的。这就会鼓励员工寻求自身利益达到最大化而不顾团队中其他人所付出的代价。结果是个人与群体间缺乏协调与合作，有利于其他人的信息被隐藏起来，团队的业绩达不到最优。
不支持企业优先发展战略
一个企业的薪酬体系应该是一股强大的力量，因为它不仅奖励业绩，而且传达了有关企业经营重心的信息。传统的薪酬手段无法利用薪酬的力量。
薪酬体系结构的调整
传统的薪酬体系存在着很多缺陷，要想避免这些缺陷，必须对传统薪酬结构进行调整。调整后的薪酬结构不仅包括工资，还包括其他一些必要的内容。
企业支付给员工的报酬实际是一个“工资包”，员工打开“工资包”看到的可能是如下内容：
工资，是劳动报酬的主体；
奖金(主要是对员工超额劳动的补偿)，奖励工资(如第13个月工资)、分红、员工持股计划(股权激励的主要方式)；
各种津贴(是对员工在特殊劳动条件和工作环境下付出的特殊劳动的补贴)；
晋职加薪；
企业支付的福利(如带薪休假、病假、健康或人寿保险等)和法律规定的各种福利(如企业为员工缴纳养老保险金、医疗保险金等)；
职业发展机遇和专业培训；
员工优惠享受本企业的产品和服务；
额外福利(如会员卡、员工本人和家属使用企业的汽车、笔记本电脑、移动电话等)。
员工薪酬因企业规模、所属行业、所属国家和地区的不同而不同，其工资包括的内容和各项内容之间的比例可能差别较大，但应该说万变不离其宗。
薪酬公平才能激励员工
一般来说，薪酬的公平性是指：内部公平性、员工公平性和外部公平性。
内部公平性
内部公平性是指同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应和其各自对企业做出的贡献成正比，使员工不会产生薪酬不公平的感觉。如果内部薪酬失衡，会导致员工产生怨恨，于是尔虞我诈，互相拆台，就谈不上用薪酬手段来激励员工，因此，内部公平是最重要的。
员工公平性
员工公平性是指不同企业中职位相近的员工，其薪酬水平应基本相同；同样，同一企业中担任相同职位的员工，其所获得的薪酬也应与其贡献成正比。
外部公平性
同一时间、时一行业、同一地区、同等规模的企业中相似或相同职务应该有大体相同的薪酬水平。因为职务的相似，就要求员工有大体相近的智力水平、业务技能和工作经验，所以薪酬水平也应大体相同。
企业的管理者应该用公平的薪酬取得员工信任，当员工为企业努力工作，做出巨大贡献时，不论他是企业的骨干还是一般员工，不论他文凭的高低，也不管他资历深浅，都应一律平等对待。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同或相近的薪酬。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于影响员工士气，才能激励他们为企业的发展而尽职尽责。
增加薪酬的透明度
很多企业对员工薪酬采取保密措施。管理者这样做有两个理由：一是避免员工因知道他人的薪资而产生不满；二是许多优秀员工认为自己的收入与他人无关。然而，薪资保密的做法不能消除员工之间对薪资水平的比较，也不能使员工认为其薪资水平与工作业绩有关。这种做法反而会导致员工高估其同事的薪资水平和低估管理者的薪资水平，并且这两种情形会导致员工产生不必要的反感情绪。企业管理者要想很好地解决这一问题，就必须在企业内部公开不同岗位的薪酬范围，这样做既能表明不同岗位的不同待遇，又能对个人具体的收入情况保密。
薪酬的透明度对企业发展十分重要，它不仅可避免员工之间的相互猜疑，又能提高员工的工作积极性和热情。要保证薪酬的透明度必须切实做好岗位评估，因为它是薪酬透明的依据。
岗位评估是对企业中每个岗位相对于其他岗位价值进行系统决策的过程。该过程通常用来建立用于各工作岗位的基本工资体系而非员工个人岗位业绩评估。岗位评估的职责是列举该岗位的职责要求及其对企业的贡献，然后根据其重要性分类。例如工程师和装配工相比，工程师的工作包含了很多复杂的要求和对企业潜在的贡献，这种贡献比一个装配工所具有的要大得多。虽然这两个岗位都很重要，但是必须把他们之间相对价值拉开。岗位评估不仅可以决定不同岗位的相对价值，还具有以下作用：
为考察个人业绩提供依据。
提供更为有效的内部薪资结构以简化和理顺因机会、习惯与偏好等个人因素而产生的混乱的薪资结构。
为新岗位与岗位变动后的薪资水平提供一个获得一致同意的方案。
为对不同的企业进行薪资比较提供可行的方法。
激励员工向更高级别的岗位努力。
提供制定薪资协议的依据。
通过缩小员工不满的范围和提供被共同认可的用以解决争端的方法来减少员工对工资率的不满。
岗位评估程序的第一步是搜集评估对象的信息。评估对象的信息是指该岗位的职责说明。如果没有现成的职责说明，则通常需要对该岗位进行分析，制定一个最新的说明。然后对用以判断企业内不同岗位价值的因素(包括技术、职责和工作条件)予以确定。岗位评估还包括发展和完善用以对选择评估企业内不同岗位相应价值依据的要素的计划。这样的计划必须具有的一个功能是使涉及要素多的岗位在级别上比涉及要素少的岗位高。
在薪酬体系中引入股权激励机制
在薪酬体系中，缺乏激励是其最大的问题。激励在薪酬体系以及人力资源管理中都有非常重要的作用。
激励，是一个心理过程，它是根据人的需要，科学地运用一定的外部刺激手段，激发人的动机，使人始终保持兴奋状态，朝着期望的目标积极行动的心理过程。这一过程需要处理好目标、动机和行为这三者之间的关系。这三者之间相互关联，循环往复，不断提高。
激励过程模式深刻理解激励可以从以下几点：
激励不仅是一个心理过程，又是一种管理手段，是进行人力资源管理和开发的一种基本途径。
激励是一种动态概念，是员工积极性被调动、潜能被挖掘并释放的过程。
激励用来说明员工对工作的积极性程度。激励的目的在于充分发挥员工的潜能，获得高的工作绩效。
薪酬中引入激励的必要性
“工资对于员工就如同土地对于农民一样”。这句话非常形象地道出了工资对于员工维持生活、提高生活质量的重要性。调查表明，在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标，工资能极大地影响员工行为和工作绩效。企业薪酬制度是一把双刃剑，如果设计不当，就会导致士气低落，人心涣散，效率下降；如果设计得当，则会成为提高和调动企业员工积极性、创造性的强大动力。
企业要发展就必须采取有效的激励手段。员工的工作积极性是企业活力的源泉，它决定着企业的劳动生产率和经济效益水平。员工工作态度越好，其积极性、创造性的发挥就越充分，企业就越有发展前途。可见，员工积极性对企业发展的重要性。但是，由于个体的需要和认识的差异，以及环境的影响，导致员工的积极性有很大差异，并处于不断变化的状态。要使员工的积极性处于理想状态，就必须让员工明白：企业目标和集体行动有利于个人需要的满足，并需纳入个人需要系列。
员工积极性的发挥受到很多因素的影响，如专业不对口，工作无兴趣，报酬不高。于是，对员工进行激励尤其重要。而且企业中往往存在人力资源浪费的现象，因为企业中大多数工作并无太大的难度，员工的能力往往大于所需的才能。用激励来消除这种浪费，实属必要。
激励的最新武器——股权激励
激励包括物质激励和精神激励两种方式。在物质激励中，股权激励是一种有效的方式。股权激励历经近30年的发展历程，蕴藏着强大的生命力，在方式上不断推陈出新，在效果上不断完善，现在这种方式正被越来越多的管理者采用。股权激励发挥了人的创造本能。股权激励管理给企业带来的益处是多方面的，同时它也为社会发展带来积极影响。
股权激励对企业发展有以下好处：由于企业员工得到了部分企业股份，在一定程度上改变了企业股东权益的构成，增加了员工与企业之间的联系，使员工的传统身份和作用发生了变化，员工由雇佣者变成所有者；可帮助企业抵制敌意兼并；政府为鼓励实行员工持股计划而提供种种税收优惠；将可能沉淀在企业内部的资金重新推回市场。
1员工持股计划——股权激励的现代方式
员工持股计划使员工除了通过劳动取得工资收入，还可以获得员工产权、资本收益，从而改善了管理者与员工之间的关系，进而将会影响产权结构及企业治理的改善。员工持股计划不仅提高了员工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取员工意见，加强民主管理的压力。
企业员工持股的方式是参加员工持股会。员工持股会是从事本企业员工持股管理的组织。员工持股会的作用是募集股金，集中管理认购的企业股票或出资证明，办理员工入、增、减、退资事宜，办理和管理员工出资名册和员工出资卡，参加股东大会代表对其出资的员工行使表决权。员工持股会会员以出资额为限，对持股会承担责任。员工持股会以其全部出资额为限，对企业承担责任。员工持股会依法登记后取得社会团体法人资格。员工持股会的资金只能进行企业的投资活动。
员工持股计划的最终目的是要调动员工的积极性，为员工同时也为企业创造更多的财富。许多企业为了调动员工积极性，分别采取股票期权、利润分享和低价向员工出售股票优惠措施。
股票期权是企业在规定期限内(长的可达10年)，以计划开始执行时的固定价格将一定量的股票卖给员工，员工可以根据当时股市行情决定买与不买。股票期权只有在股票增值和员工长期为企业工作的时候才起作用。企业利用股票期权，可以使员工长期留在企业工作，所以它被一些员工称为“金手铐”。股票期权包括特价期权和优惠期权。特价期权是指股票的价格比市价高，员工必须工作一段时间，股票增值后，才能体现效益；优惠期权是指股票的价格低于市价，决定卖给员工那天股票已有盈利。与股票期权相联系的还有股票增值权，享受股票增值权的员工在股票增值的情况下，可以在规定期限内，不付出现金，净得股票增值部分的收益。现在，美国金融界和网络界普遍采用股票期权的奖励方法，同时也把它当做防止人才流失的一种有效手段。
利润分享是企业将部分净利润分配给员工。利益分享的目的仍在于鼓励员工努力工作，为企业创造更多财富。这里所说的利润必须是提高工作效率，降低成本获得的利润，而不是通过调整价格所取得的利润。
低价向员工出售股票主要用于奖励退休员工，并多用于管理人员退休时。
股票期权、利润分享和低价向员工出售股票是企业内部的奖励办法，企业可自行决定，无须向有关方面报告。
2管理层直接持股
企业根据业绩考评将股票以较低价格售给管理人员，持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限以后才能转让或出售变现，变现的时间没有统一规定，可以在持股后的5-10年，也可以在离休时。企业股价上升时持股者可以受益，下降时受到损失。管理层直接持股通过有偿售予和变现的方式基本实现了风险和权益的对等性，因此具有比较明显的激励效果。
倡导和引入人本管理
人本管理的指导思想是以“人”为本。管理者只有实行人本管理，尊重员工的主人翁地位，才能有效地调动员工积极性和创造性。
知识经济呼唤人本管理
人本管理是知识经济的产物。在传统经济时代，企业管理是以设备、原材料、体力劳动者、技术员工等为管理对象的生产管理。这种管理的出发点和落脚点均在于投入物资的节约和产出商品的增加，采取的是职能管理下的离散管理方式，注意力主要集中于生产环节，人和技术、信息、知识都依附于实物。而在知识经济时代，智力、知识、信息、技术等无形资产成为企业运行、经济发展的决定性资源。智力和知识拥有量的多少及其开发利用程度的高低决定着企业未来的竞争优势。
在知识经济社会中，传统的人力管理将进一步向人力资源开发管理转变。企业人力资源是一个企业所具备的现实和潜在的生产能力。人力资源开发把人视为一种资源，以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能；传统的人力管理视人力为成本，往往以事为中心，注重对现在人员的管理。人才开发管理除具有人力资源开发的特征外，更加注重开发人的潜能和能力的提高及人的全面发展，尤其注重对人的智力资源的开发。在知识经济社会中，金钱不再是企业的首要资本，人被提升到首要位置。如果传统产品属于“集成资源”，那么知识经济社会的产品则属于“集成知识”。智力资本将导致世界财富的一次大转移，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转移到那些拥有思想和智慧的人手中。因为未来企业的发展，不只是依靠设备先进技术高超，同时更要靠那些具有很高智慧的人。
日本第四届世界管理咨询大会认为，21世纪的企业经营管理要做到6S，即CS：顾客满意(一切满足顾客的要求)；MS：管理者满意(同行业，关联企业满意)；ES：企业员工满意(员工有向心力，有发达的企业文化)；IS：世界满意(相关的国家满意)；SS：社会满意(地区、国家满意)；SNS：地球满意(不对地球造成环境污染)。全方位的人本管理以及企业与外部环境之间寻求一种和谐贯穿于这六大满意的宗旨。
从日本所要达到的6S全方位人本管理的目标可以看出，企业内部首先强调对知识和人才的管理，既强调对员工的物质激励，又重视对员工的精神激励，将人本管理思想提升到新的高度。其次，企业还要和外部环境主体和谐相处。因为这是企业取信于社会、树立良好社会形象的重要手段，表明企业追求的不仅仅是利润的最大化，而且承担着让人们生活更美好的社会责任。
人本管理的实施秘诀
杜拉克指出，要贯彻以人为本的管理思想，有六个可依循的秘诀：
尊重员工的主体地位
有些企业管理者认为尊重员工主体地位很虚无缥缈，其实，企业管理者应考虑的是，如何把管理者权威与员工主人翁地位统一起来，如何让员工参与到企业管理中来。
重视与员工的沟通
沟通工作在提供信息、综合情况、调查研究工作中占据重要位置，它能准确反映客观事物的本来面貌。沟通要求在上呈下达、联系内外、协调左右等项工作中不夹杂个人意见，说老实话，办老实事，做老实人。沟通关联着管理者的工作。沟通的准确性，在相当程度上保证了管理工作的准确性，保证了企业的正常运转。
不断提高员工的素质
企业管理者应十分重视提高员工的素质，这是实行以人为本的管理的基础。日本松下电器公司创始人松下幸之助说：“在制造产品之前，首先要造就人才。”育才是松下公司获得成功的秘诀。松下公司对派往海外工作的员工，进行外语、国际知识、专业知识训练；对在海外的外国雇员，特别请到日本培训；对各类人员都进行分批轮批培训。
提供创造性劳动的条件
为员工的创造性劳动提供条件是实行以人为本管理的核心。员工一般都有进行创造性劳动的愿望。愿望的实现，除本人努力外，尚需管理者提供适当的舞台。
维护员工的合法经济利益
日本出光公司在劳资问题上“创造”了“没有解雇之说”、“没有退休年限”、“彼此都不计较工资多少”等天方夜谭式的“奇迹”，归根结底是对“人”的重视。维护员工合法的经济利益是实行人本管理的纽带。
再谈人本管理
杰克·韦尔奇说：“我始终信奉以人为本的思想，始终相信：人是我们最重要的资产。”所谓人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，围绕着如何充分利用和开发企业的人力资源，把企业全体成员作为管理的主体，服务于企业内外的利益相关者，从而同时实现企业目标和企业成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。
深刻理解人本管理可以从以下四个方面着手：
人是人本管理的核心
人本管理把人置于企业中最重要的地位，这是人本管理与以“物”为中心的管理的最大区别，它意味着企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。而企业的其他资源(如资金、技术、土地)都围绕这如何充分利用“人”这一核心资源，如何服务于人而展开，人成为企业最核心的资源和竞争力的源泉。
企业的全体员工是人本管理的主体
人本管理是一种全员参与的管理，在实行人本管理的企业中，管理人员和普通员工之间是一种合作关系。每位员工都是真正主人，不只是做“该做”的事，还要做“该做”以外“应该做”的事。人本管理打破了传统管理模式在工作秩序上由上到下的控制导向，它鼓励全体员工都对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。人本管理要求企业管理者对全体员工充分授权，让任何一位员工都享受权利、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受。由于人才成为企业竞争力的源泉，成为决定企业兴衰成败的决定性因素，所以企业要想在竞争中取得优势，惟一的途径只有利用和开发人力资源。
目标的实现是人本管理成功的标志
目标的实现包括企业目标和员工目标的实现。人本管理理念使全体员工成为管理活动的主体，管理活动成功与否不但要看原有企业目标是否实现，还要看企业成员的个人目标是否实现。企业管理者要想增强企业的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性、创造性，使企业获得长久发展，必须将企业目标和员工个人目标有机地结合起来。只有这样，才能帮助员工制定职业生涯发展规划，才能保证企业发展和员工个人发展的协调统一。
人本管理是理论与实践的结合
人本管理首先是关于如何识人、选人、用人、育人、留人的思想理论，企业管理者应在理论指导下自发或自觉地开展管理实践活动，以达到很好地实行人本管理的目的。
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