品质缺陷与管理漏洞
品质管理的基础是“用变化解决问题”。因此，做好品质管理的关键就在于是否可以看到和识别差异并认识到品质不良发生的原因。
品质不良的原因及分析
世界上充满着形形色色的变化和差异，我们始终设法减少变化，但问题总是存在，因此，可以说差异和变化无所不在，品质亦是如此。
变异导致不良
在品质管理未盛行的时候，人们把剔除不良品视为一种浪费，为了赶上所谓“科学管理”的潮流，建立了“检验制度”。企业通过对产品或材料的检验，将不符合标准的予以分类集中，这是控制不良品流入下道工序的一种手段。如此的品管，只知剔除不良品，而未能进一步采取防止不良品产生的措施，不是真正意义上的品质管理。
任何不良品的产生，必然存在着某些原因，真正意义上的品质管理，就是及时发现并消除这些原因，防止再次产生不良品。我们知道，无论是何种类型的产品或何种生产方法，引起不良的原因是无所不在的，“变异”(Variation)正是其原因所在。
变异是自然现象，人类生活中任何过程都存在着变异。明显的变异，可以直接判别出来，非明显的变异，无法直接判别。
为什么发生变异
假设工作条件(人员、机器、材料、方法、环境、管理等)保持恒定，品质(结果)也将是恒定，不会有任何变化。然而，我们知道工作条件永远不会完全相同，因此品质(结果)相应地会发生变化。
品质(结果)是由下道工序或客户评价的。品质(结果)由人员、机器、材料、方法、环境、管理等六个因素决定，其中任何一个因素的变化都可能导致品质(结果)变化。有些变化导致的结果是变化在规格范围内，而有些变化导致的结果是变化在规格范围以外，于是产生了不合格品。
品质管理的缺陷分析
品质管理的致命错误就是把品质管理简单化，只注重产品检查而忽视其他方面的控制与管理。出现这种问题的关键是对品质和品质管理的理解和认识不足而造成的。因此，分析品管缺陷首先要从品质和品质管理的概念入手。
品质管理的基本认识
1概念的界定
现代企业，都希望以最经济的方法生产出让顾客满意的产品，为了达到此目标，企业在其内部推行品质管理。至于什么是品质管理，近代几位品质管理大师是这样定义的：
1）统计的品质管理，是在生产的各个阶段里，都能应用统计的方法，使其能产出用途最广、销路最好的产品。
——W.E.Deming
2）把组织内各部门的品质发展、品质维持及品质改进的各项努力，综合成一个有效的制度，使生产及服务均能达到最经济的水准并使顾客满意。
——A.V.Feigenbaum
3）品质管理即是为了符合顾客要求的品质，并且是用一种经济的方法来生产的体系。也就是说：
品质合于顾客的要求。
经济的方法来生产。
一种手段体系。
——JIS《日本工业规格》
从上述两位品管大师及《日本工业规格》对品质管理的定义中可归纳出以下结论：
品质管理运用系统的概念和方法，围绕提高产品品质的目标。
品质管理将企业内尚未协调的各种管理活动合成一个整体的管理体系。
品质管理是一种管理工具，它把企业各部门、各环节的生产经济活动严密地组织起来，规定它们的品质管理方面的职责、任务和权限，以解除管理上的不必要细节，而致力于品质保证的工作。
以最经济的水准，提供使顾客满意的产品及服务。
2高品质产品构成要素
就品质管理本身来说，企业追求的结果是用较低的保证成本获得满足要求的产品。对于客户来说，高品质产品是其追求的目标，即产品不但是品质Q (Quality)好，而且必须是成本C (Cost)低，同时在数量及交货期D (Delivery)及环境E(Environment)保护上能满足客户的需求。在这里，环境是指销售及售后环境以及商品寿命终止后可以再生利用，也就是用可循环环保材料制造商品。这在社会不断发展的今天，已逐渐成为法规的要求，尤其是发达国家和地区。
3品质管理的特性
1）品质就是符合要求。要求永远是客观存在的，符合要求就是有品质的产品、服务或过程。因此，品质不可以用“好”、“美丽”、“漂亮”等词来形容，不可加入主观色彩。
2）品质管理的关键是预防，不是检验。预防发生在整个工作过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步出现不符合的时机。检验是在过程结束后，把坏的产品从好的里面挑出来，只能发现问题的结果，不是改进，因为检验时缺陷已产生，且部分缺陷会遗漏。预防行动是防患于未然，因而比较经济。
3）工作标准是零缺陷。零缺陷的工作标准，意味着每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求，而不是“差不多就好”，差不多就好，是说我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。
如果企业要让工作具有质量，那么，绝不能向不符合要求的情形妥协，而要极力预防错误的发生，所以企业必须做到：
第一次就把事情做对；
避免双重标准；
决不允许有错误；
非常重视预防。
4）品质是用缺陷的代价来衡量的。品质是用缺陷的代价来衡量的，而不是用不良数据。不良数据是一种把不符合项以相关的坏消息进行软处理的方法。用缺陷的代价来衡量品质更容易引起高层的重视进而采取行动。
4品质管理的输入输出资源
品质管理所依据的资源有以下几种：
1）产品设计规格。即品质管理所遵循的规范。为了保证批量生产能达成设计规格，在设计过程中，必须有一个实验评审过程，产品达到什么样的水准就取决于设计时产品的规格。
2）供应商品质管理体系。供应商品质管理体系及水准是企业品质管理的重要组成部分，是品质管理中重要的输入资源。因为产品一般需要供应商提供原料等协助才能完成，并且企业内部要有相应组织进行检测，不断督促其提高水准。
3）品质管理人员。企业所拥有的品质管理最重要的资源是掌握品质管理的技术人员。
4）计量设备。品质管理所必须使用的设备仪器是品质管理不可缺少的物质资源。
品质管理的现状与缺陷分析
1品质管理现状
今天的市场竞争愈演愈烈，品质竞争成为竞争的焦点，任何企业只有将品质置于企业战略的核心地位，才能长期在竞争中立于不败之地。在不同的国家和地区，不同的企业在实施品质管理方面存在着很大的差异。世界著名的咨询公司麦肯锡公司组织专家对美国、欧洲和日本的167家企业进行了调研，并根据调查的结果，将企业实施品质管理的状况分为四个等级，详见下表所示。
品质管理等级表
〖BHDFG3，FK9，K8。2，K8F〗一级“检查”二级“保证”三级“预防”四级“完美”〖BHDG8，FK9ZQ，K8。2ZQ，K8ZQF〗·通过检查保证品质；·几乎没有品质意识及专门知识。·提高工艺稳定性；·工人开始参与。·开发阶段工艺能力；·品质优越；·供应商一体化。·面向直接客户；·品质优越；·企业文化重组。 1）品质检查。在接受调查的企业中，约有25%的企业处于一级。处于这一级的企业保证品质的主要方式是进行临时性和最后阶段检查。品质由独立的部门管理，工艺、服务和设计基本上未列入检测的范围，研究开发工作同生产完全脱节。
2）品质保证。在被调查的企业中，处于这一级的约为36%。品质目标主要通过生产部门实现，进行生产工艺的控制。这些企业开始检测其工艺过程的稳定性，服务品质已明确，但设计品质的测定还没有进行。
3）预防次品。大约有25%的企业处于这一级。产品设计与生产工艺相互影响，开始出现面向客户的特征，竞争力强劲的产品比例超过25%。这些企业为了最大限度地降低成本，提高质量，与供应商密切协作。生产过程极为稳定，次品率极低甚至达到零次品。
4）完美无缺。在被研究的对象中，只有约13%的企业达到这一级。这些企业被称为“优质企业”。其特征之一是此类企业始终如一地面向外部客户，通过优越的品质来满足客户需要，并从供应商到客户形成一个优化的管理流程。另一个更重要的特征是企业有一种内在的文化氛围，在此种氛围下各方面工作都有助于品质的提高，每个员工都意识到品质对企业成功的重要性，都在寻求提高品质的新途径，都在为达到完美无缺而奋斗。
另外，研究表明，企业的经济效益与品质管理水平有直接联系，处于第一级的企业的年平均利润率约为零，市场份额呈下降的趋势。而处于第四级的企业的年平均增长率达到16%，年平均利润率为91%。
2品质管理缺陷
1）组织领导不力。没有把品质管理落实在经营决策等实质性行为上，摆脱不了“数量—速度”型的习惯思维。未能把各品质活动落实到对口业务部门，各部门的品质职能与职责关系不清，缺乏有效的分工协作。品质教育缺乏针对性和系统性，品质教育的内容也不够深化。
2）忽视设计开发阶段的品质管理。缺乏开发设计过程的系统性和有效性，新产品先天不足，批量投产后，问题成堆。市场研究的职能不落实，不注意掌握用户对品质要求的动态信息。生产技术准备工作未能同设计工作同步进行。只注重工艺、设备的准备，忽视品质管理计划及有关控制文件的准备。
3）制造检测失控。忽视原材料品质控制，储存资金积压多，不遵守“择优定点”的原则，供货单位无可靠的品质保证。品质审核的概念不清，成为变相的监督性品质抽查，且在审核中获得的信息未能用于品质改进。数理统计方法应用不广泛，或者盲目采用高级统计方法，应用效果差。对不合格的产品，缺乏品质分析，导致原因不清、责任不明，措施也不落实。
4）销售及服务环节品质管理薄弱。销售人员不熟悉产品技术，只重视售后的被动服务，忽视售前的主动服务，用户反馈的信息不能有效利用。
3导致品质管理缺陷的原因
1）人员稳定性较差。人员流动高低，往往可以反映员工对企业的认同程度，尤其是高人员流动率的企业，一切成长的条件，将随着人员的流动而流失。品质亦是如此。许多企业对于人员的流动，只会感到困扰，而却未有效地采取措施，这是影响企业成长最大的障碍。试想一个新进人员，除了因工作熟练度差而效率低下外，还有对于机器、工具的不了解，对材料的不了解，对作业方法的不熟练，对产品品质的要求也不了解等许多变因的存在，企业无法从他们身上取得稳定的品质，就是能，也得付出事倍功半的代价。
2）员工缺乏必要的培训。经常听到一些企业的管理人员报怨：每天那么忙，哪有时间做教育训练。事实上，正是因为有这种错误的观念，使员工无法掌握新的知识、技能，给企业品质管理带来很多问题。
现代企业讲究时效，这就需要快速的技巧，如果企业领导及员工队伍相对稳定，当然就可以逐步地熟练工作、积累经验，以至于熟能生巧。然而，员工的这种自我摸索的成长过程太过缓慢，对于管理者来说，如何使企业内部的每一名员工，尤其是新员工能够更有效、更高品质地完成工作，一套良好的教育训练计划是必不可少的。
3）工作环境混乱。虽然它不是影响产品品质的绝对因素，但结果必然是效率低下、品质不稳定以及形成各种浪费。在实际的生产管理中，必须重视它所造成的后果。
4）方法的缺陷。某些企业品质管理方法是对产品进行检验，让合格的产品流向下一道工序，而剔除不合格产品。但这种做法只能得到被检验产品的品质信息，而对改善所有产品品质却意义不大。
5）机器保养不良。产品靠机器生产，机器有精度与寿命，就像人的身体一样平常需要保养，人不保养健康状况会下降，同样，机器不保养寿命也会下降，品质得不到保障。
6）供料厂商不稳定。再好的技术，再好的机器设备，假如缺乏良好稳定的材料来配合，还是难以生产良好又稳定的产品的。许多企业只追求低成本，认为材料愈便宜，物料成本就愈低，整个制造成本就跟着降低，所以就一味地追求便宜的物料，今天向甲供料商购买，下个月也许因为乙供料商较便宜就毫不犹豫地转向乙供料商采购。其结果是除了产出低品质的产品外，“品质成本”更会大幅增加，不仅仅是利润减少，产品形象及企业形象也受到了损失。
突破品质缺陷的六大要项
有效组织，规范制度
在企业组织内，设立品管部门，并明确品管部门工作职责，进行标准化管理。
严格执行工作标准
品质管理涵盖以下四个步骤：
制定品质标准；
检验与标准是否一致；
采取矫正措施并追踪效果；
修订新标准。
注重分析
品质管理应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法的应用。企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。
不断改善
品质管理在于以下三个层次：
品质开发；
品质维持；
品质突破。
以标准化维持品质，以不断改善来突破品质，实现提高品质、提高效率、降低成本的目标。
导入5S运动
5S是做好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。养成“好习惯”，摒弃“草率”，建立“讲究”的基础工程。
全员参与
品质不是某一个部门的事，也不是某些人的专责，强调的是企业每一个部门，从市调、研发、设计、采购、物管、生产、检验、销售到售后服务，每一个环节均要有效地做好品质管理。上自最高主管，下至每一个员工，把每一个策略做对，把每一件事做好，这就是对品质负责，也就是对于任何一件事，不光是“做”，而且要尽力地去“做好”。
如何引导占有庞大比例的基层员工参与管理、参与工作改善，这更是决定一个企业竞争能力强弱的关键。
零缺陷与全面品质管理
零缺陷和全面品质管理是现代品质管理的两大有效工具。前者强调“第一次就把事情做对”，后者强调的则是“所有事情都要做好”，只有把两者功能充分发挥出来，才能提高和改善品质。
零缺陷是品质管理的目标和工具
“第一次就把事情做对”是零缺陷理论的核心。零缺陷理论自20世纪70年代末创立至今，经过不断完善，已成为一整套品质管理的经典哲学，备受IBM、GEA、摩托罗拉、施乐等世界顶级企业的推崇，已成为企业创造品质奇迹并迅速发展壮大的强劲动力。
零缺陷的提出
“零缺陷”又称无缺点，零缺陷的思想是主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、管理者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高品质标准目标而奋斗。它是被誉为全球品管大师、“零缺陷”之父和伟大的管理思想家克劳士比，于20世纪60年代初提出的。美国首先推行零缺陷运动，后在日本制造业中得到全面推广，使日本的制造业品质迅速提高，并且登上了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。
开展零缺陷运动可以提高企业成员对产品品质和业务品质的责任感，从而保证产品品质和工作品质。它要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的品质、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，强调“第一次把事情做对”并符合所承诺的顾客要求。
零缺陷管理是一种促进客户发达、企业发财、员工发展的“三赢”管理。通过哲学和纪律训练，改变心智和行为，以最有效的方法、最经济的手段生产完全满足客户要求的产品和提供让客户满意的服务，即通过提高人员的素质去提高产品和服务的品质。
零缺陷理论与品质管理水平定位
零缺陷理论认为，可以以一个企业对品质管理的定义、系统、标准、测量的理解和要求，以及高层管理者对待品质的态度不同而对其品质管理水平做出评估和定位。
1零缺陷的品质管理是最好的品质管理
在品质的定义方面，零缺陷理论认为品质就是符合要求；在系统方面，零缺陷理论以预防为主；在标准方面，零缺陷理论推行的是零不良；在衡量品质状况时，用的是缺陷导致的成本增加值。相应的管理者对待品质的态度：没理由不把事情做对。
2安于现状、主观臆断、标准不明是最差品质管理
将品质定义为“好”；在品质系统方面以获得质量奖为追求；标准方面以目前情况可达到的水平为标准；衡量品质状况时仅仅用别人的观点来进行；管理者对品质的态度是形式主义。
3处于两者之间的品质管理
对品质的定义为满足顾客；在系统方面，推行的是ISO9000品质体系，标准是不良率34PPM(6Sigma标准)；衡量品质状况时用业务评分方法；高层管理者对待品质的态度是“认真对待品质”。
每个企业都可以用以上方法对自身的品质管理水平进行定量分析评价，找出现存的主要问题，以便于取长补短。
零缺陷与其他品管活动的关系
在品质管理中，零缺陷品质管理体系、ISO9000品质保证体系和精益生产处于不同的位置，起着不同的作用。
1ISO9000品质保证体系
ISO9000品质保证体系，是支持现代品质管理体系、零缺陷及精益生产的基本条件，它相当于汽车里的说明书，是指导性重要文件。
2现代品质管理体系
现代品质管理体系是在ISO9000系列基础上，对生产型企业的品质管理进一步深化与控制，从经营的角度，创造各部门的品质控制与改善，构成零缺陷的基础。
3零缺陷运动
零缺陷不仅仅限于企业内部产品品质要求，对于供应商同时提出零缺陷工作标准，强调预防过程管理。无论是企业内部过程还是外部过程都必须符合双方同意的承诺要求，重视预防系统和不符合要求的代价的计算分析，从而降低品质成本，提高产品品质和工作业务品质。
4精益生产
精益生产是更为广阔的管理，它牵扯到企业内部更多细化管理，如MRRII、ERP、供应链、价值链等管理思想，是一项更深层次、更广泛的、更有效的全面管理。它的思想以市场为导向，进行拉动式生产，实行资源整合，全面管理，包括优化生产工作流程，减少多余的环节，推行零库存，降低采购成本；目的是提高生产工作效率，减少浪费，提高工作品质，使资源得到充分的有效利用。
推行零缺陷的关键步骤
1从领导做起
鉴于管理层尤其是高层管理者特有的影响力，在推行零缺陷系统之前，首先要对管理层进行零缺陷知识培训，纠正其某些错误观念，同时举一些企业因推行零缺陷系统而获得回报的例子激起其对此系统的兴趣，并最终下决心推行零缺陷系统。这对零缺陷系统的顺利推行起着举足轻重的作用。
2成立专业的工作团队
推行零缺陷系统必须建立一支专业的品质改进工作团队去进行各种各样的预防和改善工作。这个工作团队由技术、品质、生产、财会等部门的专门人员组成，基本素质要求是对品质有深入认识，精通相关的动作，沟通协调能力强。
3对品质成本进行分析
用品质成本分析法计算出本企业品质成本中预防、鉴定和缺陷成本的构成及比例，为品质成本流向决策提供依据。
4制定计划
经过以上工作准备可不失时机地推出企业零缺陷系统推行计划，计划中须说明实施零缺陷系统的目的、范围、程序和具体动作方法，计划应具有阶段性，并有明确的分工，具有可操作性。
5全员培训
全员培训的目的是达到使员工理解、接受并加入零缺陷系统运作的目的。其内容包括零缺陷基本知识，零缺陷系统给企业及每个员工所带来的收益，零缺陷系统的推行办法，每个人在此系统中所充当的角色等。
6排除障碍和不良因素
品质改进小组须跟进各部门在零缺陷系统运作及目标达成方面存在的障碍，量化取得的成果并传阅各部门进行效果比较，寻找出现不良的原因，并指导其逐步排除障碍，通过不断消除不良因素而趋近零缺陷。
7持续的改善循环
实现零缺陷不可能一蹴而就，因而在进行了一轮品质改善后，须又从头开始进入第二个品质改善循环，如此反复提高，才能实现零缺陷。
把计划变成现实
零缺陷的品质管理就是把任何业务工作都看做是一个包括输入、活动和输出等环节的过程。
1工作要求的确认
工作要求的确认可以按照确定输出、确定用户(工作结果接收者)、确定输出要求、确定输入要求、确定材料及信息等供应者、确定输入要求的步骤进行。
2沟通
“第一次就把事情做好，使所有工作符合要求”，是零缺陷管理的核心，但这一切的前提是要准确理解输入及输出的全部要求，这些要求无一例外是通过沟通来实现的，要达到良好的沟通，须注意：
沟通应明确，不能含糊。
让每个当事人都有相同的理解。
在开始工作前先根据通过沟通获取的输入输出要求进行作业策划。
作业时随时监督。
3预防
事前预防是零缺陷品质管理中最重要的工作，预防包括前述的沟通，了解输入输出要求，还有过程能力分析、实验、测试等，在工作时随时将中间结果和输出要求做比较，必要时调整工作，进行误差校正。
4工作标准要求
零缺陷标准和一般标准在品质、成本、效率三方面存在不同的要求，一般标准的要求以部门为单位，往往顾此失彼、各自为政，相比之下，零缺陷标准的要求是从系统、全局方面做通盘考虑的。
全面品质管理
全面品质管理是将品质提升到经营层面，以满足顾客为最终目标，即以品质来经营企业，塑造企业文化。它是实现“零缺陷”目标的有效手段，也是提高企业总体效益的方法。
全面品质管理的基本观点
全面品质管理的基本观点是“一切为了顾客”、“一切以预防为主”、“一切凭数据说话”、“一切按P、D、C、A办事”，即所谓的“全面品质管理的四个一切”。其中P、D、C、A指的是全面品质管理的循环工作程序，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)。
全面品质管理的品质保证体系
产品由开发到投产使用，一般要经过设计、制造、辅助生产和使用四个阶段。因此，全面品质管理的品质保证体系基本上是由这四个阶段的品质保证体系构成的。
1设计品质保证体系
设计品质保证体系是一项细致的工作，它靠“设计过程的品质控制”来保证。具体内容：设计计划、检验测试规范、设计评审、设计验证、试制鉴定和设计定型(包含工艺定型)、销售前的准备和设计更改。
2制造品质保证体系
制造品质保证体系包括：
工艺规范的制定；
制造过程品质控制，即原材料品质控制和外购件验证、严肃工艺纪律、工序能力验证、工序验证与“首件三绘制”；
验证状态的控制和不合格品的处理；
检测和试验设备的控制；
技术文件的控制；
纠正措施。
3辅助生产品质保证体系
辅助生产品质保证体系包括：
辅助材料的品质控制；
工具的品质控制；
设备品质控制；
动力、水、暖、风、气的品质控制；
运输、保管中的品质控制。
4使用品质保证体系
使用品质控制分为两部分：一部分是为顾客；另一部分是为企业自身。为顾客应做的品质控制工作有：
提供产品说明书；
提供专用工具；
做好市场保障工作。
为企业自身做的品质控制工作的目的是充分利用销售渠道，进行品质追踪，从而提高产品品质，占领更大的市场份额。
品质保证体系是一个系统，在这个系统中不仅需要企业各个阶层各个部门为提高品质采取行动，更需要互相协作，共同发挥作用。因为只有这样，才能把全面品质管理落到实处，为客户提供高品质的产品和服务。
推行全面品质管理的原则
在企业内部推行全面品质管理，必须坚持四条工作原则：
1预防为主
在科技发达、产品复杂和大量自动化生产的今天，一旦发生品质问题，企业就会蒙受重大损失。因此，企业必须坚持和贯彻以预防为主的原则，对品质实行预先控制，防患于未然。预防在先，一是要“防止再发生”，基本程式是：问题→分析→寻因→对策→规范；二是要“从开始就不允许失败”，“第一次就将工作做好”，其基本程式是：实控→预测→对策→规范。后者是根本意义上的预防。
2考虑经济性
保证的水平和预防的深度是无止境的，其中应有一个合理的经济界限，所以全面品质管理强调用经济的手段来保证和提高产品品质，在品质保证和预防废品发生时，要讲究经济性这个条件。在品质设计或品质标准的制定时，在生产过程的品质控制中，在品质检验方式的选择性上，都必须考虑到经济效益的问题。
3全员参与共同协作
全面品质管理如果没有各阶层、各部门之间相互良好的协作，企业的品质问题就无法解决。强调协作，是推行全面品质管理的一条重要原则。这就要求各级管理者带头，发动全体员工参与品质管理工作，在设计、生产、销售、服务的全过程中进行品质管理。
4以零缺陷为目标
以零缺陷为目标就是要求全面品质管理与零缺陷管理系统相结合，即要求把每项工作第一次就做好，这样才能不断改善品质，实现企业最终目标。
制造现场的品质改善
决定品质的六大因素都是制造过程中的条件和环境，如果制造现场的管理不力，工作条件和环境发生变化，必将导致品质差异，因此，品质改善的工作重点就在于现场管理。
现场问题的查找
改善工作和品质的前提就是发现问题，并分析其原因。制造现场的品质改善首先就要从现场问题的查找入手。
问题查找的六个步骤
为了查出现场的真正问题所在，必须按照下述六个步骤去做：
步骤一：确认不良品的实物，并以发生不良的工序为对象，了解掌握发生不良的状况。
步骤二：根据第一步所查找到的不良现象，假设问题发生时是什么样的情况，借助扎实的专业基础知识进行推敲研究。做法如下：
简化，用原理图来表示结构；
弄清楚原理图中的每一个细节部分；
将运转的物体停下来，观察其运转变化的过程；
将细小的部分放大研究；
设法使看不见的物体(或看不见的部分)能被看见；
将连接在一起的部分拆开来观察；
将可镶合的部分镶合起来观察；
将组合物分解开来观察。
步骤三：直接走到现场，一边观察，一边询问实情，并聆听操作员的心声，像朋友一样和他们交谈。这样可使问题明朗化。
步骤四：对工作使用的器具(工具、模具、设备、检测计等)进行观察，观察它们在使用前的情况，如检测计的检测点、工具的放置场所等。
步骤五：检查各项工作条件(压力、电流、温度等)，同时思考作业标准书中的内容。只有边想边做才可能真正理解作业标准书中的内容。
步骤六：整理、归纳每一个步骤的各项观察结果。这样必定会发现需要再研究和再确认的事物，然后对第二步的假设进行再研究、再验证。
捕捉问题的变化
捕捉问题发生的原因的方法很多，层别法是其中最有效的方法。变化的数据是由许多原因和条件构成的。所谓层别法，是将众多的数据，按目的的需要，以某项特点或共通点(如材料、机器、工人、方法、工作小组、日期等)加以分类，发现类别之间的差异，进而找出问题发生的原因。在运用层别法时要注意以下几点：
必须弄清楚数据的特性、历史和事实。
尽可能增加分层项目。如果按类别(层次)区别数据，就可以从那些差异中找到原因。
要把数据项目分到不同的类别中，才能发现层次间的区别。如果想知道为何制造出不良的产品，可以按工作小组、机器及平日时间对数据项目(不良产品)进行分类。通过把数据项目分到不同的类别中，就会发现这些类别的价值所在。
作业标准化
标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等各方面，是一种非常有效的工作方法，也是提高和改善品质，防止问题发生的根本。
定义标准化
对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。它具有以下几个主要特征：
代表最好、最容易与最安全的工作方法；
保存技巧和专业技术的最佳方法；
是衡量绩效的基准和依据；
是品质改善的基础；
作为目标及训练的依据和目的；
防止问题发生及变异最小化的方法。
正确地确定标准，保持和改善它们是促进品质管理的根本。品质改善的有效对策，就是把达到目的的做法，做成工作标准，或将原有的旧标准修改，经过指导、训练并加以实施，即标准化。标准化是管理水平上的两个轮子之一，如果没有标准化，企业就不可能维持较高的管理水平。
如何制定标准
各种形式的标准在不同的情况下，可能有不同的名称和形式，但它们的目的都是相同的——为了更规范地执行任务。标准的制定一般包括以下几项内容：
制定履历；
制定目的；
适用范围；
标准正文；
附表附图。
标准的有效执行
1坚决彻底地贯彻执行
再完美的标准如果没有付诸实施，也不会对企业有所帮助。为了使已制定的标准彻底地贯彻下去，必须让员工明白作业标准是自己进行操作的最高指示，它高于任何人(包括总经理)的口头指示。
2要善于发现问题
与实际不相符的标准不但不会对企业有所帮助，有时还可能会妨碍企业的工作，必须及时进行修订。标准是根据实际的作业条件及当时的技术水平制定出来的，代表了当时最好、最容易、最安全的作业方法。随着实际作业条件的改变和技术水平的不断提高，标准中规定的作业方法可能变得与实际不适合。
所以，操作者一定要抱着发现问题的心态去执行标准，在不间断的发现问题、修订标准循环中去完善标准。
3及时修订和调整标准
现实中永远不会有十全十美的标准，如果发现标准存在问题，就必须及时修订和调整。一般在以下情况时修订标准：
难以执行定下的任务时；
当产品的品质水平已经改变时；
当工作条件改变时；
当法律和规章(产品赔偿责任法律)已经改变时。
推行5S现场管理
5S现场管理是改善品质的有效工具，企业如能有效推行5S活动，可大大改善企业体制和管理水平，品质改善也能水到渠成。
5S解析
5S起源于日本，指的是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。它是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。其中：
整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品；
整顿：将寻找必需品的时间减少为零；
清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态；
清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；
修养：对于规定了的事，大家都要遵守执行。
把握导入5S的时机
在导入5S的过程中，导入时机把握的好坏是5S活动能否顺利推行的重要影响因素，如果在不恰当的时机导入，例如生产旺季、人员流动率高、士气低迷时导入，则会事倍功半。
一般较为理想的导入时机为：
新厂成立时；
新年度开始时；
新生产线导入时；
新产品或新技术引进时；
新的管理革新时；
员工较稳定，管理者有提升管理力意愿时；
配合其他管理活动一起推动时。
5S活动的实施流程
成立5S委员会
制定计划
宣传教育
普及推广评估改善
试行评估
确立目标
建立评估制度
5S问题模式及原因
1推行5S常见的失败模式
企业必须按一定的架构和程序推行5S活动，如果没有计划、步骤，草率地施行，甚至“随兴式”地推行，即听说什么好，或想到什么，就随意做什么，是注定要失败的。
失败模式之一：缺乏计划
可以想像，连基本的内容和推行要领都不太清楚，根本谈不上有成功的机会。企业任命某一部门负责5S的实施，如果不进行计划、宣导工作，在基层员工都不清楚何为5S活动的情况下，便大张旗鼓地实施5S，是注定无功而返事倍功半的。
失败模式之二：评比成绩
争议是推行5S活动最大的障碍。如果在企业内颁布5S推行方法、评分方法，安排主管轮值评分，并将评分成绩公布，要求有关人员检讨修正。这样做很容易引起争议，评分项目不全，标准不明确，或评分不客观，种种原因都可能引起争议。在无法达成共识、全员参与的条件下进行5S活动，经过一段时间后，就难以推行下去。
2导致5S失败的原因
高层领导者不支持；
中层领导者的应付式心态；
低层人员的不配合，甚至抗拒；
主管对5S理解不深，缺少经验；
缺乏计划、目标，只是形式上模仿；
缺乏系统性概念和统一的标准共识；
缺乏开展各项宣传和竞赛活动来维持气氛；
比赛评分不公，受到反对，员工失去信心；
繁忙时期不搞，有空再搞；
自感满意，不进则退。
如何持续推进5S
1坚定的信念
企业与全体员工都必须永远抱着要推进5S的决心；
运用各种有效工具，如最高主管的巡视、海报标语、5S加强月等，经常维持新鲜的气氛。
2要善于创造5S改进的机会
改善活动的动机；
运用5S创意竞赛活动。
3赋予对5S的动机
大家是否认同现有5S；
对优秀生产现场进行表彰。
精益生产：完美品质的生产方式
精益生产的目标是精益求精，尽善尽美，永无止境地追求七个零的终极目标。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念、一种文化。
精益生产的特点和优势
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品。益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产的实质是管理过程，它包括：
组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；
推行生产均衡化与同步化，实现零库存与柔性生产；
推行全生产过程(包括整个供应链)的品质保证体系，实现零不良；
减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；
实现拉动式准时化生产方式。
精益生产的特点
精益生产力求在大批量生产中实现多品种和高品质的低成本生产，综合了大批量生产与单件生产方式的优点。
精益生产方式具有如下特点：
1强调发挥主观能动性
精益生产强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于其长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业的成员，而非机器。协同工作使员工工作的范围扩大，激发了员工对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。
2零浪费目标
生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都是浪费。为杜绝这些浪费，精益生产方式要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。
3柔性制造系统
精益生产方式是一种柔性制造方式，它不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。
4以完美为最高目标
“完美”是精益生产不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。追求完美是无止境的，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。
精益生产方式竭力追求生产的合理性、高效性，追求能够灵活多样地生产适应各种需求的高品质产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。
精益生产的优势
鉴于以上特点，及与大批量生产方式相比，精益生产方式的优势主要表现在以下几个方面：
无论是在产品开发、生产系统，还是企业的其他部门，与大批量生产方式下的企业相比，所需人力资源均能减少一半；
新产品开发周期可减少一半以上；
生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的十分之一；
企业占用空间可减至采用大批量生产方式企业的一半；
成品库存量可减至大批量生产方式企业平均库存水平的四分之一；
产品品质可提高三倍。
精益生产的目标
企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润是企业的基本目标。在竞争激烈的今天，精益生产是一种灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，来实现企业的利润目标。
精益生产的基本目标
1零库存
零库存是精益生产追求的主要目标。一个充满库存的生产系统会掩盖系统中存在的各种问题。从表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已问题重重。例如，设备故障造成停机，工作品质低下造成废品或返修，横向推诿造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以运用各种库存，使矛盾钝化，问题被淹没。更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。
2高柔性
市场需求是多样的，也是多变的，因此，精益生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。为实现柔性和生产率的统一，精益生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。
3零缺陷
因为各种错误造成需要重做零件的成本，常常是预提费用的几十倍，因此精益生产方式强调在缺陷预防上下功夫。传统的生产管理一般只提出可允许的不良百分比和可接受的品质水平，很少提出零缺陷的目标。它们的基本假设是，不良品达到一定数量是不可避免的。而精益生产的目标是消除各种引起不良品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
精益生产的终极目标
精益生产的终极目标是“零浪费”，具体表现在如下七个方面：
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费；
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近于“零”，实现“零”转产时浪费；
变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零，将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，实现“零”库存；
消除机械设备的故障停机，实现零故障；
不良不是在检查时检出，而应该在产生的源头消除它，实现零不良；
最大限度地压缩前置时间(Lead Time)，为此要消除中间停滞，实现零停滞；
人、工厂、产品实施全面安全预防检查，实行SF巡查制度，实现零灾害。
精益生产的实施与管理
作为追求零缺陷、追求完美品质的生产方式，精益生产的运作与管理都有其独特的运行方式和控制工具，这些方法和工具是实现精益生产和完美品质的基础和保证。
“看板”——精益生产的控制工具
精益生产在生产控制中采用的是一种被称为“看板”的控制工具。看板作为控制工具，犹如联结工序的神经而发挥着作用，从而全面实现生产的同步化、准时化和均衡化。
1认识“看板”
以“看板”为工具来实现准时化生产的管理方法，就是看板管理。“看板”实际上是一种精心设计的卡片，也称“传票卡”、“流程卡”，上面通常标有产品或零部件名称、本工序和前后工序的名称、生产时间、生产方法、运送时间和数量、使用工位器具等。它是准时化生产方式的“中枢神经”， 是一种能调节和控制在必要时间生产必要数量产品的管理手段。
2“看板”的功能
“看板”的功能主要是控制适时适量生产，它既是生产进度的时间控制，又是生产进度的数量控制。“看板”就是把这两种控制进行有机的统一。其具体表现在：
1）传递指令。整个生产过程是通过“看板”下达生产、运输和领料指令，各工序根据“看板”进行生产和运送。这是“看板”最主要的作用。
2）防止过量。看板管理按照“没有看板不能生产，也不能运送”的规则，有效地防止过量生产和过量运送。
3）进行目视管理的工具。由于“看板”必须附在实物上存放，管理人员可以一目了然地掌握产品制造的先后顺序和作业进展情况，从而进一步了解和掌握工序的生产能力、库存及人员配置情况等。
3“看板”的使用规则
为了使“看板”充分发挥其功能和作用，必须制定必要的措施，并且严格遵守，这是运用看板管理的前提条件。具体来说，“看板”使用的规则有：
1）后工序向前工序取货。实施看板管理，必须由后工序在必要的时候到前工序领取必要数量的零部件，改变那种前工序向后工序送货的传统做法，以防止产需脱节而生产不必要的产品。为确保这条规则的实行，后工序还必须遵守下面三条具体规定：
禁止不带看板领取零部件；
禁止领取超过看板规定数量的零部件；
实物必须附有看板。
2）不良品不流向下道工序。如果发现生产了不良品，必须立即停止生产，查明原因，采取措施，防止再次发生，以保证产品品质，防止生产中的不必要浪费，为下道工序生产百分之百的合格品。
3）前工序要严格控制生产数量。为控制过量生产和过量库存，彻底排除无效劳动，各工序只能按照后工序的要求进行生产，而不生产超过看板规定数量的产品。
4）生产要均衡化。均衡生产是看板管理的基础。只有通过分析各种因素，制定确切的均衡化生产计划，才能准确地协调生产，及时满足市场多变的需求。
5）作业标准化和设备稳定化。为了保证对后工序供应百分之百的合格品，必须实行作业标准化、合理化和保证设备稳定，消除无效劳动，提高劳动生产率。
6）必要的微调。由于各工序的生产能力和产品合格率高低不同，必须在允许范围内进行微调，即适当地进行增减，并且尽量不给前工序造成很大的波动。
精益生产的运作
1拉动式准时化生产
1）强调物流平衡，追求零库存，要求上道工序加工完的零件立即可以进入下道工序。
2）组织生产运作是依靠看板传递工序间需求信息，看板的形式不限，关键在于能够传递信息。
3）人工可通过控制生产的节拍，来保证生产中的物流平衡，对于每道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化。
4）拉动式生产在形式上不采用集中计划，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成的，但操作过程中各生产单元之间的协调则极为必要。
2全面品质管理
1）强调品质是生产出来而非检验出来的，由过程品质管理来保证最终品质。
2）生产过程中对品质的检验与控制在每一道工序上都进行，重在培养每位员工的品质意识，保证及时发现品质问题。
3）对于在生产过程中的品质问题，根据情况，可以立即停止生产，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
3进行团队工作
1）团队的组织主要根据业务的关系来划分，而不是按行政组织来划分。
2）团队组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
3）员工在工作中重在积极地参与，起到决策与辅助决策的作用，而不是机械地执行上级的命令。
4）强调员工一专多能，要求团队成员能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调、顺利地进行。
5）团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
6）信任是团队工作的基本氛围，所以要避免对每一步工作的核查，以一种长期的监督控制为主，提高工作效率。
4并行工程
1）在产品的设计开发期间，为保证以最快的速度按要求的品质完成，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来。
2）各项工作由与此相关的团队完成，进程中团队成员各自安排自己的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
3）利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化，依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。
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