１７﹒老鼠议事：增强决策的科学性

    一群老鼠吃尽了猫的苦头，鼠王便召集老鼠研究对付猫的办法。

    众老鼠绞尽脑汁，冥思苦想，然后你一言我一语提出自己的看法。

    有的说，立即研制一种毒猫的药；有的提议给猫买些礼品去贿赂；有的建议培养猫的一些其他饮食习惯，比如让它喜欢吃鸡、鸭之类的，使其慢慢淡化对老鼠的食欲。

    一个自以为很有学问的老鼠摇头晃脑，提出了很奇特办法：给猫的脖子上挂一个铃铛，只要猫一走动，就会发出响声，然后根据响声及早逃离，或想办法躲起来。

    鼠王听完大家的意见，最后拍板：用给猫脖子挂铃铛的办法来对付猫。

    鼠王的话音一落，大家一致鼓掌，都对鼠王的决定表示拥护。

    然而，谁去给猫的脖子上挂铃铛呢？大家推来推去都不愿意，鼠王采取了很多激励手段，至今都没有把这一决策执行下去。

    一位记者在一次调查中，对众多的管理者提出三个问题：“你认为每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么花的时间最多？”“你在履行职责时感到困难最大的是什么？”结果90%以上的回答都是“决策”。

    决策是管理者的基本职能，是管理活动中的关键环节，正确决策是管理的第一要务，也是管理者管理艺术和管理水平的集中体现。

    有人说，决策有时是领导者梦寐以求的专利，有时又是手中一块烫手的山芋，这话很有道理。

    美国著名管理学家西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”

    决策不是简单的发号施令，也不是盲目的拍板，决策需要在对事物了解、认真分析的基础上作出最好的决断，形成管理者的意志和员工执行的方向。

    决策是一门科学，这就要求决策的过程和决策的结果要合理、要正确，要尊重客观规律，要讲方法，讲策略，不能凭借情绪决策，也不能靠拍脑门决策。具体来说，如何才能做到科学决策呢？

    首先，要把握科学决策的特征。要注重目标性，目标是决策的依据，也是检验各备选方案的标准，有目标才能衡量决策的成功或者失败，如果偏离目标，任何方案都不是可取的；要体现可行性，决策是为了实施，无法实施的决策是毫无意义的，决策应与现实需要和实际可能结合起来；要考虑择优性，决策机构必须根据目标和可行性选择最佳方案。

    其次，要严格科学决策程序。科学决策包括发现问题、确定目标、拟订方案、分析评估、方案优化、方案实施、追踪控制七个环节，这七个环节形成了一个决策链，是环环相扣，紧密联系，缺一不可的，忽略和简化哪一个环节，科学决策都将受到影响。

    再次，要提高科学决策的能力。要做到这一点，需从以下几个方面去努力，要对自己的任何行动都充满信心，不拖沓、不拐弯抹角，不优柔寡断；要敢于去决断他人或者自己以前不敢做的事情，挑战自己的智慧，考验自己的胆识，要善于研究别人的行动，以吸取他们的得失来拓展自己的视野，做到取长补短；要勇于承担责任，能够及时把错误的决定纠正为正确的决定；要加强调查研究，弄清事实依据，在不了解真实情况下不轻易作出决策。

    决策的科学性是我们每个管理者应追求的最佳境界，但是现实中很多管理者在决策的时候，却既不讲程序，也不讲方法，更不讲科学，作出了一个个失误的决策，有的甚至是荒唐的决策，诸如给猫的脖子上挂铃铛之类的，浪费了不少人力资源，给组织带来了无法弥补的损失。

    １８﹒哈默的大胆行动：敢于进行风险决策

    哈默在58岁时购买了两家石油公司，当时石油行业最赚钱，竞争非常激烈，初涉石油领域的哈默碰到最大的也是最棘手的问题，就是石油资源问题。

    当时石油产量占美国38%的得克萨斯州已被几家大公司所垄断，他无法插手。沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，他也难以沾上边。

    哈默在这种境况下，花费了1000万美元四处勘探，仍然没有结果。随后一位青年地质学家向他建议，旧金山以东的一片废弃的地区，可能蕴藏着丰富的天然气。

    哈默在对情况作了多方面了解后，决定筹措一大笔资金把它租下来，很多人都对他这种决策捏了一把汗。

    当钻到860英尺时，终于钻出了加利福尼亚州的第二大天然气油田，在当时价值估计达2亿美元以上。

    一个组织特别是一个企业的发展，必须要承担一些风险，要敢于进行风险决策。”无限风光在险峰”，孙子兵法也讲过，“置之死地而后生”，风险中往往孕育着许多绝好的机遇。

    如果管理者在决策时瞻前顾后，胆小怕事，过于谨慎，而不敢正视风险，则有可能失去很多发展的机会。

    一个有胆识的管理者能够瞄准机遇，勇于挑战，敢于冒险，他们知道，世界上没有绝对的四平八稳、不冒风险的事情。他们也懂得，与其不尝试而失败，不如尝试了再失败，更何况在尝试中有可能绝处逢生，取得更大的成功。

    冒风险决策并不等于蛮干，冒风险的前提是清楚胜算的大小，一点把握都没有就去盲目冒险，那你的赌注下得越大、胆量越大，损失也就越大。作出冒险决策之前，不要问自己能赢多少，而应该问自己输得起多少。它不等于手中的彩票，能否中奖，可以听天由命，碰碰运气。一个优秀的管理者是从来不会惧怕风险的，他们会权衡利弊，努力找出风险最小的决策。

    冒风险决策并不是不作防范，对决策后会产生的不良后果要有所估计，不能作最坏的打算，就没有资格谈冒险。除了采取一些预防措施，以减少风险发生的可能性外，还必须准备一定的应急措施，以备万一问题发生时，能消除或减少其影响，有了预防和应急措施，就可以使决策的风险性降至最小，以提高决策的合理性和有效性。

    冒风险决策并不是铤而走险，进行风险决策是建立在平时学习积累上，建立在对客观环境充分分析基础上，建立在对整个局势的正确把握之上的。

    敢于作一些风险性的决策，既是管理者胆识和魄力的体现，也是管理者创新能力、开拓进取精神的体现，更是管理者责任心和事业心的体现。在市场经济竞争日益激烈的情况下，这种敢于进行风险决策的精神和能力更显得特别重要。

    成功的管理者，不一定是他比别人“会”做，更重要的是他比别人“敢”做。

    １９﹒驿卒被裁：立足长远进行决策

    北京故宫后面有座山叫景山，明朝最后一个皇帝崇祯就吊死在那儿。

    崇祯当皇帝后，山海关战事吃紧，用兵需要钱，国库又空虚，崇祯皇帝为军费犯愁。有两个臣子知道皇上的心思，想出了一个缓解军费紧缺的点子，急忙向皇上写奏章。说全国驿站很多，养了很多驿卒，这些驿卒每年耗费很大，其实也用不了这么多驿卒，如果裁掉大部分，便可节约一大笔钱，以作山海关御敌用兵之所需。

    崇祯一想，觉得这是个办法，于是在崇祯二年下令全国裁减驿站。驿卒个个身强力壮，又都善于骑马，李自成也在裁减之列。当时，全国各地的农民起义，风起云涌，二十四岁的李自成，失去驿卒的工作，被生活所迫，于是杀死了驿站头目，出了被裁的恶气，带着一支被裁的驿卒投奔到陕北农民起义军，一下子农民起义军的实力陡增，声势越来越大，仅十年的时间，就攻占了北京，明朝的统治土崩瓦解，崇祯皇帝便上吊了。

    没有驿卒的裁减，或许就没有李自成的率部起义，或许也就没有崇祯皇帝上吊景山。崇祯皇帝到死的时候恐怕都不明白，一个决策，怎会成为自己的掘墓人。

    看来，作为管理者决策必须保持冷静，慎之又慎，要三思而后行。意大利有句名言：“在你下剪刀之前，要量度三尺。”

    冷静决策，其中最重要的一个方面就是要审时度势，把握全局，也就是决策时要从长远处着眼，从大局入手，切莫为了局部利益而鼠目寸光，缺乏远见。

    俗话说：“眼光要看到整个森林，不要盯在一棵小树上。”只有站得高，看得远，思维开阔，立足全局，才能做到胸有成竹，避免和减少决策的失误，这样的决策才会经得起时间的检验。

    特别是当团队面临困境、面临前途未卜的将来，很多时候，要拿出壮士断臂的勇气，作出有战略、有远见的决策。能不能主动作出这样的决策，既体现管理者的胆识和魄力，又关系着团队的发展态势。

    春秋时期，孔子的学生子路救起了一溺水之人，主人送了一头牛道谢，子路接受了。孔子听到了说：“从此鲁国人必乐于拯救溺水之人了。”因为一个肯救，一个肯谢，则会酿成一种风气。所以，大凡行事或作决策时，不仅要看行为本身，更重要的是要看行为的利弊；不仅要看行为的当前效果，还要看行为的长期效应；不仅要看眼前的得失，还要看对社会大众的导向。

    有的管理者为了急功近利，为了求快而快，而不从实际出发，不按规律办事，仅凭一时的冲动，急于求成，轻率行事，仅靠主观想象和主观意志盲目作出决策，这种杀鸡取卵、竭泽而渔式的决策不但达不到目标，还有可能成为封喉之剑，葬送事业发展，断送自己前程，使之前功尽弃，付出惨重的代价。

    子路被任命为县官，赴任之前，子路专程去拜见孔子，并向他讨教从政之道，孔子想了想，说：“无欲速，无见小利。欲速，则不达；见小利，则大事不成。”孔子的高见对我们今天的管理者在决策时同样适用。

    厉以宁教授曾说：“权力加无知是世界上最可怕的事情。”我们的管理者如果决策时不注意这一点，这种可怕的事情随时都有可能发生。

    ２０﹒哲学家与船夫：执行让我们没有商量

    有一位哲学家乘船过河，船夫年龄很大了，他使劲地划着，非常辛苦。

    哲学家闲着无聊，便问船夫：“老头子，你学过哲学吗？”

    “没有，我从没学过那玩意儿，我不知道它是啥。”船夫回答说。

    哲学家把手一摊，说：“太遗憾了，你已失去了50%的生命。”

    船夫努力地划着船，他已是满头大汗，精疲力竭。

    哲学家又问：“哎，那你学过数学吗？”

    “对不起先生，我从没学过数学。”

    “那没有办法了，你已失去了80%的生命。”

    就在这个时候，一个大浪把船打翻了，两个人同时落入水中，船夫在水中如鱼得水，而哲学家拼命挣扎，大呼救命。

    船夫便问：“你学过游泳吗？”

    哲学家有气无力地说：“我根本没学过。”

    老船夫无奈地说：“那糟糕了，你将失去100%的生命。”

    执行，是一个团队在一年365天最基本的常态，是一个团队生存与发展的本质所在。

    团队目标计划再明确，决策再正确，理念再新颖，管理者能力再强，员工素质再高，如果没有执行，一切都是水中月、镜中花，一切都是海市蜃楼，一切都是仅有良好愿望而已。

    回过头来看一些团队，为什么目标可行却不能将目标变成现实，甚至南辕北辙？为什么好的思路、好的决策却不能落实到行动，甚至成为泡影？为什么健全的制度、明确的岗位职责却不能有效约束，甚至形同虚设？归根到底，在其背后都隐藏着一个被忽视的重要现实，那就是缺乏执行力。

    执行力，就是把想干的事干成功的能力。执行力不是某单一素质的凸现，而是多种素质与能力的反映，它体现为一种深谋远虑、明察秋毫的洞察力，体现为一种不拘一格的突破性思维方式，体现为一种咬定青山不放松的工作态度，体现为一种雷厉风行、快速行动、不打折扣的行为风范，体现为一种勇挑重担，敢于承担、敢于负责的大无畏精神。

    三分策略，七分执行。成功的团队，20%靠策略，80%靠执行，一流执行力决定一流竞争力，团队的核心竞争力，就在于执行力。

    管理不善的组织，都存在着有令不行、有令不执行的现象。如果把组织比喻成人体的话，那么高层就是头脑，主要责任就是决策--做正确的事；中层相当于腰部，主要责任是执行--正确地做事；而基层则相当于双腿，责任是操作--把事情做正确。

    台湾著名管理学家曾仕强有一个关于高层、中层和基层的角色论述。他说，高层，应该是“好人”，功劳、好事都应该归于高层，这样可以增强向心力和凝聚力；中层，应该是“坏人”，敢抓敢管，奖善罚恶，要扮“黑脸”，这样才能有规矩，有绩效；基层，应该是“憨人”，只管埋头做事，尽心尽力执行，尽职尽责完成自己的本分工作。

    成败关键在团队，团队执行力差，是管理中最大的黑洞。

    比尔·盖茨曾经坦言，微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。

    执行力是在每一个环节、每一个层面、每一个阶段都应重视的问题，提升执行力应成为管理者的当务之急，工作的重中之重。

    提升执行力要从管理者做起。管理者是策略执行最重要的主体，管理者的行为也是团队的榜样，上行下效，你的行为必然成为员工效仿的模板。一个缺乏执行力的管理者，很难要求员工具有很强的执行力。团队没有执行，只从员工抓起，那只是治标，要治本首先得从高层抓起，从管理者抓起，管理者必须具备很强的执行力，打造执行力，关键要有一个坚决执行的管理者。管理者的执行力，不仅关系到你的上级对你的信任，也关系到你的下级是否心服口服地追随你。

    提升执行力要从每一位员工抓起。管理者具备执行力，并不是管理者所有事情都要事必躬亲，而是要求管理者在重视自身执行力加强的同时，必须重视对员工执行力的培养。员工是团队的生力军，是最终完成工作的人，只有员工做好了本职工作，团队的目标才能得到实现。我们现在缺少的正是那种不找任何借口，能够不折不扣执行任务的人。管理者的首要任务就是通过构建以执行力为重点的激励制度、沟通渠道、培训机制，使员工具有一种服从的态度，一种敬业的精神，一种完美的执行力，能够培养训练一支绝对服从、立即执行、不找任何借口的员工队伍，这是管理者有效管理的第一步。

    提升执行力要从打造高效执行力的团队入手。成功，永远不要靠一个人的100%的力量，而要靠一百个人花每个人1%的力量。好的执行力必须要有好的团队，团队是高绩效的基石，要想使团队成为高效执行力的团队，必须从打造“高效团队“开始。

    一名记者在采访EDS公司总裁罗斯·佩洛时问：“你们公司成功的秘诀是什么？”罗斯·佩洛回答说：“预备、发射、瞄准！”按常理，应该是预备、瞄准，然后发射，而罗斯·佩洛是先发射、再瞄准，记者百思不得其解。最后，罗斯·佩洛解释说：“我从来不等有了方法再行动，而是在行动中寻求方法，如果射偏了，纠正就行了，重要的是发射，是行动，是执行。”

    检验执行力的最好办法就是看有没有结果。结果是我们执行的终极目标，没有结果的执行和行动就失去了意义，一个稍差的结果总比没有结果强。有了0.1，就有0.2，0.1永远大于0。联想集团有个很有名的理论：不重过程重结果，不重苦劳重功劳。

    高效执行，拒绝借口，应成为管理者的重要理念。

    ２１﹒哈佛的遗憾：重视对机遇的管理

    好些年前，一对老夫妇去拜访哈佛大学校长，校长的秘书看着土里土气的老两口，以为是乡下佬来找什么麻烦，便以校长忙为由回绝。老两口坚持要见，几个小时后，校长迫不得已见了他们。

    女士对校长说：“我们有一儿子很喜欢哈佛，曾在这里读过一年书，不幸的是去年意外死亡，我和丈夫想在校园里为他建一纪念物。”

    校长说：“很可惜，我们不能满足你们的愿望，在校园里是不能为死者建碑立像的，不然，校园便成了墓地。”

    女士接着说：“我们并不是建雕像，我们想建一幢大楼给哈佛。”

    校长把老两口打量了一下，看看他们简单的装束，以为老两口在跟他开玩笑，便戏谑地说：“建一幢大楼是这么简单吗？这要花很多钱的，我们学校建筑物已超过数百万美元！”

    这位女士对丈夫说：“建一所大学只花这么多钱，我们为什么不建一所大学来纪念我们的儿子呢？”

    就这样老两口离开了哈佛。他们来到了加州，建了所斯坦福大学。

    机遇是一事物转化为另一事物的关键或者事物发展过程中的转折点，它是不以人的意志为转移的客观存在，是在一定的时区空间内广泛存在的一种社会现象。

    机遇不可多得，机遇稍纵即逝。机遇既是一个人走向成功的重要方面，也是一个组织、一个团队、一个企业发展的重要因素。可以说，机遇对于人和组织的发展都具有重要影响。所谓“谋事在人，成事在天”，说的便是这个道理。

    机遇虽是一种不确定的因素，但它并不神秘，可以说无时不在，无处不在。机遇可以发现、可以把握、可以创造。

    英国诗人乔叟说得好：“每人都有一个好运降临的时候，只看他能不能接受；但他若不及时注意，或竟顽强地抛开机遇，那就并非机缘或命运在作弄他，其实唯有归咎于他自己的疏懒和荒唐；我想这样的人只好抱怨自己。”

    在管理中，如果加强对机遇的管理，根据各方面情况的变化，审时度势，主动出击，不靠运气、不靠直觉，利用变化为己服务，引导变化促使机遇产生，并最大限度地创造和利用机遇，便能很好地推进组织或者团队的快速发展。

    能否及时地抓住机遇，能否有效地把握千载难逢、稍纵即逝的机遇，是一个管理者思维敏捷、审时度势、科学决策等综合能力的反映。能否重视并加强对机遇的管理，也是一个管理者智慧和远见的体现。

    对机遇的管理，一方面要建立灵敏的信息系统。这是把握机遇的前提，信息不灵不畅，机遇就会变成“陷阱”。另一方面要建立快速的反应机制。光有信息反馈，如果没有快速反应的机制和捕捉机遇的能力，机遇仍难抓住。同时要提高团队的整体素质。一个团队的素质体现在管理者的前瞻性和员工的责任感，团队的整体素质高，就能够及时捕捉各种变化，并使其转化为团队腾飞的机遇。除此之外，还要增强机遇和风险意识。有了这方面的意识，就会分析形势，作出判断，一旦出现机遇，就会立即出击，牢牢抓住。

    机遇垂青于有准备的头脑。凡事都要准备充分，强大的力量不如万全的准备，机遇就像一条条活蹦乱跳的鱼，谁也不能预测它出现的时机，也不能估计它的大小，我们只有把网及时撒开，并且设法把它张开得大一些，再大一些，小鱼来了不放过，大鱼来了也能应付。管理者如果早做准备，有实力、有底气、有本领、有措施，就能捕捉各种机遇。

    多一份准备，多一份发展，少一份风险，你意识到了吗？

    ２２﹒放石块的学问：成为时间管理的高手

    一天，时间管理专家在为商学院学生授课之前做了一个小演示。

    专家拿出一个一加仑的广口玻璃瓶放在桌面上，然后取出一堆拳头大小的石块，把它一一放进瓶子里，直到石块高出瓶口再也放不下了。他问道：“瓶子满了吗？”学生异口同声：“满了！”

    时间管理专家反问：“果真满了吗？”随后从桌下拿出一桶小石子，倒了一些进去，并摇动玻璃瓶使小石子填满大石块的间隙，“现在瓶子满了吗？”他再次问道。学生有点迟疑地答道：“没有满。”

    接着，时间管理专家拿出一袋沙子，慢慢倒进玻璃瓶子里，倒完后又问学生：“是满，还是没满？”这下学生回答得很肯定：“没有满。”

    最后，时间管理专家拿出一大瓶水，倒进看起来已经被大石块、小石子、沙子填满的玻璃瓶里，他问学生：“刚才这一演示过程说明什么？”在一阵沉默之后，一位学生答道：“无论多忙，时间多紧，我们都可以见缝插针，挤出时间干我们想干的事情。”

    时间管理专家点点头说：“你说的也不错，但更重要的是你需先将大石块放进瓶子里，不然以后就没有机会放进去了，你们每天、每年，甚至整个一生，都忙忙碌碌，如果不先放进这些大石块，忙会有效吗？”

    现代人所具备的时间精神就是一种图富图强、不断进取、不甘落后的精神，这种时间精神要求人们把有限的时间用在最关键上，发挥自己的创造力，最大限度地完成工作或生产任务。

    管理者不仅要具备时间精神，而且还要用正确的方法管理好时间，管理者的时间管理体现着一个管理者的思维方式、工作习惯、管理水平、领导能力，一个优秀的管理者必然是时间管理的高手。

    美国管理学家彼得·德鲁克曾说：“认识你的时间这是任何人只要肯做就能做到的，它是走向贡献和有效性之路。”他还说：“领导的有效性基础，记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间。”

    管理者对时间的管理，实际上涉及两个方面：一是团队的时间，二是自己的时间。那么，怎样对这两方面的时间进行有效管理呢？

    要加强时间的规划管理。要做好以3年至10年为幅度的时间战略管理，要做好以年、以季度为幅度的时间目标管理，要做好以月、以周为幅度的时间任务管理，要做好以日、以时、以分为幅度的时间效率管理。

    要加强时间的技术管理。同样的空间，放置东西的先后顺序不同结局就大相径庭。同样的时间，工作安排的顺序不同，结果也千差万别。对时间的技术管理，就是对所要完成的事情排列优先顺序，在有限的时间内优先处理重要而紧要的事情，重要性和紧迫性是我们合理安排时间，影响我们选择事件的主要因素。第五代时间管理专家何常明提出：“用好时间做对事。”按照事情的轻重缓急，理想的行事秩序是：今天立即做的事情：重要的而且紧迫的事；今天必须做的事情：重要的但不紧迫的事；今天应该做的事情：紧迫的但不重要的事；今天可以做的事情：不重要也不紧迫的事。

    1×100与100×1的结果都是100，但实际效果却大不一样，100×1是“一个一百”，1×100是“一百个一”。一百个一“好比100元钱分给100个人，每人只有1元钱，而“一个一百”好比100元钱分给1个人，这个人可得到100元。这也好比在一个地方挖一百下，肯定会挖出水来，而在一百个地方各挖一下，肯定挖不出水来。这都说明加强时间的技术管理，集中精力做重要而紧迫事情的重要性，它是取得事业成功的关键。

    要加强时间的控制管理。一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴，时间是最宝贵的财富，因此应懂得珍惜时间，善于控制自己的时间。一方面要改掉拖延的习惯。拖延时间是最大的恶习，有人将拖延时间比喻为“追赶昨天的艺术，逃避今天的法宝”。这很形象，在工作中，我们应养成雷厉风行、立说立行、当日事情当日毕的习惯，不能拖泥带水、一拖再拖，今天的事情拖到明日，明日拖到后天，明日复明日，明日何其多，今日复今日，今日何其少，千万“莫等闲，白了少年头，空悲切”。另一方面要守时。守时是最大的道德，一个不守时的人，在信用度上肯定会打折，在生活小节上肯定会不拘，在行为习惯上肯定会放荡，在自身形象上肯定会掉价，在办事效率上肯定会降低。一个管理者能够守时，不光体现自己的风范，关键是还会为员工作出表率，成功的管理者都在用他们的成功告诉我们，守时意味着美德，守时意味着才能，守时意味着财富。

    要加强时间的利用管理。要合理利用每一分钟时间，雷曼说：“每天不浪费或不虚度或不空抛剩余的那一点时间，即使只有五六分钟，如用得正，也同样可以有很大的成就。”拿破仑曾经讲过，他之所以能战胜奥地利人，是由于奥地利人不知道5分钟的价值。每一位管理者能利用好每天的1440分钟，不管自己，还是团队，都能进入超时空状态，取得让人惊羡的成效。利用时间除了安排好常规的时间之外，更重要的是利用好闲暇时间，每天挤时间学习，读书看报，了解时事，捕捉信息，熟悉理论，掌握政策，增强管理能力，提升管理水平，激发管理智慧；撰写日记，书写心得，及时记录自己的学习所得，思考所感，理清思绪，明晰思路，形成管理特色；每天还要安排锻炼身体和舒展心灵，给心灵放假的时间，有高质量的休息，才有高效率的工作，不能只把时间和精力用在工作学习上，而忽视了休息放松。

    英国有个历史学家，叫斯科特·帕金森，他分析了很多大型组织“大而无当，毫无生气“后，得出了这样一个结论：“事情的增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”他告诉我们工作效率低，是因为我们给了这个工作太多的时间。

    时间管理是一门大学问，可以说生命的艺术是时间管理的艺术，工作的艺术是时间管理的艺术，管理的艺术也是时间管理的艺术，管理者要认真揣度，亲身实践，努力找出适合自己的时间管理方法。

    ２３﹒恐龙和蜥蜴：不可忽视危机管理

    在远古的地球上，生活着种类繁多的爬行动物，其中恐龙和蜥蜴便是两个庞大的家族。

    有一天，蜥蜴对恐龙说：“最近，发现天上有一颗星星正逐渐向我们逼近，星星变得越来越大，很有可能要撞到我们。”恐龙认为它是大惊小怪，淡淡地对蜥蜴说：“该来的终究会来，这不是我们考虑的，考虑了也是白费心思，你没有想过，凭我们的力量能够抵挡得住吗？”

    恐龙不以为然，依然我行我素。蜥蜴却每天都在挖洞，它们在准备应对可能发生的一切。

    这一天终于到了，那颗越来越大的星星陨落到地球上，引起了强烈的地震和火山爆发，恐龙四处奔跑，最终还是在灾难中灭绝。而那些蜥蜴，它们早已钻进了自己挖好的洞穴里，躲过了这场灭顶之灾。

    在这个复杂多变的社会，在这个竞争残酷的时代，一切都无法预料，一切都是瞬息万变，作为管理者必须重视和加强危机管理。

    加强危机管理，首先要有危机意识。古人说：“人无近忧，必有远虑。”孟子说：“生于忧患，死于安乐。”比尔·盖茨也曾说过一句话：“微软离破产永远只有18个月。”

    管理者必须要有强烈的危机意识，要意识到危机无处不在，要意识到没有危机意识是最大的危机，要意识到危机感是一个团队发展的动力，要意识到任何人、任何团队都不能保证在任何时候都是一帆风顺、立于不败之地。在顺境的时候盲目乐观，悠然自得，麻痹大意，殊不知，福祸相依，顺逆相随，越是在平顺的时候，越有可能暗藏危机，只有正视危机，增强危机意识，危机到来时才不会措手不及。

    管理者仅有危机意识还不行，必须通过引导、教育，使每一位员工都有危机感，任何时候都不能掉以轻心。

    加强危机管理，其次要有防范危机的准备。管理者光有危机意识还不行，在有意识的前提下，还要学会防范，要建立危机预警系统，善于从蛛丝马迹的征兆中透视潜伏的危机，预先制定科学周密的危机应变计划，根据危机可能发生的时间、性质、概率、方式，从人力、物力、财力上做好处置准备，密切关注其具体状况和变化趋势，并及时作出反应，这样才能有备无患、防微杜渐、处变不惊、防患于未然，掌握控制危机的主动权。

    在青岛啤酒集团生产车间的一个角落，放了一个活动梯子，用时，将梯子支上，不用时就把梯子放在拐角处。为了防止梯子倒下砸人，车间安全员在旁边写了一个小条幅：“请留神梯子，注意安全。”尽管有提醒，还是时常发生梯子倒下砸人的事故。后来，外方来华谈判合作事宜，一个懂汉语的专家在小条幅旁边驻足片刻，然后将其改为：“不用时，请将梯子放下。”都是九个字，都在讲注意安全生产，前者是提醒，后者是把潜在的危机排除，这对我们危机管理应有所启发。

    加强危机管理，再者要有化解危机的能力。突发的灾难和危机，这是任何人都不愿意看到的，但是危机有时也防不胜防，任何一个管理者都有可能遇到突发事件，都会处于危机的包围之中，及时有效地处理好这些危机，既是我们管理者义不容辞的责任，也是我们加强执政能力建设的重要内容，危机处理不当、不及时，还有可能酿成严重的后果。因此，处理危机能力也是衡量一个管理者能力高低的重要方面。

    在危机的处理上，一方面，要有临危不惧的定力。危机似火，危机关天，在大的风险和灾难突如其来时，我们应该镇定自如，沉着冷静，果断决策，力挽狂澜，万不可惊惶失措，方寸大乱。另一方面，要有应对的方法。危机中，第一要务不是解决问题，而是控制事态，不是去追求实现最佳目标，而是避免出现最坏结局。第二要敢于承担风险，使人挺身而出的是责任，让人望而却步的则是风险，敢于承担风险，是危机管理者不可回避的现实责任。第三要把握时机，对危机的控制，要依赖于对时机的把握与运用，把握时机需要智慧与勇气。第四要明确权限，指挥层要掌握决策权，不能被下属牵着鼻子走，第一线操作层需要有机动权，临危处置权。

    美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼说：“危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。”危机虽然有点可怕，大家却不愿尝试，但是只要我们把危机管理好了，往往能给我们提供一些千载难逢的发展机会，成功的管理者能够变危机为良机，变危机为转机。

    没有经历过危机的管理者不是成熟的管理者，大浪淘沙，不在危机中消失，就在危机中崛起。

    ２４﹒小姐订票：魔鬼存在于细节管理中

    日本东京有一家大公司，公司里有一位专门负责给客商订票的小姐，她给德国一家公司的经理购买往来于东京、大阪之间的火车票。

    不久，这位经理发现了一件趣事：每次去大阪时，他的座位总是紧邻列车右边的窗口，返回时又总是在靠左边的窗口。经理问其缘由，小姐笑着回答说：“车去大阪，富士山在你右边，返回东京时，富士山在你左边。我想，外国人都喜欢富士山那美丽的景色，所以我给你买了往返都能看到富士山的座位。”

    就是这样一个不起眼的细节，德国的公司经理很受感动，他把与这家公司的贸易额提高了十倍。

    “泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”老子《道德经》也说：“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”

    许多不起眼的小事情，往往会蕴藏着成功的必然。细节的力量是无穷的，细节决定成败，细节凝结效率，细节产生效益，细节预知胜负，细节可见风骨，细节凸现操守。

    拿破仑曾说过：“从成功到灾难，只有一步之差，我的经验是，在每次危机中一些细节往往决定全局。”

    管理工作尽管千头万绪，其实要把管理工作做好，最重要的是从细微之处入手，强化细节管理。

    精细化管理时代已经到来，成大事者必注重细节。

    如果说管理是一门科学，那么对细节的管理就是一门艺术，作为一个管理者，只有注重细节，能够在注重细节当中比他人更仔细、更周密，才能发现问题的真正所在，也才能把管理做得更细、更好。管理的精髓就是做好每一件小事，管好每一个细节。正如“商业教皇“布鲁诺·蒂茨所说：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”

    当今的管理，你要从战略上，从大方向上去角逐，也许不能赢得明显优势，但如果注意细节，在每一个细节上做足功夫，就可能建立“细节优势”，取得长足的发展。

    一个连简历都管理不好的人，是管理不好一个部门的，一个连厕所、食堂都管理不好的人，是管理不好一个企业、一个团队的。

    细节造就完美的执行力，我们追求细节管理有多深入、多执著，执行力就会有多好。

    作为一个管理者，宏观驾驭固然重要，但微观掌握更不可少，有的人说，一些细节问题都要去关注，都舍不得放下手，难免有点小气，有点婆婆妈妈，有点事必躬亲，并且振振有词：“我只抓大事，只抓战略问题。”其实凡事无巨细与强化对细节问题的管理，那是完全不同的两回事，宏观与战略若没有细节的铺垫，永远只有愿望，而不能变成现实。放权若没有对细节的运作，就不能了然于胸，就不能统御全局。这种对细节的忽视，其实与不负责任、玩忽职守没有什么区别。对细节问题的持之以恒，高度重视，正是管理者严谨的工作作风和细致入微的管理风格的体现。

    细节管理得不好，大事也难以管好，不注重细节管理，就无法在组织内培育良好的习惯，没有良好的习惯，员工就会粗枝大叶，在细节上要求不严格，在大事上也就不认真，工作上出差错，小问题酿成大问题也就在所难免。

    一个卓越的管理者从来不会对细节问题撒手不管，反而在适当之时会对它追根究底。他们深知，真正影响成败的，并不是大方向的战略决策，而是那些不为常人重视的细节，他们更懂得只有对细节的追根究底，才能让细节发挥效应，提高决策和解决问题的能力。

    如今的海尔很叫响，然而当初在管理上却不敢恭维。张瑞敏制定的第一条制度是“不许随地大小便”，同时编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准、19项工作标准、1008个技术标准，正是通过“严、细、恒“的管理，努力把小事做好做透，才有了海尔的今天。

    美国的佛罗里达州的迪斯尼乐园可以说是世界上著名的游乐园了。当初设计师在游乐园中设计了一处丛林，游客从一端走到另一端大约需要七分钟时间。游乐园开张前，迪斯尼先生前去体验，在走进丛林之前，看到指示牌和景区说明书上都写的是走出丛林需七分钟左右时间。迪斯尼先生暗暗地掏出手表，开始步入丛林，最后他发现只需四分钟，于是他叫来管理人员，对他们说：“马上把指示牌换下来，还有景区的说明书，否则的话，细心的游客会认为我们是在故意欺骗他们。”

    在现实的管理中，很多管理者忽视细节的管理，对细节不重视，不深入，不执行，要么是视而不见，麻木不仁，从不细究；要么敷衍了事，得过且过，持无所谓的态度。殊不知，团队的核心竞争力就取决于最薄弱的细节，也就是所谓的短板理论，1%的错误会导致100%的失败。成与败就差在细节上，有时真的不是差很远，更多的时候就只差那么一点点，这一点点就是绝对看得见、摸得着的细节。

    管理中的细节，对管理者提出两个方面的要求：一方面要关注细节，要把抓细节作为一种工作方法，一种抓典型的突破口，一种体现自身魅力的切入点，在根本性、关键性问题上，所有的具体事情都没有大小、巨细之分，在重大事件中，更要注重关键性的细节。另一方面，要使员工具有细节意识和品质，懂得去发动你的员工从细节做起，让他们的工作作风在一丝不苟的细节中体现出来，他们的灵感、他们的创造性在对细节的把握中展现出来。

    管理无小事，把小事做细、把小事管好，你就是一个成功的管理者。

    ２５﹒智者博弈：玩转绩效管理魔棒

    一个现代化的猪圈里，有一大一小两头猪，猪圈采用机械化喂食，圈的一边装有踏板，另一边装有猪槽，只要踩一下踏板，远离踏板的猪槽就有少量的食物落出来。

    刚开始的情形是这样的，当小猪去踩踏板，大猪会在小猪跑到食槽之前把所有落下的食物吃光；若是大猪踩踏板，大猪也还有机会在小猪没有吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到一点残羹。

    很显然，小猪不会再去踩踏板了，因为它知道，与其劳动还不如不劳动，不劳动反而能吃上食物，小猪选择了享受，自然踩踏板的任务就落到大猪的头上了，大猪为了得到一点残羹，便不停地奔忙在踩踏板和食槽之间。

    有个经济学家为此做了三个实验：

    方案一：减量方案。投食量减为原来的一半，结果小猪大猪都不去踩踏板了，小猪去踩，大猪会把食物吃完，大猪去踩，小猪也会把食物吃完。

    方案二：增量方案。投食量增加为原本的一倍，结果小猪、大猪都会去踩踏板，谁想吃，谁就去踩踏板，然后慢悠悠地回到食槽，反正对方把食物吃不完，这样成本既高，又丧失竞争活力。

    方案三：减量移位方案。投食量减为一半，同时将食槽移到踏板附近，这样一来，小猪、大猪都拼命地抢着踩踏板。

    千万不要以为这是一头懒惰愚笨的猪，其实它是相当聪明的，换了任何人都会这么干，这涉及绩效管理问题。

    管理者的管理是让平凡的人做出不平凡的事，团队不能依赖于天才，因为天才如凤毛麟角，一个成功的管理者总是善于运用绩效管理，以激发每个人的潜能，最大限度地发挥每个人的作用。

    绩效管理是提高团队工作效能和效益的一个基本工具，是激发员工积极性、主动性的最好手段，是带动员工完成他们工作的提前投资，是培养和留住一支素质优良的员工队伍的可靠保障。

    现在越来越多的管理者都非常重视绩效管理，但是如何有效运用，却是困扰大家的一个管理难题。

    实施绩效管理，必须明确绩效的评价标准。进行绩效管理，必须要确定一个标准，什么是顶尖？什么是优秀？什么是良好？这个标准就是分析和考察每个员工的尺度。制定标准时，要针对不同岗位的实际情况，制定不同的工作参数和度量指标。而且要尽量将标准细化、量化，使考核能准确地作出评价，不至于受人为因素的影响。管理大师彼得·德鲁克曾指出：“你不能度量它，就不能管理它。”沃尔玛要求员工面对顾客要常露微笑，其标准是：微笑到露出8颗牙的程度才是合格的“微笑服务”。麦当劳对每一个流程都有详细的量化，它认为，不可衡量的标准是不易管理的，麦当劳规定：牛肉饼烤出20分钟还没有卖掉就要扔掉。

    实施绩效管理，必须公正地进行绩效评价。按照标准，将员工的劳动付出、工作表现、工作成绩、工作效率、知识经验、教育水平、工作能力进行量化评估。在考评时，考核标准对所有员工都应一视同仁，考评方式对所有员工都要透明操作，要尽可能避免各种不公正行为。比如，片面性、随意性、感情用事、戴有色眼镜、因人而异、借机打击报复等。如果考评结果与实际情况相差甚远，不但不能让员工心悦诚服，不但不能考评出积极性，相反，由于考评不公正还容易引起内部矛盾。

    实施绩效管理，必须及时运用绩效评价成果。在绩效评价中，仅明确员工的绩效是不够的，还必须将员工的绩效与报酬、待遇挂钩，根据员工绩效的高低予以相应的奖励或惩罚。像小猪那样始终等待，出工不出力，工作绩效差的人，不但不能获得任何报酬和奖励，相反还应受到惩戒。在运用评价成果时，要体现付出与收入对等，多劳多得、少劳少得，按劳取酬的原则，这也是实现公平、公正的基础。

    实施绩效管理，还必须注重对绩效评价的充分沟通。绩效管理不仅是对员工的单向工作，也不仅是迫使员工更好或更努力地工作的棍棒，更不仅是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，绩效管理在于持续的有效沟通。在绩效评价后，应对考核标准、考核方式、实施步骤，特别是考核结果进行及时沟通、反馈交流，这样既会让员工了解情况，正视问题，找到原因，明确差距，不断改进，又能够使员工感觉到对他们的爱护与尊重，从而激励和鞭策他们不断地努力提高业绩，同时还能够让上下之间加强协作，增进互信，增强团队的凝聚力。

    绩效管理很有学问，谁能玩转这根魔棒，谁就能把管理技艺驾驭得炉火纯青。

    ２６﹒扁鹊自责：多一些事前控制

    魏文王问名医扁鹊：“你们三兄弟都精通医术，相比之下，哪一位是最好的呢？”扁鹊回答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

    魏文王又问：“那么你名气为什么最大呢？”

    扁鹊答：“长兄治病，是治在病情还未发作之前，一般人由于不知晓他能把病灶铲除在发病之前，他的名气始终传不出去；中兄治病，是治在病情的初期，人们便认为他只能治一些小病，他的名声只能在附近乡里传播；而我治病，都是治在病情严重之时，人们看到我通过穿经脉、动筋骨、敷大药能把病治好，都以为我医术高明，名气就这样传播开了。”

    在管理中，控制是一件不受员工欢迎的事。但是，作为一位管理者要实现组织的战略计划，推动组织健康发展，必须游刃有余地掌握控制技巧。控制包括事前控制、事中控制和事后控制。

    事后控制，它是管理者通过了解实际工作与预期工作的偏差，而采取的纠正措施，是一种“亡羊补牢“式的控制方法，其重点是把注意力放在结果上。

    事前事中控制，是利用各方面的信息，来预测外部干扰对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此作出及时调整，以实现有效控制。

    管理如同医生看病，治标不能忘记固本。治标只在事后控制，而治本则注重事前控制。相对于事后控制，事前控制是一种最好的控制手段。

    现实管理中，人们习惯并热衷于事后控制，以至于头痛医头，脚痛医脚，对那些在事后能够控制，让头痛者不痛，脚疼者不疼的“扑火队员”，人们大加赞赏，员工服气，领导认可。而对那些针对苗头，防微杜渐，通过事前的及时控制，过程的有效管理，让问题消灭在萌芽状态的默默无闻者，却不能引起大家的重视。以至于管理者对劳民伤财的事后控制乐此不疲，而对于预防式的事前控制和事中控制淡而远之。

    这让我想到了“曲突徙薪“的故事。

    一位朋友到主人家做客，看到主人的烟囱是直的，旁边又有很多木材，便提醒主人把烟囱改曲，木材移走，不然有可能会发生火灾，主人听了没作任何反应。

    不久，主人家果真失了火，周围邻居都跑来帮忙，最后大火被扑灭了，于是杀猪宰羊，宴请四邻，而对当初建议他移走木材，改曲烟囱的朋友，却早已忘在了九霄云外。

    这种现象，其实是管理的一大误区。事后控制，关注的只是结果，忽视的是过程。管理者如果仅依赖于事后控制，就会淡化工作责任心，就会疏于过程管理，就会在各种苗头和不良事态面前睁一只眼闭一只眼，等到问题出现之后，才采取行动，所造成的后果及损失则无法挽回了。

    事前控制和事中控制，它能够见微知著，未雨绸缪，提早防范，能够增强工作的预见性，能够强化过程管理，能够将影响深远的“小问题”，采取“小题大做“的方式及时处理，能够使“千里之堤，不溃于蚁穴”，能够及时修复被打坏的“第一扇玻璃窗户”。

    OEC，是海尔集团创造的特有管理模式，被誉为“海尔之剑”，它是贯穿于工作中的日事、日毕、日清、日高制度，也就是全方位地对每天、每人、每事进行管理控制，它要求每日做到每事必有人管，每日每个人均有事可控制，每日要按照计划对实施结果进行纠偏，做到实时控制。

    一般人认为足以摆平或解决各种棘手问题的人是优秀的管理者，这是有待商榷的。俗话说：“预防重于治疗”，“防范胜于救灾”。其实，问题的预防者优于问题的解决者，我们每一位领导者应多一些事前控制、事中控制，少一些事后控制。

    ２７﹒猎人追鸟：努力打造高效的团队

    一个猎人在一片沼泽地张网捕鸟，不多一会儿，一群鸟便飞入网中。猎人很高兴，于是准备收网抓鸟。让猎人想不到的是，鸟的力气很大，它们趁猎人不备，一哄而起拖着网子一起飞跑了，猎人只好跟在后面拼命地追。

    锄草的农夫看到了，便嘲笑猎人说：“还是算了吧，你跑得再快，也追不上会飞的群鸟。”

    猎人却坚定地说：“如果网里只有一只鸟，我肯定追不上它，但现在网里有这么一群鸟，我一定能追到。”

    果不出猎人所料，到了黄昏，那一群鸟就跟着网子一起落地，猎人一一把它们抓住了。原来，所有的鸟儿都想回自己的窝，有的鸟想回森林，有的想回草原，有的想回湖边，不同的目的地，最终导致鸟儿疲劳坠地。

    随着社会分工越来越细，单打独斗，个人英雄主义时代已经过去，我们早已进入讲求团队合作的新时代了。

    个人再完美，仅仅是一滴水，一个优秀的高效的团队则是一片大海。一个有高度竞争力的组织，不但要有完美的人，更要有完美高效的团队。

    增强团队精神，打造高效的团队，是每位管理者必须做到的，只有强大的团队，才能在竞争的浪潮中、在发展的现实中立于不败之地。

    可以这样说，每位成功管理者背后都拥有一支完美的团队，这些成功管理者所率领的团队，无论是他的组织气氛，还是工作默契，所发挥的生产力和一般团队相比，总是有独特的地方。

    是不是由完美的人组成的团队，就是高效的团队呢？答案是否定的，完美人最大特点是有自己的主见，正由于此，每个人观点中的弱点正好吸引着对方的眼球，而这又恰恰是对方攻击的火力点，这种团队的组合是乌合之众，不堪一击，因此也就有了下面的情况。

    一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒钟却挖不了一个洞。

    假定每个人的能力都为一，那么十个人合作，其结果有时比十大得多，但更多的时候比一还要小。

    真正完美高效的团队，是由一群心理上相互认知、行为上相互影响、感情上相互融洽、利益上相关联系的个体的有效组合，它不是简单的人群相加。

    自然界有这样一种现象：在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在逃避，那就是象群在发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那一定是蚂蚁军团来了。

    当今的管理，不仅是让每个人发挥作用，把工作做得最好，更主要的是如何发挥团队的作用。

    团队的作用是巨大的，把团队建设好了，它能够给我们带来很多工作优势。

    团队能够让不同阅历、不同专业、不同个性的人发挥各自优势，集思广益，取长补短，取得最佳效益；团队能够简化工作程序，减少消耗，最大限度地降低成本；团队能够使员工有一种归属感、安全感和成就感，让一个人的潜能在团队中得到极大发挥；团队能够使员工们在一起工作，心情愉快、精力充沛，通常情况下，在解决问题上更容易取得成功。

    比尔·盖茨曾说：“团队合作是一家企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”

    为了打造一支高效的团队，管理者一方面要信任每一位员工，要把他们看做都是重要的，都能够为组织的发展，作出不同的贡献，使每一位员工都有归属感和责任感，要加强他们的向心力，使每一个成员都能分享整体的成功。另一方面要明确职责，科学分工，对人员进行最佳配置。在各尽其责、各司其职的前提下，做到有分工有协作，既让每位员工都尽可能展示自己的才能，又充分发挥团队成员之间优势互补的作用，要使每一个成员明白，只有团队营造出一种相互依存、同舟共济，彼此宽容，共同提高的合作氛围，才能最终实现自身价值。

    同时，要设置令人向往的共同愿景。通过共同愿景的设置，确立组织清晰的发展目标，建立循循善诱的激励机制，努力激发团队的动力，使组织中的每一位成员都有一颗愿意贡献，彼此默契的心。

    除此之外，管理者还要制定规则，强化约束。没有规矩，不成方圆。对团队中发出的危险信号，诸如团队中的非正式组织的出现，个别员工我行我素，不愿意协作，干出了违背团队建设意愿的事，管理者就要及时用规则将这些行为转移到团队建设的方向上来，如果放任自流，熟视无睹，就会影响团队的建设和团队作用的发挥。

    现代社会的现代组织，追求的是团队合作精神，谁能做好团队建设这篇文章，谁就是成功的管理者。

    ２８﹒聪明的山雀：积极创建学习型组织

    在20世纪之初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，能够及时把牛奶配送到每户农家的门口，由于当时牛奶瓶没有盖子，在牛奶送到农家门口后，有的人家没有及时取走牛奶，山雀和知更鸟常常捷足先登，自己先享用个够。

    针对这种情况，厂商为牛奶瓶加装了铝制瓶盖，山雀和知更鸟只好望“瓶“兴叹。

    几十年后，当地的山雀居然都学会了刺穿铝制瓶盖，美滋滋地品尝牛奶了。而知更鸟整个群体却忽视了组织学习的过程，它们至今都不能刺穿这种瓶盖。

    当今时代，是一个知识化和全球化的时代，是一个数字化和网络化的时代，是一个学习化和高速变革化的时代。这样的时代，给我们每一位管理者提出了更高的要求和严峻的挑战。它要求我们的管理者在努力提高自身素质的同时，要努力培养出一支能够适应时代发展和环境变化，具有实践能力和创新能力的高素质员工队伍。

    为了达到这一要求，就应该强化学习，学习是人的生存手段，是提升素质的重要途径，也是团队、组织生存发展的基本保障。

    针对这一形势，在党的十七大报告中提出了“建设全民学习、终身学习的学习型社会”的号召。作为管理者，就应顺应时代，积极创建学习型组织，营造良好的学习氛围，这既是提高员工素质的需要，又是组织自身发展的需要，更是追求卓越，与时俱进的需要。

    所谓学习型组织，就是通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、扁平的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。

    学习型组织的真谛在于，一方面保证组织的生存，使组织具备不断改进的能力，提高组织的竞争力；另一方面是为了实现员工与工作的真正融合，使员工在工作中活出生命的精彩。

    近年来，学习型组织的理念可谓深入人心，构建学习型组织已引起世界上所有国家、所有组织的重视，在学习培训的投入上越来越大。美国的公司每年要拿出其销售收入的1%～5%或工资总额的8%～10%，用于员工的培训，美国苹果公司甚至在办公楼的设计上都为员工能够相互学习作了考虑，该公司的办公楼是桶形的，中间是草坪，上面摆着桌子和椅子，其目的是保证员工在工作时间都能够一起交流沟通，相互学习。

    相比之下，我们很多团队，很多组织却认为，组织员工学习，是件成本很高，会影响工作的事情，是在短期内见不到什么成效的事情。殊不知，磨刀不误砍柴工，对员工的学习投资，是一种回报率很高的投资，只有主动学习的组织，才能在激烈的竞争中获得竞争的优势。

    作为管理者，要重视对员工的学习培训，并积极地给予支持配合。实际上，培训的目的，就是让自己的员工成为知识渊博、业务熟练、忠诚于事业的人，让员工成为推动团队快速发展的支柱。在培训学习过程中，既能提升员工的素质，增长员工的才干，又能开阔员工的眼界，更新员工的观念，还能够增进员工之间的了解和沟通，从而增强团队的合作力和凝聚力。

    当然，培训学习应加强管理，增强时效性，提高培训效益，不要出现培训一次，仅是“认识了一些人，用了一点银，养了一回神，写了一篇文”的这种情况。

    如果你的员工失去学习的机会，就必然会落后于这个时代，如果你的组织没有形成浓厚的学习氛围，没有成为一个学习型的组织，就会被无情地淘汰。

    要记住，21世纪的文盲，不再是不识字的人，而是那些不会学习的人；21世纪能够笑到最后的不是那些加班加点应对越来越多的工作的组织，而是那些能够设法使组织内部所有人员全身心投入并有能力学习的组织。

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