决策金典22 没宣传没广告，剑走偏锋的销售经
俗话说，酒香也怕巷子深，广告宣传营销的历史可谓由来已久，从古时候的幌子到近代的广播、电台，再到电视、互联网，随着信息传播渠道的增加，商家的营销广告也是花样百出。然而无论是在电视中，还是在报纸上，我们几乎从未看到过关于华为的广告，可华为又确确实实是国内通信行业中的大亨，没有宣传没有广告，华为究竟靠什么营销？
时下，微博营销、微信营销、圈子营销、病毒营销……各种新潮的营销渠道给不少商家带来了福音。可以毫不夸张地说，销售是企业的生存基准线，没有销售就没有利润，一家没有利润的企业是不可能有前途的，更不用说图发展。正是因为销售在企业经营中的重要地位，所以很多企业在宣传上可谓是一掷千金，哪怕是举债也要上电视，也要播广告，但一向低调的任正非显然不属于这一行列。
在任正非看来，产品的价值在于满足客户的需求，客户要买的不是品牌，也不是公司，而是实打实的产品，所以与其把力气花在广告宣传上，不如踏踏实实把产品质量做好。华为这种与众不同的销售经，看似是剑走偏锋，但却巧妙地抓住了营销的关键点。靠着口口相传的优良口碑，华为的产品不仅卖遍了大江南北，更是走出国门，把产品卖到了国外。
尽管华为很少做广告，但这并不意味着任正非不重视营销，他只是构建了一个与众不同的营销体系，并制定了一个比广告攻势更富有攻击性的营销策略。任正非始终认为，“产品不一定性能最优，技术不一定最先进，但一定要实用，可以满足客户需要，帮助其获得利润。”这番见解看似朴素，但却包含着最朴素的真理，华为营销不搞花架子那一套，而是实实在在为客户着想，并有针对性地形成了产品、服务和价格三位一体的优势组合。正是这种稳固有效的营销策略，使得华为产品一经面世，就形成了持久的竞争力，即便是在没有广泛宣传的情况下，也能够快速打开市场，成为行业中的一匹销售黑马。
没有人愿意花钱买些不实用的东西，即便它很时髦，即便它价格很低，有需求才会有市场，华为产品之所以能够走遍全世界，靠的不是广告噱头，也不是自卖自夸式的忽悠，而是实打实的质量和实用性。任正非开发产品的第一要求就是实用，能符合客户的需求，而且可以切实给客户带来便利。对于市场来说，并不是产品的科技含量越高越好，技术越先进越好，关键是要看客户需求。
从这一点上来看，华为的做法确实值得我们深思与借鉴。在走向国际市场的过程中，任正非很注重本地化，比如：为了展示泰国旅游业的特色，在泰国智能网建设项目中专门帮助当地运营商开通了在手机上进行小额投注的博彩业务，不仅给自己的客户带来了实打实的收入，也确实满足了当地人们的娱乐需求。
在产品的细节上，华为同样是一丝不苟，在华为人的观念中，做产品就是在做市场，产品好了，自然不愁找不到市场，但倘若产品没有实用性，且拥有大量替代品，那么又怎么可能在激烈的市场竞争中取胜呢？2007年8月，秘鲁发生了8.1级地震，一时之间当地的所有移动业务都陷入了瘫痪，唯有华为的短消息业务设备还可以正常使用，尽管这只是一个小小的细节，但从中不难看出华为对产品品质和实用性的精益求精。这也正是华为仅凭上门拜访客户的营销方式就能走遍全球的销售秘诀。
通信行业不同于食品、饮料、日用百货等快速消费品，不管是设备的安装还是调试都需要一个很好的服务系统。为此，任正非专门制定了对客户需求快速响应的服务系统，专业快捷的服务能力和良好的服务态度是华为获得市场口碑的重要砝码。
非洲战争以及地震期间，所有的西方通信设备人员都在撤离，唯有华为人依旧坚守在工作岗位上。为了尊重不同文化背景客户的个人信仰，华为专门为阿拉伯客户设立了祈祷室。如果参加展览会时，有幸遇到了自己的客户，华为人必定会先帮客户布展。即便是项目经理，也常常脱掉西装和工人们一起搬机柜、爬铁架。尽管这些都是小事，但正是这种无比贴心的小事，彰显了华为的服务优势，使其赢得了广大客户的信任和支持。
众所周知，华为在国际化的初期一直采用“低廉价格”打天下，不管是五花八门的广告，还是层出不穷的各种营销渠道，都不如低廉的价格更有说服力和竞争力。低廉的价格是华为在海外市场竞争力的核心。靠着“价格战”打市场并不是什么新鲜事，但任正非的高明之处就在于及时调整价格政策。
初期依靠低廉的价格挤入海外市场，站稳脚跟后则放弃价格战，选择共存共赢的友好协商方式，与当地通信设备商合作共赢。不得不说任正非此举是相当明智的，如果一家企业没有底线的打价格战，到头来只会损害了整个行业的利润，不仅会破坏市场规则，还会扰乱正常的市场秩序，最终成为“全民公敌”被对手群起而攻之。要想避免这种风险，最好的办法就是竞合，而非用价格战把对手逼得狗急跳墙。
产品实用、服务到位、价格低廉，靠着这三架马车，没有广告没有宣传，华为照样创造了海外市场的辉煌。如今，在营销方面，越来越多的商家开始舍本逐末，花费大量金钱来做宣传，却忽略了产品本身，反而成了挂羊头卖狗肉。客户不是傻子，被忽悠一次，就不会再被忽悠第二次，如果指望天花乱坠的广告带来长久的销售收益，这是不现实的，也是不可能的。
企业为了搞好产品营销，四处打广告无可厚非，但广告必须建立在产品之上，唯有把产品做精、做好，才能赢得客户的口碑，才能实现企业的长久发展。此外，价格战效果虽好，却不可滥用。华为早期由于营销手法过于灵活和富有攻击性，被不少别有用心的国外媒体塑造成“攫取、独裁、不包容”的形象。从长远发展角度来看，这对于华为来说是十分不利的，如果不能及时扭转这种“入侵者”的形象，势必会引起当地通信行业的集体反抗，从而陷入四面楚歌被围攻的尴尬境地。
从华为对价格战的及时调整上看，任正非的决策可谓十分高明，他与当地通信设备商设立合资公司或者建立紧密的合作关系，把华为的利益与当地通信商的利益紧密地捆绑在一起，不仅避免了腹背受敌，而且能够借助当时通信商的销售渠道快速占领市场，可谓是一举两得。试想，如果任正非没有及时调整价格策略，其早期过于灵活和富有攻击性的营销手段势必会引起同行的抵抗和反感，又怎么可能会有今天的华为和今日的国际通信大亨呢？
没有宣传没有广告，华为就是这种剑走偏锋式的营销方式从一个小小的通信设备提供商成长为跨国公司。广告并非是营销的唯一方式，也并非是最为有效的方式。对于一家企业来说，最好的营销方式就是最适合自身的方式，毕竟行业不同，所提供的产品和服务不同，目标客户群也会有所不同，每个人群都有属于自身的特点和购买习惯，只有对症下药，找出最适合自己的营销模式，才能像华为一样迅速占领市场，创造销售增长的奇迹。
决策金典23 忽略质量，那是自杀，是杀人
没有过硬的产品质量，即使花大价钱做宣传推广，也不可能长期赢得客户的青睐与信任。一个忽略质量的品牌是注定走不远的，因此任正非始终认为，华为要想获得长久的生命力，就必须踏踏实实把产品质量提上去。
企业要想赢得客户的信任，首先必须让客户对自己的产品寄予一种安全感。美国著名质量管理专家朱兰博士曾经说过，“提高经济效益的巨大潜力隐藏在产品的质量中。”不管是汽车行业中的奔驰、丰田等巨头，还是家喻户晓的快餐品牌肯德基、麦当劳，以及诸如英特尔和苹果电脑等电子知名品牌，无一不是把“品质”作为经营的核心，一个品牌之所以能够被广大消费者追捧，究其根本原因，仍然是“质量”在发挥主要作用。
任正非深知忽略质量搞生产是舍本逐末的愚蠢行为，因此从华为成立至今，他始终把产品质量摆在第一位，即便是靠着低廉价格打市场的时期，也从未降低过对品质的硬性要求。“成就一个大品牌，必须把基本工作做好，我们的思路就是让客户对我们寄予一种安全感，用产品的质量成就华为的品牌。”如果任正非对“质量”的理解仅仅停留在结实耐用的层面上，那么华为的产品很难像今天一样畅销。
从客户和市场的角度来看，他们对产品的需求是多层次的，结实耐用仅仅是最基本的使用需求，除此之外，还会有其他诸如安全性、适用性、新颖性等附加需求。如果忽略了这些附加需求，也同样很难触动客户，打开市场。
如果说爱立信走得是品牌营销策略，那么华为就是靠着质量和口碑建立起了自己的商业帝国。任正非始终认为：品牌是实打实得创造出来的，而并非是宣传出来的，唯有产品品质的不断积累，才能形成品牌化的市场号召力。如果没有过硬的产品质量做基础，即便品牌再大，名号再响，也很可能会和三鹿一样，一旦遭遇质量危机就会顷刻之间分崩离析，被残酷的市场竞争淘汰出局。
华为进军国际市场前夕，作为整个军团的最高总指挥，任正非对于如何打开国际市场花费了不少的精力，当时爱立信、思科等品牌早已经是家喻户晓，如果以宣传为市场切入口，不仅要花费一大笔宣传开支，而且作为后起之秀，即便宣传声势浩大，也很难后来居上，抢走这些国际大牌的市场。既然拼宣传并非明智之举，那就剑走偏锋拼质量，以质量为开路先锋，不得不说任正非这样的决策很好地奠定了华为国际化的坚实基础。
爱立信的一名高管曾轻蔑地讽刺道，“华为的产品再好也比不上我们爱立信的牌子响！”实际上，任正非这种以质量为主打的营销决策，并非只有这一个质疑的声音，面对四面八方的各种质疑，华为从未公开给与任何回应。不回应、不辩护、不逃避、不关心，这种对待外界的态度也确实彰显了任正非本人的低调做事原则。
与其把力气浪费在打口水仗上，不如踏踏实实地把该做的事情做好。通信设备不同于其他产品，要想保证产品质量，不仅要严格把控生产程序，还要有过硬的技术为支撑。通信产品大多科技含量高，没有先进的技术做基础，就算产品质量再好，再结实耐用，也只能成为耐用的过时产品，根本不可能赢得客户和市场的青睐。
为了提升产品品质，华为主要采用两条管理线，一是保证足够的技术力量支持，大规模的研发使得华为开发出的每一个新产品都是符合市场需求的，都是走在技术前沿的，这种技术上的积累奠定了华为在营销上的绝对优势；二是保证严格的质量检验体系，产品很先进，结果质量太差，还没怎么用就三天两头出问题，这样的产品显然不会受到客户的欢迎，为了保证产品结实耐用，华为也花费了不少力气。
拿手机来说，华为每一款手机在批量生产前都会经过跌落、滚筒、挤压、扭曲、接口插拔、按键耐久等多达几十项上万次的不断试验，一旦发现哪方面存在缺陷，相关技术人员就会立即作出相应的改进。为了保证产品的使用安全性，华为还专门建立了人体辐射安全实验室，专门用于测试电子产品对人体电磁辐射的影响，从而尽可能地把产品对人体的不利影响降到最低值。
在华为的实验室中，还有两名人形机器人，技术人员称其为小华和小为，两个机器人的耳廓以及面部特征、行为习惯等分别以东方人和西方人为设计模板，机器人手臂持华为手机模拟各种接打电话的姿势等，以有效保证无论在什么情况下，客户都能获得最佳的通话体验。此外，为了保证手机高精度电磁兼容的安全性，华为耗资5000万组建了电磁兼容实验室，该实验室采用的是德国奥尔托最先进的10米半波暗室，可提供手机高精度电磁兼容试验，方便研发人员及时修正产品缺陷。
华为从事的是一个技术与实践紧密结合的产业，要想造出质量可靠的产品，没有足够的技术支持和积累是不行的，任何新产品的设计都必须足够严谨，哪怕只有一个小小的缺陷都可能成为产品的致命短板，从而导致整个企业都处于市场竞争劣势。
“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”质量保证不了，再多的营销推广也是白费力气，反之，出类拔萃的品质就等于营销成功的一半。华为之所以能够在短短十几年中，从一个毫不知名的小企业迅速成长为国际通信巨头，这与其以质量为开路先锋的营销策略是分不开的。从宏观角度来说，企业所拥有的资金和力量是有限的，如果当初任正非把有限的资源都投入到了宣传之中，那么在品质上的关注自然会大打折扣，也就未必会有华为今天的辉煌营销业绩了。
忽略质量搞营销，是自寻死路，是舍本逐末的愚蠢行为。诚然品牌能够从很大程度上带动企业的市场营销，但品牌不是凭空而来的，而是与质量有着强有力的因果关系。唯有品质达到一定的高度后，品牌才能形成，从辩证关系角度来看，只有产品质量积累到一定的程度和高度，才会由量变达到质变，最终形成品牌与名气的飞跃，这是一个日积月累的过程，而并非仅靠广告宣传就可以速成。
时至今日，华为已经凭借“质量”这块金子招牌成为全球首屈一指的大通信商，但任正非依然保持着令对手感到恐惧的低调，华为依然没有大幅宣传打广告，而是在产品质量上更加精益求精，从产品研发到售后服务，任正非在品质营销的道路上不断求索。因为他始终谨记：成就一个品牌需要几十年的不懈努力，但毁掉一个品牌很可能只是一件不起眼的质量问题。在质量问题上，一失足往往会成千古恨，唯有处处如履薄冰才能安全驶得万年船，这就是华为销售额不断攀升背后的秘密与真相。
决策金典24 让听得见炮声的人来决策
市场是企业的生命线，毫不夸张地说，市场决策的正确与否直接决定着一家企业的生死存亡。从这个层面上来讲，决策人必须具备丰富的知识和经验，同时还要对一线市场情况了如指掌，否则很容易造成决策失误。美国兰德公司的研究表明：“世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。”
在企业内部管理之中，前方市场与后方行政之间的摩擦与矛盾几乎是所有企业的通病，市场人员常常抱怨行政部制订的市场政策根本就是不可理喻，而行政人员则习惯于指责市场部门执行力过差。如果说攻占市场是一场战争，那么市场人员就是奋战在炮火前线的先锋，行政部门则是后方支援力量，试想两股力量不能很好地拧成一股绳，又怎么可能团结一心，赢得最后的胜利呢？
尽管任正非是华为的最高决策人，但随着企业的不断发展壮大，仅靠一个人的决策力量是远远不够的，尤其是国际市场的开拓，昭示着华为需要更多的决策人员。前线与后方的矛盾与摩擦是企业管理中的老问题，如果不能很好地解决这种内部矛盾，企业就会陷入无止无休的内部争斗中，届时，市场人员与行政人员会分裂为两大阵营，相互对峙甚至是争权夺利，从而大大削弱企业的竞争力。
任正非是技术人员出身，而并非专业的管理人员，但长期征战市场的经历使得他深刻地认识到了华为在营销管理上的弊端，并总结出了一套属于自己的决策法则。他曾这样总结道：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。”
“决策”涉及到企业的方方面面，诸如研发、生产、经营、销售、管理、服务等等，虽然市场只是企业决策中的一个组成部分，但却是最关键、最核心的部分，不管是生产研发还是经营售后，都是为市场营销服务的，最终目的都是为了把产品卖出去，从而使企业获得利润与活下去的资本。毫不夸张地说，市场决策是决策中的重中之重，能否搞好市场决策直接关系着一家企业的生死存亡。
长期以来，国内企业都存在一个严重的管理弊端，即官僚气息太重，做决策的往往是坐在办公室里不懂“民间疾苦”的“老爷们”，没有现实基础的决策往往缺乏实际操作性，而长期奋战在市场一线的老兵尽管熟悉“军情”，但又苦于没有决策权，从而使得管理体制僵化，影响企业的运行效率。
华为要想在国际市场大有作为，就必须打破这种僵化的市场决策体系，任正非在企业内部会议上曾强调道，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”为了解决这一问题，华为内部进行了一系列改革，改革的核心就是“放权”，行政部门要及时下放权利，让听得见炮声的人来决策，让听得见炮声的人来呼唤炮火。
管理就好比是踩跷跷板，力度不够难以有效果，太过了又往往会事与愿违，在企业管理上如何保持平衡确实是一门精深的学问。
如果市场决策权过度下放到一线，那么任正非就会失去对一线市场的控制，从而出现“藩王割据”的局面，到时候华为必然会脱离正确的发展轨道，从而走向派系争斗，挟天子以令诸侯的复杂局面，这对于华为的长远发展来说，是极其不利的。但如果过于中央集权，市场一线人员不能随机应变，即便出现战机，也往往会在复杂漫长的层层审批中丧失优势，从而导致市场开拓进度受阻。
一方面是对企业的绝对控制力，一方面是市场应变的极度迟钝，要想平衡这两个矛盾，放权的尺度就要把握好，不管是多一分还是少一分，都会扩大企业管理上的弊端。在这一点上，任正非显然有着自己的看法，在他看来，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。没有规矩不成方圆，随着华为的不断发展，人员也在成倍增加，如果没有一个明确的工作流程，那么管理上的混乱势必会殃及一线市场。
华为是典型的墙内开花墙外香型企业，国际市场的销售金额占到全部销售金额的一半以上，这也就意味着相当一部分员工都是“天高皇帝远”，在这种情况下，如果没有一个有效的内控机制，很容易会出现自立为王、“土皇帝”等状况，因此内控是很有必要的。
内控很重要，市场决策同样很重要，为了解决行政部门与市场部门的矛盾，任正非提出了一条新的管理思路。在华为的内部总结会议上，他曾说道，“去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。”
不得不说，任正非的市场决策是十分明智的，部分决策权利的下放既能保证足够的内控能力，又能增加市场一线决策的灵活性，很好地缓解了行政机关与一线市场之间的矛盾，让决策行政人员到前线去，一来可以通过一线市场人员快速了解到最新战况，二来有经验有想法的市场人员可以及时地提出符合市场规律的意见和建议，两者相互配合，自然能够大大提升营销效率。
华为从初涉国际市场到成为全球通信大品牌，仅仅用了十几年的时间，这与任正非高明的市场决策不无关系。让听得见炮声的人来决策，这种决策原则保证了华为管理的灵活性，很好地避免了“大企业病”。正是这种决策的灵活性使得华为这艘小船在风向不断变化的市场中能够及时调转船头，以最快的速度，最佳的状态保持一路顺风。毫不夸张地说，没有任正非在市场上的英明决策，就没有华为如今广阔的国际市场。在这一点上，华为值得我们效仿。
决策金典25 客户比天大，市场就是冲锋号
想占领市场就必须先征服客户，从微观角度来说，市场正是由千千万万个客户组成的，如果不能用产品和服务触动客户，那么占领市场也就成了无本之木、无水之源。企业所生产的产品或提供的服务，只有在市场中迅速找到买家，通过价值交换卖出去才能实现价值，所以市场的关键在于客户，搞定客户的关键则在于满足其需求。
台湾著名富商郭台铭曾经过说，“市场=客户+产品”，要想让企业发展像滚雪球一样做大做强，就必须注重市场，而市场的关键则在于“客户”和“产品”，唯有产品与客户的需求相吻合，才能形成良性互动，企业才能把自己的产品或服务不断转化为资金和发展的源动力。说白了，市场就是客户与产品的有效组合，谁的组合模式最有效，谁就能拥有更为强大的竞争力，谁就能够在市场占有率上拥有主动权。
华为之所以能够从一家小企业发展成为跨国企业，这与任正非以客户为风向标的市场决策原则不无关系。在华为大大小小的会议上，他曾不止一次地强调过客户对于企业发展的重要性，并反复宣称，“为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。”
商场如战场，在任正非看来，攻占市场的过程就是一场攻城略地的入侵战，市场信号就是冲锋号，哪里有市场，哪里就是战场，唯一不同的是，军队作战将军最大，而商场作战客户最大。在计划经济年代，市场的主要形式是卖方市场，在这个时期，客户是没有过多选择权的，但如今早已经是自由的市场经济时代，如果还在按照卖方市场的形式搞经营闯市场，无疑会碰一鼻子灰。在这个买方市场时代，客户就是上帝，他们手中拥有自主选择权，而这种选择权无疑就是直接关系企业生死存亡的大众投票，一旦有限的客户选择了其他产品，那么企业只能被活活饿死。
毫不夸张地说，市长没有市场大，在这种自由经济的大环境下，要想大举占领市场，就必须赢得客户的青睐。任正非正是深知这一点，所以在市场决策中总是坚持以“客户”为风向标，“客户”指哪，华为就坚定不移地打哪。“市场是所有企业生存、发展的根本，而华为要想做得比其他企业好，客户需要什么，我们就要做什么”，透过任正非这番言论不难看出华为对客户的重视程度。
客户就是上帝的经营理念，我们并不陌生，不少企业都有着类似与此的标语或号召，那么为什么唯独华为能够凭借这一点脱颖而出呢？从广义上来看，大多数企业对客户的重视都仅仅是停留在管理上、停留在表层上，领导者的根本落脚点依然是盯住财务系统不放，只要是吃进肚子的利润，绝不会再吐出来，即便是客户投诉也是消极的采用拖、躲的对策，绝不会牺牲企业利益去迁就客户。华为则恰恰相反，当他人把目标放在财务盈余和企业规模上时，任正非则死死盯住了市场机会和广大客户的需求，在他看来，衡量一家企业是否获得了成长，不能看财务账面上的数字，也不能看企业规模的大小，而要看客户，唯有企业所拥有的客户有了数量上的增长和质量上的提高，企业才会有未来，才会有发展前途。
因此，任正非主抓客户与产品这两个因素。尽管客户存在于市场之中，产品则来自于企业内部，但我们并不能孤立的去理解两者的关系，从宏观角度来看，客户才是市场营销中的核心因素，而产品只是实现营销的手段和工具，简单来说，产品是为客户服务的，要想顺利实现产品与客户的对接，就必须要尽可能地满足客户需求，令客户获得最大的使用价值和最优的服务体验。
没有产品或服务就没有客户，一个企业所生产产品或提供服务的种类与层次就决定了其潜在的客户群体，产品或服务越高档，客户的档次也就越高，企业的利润也就越大。因此，华为在产品的研发上可谓精益求精，一方面采用高效的管理运营模式降低企业研发生产成本，从价格上让客户感受到看得见、摸得着的实惠，另一方面华为积极主动参与各种市场调研，努力发掘客户需求，并以研发出符合市场需求的新产品为目标，从而很好地切合了客户的使用需求。此外，再加上优质高效的服务，三位一体很好地赢得了客户的信任和青睐，这也正是华为快速占领国际市场的最根本原因。
迈进21世纪，华为刚刚在国际市场上崭露头角，论规模华为不是思科的对手，论名气华为没有爱立信牌子响，论技术华为也比不上三星等老牌通信大亨，俗话说“时势造英雄”，也许正是这种强敌林立的环境促使任正非找到了自己的客户征服大法。
我们不得不承认，华为为客户确实做到了鞠躬尽瘁死而后已。不管是自然灾害还是政治暴动，不管是荒郊野外还是戈壁沙漠，只要有客户的地方就有华为人的身影，越是通信商们纷纷撤离的危险地带，华为人越是以“咬定青山不放松”的态度坚守在客户需要的第一线。正是这种真诚服务客户的态度打破了国界的限制，并深深打动了客户，可以说没有华为人那份多于常人的付出，就没有华为遍布天下的忠诚客户。
华为管理顾问黄卫伟教授曾毫不讳言地指出：“华为的核心竞争力就是比竞争对手争得更多的服务客户的能力。”对于华为来说，要想实现企业的稳定和可持续发展，就必须建立起一套稳定的可持续发展的为客户服务的体系与价值观，并将其作为每一个华为人终生职业奋斗的目标。
客户是华为之魂，在任正非看来，服务客户是华为存在的唯一价值，如果丧失了服务客户的优势与价值，那么等待华为的必将是灭亡，所以大到管理高层，小到普通员工，大家都必须围着客户转，而非围绕领导转。为了保证客户理念深入人心，在新员工培训时，都会安排相关的培训内容，并反复告知每一个新人，“华为存在的理由就是为客户服务，华为的任务就是争得更多的为客户服务的机会。”
从市场一线到产品的研发生产，再到企业员工的培训，企业文化的构建，任正非处处都以“客户”为大，时时都把“客户”摆在了决策的第一位。在他看来，企业必须“围着市场转，归根结底要以顾客（客户）为中心，提供他们喜欢的产品或服务。而要抓住顾客，就必须创建以顾客为中心的超强服务模式。”
华为是一个善变的企业，经营内容从单一的交换机到后来的移动通话设备终端、互联网增值服务以及小灵通、3G等业务，产品在变，服务在变，企业发展方向在变，管理方式在变，组织形式也在变，但这种善变恰恰体现了华为对客户的忠诚，在华为唯一不变的就是服务客户的经营理念和追求目标，不断变化的产品服务以及经营领域等都是尊重市场，理解市场、创造市场的产物，都是满足客户不断变化的产品需求的结果。如果要用一句话来概括任正非的市场决策战术，那就是一切围着客户转。
不管未来华为在4G领域将会研发出怎样的产品，不论华为的内部管理模式是否会随着规模的扩张再次整合改进，华为服务客户的目标都不会改变，研发也好，产品服务也罢，其最终归宿点都是客户，在激烈的市场竞争中，客户比天大，这就是华为横扫国际市场的杀手锏。
决策金典26 生产多少，就努力销售多少
从经济学角度来讲，一家企业生产产品数量越多，单件产品的成本就会越低，产品在定价方面就越有竞争力。但是这种“以量制价”的策略在企业的现实经营中并不是没有限制的。尽管生产规模可以降低成本，可是如果产品无法销售出去，那么其价格优势就会成为无稽之谈。
对于一家企业来说，生产多少产品不是重点，重点在于能够销售多少。从经济学中的边际效应来看，最理想的状态就是生产多少，销售多少，实现零库存，否则企业通过市场所获得的利润很可能都会变成堆积如山的产品，根本难以转化为流动资金。要实现这种最佳的运营状态，并不容易，首先必须实现顾客需求与产品的速配，唯有两者顺利对接，产品才能销售出去，才能转化为企业运行所需要的资金，其次要遵循一个基本策略，即“市场定价→以量制价→降低成本→获取利润”。
营销学中有这样一种说法，消费者只有在价格具有绝对优势的情况下才会忠诚，产品价格越低，其忠诚度越高。毫无疑问，华为正是靠着低廉的价格赢得了全球客户的高忠诚度，这也正是任正非决策的高明之处。
2007年，全球通信市场吹起了一股“苹果”风，苹果电脑的革命性手机iphone正式登场，仅半年销售额就达到了100万部，这在通信市场上是凤毛麟角的“大爆发”。从产品的单价来说，iphone一点也不便宜，甚至在同类产品中绝对是价格“贵”族，但依然取得了如此好的业绩。尽管这仅是通信市场上的常见现象，但任正非对此却有着自己的独到见解。在某种程度上，价格优势并不足以触动消费者，因为市场并非单一的抽象的商品买卖之地，如果不能实现顾客与产品的有机组合，产品不能满足客户的需求，那么，即便是价格低廉也不会有市场。
不管是生产还是销售，都必须建立在产品符合市场需求的基础上，只有具备这个前提，价格优势才会发挥作用。英特尔创始人葛洛夫在《10倍速时代》中曾经说道，“请依照市场所能接受的程度为你的产品定价，并且采取‘以量制价’的策略。然后请拼命想办法降低成本，直到你能够以这样的定价获取利润。这种策略必定导致量产量销的规模经济形态。”
在华为国际化的道路之中，其销售额的增长幅度并不稳定，在这种情况下，产销矛盾更加尖锐，如果生产量过多，容易积压库存，而通信行业的产品更新换代速度相当快，稍不留神这些库存就会成为过时产品，即便是低价也难以脱手；另一方面，如果生产量过少，则不能保证一线销售的需求，很可能会因货品短缺而丧失客户，失去大规模占领市场的时机。
尤其是在企业的快速发展时期，这种产销矛盾就会变得更为突出，因为销售额是不规律增长的，而销售量对生产量的影响是滞后的，我们无法按照实际的销售量去生产产品，只能预估销售量提前安排生产，否则就会因货品短缺、交货时间长等因素而丢掉客户，丧失市场。面对这种几乎难以解决的产销矛盾，任正非又是如何进行协调以及决策的呢？
通信产品不同于普通日用品，一批香皂毛巾等积压一两年没关系，因为降低价格后依然可以正常销售，但通信产品积压时间一长很可能就会变成废品，因为没有人会选择已经被淘汰的技术产品。因此，对于通信行业来说，从产品研发到生产再到销售是紧密联系在一起的，唯有把三者的关系协调好，才能实现企业的最佳运营状态。
既然研发、生产、销售哪个都不能忽视，那么何不把三者结合起来做决策呢？任正非为了真正实现生产多少、销售多少的经营目标，专门建立了产学研运营体系，产品研发、基础技术研发以及系统集成都必须与市场结合起来，在这个前提下，生产与销售互为掎角之势，现有销售数据为未来生产量的预测提供参考支持，科学的生产量不仅能够满足销售数量不断增长的需求，同时又能把库存控制在一定数量之中，从而避免了利润变库存的尴尬局面。
华为开展产学研合作项目的目的很明确，即实现科研成果向现实生产力的转化，并能够通过生产和销售为企业创造更多的经济效益。2008年1月6日，华为无线通信接入技术国家重点实验室建设计划顺利通过论证，成为目前国内唯一一家在无线通信接入技术领域建立国家重点实验室的企业。在产品研发方面，华为毫无疑问地走在国内通信行业的最前端，不管是合作研发还是独立研发，其目标都直指市场，这也就意味着华为所生产的产品是符合市场需求的，有了这一前提和基础，生产与营销自然是如虎添翼，这也正是华为能够在短时间内打败不少国际强者的秘密武器。
从整个高新技术企业来看，如今产学研一体化的管理方式已经成为社会主流，截至目前，据相关数据统计显示，仅深圳经认定的高新技术企业就超过了1500多家，其中超过80%的企业都与高校、科研院所等有着不同程度的合作，就通信行业来说更是如此，华为、中兴等国内通信巨头在与大学和科研机构的合作中都投入了大笔资金，并设立了多家研究机构，这些产学研项目为其占领市场的营销策略奠定了坚实的后备基础。
在缓解生产量与销售量的矛盾上，任正非采用发展眼光看问题，采取了计划与实施相统筹的决策方法。每年的年终会议上，任正非都会和企业高层管理人员一起总结本年度所取得的成就，并依据现实情况以及销售生产等数据制订新一年的发展规划和销售目标。生产量则以制订的销售目标为蓝本，与此同时建立动态调节机制，在实际工作过程中，销售人员及时反馈一线销售数据，而生产研发部分则依据这些基础数据做进一步的工作调整，从而真正实现生产多少、销售多少。
但由于市场的偏好机制，不同类型的产品销售情况也会出现较大差异，有些产品是市场的主流，而有些产品一经问世便成为冷门，因此个别冷门产品种类容易出现积压。为了解决这一问题，任正非采用特定政策销售非主力产品，当某些产品出现积压时，华为便会为此专门制定一项有针对性的营销计划，以低价、组合销售、附送等多种形式实现库存产品的清零。
提前计划、精准预测、及时反馈、适时更正、快速解决，任正非正是靠着五位一体的动态决策方式，成功地做到了产量与销量的速配，从而达到了生产多少就销售多少的企业最佳运营状态。实际上，不管是通信行业还是其他行业，产量与销量之间都存在着此消彼长的矛盾，要想解决这种矛盾并不容易，但这并不等于束手无策，事前计划事后补救，管理者只要多角度、多维度进行统一监控，自然能够在规模生产降低成本的基础上缩减库存，实现产销科学一体化。
决策金典27 给每个销售员都配一把尚方宝剑
“三流企业做事，二流企业做市，一流企业做势。”企业领导者要善于谋势，初期发展阶段要懂得蓄势，快速发展阶段要学会乘势，在开拓市场方面则要学会造势。销售是企业的生命线，而销售人员则是决定成败的关键点。
大部分企业之所以销售业绩上不去，完全是因为僵化的管理体制限制了销售人员能力的发挥，如果事事都要上报身居后方的元帅，那么很可能就会因此而丧失最佳的作战时机，所以企业最高领导者要敢于授予先锋部队一把尚方宝剑，关键时刻允许他们先斩后奏，只有这样才能灵活作战，才能面对复杂的局面做出最快最正确的反应。
任正非在技术研发上一掷千金，在市场开拓上也同样敢大把花钱，这一点在《华为基本法》对利润目标的表述中可以得到验证，“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”华为不追求利润最大化，只要保持合理利润即可，多出来的资金一部分用于研发，一部分则用于市场造势。
从华为内部对市场人员的管理来看，任正非对市场人员是相当优待的，只要是销售人员都能获得一把资金使用上的尚方宝剑，出差时所有打车费用均可报销，住宿可选择高档酒店，请客户吃饭的预算也是相当宽裕的。在这种宽松的管理政策之下，华为公司的市场人员真正实现了潇洒做事，与此同时也很好地提升了企业形象，获得了销售量大幅增长的高回报。
不敢花钱的干部不是好干部，在华为快速发展时期，任正非大力下放权力和资金，各海外办事处均具有一定的独立自主权，这无异于授予先锋部队一把尚方宝剑。由于华为在海外的工作地点颇多，每个办事处所处的销售环境都有所不同，如果事事都要经过国内总部的审批，难免会因为繁杂的行政办事流程而耽误最佳的销售时机，为了避免这种情况的发生，也为了使得各国办事处能够快速本土化，任正非允许销售一线人员先斩后奏，这种灵活的管理方式也确实给华为扩张带来了便利。
华为进军国际市场初期，正值全球通信行业寒冬，由于资金短缺，利润大幅缩减，所以不得不采用节衣缩食的战略，为了在海外生存下去，华为的办公地点大多选在租金低廉的当地民房中。
一流的企业必须做势，如果不做势，永远只能是二流三流的公司，华为要想成为全球的知名通信品牌，就必须提升自己的形象，一直在民房中办公是做不出大成绩的，也无法赢得高端客户以及大客户的信任和青睐。因此，随着华为产品档次的提升以及流动资金的逐渐宽裕，任正非毅然决然地做了一个重要决定，那就是更换办公地点。当时，很多国际通信大亨在海外的办事处大多都选在酒店办公，为了改善自身形象，从1995年开始，华为在全国的办事处和研发中心都租用了最好的写字楼，所有的中层、基层领导均配备了独立的办公室，海外办事处的办公地点也全部都进行了一定程度的改善。
尽管当时的华为规模只能算中型，但任正非的这一决策所耗费的资金并不是一个小数目，如果任正非从一开始所追求的就是利润最大化，那么他就不会从利润中拿出这么大一笔资金用以改善企业的办公环境，用以提升华为在国际上的企业形象。做企业是一个长期的过程，是一个漫长的投入与产出的过程，我们不能为了眼前的利益而放弃长远发展的目标，否则这与杀鸡取卵又有何异？从这一角度来讲，我们必须承认任正非是一名颇有远见的企业领导人。
华为在海外市场的营销战略中，没有大幅的广告宣传投入，而是集中资金优势造势。只有把自身朝着一流企业打造，才能真正实现从二流企业到一流企业的跨越式发展。为了实现这一目标，华为内部提出了一系列口号，诸如“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”“省钱的不是好干部”等，任正非鼓励一线销售人员花钱，在该花钱的时候一定要舍得花，尤其是对待重点客户，要不惜血本得将其拿下。
尽管这种不计成本的市场投入在相当程度上削弱了华为的利润率，但任正非却并不在乎，在他看来有舍才有得，如果没有这种不计成本的投入，华为的市场版图就不可能会迅速扩张，其品牌影响力也不可能有今天这样大。
一家企业要想从三流进步到二流，从二流跻身全球行业一流，就必须做出一些牺牲。从规模发展的角度来看，企业发展就像滚雪球，只有把获得的利润重新投入企业才能越滚越大，如果处处以利润最大化为目标，把所有利润都用于充实个人腰包，那么企业只能维持在原有的发展水平，根本不可能实现快速扩张。
随着企业规模的不断壮大，其管理模式也必须做出相当调整，如果只有几十个人，那么最高领导者可以做到事事了解，时时掌控，但倘若有成千上万名分布在世界各地的员工，一个人的精力明显不够用，因此权力下放就成为一种必然。在权力和资金下放的过程中，任正非不唯亲，只唯贤，并给与其充分的行动自主权，一来充分彰显了自己对下属的信任，赢得了拥戴和忠诚，二来很好地避免了大企业病，即便规模扩大，华为也依然保持着灵活的反应机制，从而能够在变化莫测的市场中随机应变，随时随地扩张地盘，很好地增强了企业的市场竞争力。
在华为的内部会议上，任正非曾这样说道，“我鼓励华为的员工在北京开会的时候住北京饭店，这样你才能够告诉同住北京饭店的伙伴我们有足够的实力。”尽管这只是一个小细节，但从中不难看出任正非对市场投入的态度与理念。要想把销售搞上去，不造势是不行的，光靠任正非一个人造势也是不行的，为了把势造好，任正非大胆授予一线销售人员一把尚方宝剑，尽管有人认为这是一种冒进且十分危险的做法，但事实胜于雄辩，华为不断增长的销售业绩证明任正非的这种管理方式是无比正确的。
华为不做广告，但却十分注重通信行业的各类展览会。在华为内部有这样一条不成文的定律，只要是国际通信大展，就要一个不落的参加。据相关统计资料显示，华为每年至少都要参加20多个大型国际展览，仅国际展览上的投入就达到了每年至少一个亿的资金规模，由此也不难看出任正非在销售投入上一掷千金的豪迈行事作风。
这么多展览，任正非不可能事必躬亲，大部分都是交由展览当地的华为销售人员负责，在展览专项资金的使用上，任正非给与了市场人员极大的自由和最大的资金支持，因此华为每一次参展都能成为同行们的个中翘楚，这也为华为增加知名度奠定了坚实的市场基础。
企业发展到一定规模，最高管理者必须要懂得放权，避免大企业病的最好方式不是缩小规模，也不是建立分公司，而是在保证管理约束力的情况下，授予一线销售人员最大的自由，允许他们先斩后奏，允许他们按照自己的方式解决问题，允许他们根据实际情况做出最快速度的应对举措，只有这样，企业才能保持高效的管理效率，从而实现销售业绩的井喷式发展。
决策金典28 营销路上，要学习、学习、再学习
21世纪是一个全民学习的时代，是一个终身学习的时代，实际上不仅仅是个人需要不断学习，企业同样需要学习、学习、再学习。互联网的迅速崛起使得信息的更新速度加快，每行每业的知识和技术都在以前所未有的速度更新换代，在这种社会大环境之下，个人不学习会很快失去职场生存力，企业不学习只能走向衰落和灭亡。
华为从深圳起家的一家小厂逐步成长为通信行业的跨国公司，期间从未大规模招聘过跨国公司人才，那么数量巨大的海外员工是从哪里来的？在此之前，包括任正非在内的华为管理高层从未有过经营跨国公司的经验，他们又是凭借什么领导华为顺利完成国际化的发展过程的呢？答案很简单：学习力。华为的海外员工绝大部分都来自于内部培训机制，任正非等高层在缺乏国际化经营的现实基础上，也是一边学习借鉴其他跨国公司的经验，一边摸着石头过河，在实践中不断探索。
在华为内部，任正非经常反复强调“学习”，他常说，“企业要走出去，但是不能盲目，国际大品牌营销手段比我们要成熟的多，我们要不断学习、学习、再学习，在海外营销的过程中要做到有理、有利、有节。”海外营销不同于本土营销，只有符合本地消费习惯和需求才能把产品顺利卖出去，不能搞一刀切，而是要搞精细化营销，根据细分市场来制订与其相对应的营销政策。
尽管华为产品在同类产品中具有价格低廉的最鲜明优势，但在国际化的过程中，仅有低廉的价格是远远不够的，因此任正非在制订国际化营销战略的过程中，并没有把这一点作为营销的主攻点。在他看来，研发、技术、战略、价格对于营销的影响都很明显，但这不是最重要的，最重要的是企业对市场的理解。
做营销首先要了解市场，只有在了解市场的基础上才能找到最为合理的销售模式和销售方法，不考虑客观环境，一味从主观意识出发是很难把营销做好的。任正非在检验即将踏入国际市场的工作人员的营销培训成果时，曾对一名华为员工提出过这样一个问题，“你打算怎样推销华为？”对方回答道，“华为的产品是全世界同行业中最便宜的。”对于这样的回答结果，任正非并不满意，他当即批评道，“这样说的话，你明天可以不领薪水了，因为这样我们的产品会更便宜，更有竞争力。”
在任正非看来，华为的优势不是“便宜”，而是“低成本”，是合理的成本加上合理的利润，尽管这种优势是十分突出的，但他依然反复强调对市场的理解力。做销售工作，首先必须找准市场定位，看到行业竞争的本质，如果做不到这一点，即便是具有价格低廉的决定性优势也很难把这种优势发挥到最大值。
万事开头难，华为进军国际市场的过程就是一个不断学习，不断克服困难，不断取得进步的过程。早在1996年，也就是香港回归前夕，任正非郑重其事地对全体员工说道，“我们的主战场将要转移了，向香港进发指日可待”。此后，华为以香港为起点开启了国际化之路，也开始了国际学习之旅。
当时香港是世界电讯最发达的地区之一，其市场环境、贸易机制等与大陆都存在较大差异，能否适应这种完全不同的市场环境，直接决定着华为进军国际市场的成败。为了适应香港本地的市场需求，华为专门提供了适合本地更灵活的电信业务，其设备可直接放置在楼梯间，很好地适应了香港人多地少的特点，此外再加上价格低廉、安装速度快、质量服务到位等优势，很快就赢得了香港市场的好评。
在香港市场站稳脚跟后，任正非一鼓作气以香港为跳板迅速进军国际市场。国际市场不同于国内市场，每个国际和地区都有相关的贸易规则，一旦触碰这些规则很可能会遇到来自政治方面的阻力，不仅影响企业在国际上的形象，甚至会有损国家尊严，因此必须要提前做好功课。
如果说华为是一个学习型公司，那么任正非就是不断学习中的表率。当华为在国际化道路中狂飙猛进之时，任正非早已不是风华正茂的青年，尽管两鬓已经斑白，但他依然特立独行的行走在不断学习的道路之上，在公司内部，任正非从不强迫员工去学习，而是通过自身的榜样力量去激发大家的学习动力。随着华为国际化的程度越来越高，任正非本人也开始学习英语，并对全体员工说道，“反正以后公司的官方语言是英语，我本人也正在学习，具体学不学，你们自己看着办！”
在这种氛围之下，每一个华为人自然都不甘于落后，他们主动学习国际化语言，在与国外客户打交道的过程中不断学习新的营销技巧，不断运用新的营销方式，不断探索新的营销模式，可以毫不夸张地说，全员学习正是华为能够在世界各地市场站稳脚跟并不断发展的最原始动力。
每一个行业都是处在不断的动荡之中的，对于技术密集型的通信行业来说更是如此，随着技术的不断发展和产品的更新换代，通信市场时刻都处在变化之中，如果一家企业不具备持续不断的学习力，仅凭老本维持，那么不出三年必定会被竞争对手赶超，甚至是直接走向破产。这并非危言耸听，而是21世纪的市场客观环境使然。如果不能时刻保持学习力，如果学习速度落后于市场变化速度，那么毫无疑问，企业必将走向下坡路。
随着互联网以及新兴媒体的发展，传统的营销方式也在悄然发生着变化，网络营销、微信营销、微博营销等各类新兴营销概念的提出，也为企业提供了更多的营销渠道以及营销方案，如果缺乏必要的学习力，则会丧失新兴营销领域内的营销优势，从而被竞争对手赶超。
不管是人们生活方式的改变，还是市场需求的不断变化，营销方式的快速更新，都要求企业必须具备学习力。俗话说“活到老，学到老”，如今这已经不仅仅适用于个人，更适用于企业，不论企业发展规模是大是小，不管企业是不是已经成为行业霸主，都需要学习、学习、再学习。现代企业之间的竞争是知识的竞争，是技术的竞争，是人才的竞争，但归根结底是学习力的竞争，谁的学习能力更强更快，谁就能占领行业先机，谁就能在市场营销领域占据主导地位，从而实现持续快速发展。
如今，华为已经成为全球3G的领跑者，而任正非也开始淡出华为的管理决策层，但华为人不断学习的习惯并未改变，随着4G的逐渐兴起，华为人正在竭尽全力的学习新知识、研发新技术，华为的国际市场版图依然还在继续扩张、深入，我们有理由相信在新一轮的通信竞争之中，华为依靠本身的学习力必定能够遥遥领先，大有发展。
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