决策金典29 与其坐以待毙，不如放手一搏
当企业发展到一定程度时，求稳绝对要不得，遭遇瓶颈时与其坐以待毙，不如放手一搏。尤其是在关键时期，决策速度就是生产力。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾经说过，“要拿出开‘杂货店’的心态来经营GE。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节。”任何一家企业在发展过程中都会遇到困难和挫折，一味退缩妥协解决不了问题，从辩证角度来说，进攻才是最好的防守。
在任正非看来，越是在困难时期越是要做事果决，因为拖拉带来的低效率是一种隐形的浪费，而这种浪费对于一家已经陷入困境的企业来说尤其危险，这种无形的损失很可能会直接加速企业的死亡。遇事推诿、办事拖沓、议而不决、搪塞应付等都是企业管理中的硬伤，要想改变这种状况就必须千方百计提高全体员工的工作效率，危急时刻就必须迅速做出反应，哪怕是破釜沉舟的决策也远远优于按兵不动。
实际上，华为在初涉国际市场时的准备并不充分，相反正处于发展的低谷时期，在通信行业整体不景气的情况下，所有人都在收缩布局，回笼资金以备过冬，而任正非却反其道而行之，将华为的全部身家都压在了“走出去”的国际化道路之上。敌进我退，敌退我进，任正非始终认为越是在这种不利环境之下，越是需要放手一搏，正是因为身陷四面楚歌，所以往往能够激发全体员工的求生意识，从而险中求胜。
在变化莫测的国际市场中，商机稍纵即逝，大批国际通信巨头收缩版图的时机更是少之又少，一旦错过这个发展时机，华为则很难在高手林立的国际市场中站稳脚跟，商机面前，有条件要上，没条件创造条件也要上，在这一点上，任正非始终坚持冒进式的决策管理方式，在准备走出国门的内部会议上，他曾反复强调，“华为是有很多问题，效率不高，管理落后、人才匮乏，但我们总不能等到所有问题都解决了，再进军国际市场，那个时候我们连汤都没得喝了。”
与思科、三星等老牌通信巨头相比，当时的华为相当弱小，没办法拼牌子，没办法拼规模，更没办法拼影响力，在这种敌强我弱的情况下，任正非有针对性地制订了机动性超强的开疆扩土策略。大公司有大公司的优势，但同时也有劣势，由于规模大、人员多，业务多，所以在市场反应能力上往往慢半拍，任正非就是紧紧抓住了这一特点，用迅捷的服务速度为华为赢得了一席之地。
在国内黑龙江，春节期间一个本地网交换机中断，作为通信设备提供商，华为在接到客户电话后立即派出华为技术人员前往进行故障排查，实际上该网运行着多种机型，只有部分属于华为产品，在不知道问题出在哪个厂家设备上的情况下，华为毅然决然派出专业检修人员，并于第二天乘飞机从深圳赶到黑龙江。经过专业检测后发现出问题的设备不是华为产品，其他厂家的维修人员迟迟没有出现，当华为技术人员把自己的接入网接到另一路由器上时，通话终于得以恢复，这一举动令客户十分高兴，并当即表示以后通信产品首选华为。
在香港，和记电信刚获得固定电话运营牌照时，需要在3个月内实现移机不改号业务，当时他们联系到的欧洲各大设备提供商，完成这项工作最快的也要6个月，这令和记电信焦躁异常，这时有人推荐了华为。接到任务后，华为在不到3个月的时间里顺利完成了该项目，此单的迅速完工成功地帮助了和记电信在与香港电信的竞争中取得了差异化优势，华为也因此而成为香港通信设备提供商中的行业翘楚。
在泰国市场，完成AIS智能网的安装测试和运行工作，华为仅用了45天，这样的速度对于思科、爱立信这样的国际巨头来说十分不可思议，因为他们没有半年时间根本无法完成这项工作。正是因为华为这种比狼还快的速度使其抢占了泰国市场，赢得了国际客户的认同和信赖。
对于华为的快速反应机制，摩托罗拉亚洲区总裁高瑞彬曾毫不避讳地感慨道：“华为的反应速度实在是超乎想象，机房一有问题，华为就能派人连夜赶到，立刻进行维修。每次我们的人稍迟一点的时候，我们的客户就会抱怨我们比华为慢得太多，这让我们的维修人员很有压力。”由此也不难看出，华为之所以能够从一家小企业迅速成长为通信行业的巨头，其市场反应速度可谓功不可没。
从华为内部的管理决策角度来看，我们不禁要问，“这种闪电般的反应速度究竟是怎样来的？”拿香港和计电信的项目来说，连欧洲的通信商们都至少需要6个月，华为是怎样把时间缩短到3个月的呢？当时的华为面临内外交困之境，由于自身实力有限，很难接到优质订单，要想活下去就必须接单，即便是难度再大，要求再高，也必须接。
正如任正非所说的那样，华为等不到接优质单就会死亡，与其坐以待毙，不如放手一搏，尽管订单要求高、难度大，但只要放手一搏，竭尽全力总是会有完成的希望，就是顶着这种压力，华为人夜以继日地奋战在第一线，连续工作二三十个小时基本是家常便饭。他们没时间回家享受和家人团聚的美好时光，因为他们的时间和精力全部都奉献给了客户，正是华为人的牺牲和奋斗精神使得这家企业起死回生，从一家内外交困的小厂成长为国际上的通信巨头。
对于一个企业来说，不把自己逼到绝境，就永远不会知道自身的爆发力究竟有多强。尤其是在通信这个瞬息万变的行业之中，坐以待毙只能死得更快，不论企业规模多大，产品的市场占有率多高，都没有绝对的稳定可言，企业保持生命力的最好办法就是以攻为守，时刻紧盯市场，一有风吹草动就要立即作出决策，并付诸于行动。在这场丛林大战之中，唯有拥有狼一样的奔跑速度，才不会落于人后，才不会在市场竞争中处于劣势地位。
不管是通信行业还是对于其他行业来说，等到现有问题都解决了，再去占领新市场的举措都是十分愚蠢的，在如今这个竟争已经陷入白热化的经济时代，规模已经不再是决定胜负的关键因素，唯有速度才能一分胜负，谁能够在市场决策中领先一步，谁就能够步步领先，反之一步落后便会步步落后，所以千万不能等到所有问题都解决了，再去考虑新问题。
俗话说，车到山前必有路，船到桥头自然直。身处困境时不用害怕也不用过度担忧，只要看准一个目标，坚定不移的往前走总是会到达目的地。在前进的途中必然会遇到各种各样的问题，但只要我们秉承着边前进、边学习的态度，完全能够做到兵来将挡水来土掩，从而以最快的速度，最坚韧的耐心，在四面楚歌的困境中杀出一条血路。华为的成长历程无疑就是一个最好的典型，任正非这种迎难而上的决策方式看似冒进，却是最行之有效的管理方式，这一点值得我们广泛学习和研究。
决策金典30 逆向思维，国际扩张的“过冬”战略
古人云“塞翁失马焉知非福”，有时候凶险的表面背后往往是百年难得的机遇。兵法中讲究出奇制胜，这在生意场上同样适用。通讯行业的冬天来了，当大家都在忙着回笼资金，储备“粮食”过冬时，任正非却是反其道而行之。他振臂一挥，咬紧牙关在众人的震惊中带领华为人冲向了国际市场。
有人说华为是一个悲观主义者的胜利，因为在任正非的眼中，从来没有自豪感，没有荣誉感，有的只是无尽的忧虑与担心。对于当时的行业局势，任正非有着十分清醒的认识，在他看来，“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……”早在2000年前，华为就已经成为国内通讯行业的一批黑马，但取得的成绩不重要，重要的是眼前的发展难题。
国家为了鼓励新技术行业的发展，降低了通信设备的关税，国内的通信市场也因此发生了翻天覆地的变化。不管是国内市场还是国际市场，通信设备的竞争态势逐渐进入“白热化”，尽管华为已经占领了一部分市场，但与国际通信设备巨头相比，却脆弱的不堪一击。
竞争的加剧使得通信设备的国际市场趋于饱和，一方面国际通讯巨头把刚起步的中国作为未来的主攻市场，并试图以此来弥补自身在国际竞争中的颓势。在这样的大背景下，华为的窘境可想而知：前边是国际市场拓展的种种难题、重重困难，后边是国外通信公司步步紧逼的价格竞争。不管是出于自身利益，还是民族气节，任正非都不能看着自己辛辛苦苦打下来的“天下”就这样被蚕食。
实际上，遭遇这场危机的并不是仅仅只有华为一家通讯设备公司，但选择破釜沉舟的却只有任正非一人。任正非习惯反向思维，越是凶险万分的地方越是可能会藏匿什么宝贝。他的这种思维方式与被称为“股神”的巴菲特何其相似，“当大家都恐慌时要贪婪，当大家都贪婪时要恐慌”，任正非也确实是这么做的。
当国内的大多数通讯设备公司都在疲于守住仅有的市场和对付越来越凶狠的国际巨头时，任正非早已做出了进攻的决策。经商就是在踩跷跷板，不是你让对方沉下去，就是你自己被踢出局，求稳无疑是最愚蠢的想法。在军事斗争中，最高明的防守不是高铸城墙，也不是故作高深威慑对方，最直接有效的办法就是主动出击，让对方在疲于应付的过程中丧失战斗力，危险解除了自然也就不用再防守。在商场上同样如此，“我们现在还不十分危险……若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”
在危机和挑战面前，既然不想做缩头乌龟，那么“不如趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击。”国际扩张的“过冬”战略就此形成。如今华为的海外市场已经遍布全球各地，海外市场的收益也早已超过了公司总收益的二分之一，但很少有人清楚，这片良田沃土正是华为人在夹缝中拼出来的。
初入国际市场，哪里有市场哪里就有狼一样的国际对手，当时的华为实力有限，不可能和这些大块头硬碰硬，所以任正非决定采取“农村包围城市”战略。对于那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，很多通信设备巨头不屑一顾，正是他们的这种不屑一顾为华为提供了一个极其宝贵的机会。
在疾病肆虐的非洲，硝烟弥漫的伊拉克，海啸过后的印尼……为了抓住最后的机会，华为人背井离乡，奔赴海外，活跃在市场的第一线，战斗在最艰苦的地方。事实证明，任正非当时的决策是极具战略眼光的。据相关调查资料显示：从1996年到2000年，国内通信运营商的投资年均增长率为24.9%，2000年至2002年就陡然降到2.1%。这个数据很显然地透露出一个重要信息，那就是国内的通信行业已经趋于饱和，逐利是资本的本性，投资增长率的下降只能说明一点，那就是投资回报率下降。
在有限的市场内，竞争的人多了，利润自然也会下滑，当时国内智能网每线价格为6元人民币，而且每年还要花费高额的3G研发费用。一个2000万的项目投入人力就多达七八十人。而反观国际市场，智能网每线价格高达15到40美元，一个人就能同时管理几个项目。在这种情况下，开辟国际市场是华为通向罗马的唯一出路。
与思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等国际巨头相比，华为弱小的简直不值一提。
从国际品牌和知名度上来看，华为毫无优势可言，越是高端行业，国有品牌的国际影响力就越低，这是所有发展中国家都面临的困境。“有困难是好事，这证明着你在不断进步”，在国际市场开拓初期，任正非先用成立合资公司共建合作品牌的方式站稳脚跟，后又分家建立自有品牌。尽管一路走得跌跌撞撞，但最终闯出了一番名堂。
华为没有国际人才，没有最先进的核心技术，也没有一流的国际化运作，更没有开拓国际市场的经验，无论是在哪方面，华为所面临的国际环境都比竞争对手恶劣。华为不是在完善的市场和环境中成长起来的，但世人却见证了它野蛮式的成长速度，这与任正非的决策理念有着十分紧密的关系。“我们不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部。”以攻为守，这就是华为成功的最大秘密。
人都有惰性，一旦生活小康就会陷入一种“小富即安”的求稳心境，但对于一个企业来说，求稳绝对要不得，经商就是逆水行舟不进则退，只要你停下了前进的脚步，马上就会被竞争对手甩开一大截。2001年，任正非发表了《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》的内部讲话。国际扩张的“过冬”战略也随即开始有条不紊的实行。
如果说任正非是将军，那么国内就是一个练兵场，他不断从中抽选精兵强将，并将其大规模地派往世界各地开拓市场。经过了两年的艰苦奋斗，华为的海外版图基本成型。到了2003年，华为的海外员工达到了1700人，销售部门的区域划分也从原来的国内与海外两大部分升级为八大区。如今，不管是在市场占有率上，还是在结构管理形式上，华为与跨国公司早已没有什么区别。
从一个内忧外患的通信设备商到国际通信行业的巨头，华为的这场翻身仗打得不可谓不漂亮。作为华为的最高“指挥官”，任正非的转型决策无疑是十分高明的。别人收缩时我扩张，这种与众不同的逆向发展思路，给身处红海的华为指明了通往蓝海的成功道路，也为任正非的决策领导能力添上了浓墨重彩的一笔。
决策金典31 打破已有优势，才能形成新优势
办企业就好比是逆水行舟不进则退，如果总是躺在过去的功劳簿上，或者以为依靠现有优势就可以所向无敌，那么无疑是大错特错了。从哲学角度来看，物质世界中从来没有绝对的静止，不管是市场还是竞争对手都处在不断的变化之中，并且这种变化是不以个人意志为转移的，这就要求企业家必须懂得用发展变动的眼光看问题，如果忽略了这一点，则很可能会陷入万劫不复的深渊。
一时的领先不代表永远领先，一时的荣耀也不应该成为阻挡我们继续前进的绊脚石。或许正如外界所说，任正非是一个悲观主义者，但正是他骨子里这种“悲观”使得华为始终都在忧患意识的催动下保持着稳定的发展速度。
随着计算机和网络技术的发展，网络必将变得越来越扁平，越来越简单，尽管没有人能够准确预言通信行业会发生怎样的巨变，但有一点不能否认，那就是网络早晚都会成为人们必不可少的工具，到时候接入网络就会像接自来水管一样简便，成本也会大幅降低。不管是对于华为来说，还是对其他通信设备提供商来说，这都是一个不可逆转的趋势。如果没有高屋建瓴的眼光，如果不能在行业的更新换代中重新建立新的优势，那么企业的未来只能是死路一条。
通信行业的核心在技术，因此绝大多数通信人认为，只要能够做好技术保密工作，就能在一定程度上利于技术优势的保持，只要技术优势不被打破，那么企业的未来就是灿烂而辉煌的。基于此，不少通信企业都在忙着维护现有优势，并将此作为经营中的重中之重。
难能可贵的是，在这种大环境之中，任正非能够反向思维，并提出了与众不同的创见。在他看来，“最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势。”尽管没有人知道未来的技术发展路线究竟是从室内走向室外，还是从室外走向室内，但可以肯定的是，谁在技术上占据优势地位，谁就能够成为通信行业的全球领军者。未来的发展前景越是不明朗，华为就越应该尽快建立起自己的新优势。
众所周知，华为之所以能够从一家小小的通信设备提供商成长为全球通信行业的大亨，很大程度上得益于其物美价廉的优势。在过去的20多年中，华为的市场路线始终秉承着“农村包围城市”“从下往上攻”的作战原则，因为除了质优价低，没有别的办法。随着华为产品的升级，这种优势已经站不住脚了，如果不能主动打破物美价廉的优势，就无法建立起新优势，那么，在与诸如思科、爱立信等国际通信大亨的竞争中也就不可能取得胜利。
在任正非看来，美国Google和Facebook等从上往下攻的战略技高一筹，因为他们是站在战略高度创新，是用发展的眼光在布局。作为一个通信人，千万不能主观地以为我们一定有招能防住它，在越来越开放化的社会中，对于竞争对手的产品优势，防是防不住的，唯有不断建立新优势，才能始终站在整个行业的最前沿，才能成为整个市场的掌控者。
对于个人来说，打破已有优势建立新优势，是一个归零的心理过程；但对于一家企业来说，则没有这么简单。华为是由千千万万个员工组建而成，要想让整个企业打破现有的优势，并主动去建立新优势，似乎并不容易。但任正非却有着带有浓厚“任氏管理法则”的有效对策。
任正非是军人出身，丰富的军事理论为他在企业管理上提供了无限灵感。从防御战术上来看，法国的马其诺防线是世界上最为失败的防线之一，当时法国建立该防线的目的就是为了防御德军进攻，但德国并没有直接进攻法国，而是从比利时绕过马其诺防线进行进攻，结果该防线不攻自破。无独有偶，在第二次世界大战期间，日本为了防止苏联进攻中国满洲，也曾部署过愚蠢至极的防御线。当时日本人主观地认定苏联的进攻会以坦克战为基础，肯定无法翻越大兴安岭，所以有针对性地建立了十七个要塞，然而事与愿违，数以百万计的苏联红军正是翻过大兴安岭获得了攻坚战的胜利。两军对垒，防是防不住的，只有以攻为主，打得对方无力还击才是最好的防御。
因此，任正非在华为内部专门设立了“红军”与“蓝军”，并模拟两军作战时的真实情景进行内部“演习”，以便催生新看法、新观点，从而对已有的优势进行不断修改和补充。在华为，具有敌军性质的“蓝军”是很受管理高层重视的，而且还有一条不成文的规定，“要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令，红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。”对此，任正非本人曾亲口表示，“我特别支持无线产品线成立蓝军组织，你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。”
俗话说，当局者迷旁观者清，如果始终都以华为内部人的眼光来审视其产品、技术等，由于身处其中的缘故，很难发现其他问题，而且容易滋生闭门造车沾沾自喜的不良习气，要想避免这种管理弊端的出现，就必须要有反对的声音。
在任正非看来，蓝军即使没有成功否定红军，但也是动了一番脑筋的，他们的价值和作用也是不容忽视的。比如三峡大坝的修建虽然没有承认反对者，但在部分设计上都按照反对意见做了相应的修改，这就是反对者存在的价值，对于企业来说也是如此，领导者不仅要允许反对者的存在，还要给他们提供一个宽容的大环境，让反对者们敢说敢干，敢于提出非主流化的意见。
在红蓝军对垒的内部管理机制上，任正非的意志十分坚定，他曾公开在内部会议上表示，“我不管无线在蓝军上投资多少，但一定要像董事们《炮轰华为》一样，架着大炮轰。”在华为，董事们发表的文章是按进入邮箱的顺序进行排序的，任正非会按照先后顺序认真仔细地查看每一封邮件，并针对董事们的反对意见做出相应的战略调整。
任正非反复强调：一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。拿华为的终端的数据卡来说，虽然这项业务很赚钱，但越是赚钱就越应该留给别人一个很大的空间，否则别人一钻进来就把华为的地盘蚕食了，所以漫天要价多赚钱是极其愚蠢的，只有数据卡合理盈利才能构建起新的更大的优势，因为只有这样才能赚更多更长远的钱。
俗话说不破不立，不舍得打破现有优势，就不可能建立起新的优势，对于一家企业来说，唯有站在长远发展的角度看问题，才可能屡战屡胜，永远保持生机与活力。
革敌人的命容易，革自己的命难，但关键时刻必须要对自己狠一点，因为即便我们不主动打破自己的优势，别人迟早也会来打破，与其陷入被动之中，反倒不如先人一步。市场竞争是残酷而血腥的，往往是一着不慎便满盘皆输，所以企业领导人千万不能存在侥幸心理，因为一旦稍有懈怠，便很可能会失去现有优势。如果不能及时建立起新优势，那么必定会在新一轮的市场竞争中被淘汰出局。
决策金典32 技术竞争防不住，开放化是唯一出路
对于通信企业来说，决定市场成败的关键因素是技术，唯有在技术竞争中取胜，企业才能真正做到在国际舞台上“与狼共舞”。从2G到3G再到刚刚兴起的4G，通信技术的飞速发展是世人有目共睹的，在这种大背景之下，谁在技术上略胜一筹谁就能在激烈的市场竞争中赢得优势，反之则会面临破产的危险。
互联网技术的发展使得整个地球都变成了一个小小的村落，如今信息的传递速度和效率是前所未有的，信息壁垒的打破使得曾经的技术壁垒也开始走向崩塌，这意味着技术竞争的环境发生了巨大的变化。一家企业可以依靠其核心专利技术在行业内呼风唤雨的时代正在成为过去。在如今这个经济年代，只要支付其专利使用费，就可以获得技术上的优势，尤其是对于技术密集型的通信行业来说，技术竞争防是防不住的，开放化是不可逆转的发展趋势。
众所周知，华为是一家崇尚技术的公司，尽管华为在通信技术上的贡献已经成为行业内的中流砥柱，但作为华为最高领导者，任正非却并不是一个唯我独尊的霸权主义者。多一个朋友多一条路，多一个敌人多一堵墙，中国企业要想走出去，要想在国际市场上有一番大作为，仅仅依靠个人力量是远远不够的，必须学会分享。
市场的蛋糕就这么大，华为多吃一块，就意味着竞争对手少吃一块，尽管过于霸道侵略扩张的经营战略可以在短期内为华为带来丰厚的利润，但利润与风险是并存的，如果仅仅因为眼前的利益，就为自己大量树敌，显然不是一个明智的举措。在进入国际市场的过程中，必须要为竞争对手留出必要的利润空间，否则很容易会成为“全民公敌”，即便实力雄厚，也架不住同行们的围追堵截，所以与其你死我活的强硬竞争，不如握手言和共同开发市场。
华为要在国际市场有所发展就必须建立广泛的“同盟军”，对此任正非曾多次指出，“在国际化的舞台上，单打独斗是不行的，思科也许成不了朋友，但是一定不能与它成为敌人。”不管是在技术竞争上，还是在市场营销策略上，单独的进攻战术是行不通的，因为很可能会引起对手合而攻之，进而为自身树立强敌；单独的防御战术也是行不通的，在如今这个信息越来越透明的年代，要想做到绝对的技术保密根本就是不可能的。为此，任正非提出了开放化竞争的策略。
纵观华为的国际化版图，从俄罗斯到西欧各国，从印度到非洲各发展中国家，从拉美到全球经济中心美国，尽管开拓国际市场的道路十分艰辛，但华为秉承着“中华大有作为”的目标成功走进了全球各地的通信市场。这些国家和地区本土没有通信设备商吗？既然有本土企业，华为一个外来者又是怎样打开市场的呢？面对一个个国际通信巨头，华为又是凭借什么绕过打压封杀的呢？
要想解答这些疑问，我们就不得不提到任正非的“同盟”经营策略。多年来，不管是在开辟国内市场时期，还是在进军全球通信市场时，华为始终秉承着一条雷打不动的经营策略，即少树强敌，多交朋友。任正非始终认为做企业和做人一样，只有学会给盟友分蛋糕，学会用开阔的心胸看世界，才能赢得市场的广泛认可，才能在自身的行业中树立威信与口碑。
既然技术竞争是防不住的，那就索性开放化，一来可以凭此和竞争对手握手言和，建立战略化的合作关系，二来有利于通信技术的发展，有利于塑造企业服务社会，奉献社会的良好形象，同时也彰显了企业对自身社会责任的重视和实践。
基于开放化的技术竞争策略，华为和不少国际通信巨头都建立了不同程度的合作关系。为了把产品开发按流程以及面向客户的供应链流程理顺，任正非果断与IBM合作，早在2009年华为便开启了与埃森哲的合作计划，并成功完善了客户关系管理（CRM）流程。在技术研发方面，华为与微软、爱立信以及诺基亚等国际知名企业都建立了不同程度的合作关系，这种强强联合的合作兼竞争关系大大减少了华为进入国际通信主流市场的阻力，从长远发展角度来看，对华为有百利而无一害。
不管是在通信行业还是在其他行业，技术竞争早已不是市场竞争成败的关键因素，尤其是在国际市场上，强强联合、收购等资本游戏正在扮演着越来越重要的角色。
Verizon以1300亿美金收购Vodafone在Verizon无线的股权，Google以120亿美金买了MOTO的知识产权……资产重组，通过经济手段控股等金融因素已经超过核心技术，成为影响竞争成败的关键因素。在这样的大背景之下，在技术上采取防护政策是极其愚蠢的，唯有主动走向技术开放化才是唯一的出路，唯有学会和同行们共享科技发展成果，才能少树强敌，多交朋友，才能让企业长盛不衰。
华为的聪明之处就是懂得分享，这与任正非提出并践行的“同盟”经营战略不无关系。在公司内部会议上，他曾特意强调道，“我们要走向开放，华为很快就是世界第一，如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕，我们就是成吉思汗，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。”
不管是最初进军俄罗斯市场还是以拉美市场为跳板进军美国本土，华为都是采用联合式的入乡随俗策略。为了减少进入当地市场的阻力，华为与当地通信商进行技术、服务或销售等不同领域之间的合作，有钱大家一起赚，有好技术大家一起共享，有丰厚的利润大家一起分配，正是秉承着这种和平友好的扩张策略，华为不仅没有因版图扩张而陷入四面楚歌的境地，反而借助本土通信商的帮助迅速站稳了脚跟，成功地在全球各地扎根发芽，并逐渐成长为一棵枝繁叶茂的大树。
开放化是未来通信技术的主流发展趋势，但这里所说的“开放化”并不是指技术的无偿开放，而是指企业应该尽可能借助技术的有偿开放为自己争取最大的利益，而不是闭关锁国，一味的藏着掖着。
未来的通信是一个极其广阔的领域，即便是像华为这样的大企业、大公司，也很难独自承担高精尖技术研发的历史重任，唯有各大企业携手合作，在共享现有技术的基础上，把人力、物力、财力集中到一处，才能实现通信技术的大发展，反过来通信技术的大发展也必将会为这些企业开拓出更为广阔的市场。
在国际化的合作过程中，不舍得拿出地盘来的人不是战略家，不舍得共享技术的企业不是有前途的企业。通信行业的竞争不是一朝一夕之事，也不是一城一地的得与失，作为运筹帷幄的总指挥，千万不能太过计较一座城池的得失，更不能太看重眼前一时的利益，唯有用全局的眼光去谋划，去经营，才可能最终赢得整个世界。
随着信息透明度的增加，技术壁垒也会越加薄弱，可以预见，在不远的未来，企业在打破技术壁垒上所耗费的精力与时间都会大大减少，仅仅凭借技术门槛已经很难把竞争对手挡在门外，在这种情况下，开放化是唯一出路。唯有在开放化的过程中以技术为桥梁，广结善缘，化敌为友，才能为企业争得利益最大化，这是目前最为可行的发展办法。
决策金典33 谁贪图安逸，谁就会被吃掉
古往今来，成大业者无一不是勤勉之人，在竞争激烈的商场之中，更是如此。人们常说“创业容易守业难”，凭借超凡的勇气创业成功的人不计其数，但真正能够永远坐拥江山的人却是寥寥无几，在灿烂辉煌的功绩面前，绝大多数人都会在安逸的环境中丧失斗志，在富足的生活中忘记勤勉，殊不知生于忧患死于安乐，往往越贪图安逸，就越接近死亡。
可以毫不夸张地说，艰苦奋斗是一个企业家必须具备的素质，不仅仅是创业期间需要艰苦奋斗，即便是已经成为行业霸主也不可掉以轻心，飞得越高摔得越重，谁又能肯定自己永远都会处在高高的云端上呢？如今华为已经破茧成蝶，从最初濒临破产的小厂成长为通信行业的国际巨头，但作为华为的第一缔造者，任正非却依旧保留着当初勤勤恳恳的行事作风。
随着华为的成功上市，任正非所拥有的资产已经高达几十亿元，但他平时穿的依然是早已经褪了色的旧西服，甚至上面还有怎么洗也洗不掉的钢笔水。任正非深知天道酬勤，他从不认为华为的成功是自己聪明才智的结晶，相反他常常自诩不是一个聪明人，正是因为不聪明，所以要想做出一些成绩，就更需要付出比常人更多的努力和汗水。
也许正如外界所言，任正非此番言论确实有过谦的成分，但他二十多年的勤奋和付出不容抹杀。从华为成立一直到退居二线之前，任正非每天都会按时上班，除此之外，还有数不清的周末全都奉献给了华为。在员工们都投入到紧张忙碌的工作中时，任正非下到一线了解产品的研发以及生产、销售情况；在员工们和家人、朋友享受轻松的假日之时，他带领着高级管理人员研究公司的发展战略问题，或集体到国外去学习先进的管理经验。
作为华为名副其实的最高领导者，任正非从来都没有停止过艰苦奋斗，毫不夸张地说，自从决定创业开始，他就绷紧了自己的神经，在这二十多年里，这根紧绷的神经从未松懈过。尽管进入21世纪后，华为开始按照预定的轨道以惊人的速度在全球扩张，但哪怕是任正非本人已经朝着老年的人生阶段迈进，他还是依然保持着高效的工作节奏。
华为在国际市场上频频捷报的销售业绩背后，有千万个华为人的辛苦付出，任正非也不例外。
随着华为逐渐走向国际化，公司的业务也以几何倍数增多，在这一时期，包括任正非在内的华为高层在非洲、中东、北美以及欧洲等地频繁往来。白天，任正非在国外参加各大通信展览，或与重要客户进行业务洽谈；晚上还要飞回深圳总部，与研发人员一起商讨对策。由于工作异常紧迫，没时间睡觉对于任正非来说早已经是家常便饭，所以在相当长的一段时间里，他几乎都是在飞机上睡觉。
对于个人来说，谁贪图安逸，谁就会落后于人；对于一家企业来说，贪图安逸的后果则是直接走向灭亡。通信行业的市场竞争是十分激烈的，不断努力奋斗都很可能会被竞争对手远远抛在脑后，更不用说是躺在过去的功劳簿上坐吃山空。作为华为的最高领导者，任正非比常人更能明白“天道酬勤”的道理。
在公司的内部会议上，任正非曾颇有感触地说道：“当看着我们贫瘠的土地变成了绿洲，当看着事先连想都不会想象到的、代表着现代文明的成果在我们勤劳的双手中不断地创造出来时，这种心情是无论用什么语言都难以表达的，可谓天道酬勤，一分耕耘，一分收获。”也正是得益于任正非这种对勤劳的认可，华为形成了艰苦奋斗的企业文化，并衍生出了诸如“床垫文化”“加班文化”等一系列新时代的精神旗帜。
华为的研发员工绝大多数都拿着高工资，却不懂得怎样打扮自己，也没有时间花钱，因为工作往往都面临着时间紧、任务重的压力，所以他们自觉地把工作放在第一位，只要工作没完成就没有休息日，没有私人时间，“熬夜”“通宵”“连续工作”等无休止的加班对于华为人来说是家常便饭。紧张忙碌的工作使得不少华为青年在和女朋友逛街时，犹如刘姥姥进大观园，但这从另一个侧面彰显出华为人的简朴生活作风。
谁贪图安逸，谁就会被吃掉，尽管市场人员不用日夜守在电脑旁，但同样也是勤勤恳恳，为工作牺牲了不少私人时间。
表面看起来他们西装革履，满面春天，每天的工作似乎就是陪着客户吃喝玩乐，但掩藏在风光表面下的却是他们的勤奋和辛劳。销售工作压力大，工作时间不固定，为了和客户沟通感情往往会忽略家庭，尤其是对于在非洲等发展中国家的销售人员来说，工作条件异常艰苦。由于非洲与深圳存在时差问题，因此驻非市场人员的工作时间不分白天黑夜，他们白天见客户，夜里给总部打电话汇报工作，一天睡四五个小时根本就是小儿科。
在任正非以身作则的带领下，千千万万个华为人朝着同一个目标辛勤的努力工作着，这也正是华为得以飞速发展的最原始动力。
在《天道酬勤》这篇文章中，任正非曾颇有感怀地写道：“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。”由此也不难看出艰苦奋斗的优良品质早已经深入任正非和华为的骨血之中，倘若没有这种精神，华为不可能在荆棘丛生的成长之路上始终向前，更不可能在短短的二十多年里迅速发展壮大。
创业期间需要艰苦奋斗，因为没有勤奋的付出和奋斗的汗水就不会建功立业。然而随着企业的发展逐渐趋于平稳，有相当一部分人便产生了贪图安逸之心，他们丢掉了勤俭节约的品质，开始处处攀比，把主要精力都用在了讲排场、拼脸面之上，结果往往在纸醉金迷中迷失了奋斗的方向，遗失了曾经怀揣的人生梦想。
在这二十多年中，华为曾遭遇过无数次危机，如今和华为一同崛起的绝大部分企业都已经成为历史长河中的废墟，唯有华为犹如一颗冉冉升起的新星，在残酷的市场竞争中变得更为闪亮。试问，死掉的为什么不是华为？华为又是凭借什么逃过了死亡的厄运？一份耕耘一份收获，华为的成功正是天道酬勤的最好见证，哪怕是华为在国际市场上大展宏图之时，任正非也始终以一颗忧虑之心督促自己勤勤恳恳工作，并以身作则地带领千千万万个华为人，以一种超级敬业的态度始终奋战在企业的最前线。
在风云变幻的通信市场上，没有一劳永逸，环境在变化，竞争对手也在不断变化，虽然解决了现有危机，但俗话说“天外有天，人外有人”，企业要想长远发展，还要为即将到来的挑战做准备。在你争我赶的市场竞争中，谁贪图安逸谁就会被吃掉，唯有时刻保持忧虑，时刻勤劳奋斗，才可能永远立于不败之地。
决策金典34 不在进取中生存，就在守成中死去
一家企业要想在复杂的社会环境和竞争激烈的市场之中生存下去，其领导人就必须具备超前的正确决策能力。从微观角度来说，企业经营所涉及到的方方面面可谓因素繁多，大到政治环境稳定与否，经济大环境是好是坏；小到企业内部的人员招聘、流程管理等都会在不同程度上影响企业的发展。一个成功的企业决策者，不仅要善于洞察这些大大小小的影响因素，还要能够在这种错综复杂的局势中做出最快最适宜的决定。
从专业角度来讲，任何一家企业所处的境况都是不同的，且均不可复制，诚然企业领导者的决策绝大部分来自于理智，但由于其所处境况的复杂独一性以及决策的超前性，这种决策绝不可能全部来源于理性，其中必然会带有感性因素。对此，通用汽车中国公司总裁兼总经理甘文维曾毫不讳言地指出，“理性决策与感性决策，在中国，我更相信成功的企业家从来都不是纯粹理性的。”
从企业经营角度来说，任正非绝对算得上是企业决策者中的佼佼者。早在华为成立初期，任正非就意识到，世界上任何一家通信公司，不是发展就是灭亡，没有第三条路可走，在残酷的现实面前，是在进取中生存，还是在守成中死去？任正非果断选择了前者，在他看来，“我们已经进入了一个除了冒险别无选择的社会，企业每向前走一步都可能是万丈深渊，但是对通信行业，如果裹足不前那么就是等死。”
军人出身的任正非骨子里就有一种不服输的精神，在激烈的市场竞争中，华为绝不做逃兵，绝不做懦夫，哪怕是在敌我交锋之中战死沙场，也要带着必胜的决心一试。华为没有退路，要生存就得发展，是安然面对死亡还是拼死搏一搏，这是一个问题。在巨大的压力面前，任正非选择了冒险进取，他曾当着所有员工的面发誓道：处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头。
华为成立之初，没名气、没实力、缺技术、少人才、短资金，但即便是在市场竞争中处于不利地位，任正非也从没投过降认过输，他不愿在浑浑噩噩中死去，不愿葬身于守成之中，所以他选择了一场冒险之旅。
当时，没人能够预知华为会有今日的辉煌，“不被那些实力雄厚的公司打倒”“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”，任正非这些带有冒险性质的言论，曾引来不少同行的嗤笑和不屑，但时至今日，不少趋于保守的通信企业早已经被历史所掩埋，华为却以一个胜利者的姿态笑傲通信江湖。
事实胜于雄辩，任正非用自身经历告诉世人，越是畏畏缩缩苟且偷生，越容易葬送掉宝贵的生命；是福不是祸，是祸躲不过，与其整日担惊受怕不敢决策，反倒不如将生死置之度外，痛痛快快地冒险大干一场，反倒可能绝处逢生。
不敢冒险的决策者不会有什么大作为，纵观商界中的集大成者无一不是敢于冒险的勇者。华为成立初期，直接生产人员不足200人，而研发人员却达到了500多人，任正非难道不知道缩减研发队伍可以减少资金支出吗？事实上，他比任何人都清楚，即便是减去这500人，一到两年内，企业的效益不仅不会因此而受到负面影响，反而会大幅度提高，但他没有这么做。
在技术研发上，任正非的决策一向以冒进为主，在投资方面，他始终坚持向科研方向倾斜。作为在商场上摸爬滚打的“老兵”，他不可能不知道如何规避经营风险，但由于资金有限，为了做出一番成绩，他甚至不惜把“全部鸡蛋”都装在“一个篮子”里，从集中人力、物力、财力搞交换机技术研发，到后来的豪赌3G，任正非正是靠着这种冒险决策，成功做到了“弯道超车”。如果没有这种冒险决策精神，如果华为始终都在本着保守经营的策略，又怎么可能四两拨千斤，以弱胜强，成功击败众多强敌呢？
不在进取中发展，就在守成中死去，如果20世纪90年代的华为没有冒险研发交换机技术，而是选择做一个与其他厂家技术层次差不多的中等容量交换机生产厂的话，华为早就被人兼并了，又怎么可能会有后来的扩张式发展呢？要想成为世界一流的企业，在决策理念上就必须超前，正是因为任正非始终坚持只开发具有国际先进水平的设备，华为才有了一个与众不同的高起点。
只要有利润的地方就有风险的存在，作为华为的最高决策者，任正非从来没有否定过社会环境以及市场中不确定性风险的存在。随着社会发展进程的加快，企业所面临的无法预知的社会风险也越来越多，在这种大环境下，任何一家企业的危机、以及萎缩、破产都是一定会到来的，要想活得更长久，企业就必须进行冒险，必须时刻在风险面前进行选择。反之，一味地保守决策、原地踏步只会加速企业的灭亡。
从决策性质上来看，华为的绝大多数决策都带有明显的“冒险主义”精神，但这并不意味着任正非就是一个有勇无谋的人，事实上每一个冒险决策的背后都是他反复权衡后的理智决定。从华为开始走国际化的道路那一刻起，任正非就开始密切关注国际新闻，世界上任何一个地方的风吹草动都会牵动华为决策层的神经。从全球范围来讲，华为所面临的不可预知的风险是多种多样的，诸如东南亚的海啸、伊拉克的人体炸弹袭击、美国的飓风以及印度的空难等。
在变故发生前，谁也无法预知究竟会有怎样的灾难，但做决策不能因噎废食，不能因为担忧害怕可能出现的风险而裹足不前。是选择冒险前进，还是做一只温水中的青蛙，对于企业的最高决策者来说，这是一个艰难的选择。冒险意味着机会，但同时也代表着巨大的风险，守城虽然稳妥但却意味着发展的局限和缓慢的死亡。
盛大总裁陈天桥曾经说过：“任何一个决策都有赌博成分，因为已经说了我们必须专注，但专注没有一个人知道这个方向一定能成功，所以我想一个伟大的战略家或者说军事家，他实际上经过缜密的分析之后，最后都是赌博。”对于一个企业家来说，求稳绝对要不得，一旦心生安逸，就必定会在现有基础上慢慢萎缩，并最终走向死亡。
有冒险才会有机遇，企业领导者在重大发展决策上，不能过于保守，要学会逆向思维，要敢于承担必要的风险，唯有冒旁人不敢冒的风险，才能赢得旁人无法获得的发展良机。在任正非看来，决策人最大的作用就是在危机中带领整个企业走出困境。作为整个团队的指路人，决策者不能迷信市场，不能迷信权威，更不能局限于他人的经营经验，唯有相信自己的智慧与直觉，才能在复杂的社会风险之中做出对企业最为有利的决定。
每家企业在发展的过程中都会遇到各种各样的困难和障碍，随着企业越做越大，业务范围越来越广，服务地域越来越大，其所面临的不可控因素也会越来越多。
所谓树大招风，在企业越来越耀眼的光环背后，每天都会有无数的企业家、战略家以及阴谋家在盯着你，甚至展览会的一次拍照都很可能会成为有心人鼓动某个国家设置贸易壁垒的缘由，对于这些不可控制的社会风险，唯有始终坚持自己积极进取的态度，不论外界环境怎样，都始终坚持走正确的路，并坚信自己的决策。只有具备了这样的自信和执着，才能避免带有冒险性质的正确决策在质疑声里胎死腹中。
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