决策金典35 在这个领域，不创新就意味着死亡
对于一家技术密集型的通信企业来说，获得可持续发展动力的方法只有一个，那就是不断创新。进入21世纪以来，社会的发展进程越来越快，通信技术的更新换代时间也越来越短，在这个信息技术年代，不创新就意味着慢性自杀，尤其是对于通信行业来说，不创新就等于死亡。
从宏观层面上来讲，创新是一个十分宽泛的概念，一般提到创新，我们首先想到的往往是技术创新，诚然，技术创新能力的强弱直接关系着高新技术企业的生死存亡，但一家企业要想长久的发展下去，光靠技术创新是远远不够的。对于现代企业来说，创新不是一个单一的概念，而是一个复合型概念，其内涵不仅包括技术创新，还涵盖了管理创新、制度创新等多个方面。只有各个方面都与时俱进，才能最终推动企业朝着既定目标实现可持续发展。
创新确实是一件有风险的事情，在保守的20世纪，把创新看作是冒险基本上是整个社会的主流思想意识，但时至今日，社会大环境早已不同，如今，不创新才是最大的冒险。从激烈的市场竞争角度来说，创新纵然有风险，但同样潜藏着机会，冒险创新尚有一线生机，但不创新却只有死路一条。
纵观华为的整个发展史，我们不得不承认任正非是一个创新领域的冒险者，他也确实和哥伦布一样发现了属于自己的“新大陆”，可以毫不夸张地说，没有冒险创新的精神，就不会有程控机的研发成功，就不会有华为引领全球3G的辉煌，任正非本人也曾毫不忌讳地坦言道：“回顾华为的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。”尽管这番话看似简单朴素，但却是任正非本人在二十多年的摸爬滚打中总结出来的实战经验。
创新是华为发展的不竭动力，这几乎已经成为包括任正非在内的所有华为人的共识。在中国，通信行业直到20世纪90年代才开始进入发展的快车道，至今也不过只有短短的30多年，然而就是在这短短的30多年中，通信行业经历了从2G到3G再到4G的发展和变迁，国际通信霸主也从最初的诺基亚时代，经历了三星、摩托罗拉时代，并最终进入苹果时代，从这一侧面也不难看出，通信行业中的风起云涌。技术在进步，产品在更新，在这样一个快速发展的行业中，“没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”
也正是因为这一点，任正非对创新十分重视，并采用多角度创新的管理模式，为华为打造出了一套坚硬的铠甲，进而奠定了华为走出国门，走向世界的坚实基础。
从技术创新的层面上来说，华为的创新主要表现在技术引进、吸收与再创新的层面上。与诺基亚、爱立信、思科等国际通信巨头相比，华为起步晚、技术力量薄弱、研发力量不足、且资金有限，在这种背景下，华为注定不可能一开始就搞自主创新。
在这一点上，我们不得不承认任正非在华为创立初期的创新决策是非常明智的。不创新，意味着更多同类化的竞争对手，从长远角度来看，没有明显优势的华为必将会走向灭亡，区别只是时间早晚的问题。反之，如果走上创新这条路，确实可能拼杀出一条血路，但华为没有技术基础，没有雄厚的资金实力，也没有强大的研发团队，在残酷的现实条件面前，唯有选择“跟随式”创新才是最明智的举措。程控数字交换机的研发成功也确实证明了任正非决策的前瞻性。
创新并不是一个一蹴而就的过程，在技术研发成功之前，谁也不知道需要投入多少人力、物力，在产品投放市场之前，谁也无法精准的预测，新技术是否会受到市场的接受以及广大消费者的认可。对于一家资金短缺的公司来说，孤注一掷搞创新确实可能创造奇迹，但前提是必须要以市场为导向，还要时时掌控资金流量，如果研发到一半就弹尽粮绝，那么结果也只能是前功尽弃。
从华为成立至今，任正非对于技术创新的执着一直从未改变，从自掏腰包搞程控机，到贷款高利贷为广大研发人员发放工资，再到后来的豪赌3G，他始终都把“技术创新”摆在了华为发展的重要战略位置。
事实上，通信行业的变化是十分迅速的，基本每3个月就会发生一次大的技术创新。这意味着谁在创新上落后一步，谁就会永远落于人后，所以任正非不敢掉以轻心，为了让华为适应这种创新速度，他开拓了制度创新、管理创新的应对之策。
任正非始终认为，对于高科技企业来说，管理创新比技术创新更重要。如果企业的组织管理形式不能适应技术创新的需要，那么技术创新的效率必然会大大降低，这对于一家时刻都需要进行技术创新的通信企业来说，无异于公然拖后腿。要想在创新领域先人一步，华为的组织结构就必须能够迅速调整，并且能够在最短的时间内适应技术和市场的变化。
基于此，华为形成了组合式的创新机制，技术创新是引擎，市场需求是目标，把技术创新转化为商业价值是基础，管理和制度创新是保障，四位一体组合并形成了一个立体式的创新机制。毫不夸张地说，华为每次产品创新都必然会伴随着组织架构的创新，这种组织结构的创新也充分保证了技术创新的有利进行，两者相互配合，相互带动，从而把华为推向通信行业创新的最高峰。
对于一家企业而言，技术创新很重要，管理创新同样不可忽视。中国企业起步晚、发展快，因此在管理的过程中往往存在很多急需解决的问题。从宏观角度来说，中国企业与西方企业最大的差距不仅仅是技术层面上的，管理方式和理念上的差距也是十分巨大的。众所周知，华为早在20世纪90年代就开始走国际化道路，尽管与国际接轨的管理和发展目标是非常美好的，但在具体的实践过程中也经历了一个痛苦的磨合期。
为了实现企业管理方面的创新，任正非专门花大价钱请来了在研发、生产、财务以及人力资源方面都十分有经验的西方顾问，引进新的管理理念，帮助企业顺利实现职业化、制度化，并最终在实践中摸索出了一套适合华为的新的管理办法。
“创新”两个字很简单，但我们不能僵化地去理解创新，对于自身所缺少的核心技术，不必钻进“自主研发”的牛角尖，通过购买以及支付专利许可费的方式来实现产品的国际市场准入也是可行的。自主创新固然是好事，但也要量力而行，从特定角度来说，根据企业和市场需求进行组合创新和微创新，也不失为一个实现企业快速发展的好办法。
通信行业是一个日新月异的行业，在这个领域，不创新就意味着迅速死亡。但这里所说的创新并不是单纯意义上的技术创新，而是多方面、多角度的同步创新。技术创新，管理不创新，则会造成效率低下；管理创新，技术不创新，只能坐吃山空落后于人。唯有技术、制度、管理、财务等多方面同时创新，并最终组建一个相互协调融洽的创新动力机制，才能在创新的道路上先人一步、步步领先。
决策金典36 拥有狼的奔跑速度才能先人一步
俗话说“早起的鸟儿有虫吃”，对于竞争越发激烈的通信行业来说，谁能在创新领域快人一步，谁就能占尽市场先机，从而借助微弱优势赢得市场竞争。从全球范围来看，思科在搞研发、爱立信在搞研发、三星也在搞研发……几乎所有具备研发实力的通信商们都在集中精力搞技术创新，在这样的大背景下，只有拥有狼的奔跑速度才能避免在激烈的创新竞赛中落后于人。
国企为王的计划经济时代已经过去了，靠规模取胜的大鱼吃小鱼的时代也已经成为历史尘埃，在如今这个速度为王的时代，谁快谁就是赢家，谁慢谁就会被吃掉，对于高新技术企业的技术创新来说尤其如此。
实际上，所有通信商们所研发的产品和项目，对于市场和消费者来说，都不是独一无二的，都存在其可替代商品和技术，在这样的现实情况下，谁能率先满足市场需求，谁就能以微弱的优势迅速占领市场，而落后者则很可能会鸡飞蛋打，等新产品研发成功了也失去了市场先机，创新成果转化不成商业利润，前期所投入的大笔研发资金也就打了水漂。
在任正非看来，“企业战无止尽，往上游才吸得到空气”。从华为成立之初，他就将创新速度作为企业的第一生存基准线，在研发程控机技术期间，任正非亲身经历了一次“虎口脱险”，时至今日，谈及此事，任正非本人依然感慨万千。因为缺乏技术创新资金，他掏空了自己的个人积蓄，继而不惜高息融资，在最困难的时期，他甚至疯狂地喊出“研发不成功，我就跳楼”的豪言壮语。
今天的华为已经成为通信行业技术创新的中流砥柱，但很少有人知道，华为的第一个新产品数字程控交换机研发成功之时，公司账面上的钱几乎全部用光。速度就是生命，试想如果当时华为的技术创新效率低下，那么任正非很可能会面临中途断炊的危险，到时候别说让企业起死回生了，就连前期的巨大投入也会成为“无底悬案”。
华为是一家极其低调的企业，但在技术创新领域却异常高调。目前，华为每年的专利申请量都基本维持在3000件左右，个别年份甚至可以达到将近5000件，更加难能可贵的是其中有80%的专利都是发明专利。这也从另一个侧面彰显了华为的创新能力和速度。
外界不少人将华为看做一只“土狼”，在市场领域，华为人像狼一样拥有敏锐的嗅觉和不怕牺牲的作战精神，但华为人的“狼性”并不仅仅体现在市场领域，更体现在技术研发领域。如果说华为是一只土狼，那么欧美等国际电信大亨们就是豹子，豹子虽然是自然界当之无愧的短跑之王，但却不能长时间快速奔跑；土狼速度虽不及豹子，但却以自身最快的速度毫不松懈地一直奔跑，这也正是华为能够在技术创新中脱颖而出的重要原因。
创新速度就是生命，不管发生什么情况，速度和效率都不能慢下来。为了保证华为创新机制的高速运转，任正非专门制定了相关制度，在华为，有相关文件专门明确规定：“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时，将加大拨付的比例。”
即便是通信行业整体都进入寒冬时，华为依然没有减少在技术创新方面的资金投入。不得不说，这正是华为成功弯道超车的关键所在。当时，几乎所有的通信巨头们都在想方设法削减开支，以应对即将到来的困难时期，华为同样也是内外交困，但任正非依然雷打不动地在技术创新方面砸入大笔资金，这种明显的投资倾向为华为在技术上的后来居上奠定了坚实的后备基础。
在创新这条路上，华为走得并非一帆风顺，而是跌跌撞撞。任正非也曾有过因追求技术完美而失去商机的经历，也曾有走的过快而丢掉市场的感悟。创新速度很重要，但速度过快也有弊端，在摸爬滚打中，任正非最终总结出了一条决策铁律：华为要瞄准世界顶尖技术，建立一流的研发团队，但绝不研发“卖不掉的世界顶尖水平”，最好是比别人领先半步。
企业不能为了创新而创新，也不能为了发展速度而发展，作为企业的最高决策者，我们必须清楚，不管是技术创新还是创新速度，最终的服务对象都只有一个，那就是广大客户，需要顺应的潮流只有一个，那就是市场需求。如果不能在这个基础上进行创新，那么速度越快，效率越高，就会距离预定目标越远。搞技术创新，首先要避免南辕北辙，唯有先把方向选对，才能少走弯路。
在全国科技大会上，华为董事长孙亚芳曾经说过，“我们为什么要创新，为什么要投入50多亿元到3G中去？是为了企业的生存和发展。”而企业的生存发展又是深深根治于市场的，没有市场就没有利润，一家没有利润的企业注定是没有发展前途的，迟早会被残酷的行业竞争淘汰出局。
二十多年间一路走来，任正非也早已经从不惑进入古稀之年，尽管他在技术创新决策上曾为华为立下过不少汗马功劳，但他依然坚持着自己的低调，依然时刻用归零心态警醒着自己。有人曾评价道：“华为是一个没有功臣的公司，任正非不愿意给华为太多负累，包括他自己。”对于这一点，华为的一位高层也曾坦言：“任何人都不会被供奉在神殿里，老板也是。”
过去华为在通信行业创造了太多的奇迹，从其狂飙猛进的发展速度以及丰硕的创新成果不难看出其辉煌的印记。实事求是地说，华为在创新领域的发展速度同样是十分惊人的，但对于任正非来说，不管过去是辉煌还是落魄，都应该是“一张白纸”，唯有企业现在的创新能力和速度才是决策时最具参考价值的材料。
2001年4月，任正非参观了日本松下电器产业株式会社的博物馆，参观期间，有人触景生情曾提议华为也可以建造一座博物馆时，任正非曾十分坚定地讲到，“华为不需要历史，华为要忘掉历史。”
在任正非看来，只有恐惧才能造就伟大，一只吃饱的狼只能成为饿狼的手下败将，要想在创新领域始终领先，就必须时刻保持“饥饿”，因为“如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的崩溃掉。”反之，你的恐惧越大，你的奔跑速度就会越快。
在通信行业的创新领域，走在技术创新前列的企业比比皆是，但又有谁能真正笑到最后呢？诺基亚曾红极一时，三星、摩托罗拉也曾红极一时，但它们为什么都不能稳居在发展最高峰呢？诚然，一时的创新速度和效率很重要，但做企业就好比是一场没有尽头的马拉松，唯有忘掉过去，着眼未来，时刻保持企业的创新活力，才能在行业竞争中始终领先。
通讯产业就像一场打不完的战争，你得拚命往上游，才能呼吸到一点新鲜空气。不管企业是处在生死存亡的生命红线上，还是处在快速发展的高峰时期，创新的速度都不能慢，谁慢谁就会被快者打败，唯有时刻保持狼的奔跑速度才能先人一步，才能始终立于不败之地。
决策金典37 所有问题都解决了，还有什么可决策？
华为已经成为国内通信行业首屈一指的龙头企业，不论是从技术研发方面来看，还是从市场营销角度来讲，华为都可以称得上是行业典范。华为狂飙猛进式的成长速度是世人有目共睹的，但这并不意味着华为在管理上就不存在短板和不足。
人们常说计划赶不上变化，从一个人的主观角度来说，我们都希望做好充分的准备后再行动，然而在瞬息万变的复杂市场环境中，企业决策者要想等所有问题都解决了再创新，再发展，这根本就是极其愚蠢，如果等所有的不确定因素都变成了可确定性因素，那么市场早已经被竞争对手所占领，还有什么决策价值呢？
创新是一项冒险的事业，关键时刻必须要敢于拿出快刀斩乱麻的勇气和魄力。在技术革新的决策道路上，任正非曾无数次地遇到了很多人的质疑和否定，但他依然以一个将军的果决提前做出了正确的选择。在3G刚刚兴起时，任正非和所有的通信人一样都敏锐地感知到“新时代”即将到来的讯息，能否在新兴领域实现技术创新已经成为关系新一轮竞争成败的关键因素。
在角逐3G的过程中，任正非无疑是一个名副其实的大赢家，CDMA2000、WCDMA和TD-SCDMA，三个标准究竟该朝着哪个方向前进？由于前景十分不明朗，绝大部分通信设备提供商都选择了观望和按兵不动，毕竟技术研发不是一件简单的事情，一旦开弓就没有回头箭，如果压错了宝，其后果是不可想象的。
从华为成立至今，在这20多年的漫长岁月中，任正非唯一的目标就是活下去，但这并不意味着华为在创新领域是一个保守的公司，也不意味着任正非在创新决策方面是一个保守的决策者。企业家的价值主要体现在战略决策上，越是前景不明朗的时候，越是需要企业家发挥自身智慧的时候。从这个角度来讲，任正非无疑是一个决策者中的佼佼者。
凭借着多年来的敏锐嗅觉以及对复杂环境的权衡和评估，任正非毅然决然地选择了WCDMA。我们不能否认这样的决策多少都带有“赌博”的性质，但正如任正非本人所言“如果等到所有问题都解决了，那么也就没有决策的必要了。”
实事求是地说，正是任正非这种带有冒险性质的超前决策，奠定了华为在3G领域的领先地位。从数字程控交换机到3G再到刚刚兴起的4G领域，华为始终都在依靠技术创新来打天下，从行业横向面来看，集中力量进行技术创新的通信企业并非只有华为一家，那么究竟是什么让华为能够从众多的竞争对手中脱颖而出呢？这确实是一个值得深思的问题。
纵观华为的整个发展史，我们不难看出，任正非的决策眼光始终都盯在通信技术的最前沿，华为每一次跨越式的发展背后都有任正非带有“预测前瞻性”的创新决策。数字程控交换机的研发是如此，豪赌3G也是如此。全球著名的投资大王巴菲特曾经说过一句至理名言，“当别人都贪婪时，你要谨慎；当别人都谨慎时，你要贪婪”，实际上不光是投资，做企业决策也是如此，当竞争对手都在收缩后退时，很可能正是你大展宏图的好时机，难能可贵的是，任正非把巴菲特的这种决策精髓深深刻入了自己的骨血之中。
2013年10月，任正非曾发表过一篇名为“大公司如何做到不必然死亡”的文章，其中便映射了提前决策的重要性。作为华为的最高决策者，任正非并不是一个独断专行的君王，他曾多次在公开场合提倡“炮轰华为”，在他看来下属和员工们有反对意见是好事，董事们常常提出刻薄意见也是好事，正是这些反对声音的存在时刻为他的最高决策提供了十分有价值的参考。
在创新决策中能够进行反向思维是十分难得的，在过去的20多年中，这种反其道而行之的果断决策也确实为华为赢得了不少发展机遇。但我们必须明确一点，反向决策并不等同于正确决策，也不能与颠覆性决策划上等号。
不管是从个人的行为规范上来说，还是从企业的决策领域来讲，都会存在“从众”心理。其他通信商都在忙着搞研发，于是你也火急火燎地搞研发；别家公司都在趁着寒冬进行内部学习，于是你也跟着进行内部整顿……也许这种“从众”决策行为多少都有点“拾人牙慧”的嫌疑，但从本质上来讲，“从众”决策并没有明确的对错之分，它既可能是错误的也可能是正确的。
在创新决策方面，任正非既没有特别避开“从众”的决策心理，也没有进行颠覆性决策，而是始终都以自己为标杆，无论周围是质疑还是赞成，无论周围是讥讽还是等着看好戏，他始终都相信自己的决策是正确的。这种自信并不是盲目的，而是建立在现实基础上的，是建立在企业现有创新水平以及技术实力基础之上的，如果忽略了这个前提，再英明的决策也会失去其生存的土壤。
对于一家企业来说，并不是超前性决策越多越好，唯有跨越式创新与跟随战略相互配合，才能让企业处于一个平稳的发展状态。任正非的聪明之处就在于，他该冒进的时候冒进，该跟随的时候跟随。在豪赌3G的过程中，他把有限的资金、人力、物力全都投入到了3G技术的研发之上，从长远的发展角度来看，这样的决策方向无疑是正确的，但就特定时期来说，却同样有其缺陷和不足之处。
当小灵通迅速崛起之时，不少通信设备提供商都赚得盘满钵满，但华为却因为过于专注3G领域的创新而险些错过了这个发展时机。古语有云，亡羊补牢为时未晚，在小灵通的研发项目上，任正非果断采取了跟随战略，尽管华为因此而错失了小灵通业务的发展先机，但由于补救及时，华为依然漂亮地扳回了一局。我们必须得承认，华为在小灵通业务上的快速反应与任正非的跟随式决策具有极其紧密的关系。
不管企业的发展规模有多大，资金实力有多雄厚，都难以独自扛起广泛创新的大旗，必须要选择一个专注点，一旦选定了方向，就要深耕细挖，就要在充分了解企业自身情况和行业环境的基础上，提前做决策，唯有这样才能在创新领域先人一步，才能最终成为世界一流的企业。对于专注点以外的领域则可采取跟随式决策法，切不可置之不理，否则很可能会被竞争对手远远甩开。
决策是一门平衡艺术，唯有像任正非一样做到自主创新与复合创新相平衡，超前决策与跟随决策相平衡才能成为一个杰出的战略家。从企业领导者的个人素养上看，凡事必须具有积极主动性，要把决策的主动权牢牢掌控在自己的手中，而不是被动地交给时间去验证，因为一旦有了验证结果，创新也就失去了其原有的价值，决策也就失去了其原有的作用和意义。
决策金典38 创新的“鲜花”要插在“牛粪”上
创新不能忽略企业的现实基础和现有的技术条件，撇开这些天马行空的搞创新无异于缘木求鱼，是难以取得任何成效的。唯有始终坚持实事求是的决策原则，使所有管理制度和发展规划都深深根植于企业的基本现实，创新才具有改变命运的实际价值。
作为一家高新技术企业，华为从创业开始就在创新的道路上不断摸索前行，20多年的从业经验告诉任正非，想当然的唯技术创新在残酷的市场竞争面前是站不住脚的，唯有实事求是才是创新与科研的正确方向，唯有把创新这朵“鲜花”插在现实的“牛粪”中，才能获得持续不断的养分，从而结出丰硕的科技成果。
华为在技术层面起步晚，基础力量薄弱，任正非正是基于这种现实条件确定了其组合式创新的整体发展战略。不论寒冬还是暖夏，不管宽裕还是拮据，华为在技术研发上的投入始终都在销售收入10%这条红线之上。尤其是最近几年，随着华为销售业绩的不断攀升，其科研投入也是水涨船高。有果必有因，这也从另一个层面彰显了任正非实事求是的做事原则。
创新不能仅仅停留在口头上，要想将创新成果成功转化为企业源源不断的发展动力，就必须制定一个符合企业个性与特征的整体规划，就必须为此而投入大量的人力、物力和财力，没有这些现实条件做支撑是万万不行的。
与国外通信行业大亨们几十年甚至上百年的技术积累相比，华为无论是在工程设计方面还是在工程实现方面，都远远落后于国际水平，尽管经过20多年的艰苦奋斗，华为也确实在技术创新领域取得了一些成就，但在巨大的差距面前，这样的进步仍然显得微不足道，这也就意味着华为在技术创新的道路上还有很长的距离要走。
为此任正非选择了站在巨人的肩膀上，在华为，产品的发明创造中绝大部分都不是原创性质的，而是组合型创新，技术创新的最主要表现形式就是在西方公司的优秀成果上进行一些功能、特性上的改进或者是集成能力的提升，事实证明任正非这种“巨人头上拔高”的创新决策是十分明智的，它不仅为华为节约了大量的研发资金，也大大促进了华为在技术上的突飞猛进。
原创性的、颠覆性的创新确实难能可贵，但脱离市场搞研发，脱离现有技术基础搞研发都不是明智之举。尤其是对于资金紧张的企业来说，盲目自傲的创新无异于自杀。唯有始终坚持以市场为导向，让一切投资、一切管理都紧紧围绕市场、围绕客户进行倾斜，才能避免创新的盲目性，才能避免因主观创新所引发的灾难性后果。
值得一提的是，2004年华为公司推向市场的一款WCDMA的分布式基站就是采用了这种组合式的创新方式，并顺利赢得了广大用户的认可。与传统基站相比，华为提供的这种分布式基站可以为运营商降低不少成本，据相关数据显示，使用该产品后，运营商每年的运行费用包括场地租金、电费等可以节约30%。这也正是华为产品的核心竞争力之所在。
从技术层面来讲，WCDMA的分布式基站没有革命性的技术，也没有国际高端一流的生产工艺，更不存在过多的技术含金量，只不过是在工程工艺上进行了细微改进。华为这种充分利用现有技术条件进行创新的举措，不仅赢得了广大客户的青睐和好评，而且大大降低了科技创新的成本，缩减了研发时间，从而大大有利于企业快速缩小与西方通信公司的技术差距。
技术创新有一套极其复杂的运行机制，市面上现有的通信类产品都不是十全十美的，都存在着这样或那样的缺陷和不足，这是由技术瓶颈造成的。从产品的工程实现技术层面来说，算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等都可能成为我们在技术竞争中获得优势的障碍。但这种障碍并非是无法逾越的，华为的通信设备之所以受到广大客户的欢迎，其重要原因就是弥补了同类产品的短板。
市场需求是一切技术创新的土壤和基石，忽略了这点搞创新很难在市场竞争中取胜。创新的“鲜花”必须要插在“牛粪”上，面对自身与竞争对手之间的巨大差距，决不能采用自欺欺人的态度来面对，必须承认华为落后于国际厂商的现实。从这一角度来讲，任正非的确是一个非常有自知之明的决策者，他清醒地认识到，发达国家的通信技术之所以领先，其背后有着多方面的原因，从客观角度来讲，华为在短时间内根本无法跨越巨大的技术鸿沟，唯有在技术上韬光养晦才有一线生机。
从全球通信行业的大环境来看，越是发达国家，其创新机制越是健全，其新技术、新成果越是能够普及社会化，对于通信企业来说也就越容易通过多种渠道和方式获得技术使用权。尽管从理论上来讲，全球通信市场本身是开放的，但由于每个国家的大环境不同，其开放程度也存在一定的差异性。中国是发展中国家，华为是通信行业中的后起之秀，要想让产品和系统进入国际市场谈何容易？
企业领导者做决策一定要实事求是，只有站在企业的现实基础上，以可行性方案为依托才可能走出一条全新的道路。任正非主张通过谈判、支付合理的许可费来获取基本通信技术，华为是一家技术力量基础薄弱的企业，不付出代价根本无法进入开放化的国际市场，根本无法获取自身所需要的基础技术专利使用权。
或许有人认为任正非这种主动“出血”的策略实在算不得高明，但从另一个角度来讲，有舍才有得，在身处弱势地位的情况下，唯有付出一定代价才能扩展企业的市场空间，才能扩展企业的生存空间。任正非始终认为，通过谈判以及购买的方式来获得复合创新的“原材料”对华为而言是有利的，至少可以利用这种技术上的相关优势拉动巨大的制造业前进。
颠覆性创新不同于复合型创新，俗话说“冰冻一尺非一日之寒”，基础专利的形成过程是十分漫长而艰难的，其需要投入的资金、人力和物力都是无法计数的，唯有自身具备了强大的技术实力，唯有耐得住寂寞，忍得了平淡，才可能在应用性基本专利领域有所作为。
如今，随着华为创新能力的不断增强，技术力量的不断增长，其创新策略也进入了一个转型期。实力弱小时，采用跟随策略，在现有技术上复合创新，以期快速缩小技术差异，实现跨越式发展；实力强大时，耐下心来搞基础专利，以求成为全球通信行业的技术标兵。任正非这种以现实为基础的决策法确实值得我们借鉴与学习。
作为一家企业的最高领导者，不管做任何决定都必须要坚持实事求是的原则，创新的“鲜花”唯有深深根植于企业的发展阶段以及自身的科研实力，才可能长久的存活下去，才可能创造出令人想象不到的奇迹。
决策金典39 矩阵式管理是高科技公司的唯一出路
“矩阵”是数学上的概念，衍伸到企业管理领域即指横向与竖向相结合的内部组织管理形式。矩阵式管理又称系统式或多维式管理，其主要形式表现为将管理部分分为两种，一种是传统的职能部门，另一种则是最高领导者直属的专门项目小组。一般来说这种竖向的项目组是为了完成某一项专门任务，其人员构成是由各职能部门共同派人组合而成，这种为专门完成任务而形成的横向系统与原来的垂直领导系统恰好组成了一个矩阵，这也正是矩阵式管理名称的由来。
一般来说，这种横向任务小组并不是稳定不变的内部组织机构，一旦任务完成，小组即解散，其成员则重新回到原来的职能部门，如果有若干个这样的项目小组，企业有连续不断的专门项目，那么企业内部就会形成一个带有流动性的稳定的矩阵管理体系。矩阵式管理的最大优势就在于这种流动性，它使得企业内部管理不会由于管理固化而出现死角，从而可以大大提升管理效率。
技术研发和创新是高科技公司的生命，这就意味着“研发部门”是此类企业必不可少的组织机构，传统的管理模式是按照生产、财务、销售、工程等职能进行划分的竖向管理体系，对于高科技公司来说，如果单纯采用这种传统管理模式来设置管理研发部，那么很难保证其技术研发效率。
从工作性质上来看，技术创新是一项相当抽象的工作，企业管理者很难通过量化以及制订精细具体的工作制度来保证研发人员的工作效率，因此要想提升企业的核心竞争力，就必须探索出一种更为有效的管理形式。
作为在全球通信行业都颇有影响力的管理人物，任正非对于高科技企业的研发和创新组织架构有着自己的独到看法，他曾公开说道：“为提升核心竞争力，企业就应该进行不懈的技术创新与管理创新，矩阵式管理结构是高科技公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵结构的思想。”
高科技公司一旦发展壮大，其传统管理模式的弊端就会迅速凸显出来，官僚主义就会妨害公司的前进，唯有采用矩阵式管理结构，通过充分授权，组建横向的专项小组才能有效加强监督。然而矩阵式结构也并非有利无害，水平和垂直交叉的结构很稳定，但如果不能用“流动矩阵”代替“陈旧矩阵”，那么它将演变成最无用的机构。因此，企业管理者必须认识到，矩阵式管理并非是一劳永逸的，只有不断演进才能起到加速技术创新的最终目的。在这一点上，华为无疑为我们树立了榜样。
早在1999年，华为就对内部组织结构进行了矩阵式改革，这是任正非在企业管理领域首次引入CMM，其目标就是为了更好地培植软件。作为国际上最通用的软件生产过程和软件企业成熟度认证标准，CMM这种矩阵式的管理模式给华为在软件创新领域带来了极大的便利，从而大大提高了企业的整体创新效率。
对于矩阵式改革的作用和影响，华为技术公司研究管理部副总裁陈青曾公开说道：“以前我们的软件研发最后能不能够成功，需要依赖运气，或者依赖团队里是不是有一个天才式的开发人员。这样的管理状况经常使华为的生命线变得非常脆弱。要有效地控制华为在软件研发中日益庞大的投入以及逐渐庞杂的资源积累，几乎是非上CMM不可了。”陈青的这番话也很好地验证了任正非关于“矩阵式管理结构是高科技公司的唯一出路”这一论断。
从CMM改革的成效角度来说，华为在印度的管理改革最为成功，这与印度拥有世界上最好的CMM环境不无关系。矩阵式组织结构形式是全球高科技行业的尖端管理模式，目前全球仅有包括华为在内的74个CMM4级研发结构，其中有66个5级研发机构，超过一半数量的研发机构都在印度。尤其是在软件领域，印度拥有大量的高精尖软件企业，获得CMM认证的软件企业数量也远远多于其他国家，在这种大环境下，印度的软件从业者对CMM的了解程度和接受速度非常快。良好的外部环境为华为在印度的矩阵式管理改革提供了极其有利的外部条件。
尽管印度的“本地化”优势十分明显，任正非本人也决定将印度列为华为引入CMM的先锋部队，但矩阵式的内部组织结构改革也并非是一番风顺。从辩证学的角度来说，有改革的地方必定会有反对的声音，必定会遭遇各方阻力，遇到重重困难。
身处印度的华为人既有通过招聘的印度本地人，也有来自深圳总部的中国人，尽管中国员工在印度的工作经历让他们逐渐适应了当地的生活、工作习惯，但在中国特有文化环境中养成的某些“不良”习惯并没有随着工作地点的变化而改掉。针对这一点华为技术公司研究管理部副总裁陈青深有感触。
矩阵式管理模式对技术创新从业人员的要求十分详细严格，CMM4级要求研发工程师每天都要记录开发进度、工作量，并将相关数据填入报表，以便准确统计一个项目所需的工作量。尽管这只是一件小事，但凸显出了印度员工与中国员工的不同行事作风。刚开始的时候印度员工受到高层管理人员的赞誉，因为他们“真把填报表当回儿事，天天下班前都会填”。反观中国员工往往忙起来就把填表的事情忘的一干二净，等到一周工作结束需要上交报表时，才匆匆忙忙随意乱填一通。
如果有人认为这只是一个微不足道的小问题，那么就大错特错了，我们永远都不能低估整体环境的影响力。中国员工的随性行为具有强大的腐蚀性，时间一长便开始波及到印度员工身上，于是原本规规矩矩的印度员工越来越不重视CMM的管理流程，在填写报表等事情上也开始“糊弄”了。
尽管在引进矩阵式管理模式的过程中出现了这样或那样的困难，但不管怎么样，印度CMM内部组织结构的成功改革都坚定了任正非在整个华为导入CMM的信心。在任正非看来，成功可以复制，尽管华为印度所与国内的研究所并不完全相同，但在华为人的努力下，印度模式最终得以成功复制到了南京研究所。
矩阵式管理模式对高科技企业进行技术创新来说是福音，但对于组成企业的个体来说却是观念和意识的巨大挑战，一旦个体无法完成这种新观念和新意识的转变，所谓的矩阵式管理就会丧失其创新催化作用，其组织形式也会流于虚设。尽管推行矩阵式改革并不是一件容易的事，但任正非始终认为：“通信行业时刻都处在剧烈的变化之中，技术创新更是日新月异。为适应这种变化，华为必须建立起一种既可以保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构，即矩阵结构。”
从华为进行组织结构调整后的发展情况来看，这种管理模式的改革大大解放了研发生产力，使得华为在技术创新领域突飞猛进。事实证明，矩阵式管理模式对于和华为一样的高科技企业来说确实有立竿见影的效果，但这并不意味着它就是万能的。惠普总裁赫德就曾毫不掩饰地提出了自己的反对意见，“我赋予你的责任越重大，你越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”从这个角度来说，那些有许多人都会涉及到拍板决定的公司，就不适合采用矩阵式管理结构。
决策金典40 没有“拿来主义”谈何技术创新？
每一家高新技术企业都有一个技术腾飞的美梦，从这个层面来讲，每一个技术密集型企业的领导人都是一个理想主义者。但我们必须清醒地认识到理想主义不等于成功者，和堂吉诃德一样，通信行业有太多拥有理想和激情、敢于冒险和挑战的决策者，但这些人并不一定都能梦想成真。
没有梦想的企业注定走不了太远，但要想在创新领域真正做出一番成就，光有梦想和理想的指引是远远不够的，还必须能够把这种梦想和理想推进到企业战略层面，并进一步深入推进到战术执行层面，只有这样才能避免成为理想主义的失败者和反面教材。俄罗斯作家冈察洛夫在《奥勃洛摩夫》中就塑造了这样一个“无用人”的形象，他有梦想却从不行动，他有追求但缺乏有效的战略和一整套的战术动作，因此总是会陷入失败的深渊而无法自拔。
实际上，不少通信企业和冈察洛夫所塑造的“无用人”有着异曲同工之妙。他们都希望能够在技术创新领域取得重大进步，从而带动企业走向行业巅峰，但在具体的实践过程中却缺乏正确的战略和决策，因此只能在二流、三流企业中浑浑噩噩度日，而永远无法借助技术创新的跳板成为世界一流的通信公司。
早在20多年前，任正非就为华为设计了宏大的梦想，即“二十年后，电信市场三分天下，华为要占一份。”对于当时身处困境的华为来说，这无异于痴人说梦，但任正非就是靠着有效的战略和决策，硬是把这个遥远的梦想变成了摆在世人面前的现实。华为能够成功的重要原因就在于其创新中的“拿来主义”。
任正非针对华为的每一个阶段都量身打造了有针对性的战略规划，比如在华为初期的研发过程中，很少讲创新这个词儿。随着华为不断发展壮大，其“创新型”公司的口碑也逐渐开始在业界以及大众之中流传，但任正非依然很少提到创新这个词儿，不管是在华为的各类文献中还是在他本人的公开以及内部讲话中，“创新”一词出现的几率是少之又少，这究竟是为什么呢？
在华为进行原始积累阶段，限于自身资源有限，为了寻求技术的进步，在尽可能短的时间取得技术上的突破，其创新策略主要是建立在“拿来主义”之上的，在任正非看来，没有“拿来主义”，技术创新根本就无从谈起。
从历史发展进程来看，无论是哪个朝代，哪个世纪，哪个时期，几乎所有耀眼的技术革新，创新发明等都是在汲取前代发展养分的基础上形成的，尽管相对印刷、纺织等古老的行业来说，通信行业显得十分年轻，发展的时间也不算长，但其发展轨迹却是相同的。新技术的发明是建立在旧有技术基础之上的，没有旧技术做基础，也就不可能会有新产品的诞生，形象地说，通信行业的技术创新就好比是果树嫁接，没有原木就发不出新枝，也就结不出硕果。
任正非对于这一点的认识是十分深刻的，华为要想在技术创新领域有所突破，首先必须学会“拿来主义”，因此在研发方面，任正非从来都不强调从头开始，更不会盲目地提倡所谓的自主创新，而是大力倡导要向技术先进的西方同行学习。
在这个经济至上的年代，向欧美等通信大亨们学习新技术不交“学费”是不可能的，要想获得技术创新的“原木”，就必须付出代价，要么专利互换要么专利付费。尽管在外界看来，华为是一个封闭且无比神秘的企业，但实际上却并非如此，其在技术上的开放程度在全球通信同行之中都算得上佼佼者。
拿华为的宽带产品DSLAM来说，这项技术并不是由华为人自主研发而成的，而是阿尔卡特发明的，但任正非通过“拿来主义”的决策，硬是把这款产品变成了出击国际市场的“拳头”，并取得了市场份额达到全球第二的好成绩。为了获得这项专利的交叉许可，华为经过反复谈判终于与其他公司达成了许可，华为以支付一定费用的方式消除了该产品在全球进行销售的障碍，也为接下来进行宽带技术创新做好了基础性准备。
随着中国经济的转型，大家所熟知的“中国制造”正在朝着“中国创造”转变，在这种大环境下，“自主创新”就理所当然地成了一个热门词汇，不少企业稍微取得一点技术上的进步就开始标榜“自主创新”“自主研发”能力，甚至以此为噱头搞宣传、造名气。
华为在通信技术的升级和创新领域所取得的成就是有目共睹的，但任正非从来都没有否定过“拿来主义”对于创新的价值和意义。哪怕是2009年，华为的技术专利申请达到全球各类专利申请组织排序第一，任正非依然毫不忌讳地坦言，“华为并没有多少创新。”此番言论从另一个侧面承认了“拿来主义”的价值，为技术上的“拿来主义”正了名。在任正非看来，人类几千年所形成的文明知识与行业技艺都是智慧的结晶，为什么不能去传承去学习，而非要抛弃这些从头开始呢？
在技术创新领域中，“拿来主义”不存在拾人牙慧的嫌疑，要想在通信行业站得更高，最好的办法就是站在巨人肩膀上，这也是一种创新策略，一种战略理念。曾有一段时间知识产权部常常把华为作为自主创新的典型来进行大肆宣传，任正非得知此事后问知识产权部要钱，对于这样无厘头的举动，知识产权部自然是莫名其妙。紧接着任正非气定神闲的反问道：“你说我是自主创新，而且都是世界第一了，那为什么我每年还要交出去3亿美元？”从3亿美元的专利使用费也不难看出华为在技术创新领域中实行“拿来主义”的规模之大。
企业的第一要义是生存，所以千万不能盲目地搞“自主创新”，不管是技术上的创新还是组织管理上的创新都应当是适度的，是建立在对自身资源有清晰判断的基础之上的，而不应该超出对自身资源的把握能力，否则就会危及到企业在市场竞争中的正常生存。
目前，华为在国内外总共申请的专利已经超过了一万件，但任正非并没有被眼前的鲜花和掌声所迷惑，他清醒地认识到，这些专利绝大部分都是建立在“拿来主义”基础之上的，华为真正的核心基本专利还不多。在未来的发展阶段，华为在创新的道路上必须持之以恒的前进，不能局限于自我封闭、小农意识，更不能闭门造车，只有“拿来主义”和“自主创新”并重，才能准确把握通信行业的发展趋势与潮流，才能在创新领域厚积薄发，优势互补，从而在实现自身技术腾飞的同时，推进通信整个行业的发展和进步。
随着技术标准的日益开放和透明，将会有更多的通信企业通过多种渠道获得自身所需要的基础专利，这种关键专利的分散化，使技术交叉许可专利有望成为行业主流，这也就意味着，在未来的通信行业中，“拿来主义”式的嫁接创新将成为技术创新的常态，没有“拿来主义”，创新也就无所谈起，这条金律不仅不会随着通信行业的发展而被打破，反而会焕发出新的生机。所以，作为高新技术企业的领导者，我们有何理由拒绝创新中的“拿来主义”呢？
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