决策金典41 IT就是裁员、裁员、再裁员
尽管通信行业是一个新兴产业，但由于全球经济压力以及其技术密集型的特点，裁员成为IT企业见怪不怪的人本决策。一方面从IT消费面临的下滑风险来看，通信企业的业绩必然会受到不良影响，在这种情况下，裁员将是企业减少成本的最直接办法。另一方面高新技术企业要想保证自身的生机与活力，就必须不定期进行换血，淘汰不合格的员工，并补充高精尖端人才。不管从哪个方面来说，IT与裁员都紧密地联系在一起，不可轻易分割开来。
尽管外界媒体和公众舆论对于电信业的“裁员”颇有质疑，甚至将其归为全球经济下行的宏观原因，但实际上却并没有这么简单。通信企业要想在与竞争对手的PK中成功胜出，就必须要有符合市场需求的“拳头”产品，可是这些产品来自哪里？企业与企业之间的竞争是产品、是技术、是研发力量，但归根结底都属于人力资源的竞争，谁拥有最优秀的员工，谁就能研发出最受市场欢迎的产品。为了保持企业内部的生机与活力，IT企业不得不依靠末位淘汰等管理措施来激发员工们的干劲，这与任正非“IT就是裁员、裁员、再裁员”的论断如出一辙。
早在1996年华为就曾出现过“市场部集体大辞职”的事情，从其发展历程来看，几乎每年年末都会有不同程度的裁员。尽管从被裁掉的员工角度来看，任正非这样的人本决策似乎过于残忍，但正是这种“末位淘汰”的铁血政策使得华为的整体竞争力得到不断提升。
在使用人才方面，任正非从不讲学历，也不注重资历，在华为没有按照工作时间长短排资论辈这回事儿。不论是谁，都不能搞特殊化，即便是任正非本人也要受到其“饿狼逼饱狼”政策的制约。一家已经初具发展规模的企业在人力资源的管理上尤其要防止“官僚主义”习气，如果不能用带有竞争色彩的人才管理模式代替僵化的用人体制，那么不仅会伤害到那些能力强的“新人”，还会纵容“老人”在工作上的不思进取，从长远角度来看，这对于企业的发展是十分不利的。
作为华为的最高领导者，任正非一贯主张“末位淘汰制”，末位淘汰竞争机制的引入可以借助“鲶鱼效应”迅速激发华为人积极主动的工作热情，这对于提高企业管理效率有着立竿见影的效果。
2009年1月19日，《证券日报》刊登了关于华为在春节前将淘汰裁员的消息，报道称其裁员率将达到5%。从企业效益来看，华为是国内IT企业中的行业标兵，在相当长的时期内其效益都令同行们难以望其项背。但此次的裁员却并不是因为企业效益不佳，而是为了提升企业的整体竞争力。
消息一出，不少人怀疑提升竞争力只是华为掩盖裁员的“遮羞布”，但来自华为内部员工的真实爆料则打破了这一传言：“公司其实一直都有末尾淘汰制度，只是以前不怎么实行而已。此次公司是下了决心要严格按照末位淘汰制度，裁员5%，这样做只是怕员工养成懒惰的行为，激烈员工积极工作。”
实际上，裁员早已经成为华为在人本管理上的一项老传统，任正非的这种饿狼逼饱狼的管理方式在很大程度上强化了华为人的工作责任心，并大大提高了他们的工作效率。拿2009年的这次裁员来说，华为在中国内地就有3到4万员工，按照5%的淘汰率来计算，将会有1500到2000名员工面临被淘汰的风险。裁员政策一出，华为员工便陷入了更加紧张的工作状态中，为了避免自己成为被淘汰的最后一名，相当一部分人都选择了自觉加班，这也从另一个侧面反映出了任正非用人策略的效果和作用。
当然，在裁员的过程中，任正非也充分考虑到了员工的情绪问题，为了避免因末位淘汰制而引起员工的集体恐慌，他专门设置了一个“缓冲带”，对于绩效不达标的员工，华为不会采取劝退、开除等不人性化的处理意见，而是集中组织他们进行业务培训，培训结束后再次进行考核，如果考核还是不达标，那么员工就可以考虑自己选择走还是留。
从专业的人力资源角度来讲，任何一家公司的人员流动性都不可能是零，尽管外界的一些有心人士常常借华为人员换血大肆宣扬其“裁员”，为其制造负面影响，但从IT整个行业的视角来看，这样的指责根本就是夸大其词。实际上，5%的淘汰率根本算不上裁员，即便是全球知名的思科，其人员流动率也在10%以上，与这些大企业的人员流动率相比，华为5%的淘汰率根本就是小巫见大巫。
任何一个行业都会存在从业人员的流动，在以技术见长的IT行业，人员的流动速度远远要高出普通行业，这是由其特定的行业性质决定的，而并非是华为的“一家之言”。
随着计算机和互联网的迅速发展，通信技术更新换代的时间越来越短，几乎每3个月就有一项颇有影响力的新技术诞生，这也就意味着通信企业要想生存下去，就要竭尽全力奔跑，根本没有喘气的时间，更没有松懈的机会，一旦放松警惕，就会随时面临破产的危险。企业是由少到几十个多到成千上万名员工组成的，企业的高效率哪里来？无疑是来自于全体员工的工作效率合力，也就是说，只有全体员工始终以积极主动的热情去努力工作，企业才能在竞争中占据优势地位。
然而人毕竟不是机器，从人在职场上的行为轨迹来看，随着工作年限的增加，其工作积极性呈现递减趋势，如果企业管理者不能对此采取有效的外界督促措施，那么时间一长老员工很容易养成不上进的工作习惯，推而广之，新员工也会被这种不良工作习气污染，从而造成全员工作效率下降，企业竞争力整体衰减的严重后果。
要想从人本管理体制上杜绝这种现象的发生并不困难，借助鲶鱼效应可以很好地激发老员工们的工作热情，从这个角度来看，任正非所倡导的“饿狼逼饱狼”“末位淘汰制”等人本管理政策确实值得我们借鉴和效仿。
但值得注意的是，凡事要有度，给员工施加压力时，还要考虑到他们的承受能力，如果来自管理方面的压力大大超过了其承受力，那么必然会导致大批员工流失以及招聘困难等一系列连锁反应。反之，如果施加的压力太小，员工们则会不以为然，也很难起到激发他们工作积极性的目的。所以，我们在制订裁员以及员工考核标准时一定要把握好合适的度，不可过度，也不可过轻，只有这样才能激发出企业的内部活力，从而增强企业整体的市场竞争力。
决策金典42 哪怕“断臂”也要力保企业竞争力
华为在业界有“土狼”之称，任正非也因此而被冠上“狼王”的称号，在开疆扩土的过程中，华为人不怕牺牲，哪怕是流着血他们也会拼尽全力往前冲，这种深入骨血的生存法则，经过长期的积淀逐渐形成了以“企业竞争力”为先导的人本决策模式，不管是谁，只要阻碍了核心竞争力的提升，都要受到不同程度的警示或惩处。在特殊时期，为了保“帅”，宁可弃“炮”弃“车”。
尽管华为在人员的招聘和管理方面十分严格，但由于其丰厚的待遇，仍然有一大批兢兢业业的“老员工”。在任正非看来，要想让华为人像狼一样奋勇前进，就必须解决他们的后顾之忧，在华为内部有这样一条不成文的“规矩”，即“不让雷锋吃亏”，这就形成了“闷着头干活不问待遇”的良好工作氛围。实事求是地说，华为之所以能够从一家默默无闻的通信设备提供商成长为国际通信巨头，其背后既有任正非厚待人才的因素，也有“老员工们”的艰辛付出。
然而，伴随着华为不断发展壮大，这些曾经有功的老员工们不仅拥有了丰厚的薪水、深厚的资历以及显赫的地位，更重要的是不做事也可以拥有现在的一切。生于忧患死于安乐，这是潜藏在人性之中的劣根，有地位和财富的人往往会开始松懈，甚至是完全停止进步，更糟糕的是，这种用人体制还会致使那些勇往直前的人无法得到提升，即便是满腔热血也没有发光发热的机会。一旦华为的“根部”开始变质，那么迟早都会如同根部腐烂的大树，只能眼睁睁地看着自己死去，因为丧失了生命力的企业已经没有足够的力量去承受改革所带来的阵痛。
要想永保企业竞争力，就必须要提前做好“断臂”的准备，尽管华为在员工招聘上一直保持着优中选优的传统，对在职员工也不间断地进行培训和考核，但对于那些曾经立下汗马功劳的“老臣”，这样的内部竞争机制显然不足以解决问题。然而这个问题可以放任不管吗？答案是否定的，如果任正非没有重视“老员工”退化这一事实，或者以“拖”字诀迟迟不予解决，那么情况只会进一步恶化。
决不能等到那些有能力的人离开华为时，再来解决老员工固化退化的问题，否则只能在激烈的市场竞争中丧失人才优势，丢掉研发优势，从而降低企业的核心竞争力。“企业用人一定要保持活力！”在任正非看来，企业的活力来源于员工的活力，来源于用人制度的活力。“工号文化”不适合华为，华为迟早要将其打入冷宫。
诚然，现在的老员工曾经是华为的中流砥柱，股肱之臣，但在用人方面不能用历史的眼光看问题，唯有立足现在、着眼未来，及时调整用人策略，才能永保企业的竞争力，如果有必要的话，企业领导者要在“病变”扩散之前快速做出断臂求生的决定。
2007年在社会上闹的沸沸扬扬的华为“辞职门”事件，就是任正非的“断臂”之举。从9月下旬开始，7000多名工作满8年的老员工相继向人力资源部提交自愿离职申请。当时，多家媒体对该事件进行了深入报道，消息一出，不管是在IT行业、法律行业还是在管理领域，都引起了极大的反响。
针对任正非的这一决策，外界质疑的声音立即成了占有压倒性优势的一方，甚至有一部分媒体主观臆断地映射华为此举是在有意规避劳动法，是在逃避企业的社会责任，是为了减少对离职员工的物质赔偿……尽管外界的误解很深，但任正非面对流言蜚语却并没有妥协。“断臂”必然会伴随着流血、阵痛等不良反应，企业对“退化”老员工采取竞争上岗的体制改革，无异于断臂求生，社会上产生误解是很正常的，部分员工有意见不认同也是正常的，作为企业的最高决策者，不能用狭隘的眼光看问题，要从企业整体的宏观角度去决策，要忍得住“断臂”改革中的阵痛。
紧接着华为进行了一系列人力资源制度变革，为了配合公司全球业务拓展的需要，还专门有针对性地制订了“人岗匹配”和“定岗定薪”的薪酬制度改革，对于员工的福利以及保险等制度也进行了相应的调整。尽管此举颇受争议，但不可否认的是确实达到了保持企业用人活力和提高企业整体竞争力的目的。
从华为的发展历史来看，人力资源变革几乎可以算得上华为的人本管理传统。早在1996年，为了避免“干部”阶层固化，官僚化，任正非就提出了“干部能上能下”的口号，对华为的中高层干部进行了“清洗”。为了响应任正非的人本管理号召，以华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层率先做出了表率，市场部干部全部遵循“先辞职，再重新竞业”的管理安排，在这次干部整顿运动中，不少干部重新回到普通员工岗位，但此举也确实大大提升了企业的工作效率和市场竞争力。
早期为了激发员工的工作积极性，任正非曾采取过股权奖励的政策，因此不少优秀的老员工都持有或多或少的华为原始股，伴随着华为的成功上市，持股所带来的高收益也开始慢慢腐化老员工的工作进取心。2002年虚拟受限股的执行价是每股净资产2.62元，到了2006年，每股的净资产攀升到了3.94元。要想保证企业在人才上的优势和研发上的竞争力，就不能让老员工成为“公司里的贵族”，在这种大背景下，用人体制改革势在必行，尽管改革会触动某些人员的利益，甚至会产生内部矛盾分歧，但必须快刀斩乱麻，否则越拖问题越严重。
作为华为的最高领导者，任正非在采取“断臂”的人本体制改制中，对自己也是毫不留情，2002年前后，通信行业业绩整体疲软，在这个行业冬天，华为业绩面临着创业来首次下滑的危险，为了帮助企业渡过难关，为了在困难时期仍旧保持企业的竞争力，任正非主动带头自动降薪，在他的带动下超过300多名领导干部主动申请降薪，降薪幅度普遍都在10%以上。
不得不说任正非这种以身作则的表率大大缓解了领导层与下属之间的矛盾。如果大刀阔斧地整顿他人，却从不要求自己，很容易引起下属的逆反心理，认为领导层是在“故意找差”，是在“公报私仇”，是在“内部争斗”，如此一来不仅不能提升员工的工作效率，还会造成领导层与下属之间的误会，从而促使那些真正干实事的人产生不得志甚至择良木而栖的想法，到时候“离职潮”一旦爆发，就会陷入一发而不可收拾的尴尬局面。
任正非一直反复强调用人要活，要用活人。在人本管理过程中，一定要引进“鲶鱼型”人才，一定要制订“鲶鱼型”用人策略，只有这样才能改变企业一潭死水的僵化状况。华为多次成功的用人体制改革无疑是一个很好的标杆，它警示我们决不能因为担心“鲶鱼”会吃掉部分“沙丁鱼”，就放弃改革，唯有忍得住“断臂”时的阵痛，才能迎来“破茧成蝶”式的新生。此外，用人体制的改革一定要趁早，因为一旦错过了最佳改革时期，企业必将毫无悬念地走向死亡。
决策金典43 牺牲客户和技术，也要换人才的成长
进入21世纪，各行各业的竞争都进入了白热化阶段，为了节约经营成本，提高企业经营效率，很多企业家在员工招聘上都更倾向于有相关从业经验的“老手”，一来可以缩减员工入职培训的时间和成本，二来有经验的员工可以在最短的时间内投入到正常的工作中，从而可以减少人力资本的浪费。
诚然这种招聘熟手的用人策略无可厚非，但华为选人并不像普通企业那样强调工作经验，对学历也没有硬性要求，任正非最注重的不是各种“证书”而是员工的素质、潜能和品质，尤其是人才的发展潜力以及发展空间。
从企业经营的本质上来说，人才是最具核心价值的因素，尽管通信行业是一个技术密集型行业，但影响企业生死存亡的最重要因素不是技术，不是客户，也不是市场，而是“人”。
企业管理者只有率先解决了内部用人的问题，确实选拔出了一批出类拔萃的各类人才，那么不愁没有能人开拓市场，不愁没有天才研发新产品，也不必担心没有出色的管理者能够带领整个团队走向辉煌。所以企业的经营核心归根结底只有一个字，即“人”。
值得一提的是，任正非对人力资源相当重视，并明确将人才摆在了企业生存的第一位，在他看来，一个可发展的人才更重于一个客户或一项技术，所以在关键时刻，华为宁愿牺牲一个客户或一项技术也要换一个人才的成长，因为一个有创造性的人才必然能够给企业带来更多的客户或更多的新技术。从这个角度来讲，为谋求人才发展而做出的各种牺牲和让步都是有价值的，而且这种价值往往是不可估量的。
最优秀的人才不一定是最好的员工，只有最合适的才是最好的，为了招聘到具有较大成长潜能的好员工，任正非提出了“软”“硬”结合的招聘要求，“软”指的是对华为企业文化的认同程度，“硬”则指的是能够满足招聘岗位的要求。只要满足了这两点就可以进入严格的二次筛选过程，从招聘人才到最终确定录用名单，华为采用阶梯式选拔策略，不管是在准备、实施阶段还是在培训、试用阶段，每个阶段都有十分详细的考核内容。在招聘流程中，任何人都不能徇徇私舞弊，再小的流程也不能随意忽略，全部都要严格按照人力资源部门的程序步骤进行。
如果说华为在人员招聘上奉行的“严进”政策只是一道开胃小菜，那么强大而完善的内部培训机制就是其人本管理中的重头戏了。据相关数据显示：2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就高达数亿元。为了提高员工们的工作技能，企业内部培训早已经不是新鲜事，只要是稍具规模的公司，一般都会专门设置内部培训机构，安排专门的培训讲师等，既然这么多公司都在搞内部培训，那么为什么唯独华为的培训成为人们津津乐道的对象，同行们竞相模仿学习的目标呢？
这就不得不对华为的培训机制进行更加深入的剖析。任正非对人才的重视并不是仅仅停留在口头上，也不是停留在形式和制度上，而是真真正正地落到了实处。对此，任正非曾颇有感悟地做出了这样的论断，“新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能进步。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践，再实践，唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。”
华为的内部培训不是僵化的照本宣科，也不是模式固定的传授技能，而是旨在让员工们养成自我学习，自我进步、自我督促的终身学习观。尽管外部环境会对人才产生影响，但归根结底，人才的成长动力来自于其本身，如果内心没有学习的需求和欲望，再好的培训机制也只能流于形式，再好的培训内容也只能成为没用的知识残渣。
作为企业的最高决策者，任正非愿意为人才成长做出牺牲，但这种牺牲并不是没有前提和条件的。不管是什么形式的培训，不论是什么内容的培训，每一项培训的后期都会有一个考核，用来评估培训对员工所产生的有效积极作用。
为了把人才的成长纳入一个有管理有规划的快车道，任正非不仅在华为深圳总部建立了培训基地，还在全国各地甚至海外建立了众多的员工培训基地。俗话说“磨刀不误砍柴工”，跑客户、搞研发固然重要，但更重要的是先把员工的潜能挖掘出来，尽管培训会挤占一部分正常工作的时间，但员工能力得到了提升，其工作效率必然会获得一个质的飞跃，与培训后所创造的价值相比，在培训上所做的牺牲和投入基本都是值得的。
越是在企业快速发展时期，企业领导者越是要把“人”放在经营管理的第一位，不能因为忙着“赚钱”而忘记了修炼“内功”，要定期让员工们放下客户、放下研发、放下手头的具体工作，集中到一起进行学习和培训，放下客户是为了更好地服务客户；放下研发是为了更好地开发产品；放下手头的具体工作，是为了用更好的工作方法来提高工作效率。如果管理者不能明白这一点，而是紧紧抓住眼前的利益不放，那么无异于舍本逐末。
为了帮助员工不断成长，华为还专门形成了多样化的培训制度，如员工之间的相互培训、思想导师制培训等。任正非对于以党员为主的思想导师制度尤其重视，他甚至在公司公开表示，“没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升，要把培养接班人的好制度固化下来。”由此也不难看出任正非对人才成长的重视程度。
在华为，评价员工贡献的价值体系和分配体系都是以客观基础作为评价标准的，以贡献定等级而不是把知识作为评价决定性因素，这从根源上保证了人才考核体系的公正性和公平性。人才是否在培训中获得了成长，其成长进步是大是小，都需要一个客观合理的衡量体系，华为以贡献评价员工的方法显然为其度量人才成长潜能的大小提供了一个有效的参考值。
通信行业是一个日新月异的行业，企业要想永远保持人力资源上的优势，就必须注重人才的成长，就必须建立一个学习型组织，让每一个员工都能在不断学习的环境氛围中提升自己，只有这样企业才会具备无比强大的市场竞争力。
学习是随时随地的，永远没有晚之说，从个体角度来讲，员工确实有不学习、不成长的权利，但公司在选拔干部以及拟定加薪名单时同样有不使用非学习成长型员工的权利。企业要想获得长足的发展动力，就必须想方设法让人力资本增值，而人力资本的增值靠的不是炒作，更不是日复一日、年复一年的磨洋工，唯有把企业打造成学习型组织，把每一名员工都培养成终身学习者，人力资本才能实现快速增值，企业才能在人才的竞争中获得绝对优势的地位。这正是华为在人本管理方面值得我们借鉴和学习的关键所在。
决策金典44 从“蓝军”干部中选“红军”司令
中层管理人员的选拔对于一家公司来说具有极其重大的战略价值和意义，如果在选拔中层管理人员中出现了重大失误，那么其所造成的不良影响将会被无限扩大，从而给企业带来诸如业绩滑坡等重大管理事故。因此，作为企业最高决策者的任正非在挑选“左膀右臂”时十分谨慎，经过长期的探索和总结，他最终总结出了一种“标新立异”的选将法。
在外界媒体和大众眼里，华为是一家低调而神秘的公司，而其中的“蓝军参谋部”更是神秘莫测，在任正非发表关于“红军”“蓝军”以及反攻美国的内部讲话前，不仅外界极少有人知晓“蓝军参谋部”，就是天天在华为工作的员工们对此也是知之甚少。
为什么“蓝军参谋部”如此神秘？该部门成立的目标和职责又是什么呢？对于华为在中层管理干部的提拔问题又具备怎样的特殊意义呢？尽管很多华为人对于这个神秘的部门都是知之甚少，但这并不代表着它是一个刚刚成立的组织，相反它正是一个“老部门”，华为早在十多年前就有这个部门了。
任正非在选拔中层管理干部时反复强调要从“蓝军”干部中选“红军”司令，那么究竟何为“红军”，何为“蓝军”呢？实际上这种管理模式的灵感来自于军队中的“军事演习”，“蓝军”原指在军事模拟对抗演习中扮演假想敌人的部队，其主要任务是模仿对手的作战特征与代表正面部队的红军进行有针对性的训练。衍伸到企业管理领域，“红军”即代表现行的战略发展模式，“蓝军”则代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。任正非之所以在华为内部设立“蓝军参谋部”，其主要目的就是要让他们唱反调，佯装竞争对手虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至可以提出一些危言耸听的警告。
追溯任正非提拔领导干部的历史，我们不难发现他对“蓝军”的重视并非偶然，郑宝是“蓝军”最早的负责人，后任正非将他提拔为华为高级副总裁，这种选拔将才的方式与他反复强调的从“蓝军”干部中选“红军”司令的要求是高度一致的。
尽管“蓝军参谋部”是人力资源设置上一个极其特殊的存在，但从行政管理结构上来看，它并不是独立的，而是隶属于华为战略Marketing（营销）部，属于战略营销部的下属机构，尽管名头不大，但它却是华为整个集团的核心职能平台之一，不仅担当着“自我反省”“自我批评”的重任，还兼顾着为华为培养中高层管理人员的重大使命。
华为顾问田涛和吴春波在《下一个倒下的会不会是华为？》中曾详细介绍了“蓝军参谋部”的主要工作职责，即：“从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题；建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。”
尽管在其主要工作职责中并未提到关于干部选拔等人力资源方面的问题，但从“蓝军”中选择“红军”司令已经成为华为内部的不成文规定。不得不说任正非这种特殊的选拔机制是十分讨巧的。
《孙子兵法》中有云，“知己知彼方能百战不殆”，具有“蓝军”工作经历的人比一直身处红军的员工更了解竞争对手，更清楚竞争对手的市场战略以及产品布局，选拔这样的优秀人才来担当大任，自然能够做到知己知彼，在与竞争对手的PK之中，其取胜的几率也会随之大大增加。反之，没有“蓝军”经历的人即便是再有领导才能，也容易因不了解竞争对手而轻敌，甚至产生自负、自傲的负面情绪，一旦陷入轻敌自傲的陷阱，在竞争中就注定难以取胜。由此也不难看出任正非在选拔人才，任用干部上的高明之处。
作为最具竞争性的干部选拔机制，红蓝军的设置不仅固化成了一种常规管理模式，任正非还依据企业的现实情况做了进一步的改进工作。为了让蓝军提出更多更好的反对意见和建议，任正非在制度上给予了蓝军以及蓝军“战士”更多的宽容和鼓励。越宽容的环境越容易铸造出不世之才，反之越是规矩死板的环境，其人才的个性往往会被现实磨去，因此在管理工作中很难大的突破和创见。
华为是一家有理想有追求的通信公司，是一家致力于锐意进取的公司，因此在管理人才的提拔上就不能太过于死板，对于那些带有明显个性的偏才、怪才，要敢于破格任用，长期的管理经验和实践告诉我们，在管理界做出一番成就之人，很少会是循规蹈矩之人，只有那些不按常理出牌的人才更容易创造奇迹。任正非深知，华为要想实现跨越式发展，就必须任用一批有想法、有头脑、有干劲的中层管理者，否则很难带动一线员工。
“蓝军”出身的员工头脑更灵活，思考更全面，视野更开阔，同时长期的“敌我”模拟作战使得他们身上有一种不愿服输的士气，长期的“战地”生活使他们对“冲锋号”养成了一种条件反射式的快速反应习惯，他们比普通员工更具竞争意识，更有忧患意识，这也正是任正非从“蓝军”中选拔“红军”司令的重要原因。
另外，从人才激励的角度来看，“蓝军”的存在就好比是在死气沉沉的沙丁鱼群中放入的“鲶鱼”，一旦“蓝军”出身的人才成为“红军”中的中高层领导者、指挥者，必定会令广大“红军战士”抛弃懒惰和安逸，从而以更饱满的热情投入到繁忙的工作之中。
尤其值得一提的是，“蓝军”与“红军”的思考行为模式完全不同，很多时候“红军”无法解决的疑难问题到了“蓝军”手了，转换一下思维模式，就能轻而易举地解决掉。任用“蓝军”出身的人才到“红军”中去当司令，有利于打破“红军”的管理瓶颈，有利于解决人员管理中的疑难问题，从长远角度来说，对企业有百利而无一害。
选拔中层管理干部是企业人本决策中的重中之重，企业管理者一定要引起足够的重视。要想组建一支优秀的管理队伍，在选拔管理人才的过程中就不能过度单一化，要尽可能地选择那些具有不同经历，善用逆向思维，满脑鬼点子的人才。我们不妨仿效任正非“蓝军”当中选“红军”司令的办法，学会从“刺头”“反对派”中发现具有闪光点的可塑之才。
决策金典45 没有影响力的人才，不是真人才
独木不成林，如果企业的员工全都是没有凝聚力，没有影响力的人才，那么就算个体再优秀，也无法形成合力。俗话说“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”，对于一家由无数名员工组成的企业来说，团队的合作精神是极其重要的，它可以统一员工们的思想和认识，避免因意见不同或联系松散而造成内耗。尤其是管理型人才，必须要任用那些在团队中有影响力的人，只有这样才能让大家融洽的紧密联系在一起，从而劲往一处使，并进一步从整体上提升整个团队的战斗力。
人属于群居动物，从传播学和影响力的专业角度来说，任何一个小团体中都会有“意见领袖”的存在，作为人际传播的重要传播媒介，他们往往能起到粘合周边成员，影响周边成员意识形态以及行为习惯的作用。
企业也是一个团体，其领导者的重要职责就是把自己的理念以及指令传递给下属的每一位员工，归根结底，企业中的管理和领导本质上也是一种传播行为。在这个过程中，企业要想保持内部交流的畅通，保证上级指令的无损耗贯彻，就必须重用那些在团队中有影响力的人，在选拔中高层管理人员时，也要格外留意那些扮演着“意见领袖”角色的员工。
在华为，不论你的个人业绩多么优秀，也不管你的个人能力有多突出，企业管理制度都不允许你成为“个人英雄”，华为从不搞“个人崇拜”，即便是最高决策者任正非本人在企业管理中也十分排斥个人主义。企业不是一个人的企业，而是由千千万万个华为人共同组成的团体，构成团队的个人即便能力再优秀也只是团队的一个组成部分，不能喧宾夺主，也决不能搞独立主义。
没有凝聚力的团队，就算个体再优秀，充其量也只能是一盘散沙，单打独斗根本不可能在如今这个竞争激烈的社会中生存下去，企业要想战胜竞争对手，必须依靠团队的合力，这也正是任正非反复强调团队精神的关键原因。
团结产生凝聚力，高效的团队成员必须学会彼此信任、认同、欣赏，勇于正视自己的缺点以及错误，懂得发现并赞扬别人的长处和优点，只有这样才能组建成一个极具竞争力的团队。从管理学的专业角度来看，团队的核心在领导，在管理者，也就是说管理者在整个团队中充当着中心粘合剂的作用，那么这种粘合作用又是通过什么来实现的呢？答案很简单：影响力。
一个在队伍中没有影响力的企业管理人员，注定无法担当管理大任，就算他个人能力很优秀，业务能力很杰出，但由于影响力缺乏，他难以将正确的理念通过潜移默化的影响传达给周边的团队成员，这对于一个管理人员来说，绝对是致命硬伤。因此，在挑选基层以及中高层干部的过程中，任正非十分看重其影响力的大小。
“我们一些人才自己很优秀，但没有影响力，原因何在？”在华为的内部会议上，任正非曾针对影响力的问题专门进行了深刻的剖析，在他看来越是能力出众的人越是喜欢“洁身自好”，他们自己学习，自己什么都会，什么都懂，从用人哲学上来看，把他们放在普通一线岗位上，他们绝对会如金子般闪闪发光，但对于是否把他们提拔到管理岗位上则需要谨慎考虑。
任正非曾提拔过一些这类员工，但他们往往难以发挥管理的最大价值，对此任正非曾毫不忌讳地批评道：“既然把你放在了管理者的岗位上，既然你做团队的领导，仅仅自己做好绝对不是洁身自好，自己洁自己的好有什么用？独木不成林，群体的力量才能让我们战无不胜。”对于一家企业来说，管理者顾名思义就是要带领团队实现团队价值，如果连基本的团结一心都做不到，又谈何团队？又如何使得每一位员工都能在团队中发挥最大价值呢？
没有影响力的人才，不是真正的人才，尤其是在提拔干部的过程中，一定要重视影响力这个因素，在队伍中没有影响力，就无法充当整个团队的核心，丧失了团队的核心地位，管理一词也就根本无从谈起。华为之所以能够从一家小小的通信设备提供商成长为全球通信行业的巨头，任正非功不可没，华为人同样功不可没，但这绝不可能仅仅是一两个人的功劳，而应当归功于整个团队的付出。
从今天华为的辉煌成就，我们不难看出其团队的综合竞争力，毫不夸张地说正是以团队精神为标尺的人才选拔机制，使得华为团队效率实现了1+1>2。
在致新员工的书中，任正非曾亲笔写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路，有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，胜则举杯相庆，败则拼死相救。”
华为需要的是具有团队合作精神的人才，需要是在团队中富有影响力的干部和管理层，这种人才选拔机制也正是保证华为人力资源优势的制度保障。
对于个体与团队的关系，任正非曾打过一个非常贴切的比喻，单个员工与华为的关系就像蜜蜂与蜂群，工蜂就是工蜂，就应该担负起工蜂的职责，蜂王虽然可以享用工蜂吃不到的蜂王浆，但必须要承担繁衍的重任，必须放弃自由，自动藏在阴暗的角落里辛苦的生产。我们不能只看到工蜂吃的是蜂蜜，蜂王吃的是蜂王浆就产生不平衡心理，必须要明确看到蜂王在蜂群中的决定性领导地位对于企业中的普通员工和管理者来说也是一样，如果是一名普通员工，那就做好普通员工的团队分工，积极主动地完成团队任务；如果是管理者，那么就必须对整个团队的生死存亡负责，就必须充当粘合剂把团队成员都紧密地团结在一起，以便形成竞争合力。
从宏观角度来看，一家企业就是一个整体；但从微观角度来看，企业这个整体又是由诸多分公司或办事处、诸多部门、诸多工作小组等规模大小不一的多个团队组成的，要想保证企业这个大整体的竞争力，就必须保证其各个下属团体都能做到和谐统一，这就给企业最高决策者选拔任用分公司总经理、部门负责人以及项目组长等干部提出了要求。
没有影响力的人才，不是真人才，在进行干部选拔的过程中，眼睛不能只盯着个人能力，也不能只看资历和业绩，毕竟业绩好、能力高不等于可以把队伍管理好。能否把队伍紧密地团结在一起，关键还要看其影响力。影响力不达标，即便个人能力出类拔萃，也不能轻易提拔；反之如果影响力超群，个人能力上弱一点也无伤大雅。总之，要将人才的影响力作为衡量其是否可以升职的决定性因素去考察，去衡量。
在干部的任用上，必须要根据人才影响力的大小授予与之相应的管理岗位和权限，谁拿着高薪俸禄，谁居于领导地位，谁就应该承担起团队兴旺的重大责任，切切实实通过自身的影响力带领整个团队不断进步，不断提高，只有这样才能实现整个企业的团结，才能让企业的全体员工都形成竞争合力，大家劲儿往一处使，自然就能所向无敌。
决策金典46 要想成为院士，就不要来华为
企业招聘人才的目的是让真正有用的人才为企业所用，但时下，不少企业招聘的时候都设置了各种各样的门槛，不是大学学历的一律免见，不是城镇户口的一律免谈，没有工作经验的一律免进……设置一定的选拔人才标准本是无可厚非，但如果设置的条件太多太苛刻，则很可能会将真正的人才拒之门外。
经验、学历等只能代表过去，不能代表未来，在任正非看来，没有经验可以在实际工作中积累经验，学历不高可以通过平时的自主学习来弥补，因此华为的招聘不唯经验，不唯学历，而只看重其发展能力。但相当多的企业管理者，并没有清醒地认识到，员工的发展能力不能直接转化为生产力，而需要企业进行深入挖掘。与新入职的员工相比，绝大部分公司都更愿意相信老员工的能力，即便是新人表现十分优秀，领导者也不会将重要任务委派给新人。尽管这种做法可以理解，但必须得承认一点，即企业给予新人的锻炼机会并不多。
“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”不管你在进入华为前是高学历还是低学历，一旦进入华为，学历自动消失，领导层对每一位员工都会一视同仁，加薪升职的标准只有一条那就是能力，包括任正非在内的所有华为人一律都是按照贡献来衡量其价值，这种公正、公平、公开的评价选拔机制，打破了传统高学历升迁优先的人本管理模式，大大激发了人才的再学习热情。
“天下没有沟通不了的客户，没有打不进去的市场。”营销是企业的红线，能否做好市场开拓工作直接关系着企业的生死存亡，对于如此重要的工作，华为并没有一律安排经验丰富的老员工。新员工如果不能在实际工作中得到锻炼，那么他们永远都不会成长，为了让他们在实践中快速成长，任正非专门让那些刚从学校毕业、没有任何社会经验的新员工去开拓市场。
在人本管理方面，不少企业管理者太过倚重于有经验的老员工，新员工缺乏实践锻炼的平台和机会，无法在磨练中迅速成熟，时间一长就会形成新老员工两极分化的问题，从而使得人力资源出现青黄不接、断层等问题。任正非的聪明之处就在于适时的放权和培养，对于新人要建立信心，不能总是担心他们会犯错误，会给公司造成损失，只有敢于给他们压重担子，他们才能抛弃过去迅速成长。而新员工的快速成熟无疑也会给企业带来勃勃生机。
众所周知，华为是一个学习型的企业，但企业与学校的性质完全不同，学校评价学生主要是靠分数、名次以及学历等，企业则更看重其贡献率。只有学历没有能力，不能在工作中发挥价值的人才不是真人才，正如哲学中所说“事实是检验真理的唯一标准”，至于是“真院士”还是“假院士”，华为将一切都交给事实来说话。
诚然在学校积累的知识对适应新工作是有好处的，但知识和学历并不等于已经具备了上岗能力，也不意味着肯定能够胜任工作。任正非曾经说过，“进了华为就等于进了坟墓”，不论是谁既然决定进入华为，就要做好抛弃过往，从头开始的准备。对于新入职的员工，华为会从头至尾地进行岗位培训，哪怕你是博士后，培训没合格照样不能顺利上岗，在华为的内部培训中，任正非决不允许搞学历特殊化，培训不合格只有两条路可走，要么继续培训要么自愿被淘汰，这与他一贯坚持的“英雄不问出处”是高度一致的。
华为是一个高新技术企业，通信技术的更新换代速度越来越快，不管是刚刚毕业的学生还是已经具备工作经验的员工，都不能躺在过去的功劳簿上，必须坚持与时俱进才不至于落后于人。在华为不只是新员工入职要进行上岗培训，掌握相应的技术工具、产品结构、行业标准等专业知识，就是老员工和领导层也必须在工作中不断学习，即便是任正非本人为了提升自己的管理能力，也常常拿出周末时间出国学习西方的先进管理经验。
学历是死的，而知识是活的，尤其是在这个知识经济时代，新知识、新技术不断涌现，旧知识、旧技术不断淘汰，如果我们的思想还停留在那个“只要拥有一招鲜，一辈子都能吃遍天”的年代，那么迟早会被时代的发展洪流所淹没。
任正非在选拔使用人才的过程中不注重学历，但这并意味着华为就不看重知识，相反正是由于任正非能够用发展的眼光看待知识的发展和更替，所以才不会用僵化的唯学历模式来进行人本管理。学历有尽头，知识没有尽头，如果把取得学历作为学习的目标，那么这样的人，不用也罢。
华为是一家不断成长的公司，要想保持这种积极前进的发展态势，就必须选拔一批在知识和工作中锐意进取的人才，安于现状的高学历人才不符合华为的发展要求。在任正非看来，能够在工作中不断证明自己的员工才是优秀员工，而企业要做的就是要为员工证明自己、锻炼自己提供机会和平台，唯有两者相互配合，相互促进，才能形成一个具有竞争力的整体。
没有员工在工作上的兢兢业业和积极进取，企业的发展平台就不会壮大；反过来企业的平台越有限，员工施展能力的舞台也就越小，从而就会限制优秀员工潜能的发展，长此以往必然会导致优秀员工的流失。从企业角度来讲，高层管理者必须尽可能地为员工提供一个更高更大的平台，只有这样才能避免人才因平台局限而选择另谋高就。
没有经验是新员工的短板所在，但凡事都有两面性，在工作领域的空白也就意味着新员工的可塑性强，只要企业有一套行之有效的培训机制以及成长计划，那么新员工往往可以在较短的时间内实现快速成长，且对企业的忠诚度也相对较高。反之，学历再高、知识再丰富，却不能为华为做贡献，即便能做出一些贡献，也是身在曹营心在汉，对企业缺乏归属感和忠诚度，那么这样的人才反倒不如不用。
“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，在提拔人才方面，任正非与龚自珍似乎心脉相通，他曾将一个只有25岁的华中理工大学毕业生提拔为领导500多人的中央研究部主任，毕竟是新人，怎么能够担当如此大任，面对周围的质疑声，任正非则语气轻松地回应道：“年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。”由此也不难看出华为在人本管理上的特色与标准。
华为不要空壳“院士”，需要的是学习型“院士”，是实践型“院士”，光有满腹经纶远远不够，还要懂得长期学习并且善于学习，光有学习力却不能将其转化为生产力也是不行的，华为只以贡献论英雄，只要不能做出相应的贡献，那么即便是其他方面再优秀也无法弥补这一短板。
选拔人才很重要，但挖掘人才潜能更重要，在任正非看来：对员工能力的忽视是企业用人的大忌。能力是一种与生俱来的品质，每个人的才能都带有其鲜明的个人特征，唯有在特定的领域才能发挥出最大的效能，有些人工作能力一般却擅长调节人际关系，有些人不善言辞却心思缜密、逻辑性极强，还有一部分人在情绪的洞察力上高人一等，可以帮助他人建立信心……企业领导者只有拥有一双“伯乐”的眼睛，才能把千里马放在真正需要他们的位置上，才能让这些各种各样的人才为企业的发展贡献最大力量。
决策金典47 连外企都望而生畏的高薪战术
俗话说“重赏之下必有勇夫”，计划经济的解体使得人力资源也进入市场经济，企业可以通过自身的平台、实力、经营范围以及对人力资源的需求通过人才市场自行进行配置，在这个自由并带有竞争性的劳动市场中，管理者要想招聘一批优秀的员工，就必须付出与之相匹配的资本投入。
从现代企业的支出成本来看，人力资源是构成企业成本的重要组成部分，不管是什么类型的公司，不论企业的规模是大是小，都需要为员工提供一定的工资、福利以及保险等，此外在进行人员招聘以及内部培训上也会花费一定的金钱，这些支出就构成了人力资源的基本投入。通常来说，企业在人力资源上的投入属于消耗性支出，但任正非却创造性地提出了一个崭新的观点，即“企业在招聘、培训人才过程中所支付的必要成本应该看作是一种长远的投资，而不能当作浪费。”
作为高新技术行业中的龙头，华为十分重视人才的作用。从通信行业来看，企业与企业之间的竞争是产品的竞争，是技术的竞争，是研发力量的竞争，但归根结底都是人才的竞争，谁能组建一流的人才队伍，谁就能够在激烈的市场竞争中赢得自己的一席之地。为此，华为把人员招聘以及人员培训作为管理工作中的重点来抓，任正非始终认为管理者不能用单项的支出观念去衡量人本管理，而应当将其作为企业发展的根基，唯有根基牢固了，企业才能枝繁叶茂。
为了能够吸引大批优秀人才，任正非毫不吝啬地开出了连外企都惊叹不已的高薪。据相关资料显示：早在2000华为在南开大学招聘时就做出了“月薪不低于4500元”的承诺，到了2002年一名大学本科毕业生的月工资最低可达到5000元，研究生则普遍在6000元以上。除此之外，华为还设立了丰厚的奖励政策，早在2000年，普通学士每年年终的分红就高达10万元至16万元人民币。毫不夸张地说，华为的工资是深圳所有公司中最高的，其工资水平比深圳的一般公司高出15%到20%。
实际上华为的高薪政策并非是进入2000年后才开始实行的，早在20世纪80年代的创业时期，任正非就提出了“高效率、高压力、高工资”的管理战略，尽管当时的华为面临资金短缺、研发力量薄弱、开拓市场困难等多方面的难题，但任正非深知要想改变这种现状，就必须依靠人才，尤其要依靠那些真抓实干的人才。华为是一家小公司，名气也不大，怎样才能把优秀的人才吸引到这里来呢？只能采用高薪策略。
高工资是企业发展的第一推动力，本着这样的管理理念，任正非舍得在人才招聘和培训中大笔砸钱。早在1996年，为了提高华为在技术研发上的竞争力，任正非曾以10万美元的年薪聘请了一批“海归派”工程师。在华为，“只要你敢开口，高薪没有极限”，如果有人认为这只是一个口号式的宣传，那么就大错特错了。
在这批“海归派”中有一位从事芯片研发的工程师，当初他是以年薪4万美金进入华为的，但工作了一段时间后，任正非发现他的价值远远大于当初的价格，于是亲自批示将其年薪涨到了50万，如此豪迈的高薪政策正是华为吸引优秀人才的法宝。这也正如摩托罗拉的一位管理人员所说，“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。”
从员工角度来讲，在挑选企业的过程中，他们一般都把待遇排在第一位，但高薪并不是他们择业时考虑的唯一因素，除此以外还有发展空间、企业文化、晋升渠道等多个因素，因此企业管理者仅仅用高薪政策吸引人才是远远不够的，任正非始终认为“吸引人才不仅仅靠高薪，更要靠先进的企业文化。”唯有从精神层面征服员工，才能让他们从内心深处认为自己所从事的是一项崇高的事业，是值得为之去奉献和付出的。为了实现以文化聚人心的管理目标，任正非一开始就十分注重塑造华为的企业文化。
“员工不能成为守财奴，不能成为金钱的奴隶，丰厚的薪酬是为了通过富足的生活，激发人们更加努力地去工作而服务的。”随着华为的不断发展壮大，其在人本管理上的策略也呈现出多样化的发展趋势，面对越来越激烈的人才竞争，任正非组建了完善的新人培训机制以及合作式的人才储备计划。
华为的各种培训全部都是带薪培训，新员工入职前的工资福利开支、常年设置的负责培训的人员工资、培训场所的建设维护费用等，加起来这并不是一笔小钱，可以毫不夸张地说，把一名刚毕业的大学生培养成一个独当一面的华为人，任正非为此投入了大量资金。值得一提的是，华为并没有因此而限制人才的自由，哪怕是新员工接受完培训后没创造一分钱价值就离开华为，任正非也不会强行干预，也不会克扣任何工资和福利。
不管是新员工还是老员工，华为全部实行人才来去自由的管理政策，对于拥有内部股票并执意要走的员工，公司不仅不会难为你，还会为你提供套现，让你拿走一大笔现金。对于这种宽容豁达的用人政策，任正非曾亲口表示道，“华为不光为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工到了社会上后，也是社会的财富。”
华为的高工资是通信行业中远近闻名的，但并不是谁都能拿高工资，在工资待遇的分配上，任正非特别强调“岗位”的概念，像研发岗、市场岗等工资就高，普通研发人员的月工资在10000元人民币上下很正常，但像秘书等技能简单、大量重复性的行政岗，工资待遇则要少得多。
高薪政策是为了吸引优秀的人才，是为了鼓励他们更加努力的工作，因此在工资待遇的设置上就不能搞一刀切，尤其要把技能简单的普通岗与大量从事创造性工作的研发以及市场岗区分开来，否则就是对人才的不公平、不尊重。任正非的两个妹妹和一个弟弟也在华为上班，由于他们从事的都是普通岗，所以享受的也是普通待遇，没有高工资，尽管这只是一件小事，但从中也不难看出任正非在人本管理中的差异化原则。
此外，特别值得一提的是华为“丰年重赏员工”的传统与惯例。拿2010年来说，当年华为的营业收入达到了1825亿人民币，净利润达到306亿，突破了华为自成立以来的盈利记录，为此，任正非随即展开了大规模加薪，当年的加薪力度高达11.4%，股票分红也创下了2.98元的历史新高。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，任正非的高薪政策是建立在全员团结的基础之上的，面对高额的盈利，他完全可以将这些钱装进自己的腰包，但他却选择了全员犒赏，这种人本管理策略使得员工与华为建立了一种更加牢固的联系。华为不是任正非一个人的华为，而是千万华为人的华为，企业与个人一荣俱荣一损俱损。员工的个人利益与企业利益通过任正非的高薪以及奖励政策紧密地捆绑在一起，因此他们愿意为了企业的发展去努力，这也正是华为能够不断突破，不断发展的重要动力之一。
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