关键资源和能力包括很多方面，比如说我们的品牌特别出名，你只能跟我们合作；我们控制了所有的通路，你没有办法去找别人，只能来找我们；我们的技术特别先进，你无法从别人那里拿到，只能来找我们；我们的营销能力特别强，你一定得跟我们合作，等等。所以，每一个企业一定要找到某一项能力，是自己能够做到最好的，而且这种能力是没有办法被任何人超越的。
关键资源和能力有三个关键词：第一个就叫做核心能力，第二个叫做别人有的拿来用，第三个叫做自己有的分人用。
我有的能力别人没有
现在企业做资源整合的时候，大概都会用到“核心能力”这个概念。如果在一个地平线上面，我有某一个点特别高，别人就会注视到我这个点。比如说，在同一个平台上，我的销售能力最强，销售额突出，我就能站起来了；别人服务能力最强，他就突出了；另外一个人研发能力最强，他就突出了……
所以未来的社会要做的整合，是做销售最强的那一家加做服务最好的那一家，加做研发最好的那一家。所有最强的力量整合在一起，串起来就是最厉害的曲线。在整个曲线当中，你只要能够成为其中一根不可或缺的支柱就可以了，不必要成为曲线的全部，这就是核心能力的基本概念。
如果你在某个方面特别好，那么就在这一点上跟别人来合作。如果别人想跟你合作，你不要觉得别人是要利用你，就算人家要利用你，你也应该感到高兴才对。所以要多加创造被利用的价值，因为人家愿意利用你，绝对是好事，只有这样你才有价值。在关键资源方面，跟别人进行合作的时候，要注意这两句话：“有钱大家赚，大家才会有钱赚。”
只要能够大家一起赚钱，这个世界的钱就永远都赚不完。这个古老的故事，想必大家都听过，说有一群人到了天堂，发现天堂里每个人的手都变成一双非常长的筷子，每个人夹了菜之后，都给对面那个人吃，因为自己的手夹到的菜送不到自己嘴里。可到地狱里的每个人夹了菜都想给自己吃，所以地狱里的人都饿死了，天堂里的人都在享受生活。天堂里的人是彼此为了对方，有钱大家赚，大家有钱赚。
现在的竞争力就是资源整合力
当前这个社会变化得太快，以前一边是需求者，一边是供给者，所有的需求者想尽办法，自己去找供给者。比如说，你要买10件东西，分别有10家店卖这10件不同的东西。你得到这家店问问，到那家店问问，到处找来找去。卖东西的也是一样，卖给这个人，卖给那个人，得到处去找顾客。现在这种模式已经改变了，就是把所有的需求者整合在一起，把所有的供给者也整合在一起，所以在网络上它就叫阿里巴巴，叫淘宝网；在实体店里，它就叫好又多，叫沃尔玛，叫家乐福……所以现在谁能够负责搭台子，谁就能够创造价值。
盖帝影像公司整合资源
我们前面讲过，商机来自于三个方面：一个叫未被解决的问题，一个是未被满足的需求，一个是未被重视的尊严。现在我们发现市场上有一种需求，有很多的报社、杂志社需要大量的图片，可是自己的报纸杂志签约或者专职的记者又不可能拍下全天下所有的照片。如果有媒体可以得到独家照片，那么这家媒体发行的报纸或者杂志可能就有销量上的保证。在1995年之前，并没有人专业供应这些图片，都需要报社、杂志社的人自己去拍。相反，有一些拍照的人，拍了很多的照片；有一些录影的人，手里有很多的影像资料，他们不知道怎么样才能够卖掉。谁能够把它组合在一起谁就能够创造价值，这就是美国的Getty Image，即盖帝影像公司。
这个影像公司成立之后，就打造了这样一个平台：有照片的人可以把照片放上来，要照片的人可以上来买。现在已经在一百多个国家跟地区都在开展它的业务。因为现在像国家的或者大的媒体，如果用那些没有经过许可授权的图片，那么对方真的可以起诉你，让你赔到晕倒为止，所以现在在知识产权保护上越来越规范了。
2008年我们办奥运会，需要一大堆照片和影片，毕竟中国参加奥运会比较晚，早期又没有那么多的媒体，因此保存的照片和录影特别少。所以在进行奥运宣传时，我们所需要的大部分早期奥运会的照片和影片，都是向盖帝影像公司购买的。
盖帝影像公司把需求跟供给整合在一起，就创造了很多的第一：第一家通过网站授权的图片公司；第一家引入免征版税图片，而且从未发生过版权纠纷的图片公司，因为它有这些照片的使用权，而且还买断了这些照片的所有权和使用权；第一家也是目前唯一一家在纽约证券交易所上市的图片公司；第一家单季度收入超过2亿美元的图片公司，2006年一季度公司销售收入为2.01亿美元，一年营收至少有8亿美元。
前面我们提到，有好多残疾人想创业，但是也有一些人，基于国家政策，基于公司形象，需要雇佣一定比例的残疾人。如果我们多帮帮一些残疾人，公司形象可能会变得更好，残联给我们颁奖，公司有个爱心企业标志，以后开展业务可能会比较顺利。所以很多人有这方面的需求，需求跟供给一对接，价值就上来了。也因此，我们BSE毕业生创造的多帮帮商城有了重大的价值。
携程网有没有一家酒店是自己的？有没有一家航空公司是自己的？有没有一家保险公司是自己的？有没有一家银行是自己的？都没有！但携程网成功了，就是因为资源整合。资源整合是一个非常重要的概念，而其关键正在于：就是因为你什么都没有，所以你可以什么都有。
一些大型超市，比如好又多、沃尔玛、家乐福、麦德隆等在一线城市都有好多分店，其实20年前在台湾地区，就有一家大型超市，是荷兰的万客隆。可是后来万客隆为什么败走了呢？因为它后来眼红了。眼红什么呢？万客隆的老板想：“我只有负责打造平台，看人家卖了多少米，只抽一点钱；人家卖了多少菜，再抽一点钱，为什么我自己不来挣这些卖米和卖菜的钱呢？”这样想，万客隆就完蛋了。比如说，万客隆今天卖了五包米，有四包其他品牌的米，有一包必定是万客隆的米；万客隆卖四种文具的后面会有一个万客隆文具；万客隆卖四种水的后面就有一种万客隆水。万客隆卖自己品牌的东西都是贴牌的，不是它自己生产的。可是万客隆的产品价格比较低，那么大家就会买万客隆的，不会买别人的。这样一来，导致万客隆一是挣的钱比较少，二是跑出来跟自己的供货商抢生意，三是自己的品质形象也下滑了。
我们一定要知道，如果我们是搭台子的人，就不要抢着上台，我们是帮别人挣钱的人，就不要跟别人抢着搭台子，只有这样，我们的事业才能做得长久。所以携程网把所有的酒店组合在一起，把所有的航空公司组合在一起，把所有的保险公司组合在一起，它只要能够透过这个平台赚取中间的费用就可以了。最早携程网连入场费也不收，在全国各个机场就可以叫你入会，带着手机就帮你开通，它先想尽办法让最多的人成为自己的顾客。请记住：当我们为越多的人提供服务时，就可以为自己创造越多的财富。
北汽福田整合资源
北汽福田最近几年高速发展，它成功的秘诀是什么呢？我们来看看北汽福田的几个数据：1996~2004年这8年当中，它累计产销商用汽车超过100万辆，是中国汽车增长最快的记录，2004年它跻身商用汽车行业的第一集团行列；它的轻型卡车销量连续六年全国第一名；2005年，它成为中国商用汽车的第一品牌；它在1999年卖了63600辆汽车，到2004年卖了329000辆，同比增长了12倍；它在1996年一年卖了8个亿，2004年，一年卖了179个亿，当然现在远远超过这个数字。
可能有人会问：这家汽车公司规模是不是很大？它现在是很大，光是北汽集团，资本额就有300多亿元。那么它原来就很大吗？不！原来很小，是山东诸城机动车辆厂，1989年成立的市属国有企业。我们知道，在那个时候，很多国有企业的效益并不是太好，特别是这么小的公司。可是它非常聪明，1994年，这个才成立5年的公司带着全公司仅有的净资产576万元跑到北京来了。它来干什么呢？它找到北汽集团，要求北汽集团收购它。
有人可能会问：为什么山东诸城机动车辆厂要跑到北京找北汽集团呢？三个字，叫傍大款。山东诸城机动车辆厂冠上个名字，就叫北汽诸城机动车辆厂了。从这个名字上来看，身份是好多了，看起来就像一个小奴婢进了大户人家当了个妾。但是英雄不怕出身低，妾就是妾，如果干好了，也有机会当王后，再干好了就当皇帝，武则天不就这样吗？所以人生很多东西都是通过努力可以得到的。
山东诸城机动车辆厂加入北汽集团后，母公司没给它钱，它自己只有576万元。一个汽车公司才有576万元，好像挺丢脸的，但是只要好好干，就有希望。它现在希望专业做农用运输车，而专业做农用运输车就需要很多模具，还需要很多车架、很多轮胎、很多柴油机。可是它什么都没有，母公司也不给它钱，该怎么办呢？
绝大多数的公司会怎么做？借钱，贷款，融资，搞生产线，自己生产模具，自己生产车架，自己生产柴油机，自己生产轮胎……结果公司还没开始正式运营，就负债累累了，所以最后公司每天赚钱，都是为了还债。
北汽诸城车辆厂1994年进入北汽，1996年竟然能够生产8个系列46个品种的汽车。到1997年，它的市场占有率就达到了12%，成为全国行业的老大。它是怎么做的呢？
它需要模具，自己没有模具，就找山东潍坊工模具总厂，说：“您有30条模具生产线，劳驾您借给我3条用，另外27条留着自己用。这3条模具生产线劳驾您挂上我们公司即北汽诸城车辆厂的牌子，让工人穿上我们的工装，生产模具给我们用。”
它需要车架，就找北京怀柔植保机械厂，说：“您有40条车架生产线，劳驾您给我4条，36条您留着自己用，这4条生产线的工人都穿上我们的工装，挂上北汽诸城车辆厂的牌子。”
它需要柴油机，就找安徽全椒柴油机总厂，说：“您有50条柴油机生产线，借给我5条，留45条自己用，这5条生产线上的工人穿上我们的工装，挂上我们北汽诸城车辆厂的牌子，生产给我们用。”
这些厂家都说没问题，只要给钱就行。它说：“我没有钱，但是有一片真心，我可以给你们股份。你们用你们生产的产能作价入股进入我的公司。你模具有多少？给我用的这些产能作价入股我的公司；你车架生产产能作价入股我的公司。”
用这种方式，北汽诸城车辆厂拉拢了很多公司，一共有100家，包含上游厂商54家，自己1家，下游帮它卖车的45家，这种高远的志向、宽大的胸襟是值得我们学习的。有钱大家赚，企业不要怕。不怕企业小，就怕心眼小，心眼小不愿意分，你什么都做不到，所以关键资源要跟别人整合。
利用的利，就是创造共同利益的利，利用的用，就是善用彼此资源的用。如果可以善用彼此的资源，就可以创造共同利益。
关于整合，我们有六个可以讨论的方向。
第一个是目标相同。比如说你想去非洲开拓市场，我也想去非洲开拓市场，那么我们可以共同组织非洲中国商会，大家合作做这件事。这就是目标相同可以整合。
那么理念相近能不能整合？现在有一个流行的词，叫乐活族。美国有3亿人口，其中20%的人大约6000多万是乐活族。乐活族人的生活理念是：用一种健康并且可持续照顾地球永续经营的方法去生活。那么可不可以把有这些理念的人整合成一个消费群体，然后为他们提供服务呢？当然可以！6000多万的消费者是相当惊人的，有这么大的一个消费者族群，我们当然可以创造更大的价值。比如以乐活族来说，他们去一个叫Bodyshop的店买东西，Body是身体的意思，shop是商铺，Bodyshop即美体小铺。乐活族越多，这样的店生意就越好，因为它向来都强调它所卖的东西是用天然材质、不危害地球的方法制造的。日本也有一家公司强调它的产品是不加任何添加物的，公司英文名为Fancl，那么Fancl和Bodyshop可不可以走在一起？可以！所以说理念相同也能整合。
资源互补当然也可以整合在一起。你有很强大的顾客资料库，我有强大的市场开发资源，他有强大的市场销售资源，我们彼此之间的资源整合一下；你有货，我有钱，他有人，那我们可以整合在一起。
能力互助也可以整合，比如说，你会卖，我会买，他会服务、会替别人收拾残局，那就可以整合在一起。怕就怕的是你什么都没有，那就麻烦了。比如说，现在有一个美发师，一个服装设计师，一个鞋匠。美发师的发型很漂亮，可是衣服破破的，鞋子也怪怪的；服装设计师穿的衣服挺好，很有型，头发却乱乱的，鞋子破破的；鞋匠的鞋子没问题，可是头发乱乱的，衣服破破的。他们三个人都想出去工作，可是这种形象没有办法出门，每个人身上都有两处是很糟糕的。如果美发师帮助服装设计师和鞋匠理好发，服装设计师帮助美发师和鞋匠打理好服装，鞋匠帮助美发师和服装设计师弄好鞋子，那么这三个人就算手上没有一毛钱，也能出去找工作了。所以能力可以整合，可以带来最大的利益。
机会当前可不可以整合？当然可以！我在台湾地区出生并长大，现在两岸间有一个ECFA，即两岸综合性经济框架协定，两岸开始自由贸易。在这样的大好环境下，两岸的资源完全可以整合在一起。祖国大陆的物业管理一直是一个很有挑战性的领域，住户经常莫名其妙地被收钱，物业公司还振振有词。《野蛮生长》的作者冯仑跟台湾的师范大学合办物业服务人才班。物业管理跟物业服务是一样的吗？不一样！层次马上上去了，服务让住户听着就很舒服，而管理就有刚性的要求了。所以机会当前可以整合。
环境相关能不能整合？可以！所以我们可以看到，山东的朋友跟韩国就多做一点生意，黑龙江的朋友跟俄罗斯就多做一点生意，西南地区的朋友就跟东南亚多做一点生意。温州的朋友常常是同一个家乡、同一个背景的整合在一起。
如果每个方向都可以整合，如果我们懂整合，那么我们创造的价值将是惊人的。我有一个学生叫邱智铭，是2008年北京奥运文具的独家供应商与赞助商。他能当奥运文具的独家供应商，公司应该生产很多种文具吧？不是的，他的公司就是产笔的，叫贝发文具，公司在宁波，全中国制笔第一名的公司。可问题是邱智铭先生是如何拿到北京奥运文具独家供应商的呢？
首先他的心态特别不一样。他上过我的一个叫money&you的课之后，就让公司50多个员工来上money&you，然后又联络同行一两百人来上money&you，后来他又来上我的BSE课程。
2004年他组织这些人上完课，2006年开始谈奥运文具供应商的时候，他把那些上过课的同行都邀来，跟大家商量，说：“我是做笔的，笔我有了，你是做文件夹的，一个文件夹卖多少钱？如果你卖1块钱，我给你2块钱可以吗？”做文件夹的同行当然答应了，本来只卖1块钱的东西，他却花2块钱买。邱智铭买了之后，挂上贝发的牌子，然后以3块钱的价格卖给奥委会，奥委会会以30块的价格卖给大家。这没什么不对，因为这些文具实际上是纪念品，纪念品是用来收藏的，而这也是奥委会的收入来源之一。如果没有收入，怎么办奥运会呢？
同样，其他的文具，邱智铭用同样的方法，都贴上了贝发的牌子，然后卖给奥委会，奥委会再以较高的价格当做纪念品卖出去。在这整个过程中，有没有谁是利益受损的人？没有！都是被增值的。
这就是我们所说的6大资源整合方向：目标相同可以整合，理念相近可以整合，资源互补可以整合，能力互助可以整合，机会当前可以整合，环境相关可以整合，最后是有钱大家赚，大家有钱赚。
垃圾也能变黄金的资本家整合策略-框架媒介
别人看来没用的东西，如果把它们整合起来，垃圾都会变黄金。比如电梯广告。最早的电梯广告就是在电梯里面贴张纸，可是自从分众传媒电梯广告出来之后它们就没人理了。分众传媒是在电梯外面的银幕上播广告，这叫电梯外广告，相较原来的电梯内广告更吸引人，更多样化。后来有人又看准了电梯内的三面墙，成立了一家公司叫做框架广告来专门在这上面做文章。
它是怎么做的呢？它先去找那些“爹不疼娘不爱的小媳妇”，花7个月的时间将60%做电梯内广告的企业都整合了起来，然后去找分众谈判。分众那时候已经占领了电梯外广告80%的市场，聚众当时也占到了电梯外广告15%的市场。当分众还在犹豫的时候，框架又跑去找聚众谈判。分众知道以后，出于竞争的考虑，不得以合并掉了框架广告。2005年10月，分众拿出了3060万美元的现金和价值5540万美元的分众股票，合起来等于8600万美元，买了那三面一般人看起来没有用的墙。同时跟框架谈好，在分众买下框架之后，框架的广告业务还继续做，假如2006年的广告业务达到原来约定的指标，分众传媒还会另外再给框架8800万美元的股票。
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