彼得·德鲁克认为：在圈外人看来，任何商业活动都好像是一个不费心机的机会游戏，只要心狠手辣，蠢笨的家伙也有可能获胜。然而，在旁观者看来，人类的任何行为实际上大都如此，除非这种行为被有目的、有组织、系统化地表现出来，除非这种行为被作为一门知识原理而归纳总结出来。管理的最终目标是实现没有管理的管理。要达到这一目标，首先要了解管理职能、管理性质、管理作用、管理的基本原理、管理的基本方法等概念。
§§§第1节管理学原理和简史
什么是管理
在现代社会，管理的价值大家几乎一致认同，但有关管理的概念却各有各的说法。
目前，对于管理的概念，大致有两种代表性的观点：
（1）管理是一种工作程序和办事的方法。持此观点的人认为，管理职能可划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面，而所有的职能均是工作的细化、简化、充分地利用人力物力而有效实现目标的科学手段。
（2）管理是处理人与事的艺术。持这一观点的人认为，管理是要以有效的方法达到目的的具体行为。这就必然要求在实践上设计一种行得通的解决办法。这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。因此，认为管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。管理所要应对的主要是“人”和“事”，而人的思想、行为以及心理情绪差异万千、难以捉摸，各种事物的形态、种类、关系等等变化无穷，所以管理是不能用固定不变的法则来应付千变万化的“人”和“事”的。因此，在管理实践中必须运用高超的艺术，才能激发组织成员的工作热情、汇集众人的才智、实现组织的共同目标。
总之，如果对管理一词做最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。比较具体地讲，管理的概念应该是以下四项基本内涵的综合：
（1）管理是一种具有科学原则和运用艺术的方法及工作程序。
（2）管理的核心是“人”，建立分工合作的、融洽的人际关系是其重点。
（3）管理的对象是“事”，充分利用各种资源以满足人类物质和精神需要的“事”。
（4）管理的目的是以最高的效率达成目标。
管理的职能
不同行业、不同部门、不同性质的管理，其具体管理的方法和内容是不同的，但是表现出来的管理职能却是一致的。根据管理职能的双重属性，可以把企业管理的职能分为两个大的方面：一个是由劳动社会化生产产生的一般职能，属于合理组织生产力方面的职能；另一个是由劳动过程之中的生产关系所产生的特殊职能，体现统治者的管理职能。
一般来说可以把企业的管理职能分为基本职能和具体职能。企业的基本职能包括以下三个方面。
（1）不断完善生产关系。也就是如何正确处理企业内人与人之间的关系、分配关系、企业与国家的关系、企业与用户的关系、供应者与消费者的关系。
（2）合理组织生产力。也就是把生产力的三个基本要素：劳动者、生产工具和劳动对象合理地组织起来，其中生产者是核心问题。
（3）正确处理企业生产经营活动与上层建筑关系的问题。企业管理是在国家的方针、政策、法律、法规所允许的范围内进行活动的，即企业的活动是处在一定的上层建筑环境中，受到它的督促和制约，因此，必然需要协调企业的活动以适应上层建筑的要求。这就要求企业必须不断改善自身的机构或者规章制度，以促进企业自身的发展。
管理是一个过程，在这个过程之中管理的具体职能一般可划分为计划、组织、领导和控制四个方面。
（1）计划职能。计划是企业管理的首要职能。企业管理的计划职能就是要选择组织的整体目标和各部门的目标，并决定实现这个目标的行动方案。计划有多种形式，不同形式的计划的作用和范围也不同。计划工作包括制订长期和短期经营计划，确定经营计划的措施、途径和方法，并把计划指标层层解开，落实到各个部门、各个环节和每个职工，以便进行控制和考核。
（2）控制职能。控制职能也叫监督职能，是指根据预定的计划、目标或标准，检查实际的完成情况，找出有差异的问题，分析原因并采取有效措施，及时纠正差异，保证计划目标的实现。控制职能与计划职能密不可分。计划是控制的前提，控制是实现计划的保证，没有控制，计划就不能顺利实现。控制的目的是保证企业实际的生产经营活动以及成果与预定的目标一致。
控制工作包括确立标准、找出差距、纠正偏差等内容。控制有很多形式，有经济控制、组织控制等等，不过都要求抓住控制的关键。
（3）组织职能。企业的经营目标要靠合理的组织来完成。组织职能是把企业生产经营活动的各要素、各部门、各环节在空间上和时间上合理地组织起来，以有效地开展生产经营活动。
组织职能要解决四个问题：第一，确立为完成计划需要做的工作；第二，如何把这些工作进行分类并建立相应的组织结构；第三，明确完成各项工作的人员及其责任；第四，把完成工作所需的相应权力授予相关人员。
具体来说，组织职能包括：建立科学的领导体制；设置合理的组织机构；明确职责权利分工；选择配备管理人员；制订严格使用的规章制度等。
（4）领导职能。领导职能是管理者运用权力影响、引导人们实现企业目标的过程。企业的领导职能靠企业各级领导人员去行使。
作为一个好的领导者，必须懂得如何激励和调动人的积极性，要了解个体和群体的行为规律和沟通方式、领导模式和领导理论。领导工作是管理活动中最富有挑战性、最困难的工作，所以企业各级领导必须提高自身素质，提高领导艺术，了解实际情况，充分调动职工的积极性，为企业生产经营活动的正常进行和既定目标的实现提供保证。
除此之外，企业管理的具体职能还包括协调、制度规范、人员配置、激励等等。
协调是指协调企业内部各级和各部门的工作，协调各项生产经营活动，使它们能建立良好的配合关系，消除工作中的脱节现象和存在的矛盾，以便按规定的时间和要求完成任务。为此，企业要搞好上下级之间的纵向协调和同级各部门之间的横向协调，企业内部的协调和企业之间的外部协调，促使它们相互配合，步调一致，更好地实现企业的既定目标。
制度规范是企业约束全体成员行为的准则，是办事方法，工作程序，各种规章、条例、守则等的总称。
人员配置是对企业各级各类人员进行恰当的选择、招聘、录用、使用，通过人员的合理配置可以保证企业的正常运行，实现企业的目标。
激励是指人类活动的一种心理状态，目的是为了调动、激发人的积极性，挖掘人的潜力，从而更好地实现企业的目标。
管理的性质
管理的自然属性是由生产力与社会化大生产决定的。社会化的共同劳动需要管理，需要按照社会化大生产的要求合理地进行计划、组织、领导和控制，没有这种管理，会造成由协作而发展的社会生产力发挥不出来，在生产过程中也会因为缺乏管理而变的物不能尽其用，人不能尽其才，无法达到提高劳动生产率和提高经济效益的目的。
管理的产生首先是由于社会生产力和社会分工的发展。随着社会生产力的发展，劳动的分工和协作逐渐形成，共同劳动的地方就必须有管理，这就需要把各个环节组织、协调起来。因此管理是进行社会化大生产所必需的、共有的，这是一种自然属性。
管理总是在一定的生产关系下进行的，不同的社会制度、不同的历史发展阶段、不同的社会文化都会使管理呈现出一定的差别，使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。
在共同劳动的过程中，谁占有生产资料，谁就掌握管理权，并按照自己的利益和意志进行管理。所以企业管理除了具有组织生产的职能外，还具有维护生产关系的职能。
管理的自然属性总是在一定的社会形式、社会生产关系的条件下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而独自存在，否则就会没有内容。
了解管理的自然属性，有助于我们学习和借鉴发达国家先进的管理经验和方法，吸收成熟的管理经验，迅速提高我们的管理水平；了解管理的社会属性，就要考虑我们自己的实际情况，逐步建立起自己的管理体系，有效地开展各项管理活动，促进经济建设的发展。
管理的作用
管理已经成为现代社会中最普遍的现象，在社会各个方面都发挥着重要的作用，影响着人们的生活和工作。
无论是发达国家还是发展中国家都在自己社会经济发展的实践中认识到，管理的作用有时候比增加设备和提高技术水平更大。过去很多企业往往注重设备、技术方面的投资，现在更注重于开发智力、网罗人才和强化经营管理方面的投资。现代企业的领导必须是一个善于开创新局面的企业家，必须是一个管理内行，必须是一个具有驾驭企业变化和发展能力的专家。
管理、科学、技术是发展经济的三大支柱，其中科学、技术是动力，管理掌握着发展方向，因而管理居于首位。没有管理，就没有现代生产力。1961年，美国组织了“阿波罗登月计划”，参加这项研制任务的有200多家公司，120多所大学，400万人，花了300亿美元。1969年，人类终于第一次离开地球，向宇宙挺进。后来阿波罗计划的总负责人韦伯博士总结说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织管理。”
随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大，决定管理作用不断提高的首要因素是现代化生产的性质和规模。现代化生产是社会化大生产，分工细致、专业化水平高，广泛应用现代科学技术、复杂的机器和机器体系进行生产。每一件产品都可能要通过几十人、几百人甚至上千人的共同努力才能完成。
当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。二战后，英国的生产工艺和技术并不比美国落后，但是生产力水平却比美国差一大截，原因就在于英国的组织管理水平远远落后于美国。
在1945—1960年这短短的15年间，日本就从一个经济濒于崩溃的国家一跃而成为工业总产值位居世界前列的经济强国。日本的产品遍布世界各地，使美国和西欧的一些发达国家也不得不对日本刮目相看。究竟是什么原因使日本崛起如此快呢？众说不一。日本人自己最乐于称道的是他们所建立起来的一套特殊的管理系统，他们认为管理在经济发展中具有创造作用。据此，他们提出了生产第四要素理论：生产之所以能够发生并持续进行，除了需要土地、劳动和资本外，还必须存在第四要素——管理。现在也有人提出生产力的“四要素理论”，即生产力是由劳动者、劳动对象、生产工具以及管理活动这四大要素构成的。由此可见，管理对于创造财富具有非常重要的作用。
管理的基本原理
现代企业管理的基本原理是大量管理经验的升华，是对管理活动基本规律的高度概括和总结，它是管理科学的一切具体理论、原则和手段的理论基础。因而，掌握现代管理的基本原理，对做好企业管理工作具有普遍的指导意义。
现代企业管理的基本原理主要有以下8种。
1.动力原理
管理必须有强大的动力，只有正确运用动力才能使管理活动持续而有效地进行下去，这就是管理的动力原理。
动力原理能够使管理得以有序地运动起来，并能按预定的规律不断运动。在现代企业的管理中，管理动力具有以下三种基本类型：
（1）物质动力。物质动力不是单纯的物质鼓励，还要讲究经济效果。必要的奖金，及时给员工升职加薪等物质鼓励是现代管理的有效杠杆。
如果忽视物质动力的作用，管理活动就不能正常进行。企业管理需要物质动力，但物质动力也不是万能的，物质动力使用不当也会产生副作用。
（2）精神动力。精神动力包括授予奖状、光荣称号等精神鼓励，还包括日常的思想教育工作。精神动力不仅可以补偿物质动力的缺陷，而且在特定情况下可以成为决定性动力。
精神动力是调动人的积极性的重要动力，授予光荣称号，颁发奖章、奖状，宣传光荣事迹，表扬先进等均对人们有很大的鼓励作用。从行为科学角度来看，人们不但要有物质享受，而且还应有精神享受。随着物质生活水平的提高，精神需要正逐渐成为某些人的主导需要。管理者应该因势利导，尽可能地满足他们的精神需要，以充分调动他们的工作热情和积极性。一般地说，精神鼓励比物质鼓励对人的进取心、责任感、事业心、荣誉感、求知欲、献身精神等的激发作用更大，维持时间更长。
思想政治工作的任务是调动人的积极性，坚定、鼓励和激发人们改造客观世界的信念、热情、毅力和斗志。做好深入细致的思想政治工作是增强管理精神动力的基础。在现代企业管理中，我们仍然要充分发挥思想政治工作的作用，不能再有什么怀疑和反复。
（3）信息动力。有关知识、资料、消息、新闻等都可以成为信息动力，甚至爱好、志趣、好奇心等也是一种信息动力，一条激动人心的消息报导也会成为某些人前进的动力。可见信息也能成为一种动力。
在小生产的情况下，信息量很小，信息在管理中的重要性显示不出来；而在现代化社会大生产的情况下，没有信息传递的科学管理是难以想象的。20世纪是以信息的生产和转换为重要特征的时代，信息渗透到社会生活的各个方面。信息化的社会、对现代管理提出了许多新的要求。现代企业本身就是一个信息系统，既有外界信息的不断输入，又有企业自身信息的不断输出。
如果企业不能及时地从外部环境接收社会、经济、文化、科技等方面的最新信息，企业内部就不能协调运转，因而就不能适应环境，势必失去生存的能力。这就是信息的力量。
应该指出，企业在运用信息动力时，要注意信息量的适度。适当的信息可以成为促进个人与组织发展的动力，如果信息量过多，可能会导致行动的无所适从。
在管理系统中，三种动力同时存在，但在不同的条件下，对不同的对象，三种动力又各有侧重，如何综合运用这三种动力，且运用得当，则是管理的艺术，也是管理的难点。现代企业管理者要明察秋毫，根据管理对象的差异与变化，正确处理个体动力和集体动力、眼前动力与长远动力以及三种动力的适当“刺激量”。运用这三种动力只是手段，目的是要保持企业的活力，达到企业的目标。
2.整分合原理
现代管理要求高效率的工作，必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的综合，这就是管理的整分合原理。
整体观点是整分合原理的大前提。如果不充分细致地了解整体及其规律，在此基础上的分工必然混乱而盲目。因此管理者的责任在于从整体要求出发，根据明确的分工而确定的工作规范来检查执行情况，处理发生的问题和考虑发展措施。
没有分工的整体构不成现代有序的系统，没有分工的协作就会形成低效率。协作是以分工为前提的，没有合理的分工也就无所谓协作。只有在合理分工的基础上，组织严密有效的协作，才是现代科学管理。因此，要真正做好工作，提高工作效率，科学合理的分工是十分重要的，但分工并不是现代管理的终结。分工也不是万能的，它也会带来许多新问题，分工的各个环节，特别容易在生产的时间和空间、产品的数量和质量等方面相互脱节。因此，必须进行有效的组织管理，协调各个环节，有计划按比例地、综合平衡地发展，才能创造出真正高水平的生产力。这就是有分有合，分而后合。如果只分工而不进行有效的组织管理，其效率就不会高。
3.封闭原理
封闭原理是指任一系统内管理手段和管理职能必须构成一个连续封闭的回路，才能形成有效的管理运动。一个管理系统可以分解为指挥中心、执行机构、监督机构和反馈机构。指挥中心是司令部，管理的起点是由指挥中心发出指令，指令同时被发向执行机构和监督机构，指令执行效果输入反馈机构，反馈机构在对信息经过处理，比较效果与指令的差距后返回指挥中心，指挥中心再根据情况发出新的指令。作为管理手段的机构来说，它们互相联系，互相制约，形成一个封闭回路，这种封闭回路越严密、越完善，管理就越科学、越有效。
和管理机构一样，作为管理的各种法规也应该构成封闭的回路。要建立健全各种管理的规章制度，不仅要有一个尽可能全面的执行法，而且应有对应执行的监督法，还必须有反馈法，另外还要有奖惩法等等。比如，建立岗位责任制是一个管理法，但如果没有监督，执行好坏又没有明确的赏罚办法，这个法就不封闭，就只是形式而已。
4.反馈原理
反馈原理是指在管理活动中利用反馈作用进行协调和控制，以保证有效地实现管理的目标。实质是建立自我调节、自我控制的内在机制。所谓反馈，是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定的目的。
现代管理的因素复杂，变化多样，管理工作必须遵循反馈原则，重视信息，注重调查研究，面对不断变化的客观实际，保证管理能够科学地、有根据地进行。
反馈要求做到以下三点：
（1）灵敏。反馈系统必须灵敏、及时地发现管理与客观实际之间的矛盾和变化信息，也就是及时地发现问题和情况。
（2）准确。反馈系统必须对信息和发现的情况进行过滤加工，使其成为准确可靠的信息。这一点直接关系到指导企业下一步行动决策的有效性，意义重大。
（3）有效。把经过过滤加工的信息转化为指挥中心有效的行动，以修正原来管理上的偏差，使之符合实际情况，保证企业获得更大的效益。
在现代管理中，反馈系统很重要。管理者要善于利用反馈系统提供的信息做出正确的决断。管理只有在决策、执行、反馈，再决策、再执行、再反馈……这样一个无穷的螺旋式上升过程中，才能不断地进步和完善。
5.能级原理
管理的能级就是根据管理的功能，把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各做其事，各显其能。
管理能级使管理能够有规律地进行，以获得最佳的管理成效。现代管理的重要任务是建立一个合理的能级系统，使管理的各项要素进入相应的能级中去。
实现管理能级有以下三条途径：
（1）管理能级必须按层次具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应该是一个正立的三角形，从最高层到最低层，各层领导者逐渐增加，这样才能稳如泰山。而梭形、倒立三角形之类的结构则是不稳定的，它们的特点是上宽下尖，也就是说从最高层到最低层，各层的领导者逐层减少，头重脚轻，一触就倒。
管理三角形分为四个层次：最高层是决策经营层，它是确定企业系统的大政方针的；第二层是管理层，它是运用各种管理职能来实现经营方针的；第三层是执行层，它是贯彻执行管理层指令，直接调动和组织人、财、物等；第四层是操作层，从事操作和完成各项具体任务。
（2）不同等级之间的职责和权力不同。管理的最优化除了划分合理的能级外，还必须使管理系统中各个不同的能级与它们相应的责、权、利相结合。因为，能级管理不仅将人或机构按能级原理合理地组织起来，而且规定了不同能级的不同目标任务。下一能级的目标是达到上一能级目标的手段，只有下一能级圆满地达到自己的目标，才能保证上一级顺利地达到目标，这样环环相扣，逐级保证，才能最终实现整个组织的目标。能级原理要求管理系统中的每一个要素都能在其位，谋其政，行其权，尽其责，以保证所在能级的目标的实现。同时，得到各自应得到的物质利益和精神荣誉，如有失误之处也应按组织章法论处。只有这样，把动力和压力有机地结合起来，才能保证管理的有效性。
（3）各类能级要能动地对应。现代管理要让有才能的人处于相应能级的岗位上，这就叫“人尽其才，各尽所能”。高一级的管理人员应比他的下级具有更大的才能，实现各类管理能级的对应，才能发挥最佳管理效能。如今，我们提倡“干部能上能下”，“人才合理流动”，这也是为实现能级对应的科学卓见。
6..弹性原理
现代管理必须保持充分的弹性，才能及时适应客观事物各种可能的变化。企业系统弹性包括伸缩性、灵活性、可调性、留有余地等。
在企业管理工作中，弹性具有两方面的含义：一是企业系统应具有适应外界环境变化的应变能力；二是当企业内部发生某种不平衡现象时，具有自我调整的能力。管理工作的协调性、统一性和适度的弹性之间是相辅相成的辩证关系，只注意一方面而忽视另一方面，不符合事物相互联系、相互依存的客观规律。
企业管理的弹性体现在企业生产经营活动全过程的各个方面，大体上可分两种：
（1）局部弹性。比如，在预测环境的变化时，数值允许有误差范围；确定计划指标时应当留有余地；生产设备与生产组织要具有可调性，以适应市场需求的变化；在财务管理上要利用弹性预算，建立后备资金；在原材料等物资供应上，要有保险储备，以应付意外的需要；在人员素质上，要在工人中培养一专多能的“多面手”，要使工程技术人员具有深厚的基础知识，并随着科学技术的发展不断地进行知识的补充与更新；各项管理制度既要具有科学性、严格性、严密性、严肃性，又要具有因地制宜的适度灵活性。
（2）整体弹性企业的整体弹性，并不是局部弹性的机械整合，而是企业具有好的基本素质，包括技术素质、人员素质和管理素质。只有企业的整体素质提高了，企业才能具有较强的适应环境变化的能力。
7.系统原理
运用系统理论，对管理进行的全面系统分析，就是管理的系统原理。
所谓系统，是指互相依赖的若干事物结合而成的具有特定功能的有机整体。任何管理对象都是一个特定的系统。运用系统原理研究管理问题，就必须对管理的对象进行系统的分析，它包括如下六个方面：系统组成、系统结构、系统功能、系统演变、系统联系、系统历史。
为了在管理中准确地运用系统原理，必须抓住系统的三个重要特性：
（1）整体性。任何系统都是作为一个有机整体存在的。
系统的构成要素，在独立状态下有自己生存的时间和空间，有一定的结构和功能，还有自身的活动方式和运动规律。但是，这些要素一旦构成系统，就集合为一个整体，组成为系统不可分割的部分，具有维持和确定系统整体动态平衡的作用。
系统整体性这一基本思想要求我们在分析和处理问题时要从整体上去把握，将整体的各个部分、因素、方面联系起来进行考察，以便从中找出具有共同性、规律性的东西。对局部的研究，目的是要加深对整体的认识。在管理领域中，管理系统的整体功能来源于系统和管理环境、系统和管理要素以及它们之间的相互联系和相互作用。重视研究管理系统的整体性，是管理学研究的一项重要任务。管理必须有全局观点，必须系统地统筹规划。
（2）相关性。系统中某一个要素的变化必然引起周围其他要素以至整个系统的变化，这就是系统的相关性。系统的相关性和系统的整体性是一致的。
系统的相关性是普遍而多样的，既有内部相关，即系统变化的内在依据，又有外部相关，即系统变化的外部条件；既有本质相关，又有非本质相关；既有直接相关，又有间接相关；既有因果相关，又有统计相关；既有精确相关，又有模糊相关；既有结构相关，又有功能相关等等，相关的多样性，决定了系统的多样性和复杂性。不同的相关特性对系统起着不同的作用。
在研究管理系统时，应从管理系统的相关性出发，全面地分析和研究各个事物和各种关系，只有弄清事物的来龙去脉、前因后果、主从关系和内外联系，才能揭示管理系统的本质和规律。
（3）有序性。各个要素之间的联系并不是杂乱无章的，而是有条不紊地按照等级和层次进行的，这就是系统有序性的基本含义。
系统的有序性主要在于揭示系统结构与功能的关系，有序性即系统结构或内部状态的有序性。它包括空间上的有序性和时间上的有序性两个方面。在系统的内部，各个要素之间的稳定联系，必然体现在时间内和空间上的组合方式和排列顺序。因此，凡是系统都是有序的，无序仅是一种低度的有序。系统的有序性是系统有机联系的反映。系统的演化是有方向的，可以从无序到有序，也可以是从有序到无序。系统要从无序走向有序或走向更高的有序，必须保持开放，在外界环境中耗散物质、能量、信息以抵消系统内增加的，这是必然条件。各系统按照一定目标协同运动，即通过系统和系统间的协调来达到控制的目的。这是从无序走向有序的根本原因和条件。
8.效益原理
企业活动的根本目的是提高经济效益，获得更多的利润。
管理的效益原理就是从企业管理的根本目的出发，运用系统观点指导企业的各项活动，使它们彼此协调，相互配合，充分发挥管理的职能，以较少的劳动和时间耗费，取得较好的经济效益和社会效益。
在管理活动中，效益原理分为价值原则和时效原则。
（1）价值原则。价值原则在企业管理中是用来评价企业各项经济活动的合算性，也就是管理系统支付了多少，带来了多少效用。这是现代管理中价值原则的集中反映。价值原则中的“效用”是指管理工作完成目标和任务的效率，是管理活动的整体效能。这里的“价值”既包括物力、财力的消费，也包括智力、时间的消费，是一种综合的成本效用概念。
用价值原则评价企业经济活动的一般情况是：有利程度高、效益大、好处多则价值高；有利程度低、效益小、好处少则价值低。
（2）时效原则。时效原则是指管理要特别重视时间的效率和效益。现代企业面对着复杂的社会和市场环境，所以企业经营必须时刻考虑时间价值，“时间就是金钱，效率就是生命”。生产力发展是一个过程，企业的生产、经营是一个过程，管理也是一个过程，这种动态过程本身就包含了时间因素。例如：我们衡量企业物化劳动利用效益时常用费用率指标，衡量资金利用效益时常用资金周转率，衡量劳动利用效益时则用劳动效率指标等。这些指标本身就体现时间概念，意味着单位时间内产量越高，消耗越少，周转速度越快，流通量越大，创造价值越多，劳动效率就越高。因此，为了提高活劳动和物化劳动效率而做出的努力，实际上就是为控制时间而奋斗。一切企业管理中的差距，归根结底都是时间差，时间差就是企业创造精神和物质财富的差距，就是管理水平、企业素质的差距。从这一意义上说，时效原则是效益原理中最重要的原则，也是管理的所有原理中均有体现的原则。
管理的基本方法
管理方法，是管理者为实现各种管理职能，达到管理目标，确保管理活动顺利进行的手段、途径和措施。它是管理活动的主体作用于客体的桥梁。
现代企业管理的基本方法包括以下六种。
1.依法治企
企业同其他社会组织一样，要想进行有效管理，建立稳定的秩序，就必须实行法治管理。
依法治企主要包括两方面的内容：一是建立健全各种法规；二是注重这些法规在司法工作中的运用。这两者相辅相成，缺一不可。依法治企具有以下特点：
（1）稳定性。法规一旦制订和颁布出来，就具有相对的稳定性，不会轻易改变。
（2）权威性。法规是由国家权力机关和各级管理机构制订和颁布的。每个单位和个人都必须遵守，不允许违抗。
（3）规范性。法律和法规是所有组织和个人行动的准则，它用严格的语言准确阐明一定的含义，只允许对它做出一种意义的解释。
法律方法在管理中能保证社会经济运行的必要秩序，使管理系统具有稳定性；能调节各种管理因素之间的关系，促进管理系统的发展。
法律、法令、条例、决议、命令、细则、合同、标准、规章制度以及各级机构和管理系统所制订的具有法律效力的各种社会规范都是如此。
法律规范通常由条件、规则、制裁三部分构成。
法律方法原则上适用于社会管理的各个领域，它更适于处理某些共性的问题，便于集中统一领导，使管理具有一种自动调节的功能。但是它缺少灵活性和弹性，也不利于发挥积极性、主动性和创造性，甚至阻碍管理系统的发展。因此，法律方法要结合其他方法运用。
2.行政方法
行政方法是依靠企业各级行政管理机构的法定权力，通过命令、指示、规定、规章和制度等行政手段对企业进行管理。
行政方法具有权威性、强制性、无偿性、垂直性等特点，因此，企业所有成员对上级所采用的行政手段都必须服从和执行。
现代工业企业是建立在社会化大生产基础之上的，采用强制性的行政方法可以使企业的生产经营活动与社会经济系统相衔接，使企业内部各个生产环节、各个劳动者的活动能互相配合。从生产关系的角度看，企业的管理者也只有采用强制性的行政方法才能有效地统一企业内部所有成员的意志和行动，才能组织企业全体成员为实现企业的目标而共同奋斗。
（1）行政方法的重要作用。行政方法的重要作用主要表现在以下三个方面。
组织和协调集体劳动，完成共同任务。行政方法可以使人们迅速统一认识、统一目标、统一计划、统一行动。由于行政方法具有权威的影响力，所以通过行政方法还可调动企业全体成员的积极性，为实现企业和国家的整体目标而努力劳动。
有助于企业经营生产指挥系统的建立。由于企业各个部门、各个环节在生产经营过程中所处的地位和经济利益不同，为了使各部门各环节能平衡、协调地工作，必须通过行政方法来统一企业所有人员的活动，或进行强制性的控制，纠正一切违反命令、指示、计划、规章、制度、纪律的活动。这样才能保证企业的生产经营活动正常进行。
行政方法是实施领导职能的重要手段。企业领导的强制权、奖惩权、法定权都要通过行政方法来实施。没有一定的权威和服从，领导的职能就无从实施，计划、组织和控制也将成为空话。
（2）行政方法的局限性。行政方法的优点是集中统一，便于管理职能的发挥，但也存在一定的局限性。
缺乏灵活性。上级领导者个人的德、识、才和个性心理特征直接影响着管理结果，容易产生与“人治”相联系的某些弊病。同时，由于权力都集中在上级，而上级领导者又往往不能及时掌握不断变化的各种信息，可能造成决策失误。而行政命令一旦下达后，下级一般很难根据已变化的情况采取相应的措施和行为，这就会直接影响下级组织对外界环境的适应，造成被动的局面。
缺乏民主。要求依靠行政组织，运用行政方法，沿着行政层次层层传达贯彻，层层向上反馈，这种繁复的手续增大了管理的工作量，影响了管理效率，甚至使相联系的系统或部门之间形成隔阂，影响横向的沟通和联系，不符合科学管理中的社会化要求。由于这种垂直性是自上而下贯彻下来的，下级组织往往处于被动的地位，他们的各种愿望和要求往往得不到满足，所以缺乏积极性和内在的动力。
触犯经济原则。在管理权限范围之内不考虑各方经济利益的要求调动资金，这就容易产生无偿支付、无偿调拨、无偿供应的供给制管理方法，这种方法不利于人们正当的经济利益的获得，不利于调动各方面的积极性，从而造成动力不足，影响社会经济以及各方面的发展。
难以实事求是。要求下级组织毫不含糊地贯彻执行。特别是，如果任意扩大行政方法的应用范围，把它简单地搬到各种不同的管理活动中来，不注意对象的不同特点和规律，不顾及下级的具体困难和利益，而下级组织又不好违抗，只能去贯彻执行，这就会给下级的管理活动带来极大的困难，甚至会造成难以挽回的损失。
综上所述，行政方法只有建立在客观规律的基础上，反映群众的利益，注意扬长避短才能更好地发挥作用。政府对企业进行行政管理，必须控制在一定范围之内，避免沿用陈旧、过时的行政命令、规定或指示，行政方法要与法律方法、经济方法等结合起来运用。
3.经济手段
根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种经济利益之间的关系，可以获得较高的经济效益与社会效益。采用经济手段可以把劳动者个人的经济利益同经济组织的经济效益挂起钩来，最大限度地调动企业全体员工的主动性、积极性、创造性和责任感，促进企业的发展和经济目标的实现。
不同的经济手段在不同的领域中，可发挥各自不同的作用。
（1）国家经济手段。国家对于经济的管理主要运用的经济手段有以下四种。
价格。价格是政府管理经济的重要杠杆。在商品经济的社会里，价格是计量和评价劳动的社会标准。价格是否能真实地反映商品的价值，是否能顺利地执行计量和评价等职能，在相当程度上决定着社会经济生活的状况。价格的合理性是社会经济活动得以良性循环的一个重要条件。价格这一杠杆可以用来保持生产的供需平衡，调节某些产品的供求关系，调整一部分国民收入的分配，并督促企业加强经济核算，提高经营管理水平。
税收。税收是国家管理社会生活的重要手段之一。国家依据价值规律、按劳分配等原则来制订税种和税率，从而支持或限制某些产品和某些行业的发展，调整某些部门或企业的利润以及其他的经济成分，使社会经济的内部结构、发展趋势、活动规模等趋于合理，更好地满足整个社会日益增长的物质与文化需要。
信贷。信贷是银行存款、贷款等信用活动的总称。银行通过吸收存款，集中社会闲散资金，在国家金融政策和方针的指导下，按照社会经济发展的需要，以贷款的形式发放给生产经营单位，满足它们生产周转和扩大发展的需要。金融信贷是政府管理经济、协调社会发展的有力手段。
利息。银行通过对存款支付利息，对贷款收取利息既可以吸纳和调动资金支持国家建设，又可以促使企业增强时间价值观念，加强经济核算，加速资金周转，提高资金的使用效益。
（2）企业内部常用的经济手段。在企业内部常用的经济手段有以下六种。
工资。工资是企业职工劳动报酬的最基本的部分，是职工生活的主要来源。每个企业都应根据职工实际劳动的数量和质量支付职工相应的工资。由于每一个职工的工作能力和工作态度差别较大，而且一个人在不同时期也会有很大的变化，所以工资的发放应坚持按劳分配的原则，与贡献挂钩，不能搞一刀切。只有消除工资分配中的平均主义，才能真正调动职工工作的积极性。由于不同企业的生产技术特点和劳动组织特点不同，反映职工劳动贡献的方法不同，所以各个企业应采用适合本企业特点和各类人员劳动特点的工资形式，无须强求统一。例如：采用计时工资、计件工资、浮动工资、结构工资、岗位工资等等。
红利。红利是企业职工参加企业利润分配的一种形式。早在一百多年前，西方管理学家就已提出，工人可以按照其在生产中所作的贡献，分得工厂利润的一部分。随着我国企业机制的转换，许多股份制企业相继建立，工人持股，直接参加企业利润的分配，进一步提高了工人的主人翁责任感，自觉地把自身利益同企业的经济效益挂钩，从而加强了企业职工的集体主义精神，加深了对工厂的感情。红利的分配，一方面要强调普遍性，一般应人人有份；另一方面要根据每个人贡献的大小和股份的多少而有所区别。
奖金。奖金是根据职工对企业所作额外贡献的大小，以发放货币的形式给职工的奖励。奖金的发放应能表达企业管理者对职工行为的期望，应能对职工的行为规范和奋斗目标具有引导作用。所以，奖金的名目不宜过多，以免分散目标；奖金的数额不宜过少，以提高奖励的效用；奖金取得的条件要严宽适当，以保证必要的期望只有这样奖金才能起到激励作用。如果奖金平均分配，成为一种变相的福利，就会失去其奖励作用。
津贴。津贴是根据职工的劳动条件、劳动性质和劳动年限所给予职工的一种补充的劳动报酬。如职务津贴、工龄津贴、岗位津贴、地区津贴、出差津贴、野外津贴等。正确地运用津贴可以更加合理地体现按劳分配的原则，起到鼓励职工安心一线工作，从事复杂、困难、艰苦、危险或有害健康的劳动。
罚款。罚款是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为所进行的经济处罚。罚款是管理企业的一种很有效的手段。但是，罚款的名目和数额要适当，不能滥用，如果“以罚代管”势必招致职工的不满和反对。
价格。价格是企业经营管理的重要手段。产品价格的高低，直接影响着企业的经济效益，并对社会商品的供求关系起着调节作用。随着经济体制改革的深化，许多企业可在国家宏观价格政策的指导下，有权制订本企业产品的价格。企业可运用浮动价格、季节差价、批零差价、地区差价、购销差价、质量差价等经济杠杆来搞活经营，增强竞争能力，争取更大的经济效益。为了正确核算各分厂、各车间、各班组的劳动消耗和劳动成果，处理好企业内部各生产单位之间的经济关系，调节它们之间的经济利益，都要制订符合实际、公平合理、有利于企业内部经济核算的内部价格。内部价格直接关系到企业内部各个单位、每个职工的切身利益，所以，内部价格也是一种重要的经济手段。
无论是在宏观管理领域，还是在微观管理领域，管理的经济方法的实质都是围绕着人们普遍关心的物质利益问题，通过运用各种与物质利益相关的价值手段，正确处理好国家、集体与个人三者之间的经济关系，进而调动各方面的积极性。经济方法的使用，在我国的商品经济社会里具有重要作用。
4.思想教育
通过思想政治工作对受教育者施加组织影响，提高人的认识，实现组织目标。
企业生产经营活动是以人为主体的，人是有思想的，人们在日常生产、生活中产生出来的各种思想问题，就要通过思想政治工作，通过说服教育的方法来解决。通过深入细致的思想教育工作，使管理人员和职工群众讲道德、讲文明、讲原则、守纪律、顾大局，发扬团结友爱、互相帮助和合作的精神。从而维持和发展企业内部门与部门之间、上级与下级之间、人与人之间的良好人际关系；减少企业内部的“摩擦”与“内耗”，增强企业的凝聚力，使企业内各种复杂繁多的关系协调一致，思想统一，为实现共同的企业目标而努力。
人是有自主性的，所以思想教育的方法并非万能，企业管理中许多问题需要借助行政、经济、法律等其他方法来解决。
5.借助外脑
借助外脑就是重视参谋的作用，通过向顾问咨询有关决策可选择的意见、建议、方案的形式来达到管理目的。
咨询顾问的方法主要运用在以下方面：发展战略咨询、生产管理咨询、人事管理咨询、商务咨询、财务咨询以及其他专业管理咨询。随着管理工作日益复杂化、科学化，咨询顾问适用的范围越来越广，几乎所有管理领域均适用。现代社会的发展，迫切需要“智囊团”、“思想库”、“外脑”。一般来讲，咨询顾问工作可以为各级政府设计制订政策；可以为社会各界提供多种咨询；可以为社会与经济的发展提供预测与评价。近几年，我国咨询顾问业发展很快，已经建立了多种为社会、经济和科技等领域服务的咨询顾问机构。例如：政策研究机构、决策科学研究机构、科技情报研究机构、系统工程总体设计机构，各种专家委员会、学术委员会、科学技术学会、研究会等。
咨询顾问法的主要缺点是缺乏统一性，需要与其他管理方法配合运用。就目前来看，咨询顾问法还只是管理的一种有效辅助方法。但从以后的发展趋势来看，随着管理复杂程度的增强和咨询顾问方法的进一步完善，这种方法有可能成为现代管理中较重要的方法之一。
6.计算机辅助
运用现代信息管理系统，借助电子计算机这一先进的计算、检测、监控工具来改进管理，提高工作效率。计算机管理已成为企业管理现代化的一个重要标志。
信息管理的一个重要工具就是电子计算机。现在，计算机在企业管理中已经不只是扮演一个处理和贮存数据的角色，它实际上正在承担着部分管理工作。根据国外有关资料的报导，80％的电子计算机使用在管理工作中，从生产操作、监控到仓库和再制品管理；从订货合同的签订到生产作业的编排；从市场需求的预测到不同方案的优化和决策；从进行产品设计和制订工艺规程到工资发放等等，在企业管理的各个领域，几乎到处都可以看到计算机的神奇力量和给企业管理带来的巨大变化。
计算机在现代管理中的应用，实际上是计算机作为领导者和管理人员使用的技术、工具和方法。计算机能根据管理过程的变化情况，将原始数据、资料等进行加工、保存。管理人员为解决具体问题需要信息资料时，可随时利用计算机查询。管理人员还可以利用计算机来了解整个系统的动态情况，进行企业的动态管理。让计算机辅助管理，可以极大地增强管理者采集、处理信息的能力，缩短信息流相对于物流的滞后时间，从而有利于管理者及时决策，提高企业管理的质量和效率。
计算机辅助企业管理在我国虽然起步较晚，但发展迅猛，各行各业都在管理工作中用计算机“武装自己”。随着电子计算机的普及和广泛使用，我国的企业管理水平将会有一个新的飞跃。
几种常见的管理方式
日本著名的企业家堤义明曾经说过这样的一段话：“我并不是要天才人物为我做事，天才，不会为职业尽责的，我要用的就是有责任感的诚恳的人，他们会在自己的工作岗位上感到满足，从职业中获得快乐，这样的人，才是企业里最需要的人才。”世界上的人形形色色，公司里的职员也鱼龙混杂。一个成功的领导面对着各种各样的下属，不应该是束手无策，让下属搞得团团转，而是左右逢源，掌握各种各样下属的特点，并使他们所有人的才能得到充分发挥，做到人尽其才，物尽其用。
为了更好地说明“根据下属的心理特征调整管理方式”这一原则，下面举出与此相关的几个常见例子，希望能起到举一反三的作用。
1.对待夸夸其谈的下属
任何公司、企业都有这一类型的人，所有的领导对这种类型的下属都不陌生。喜欢虚夸的人通常一开始能给人留下不错的印象，让领导对他们刮目相看，寄予厚望，认为他们富有积极性，并且有发展前途。但是这种人很快就会露出马脚。所以领导者在聘用职员时，一定不要被他们的外表所迷惑，要认真观察他们的言行举止。领导不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解决问题的人。任何一个冷静慎重的领导都不愿任用这种类型的职员。当然有些特殊的职位需要任用好口才的人，但是领导者在考虑口才的同时，也要考虑一下职员的双手。
一个汽车公司新招聘了一批年轻的员工，在面试的过程中，所有参与的领导都对其中一个年轻的小伙子留下了深刻的印象，他在整个过程中，口若悬河，讲任何事情都头头是道，其他的人和他相比，一个个显得很沉默。可是在使用期结束的时候，所有的领导对他都很失望，因为他对所有别人安排给他的工作，都不屑于动手干，认为都是一些小事情，对他来说，是大材小用。部门经理每天晚上都要给各经理人发出通告，一次让这个年轻人帮他封信封。“我不封，”这个年轻人反抗说，“公司不是请我来封信封的。”他的态度让部门经理很生气，“如果你觉得这事太卑下的话，你就不用在这做事了。”这个年轻人没有办法，只得选择离开。而与他一起来的人，经过勤奋的工作，都有了不错的成绩。
2.对待常有非分要求的下属
作为公司部门的领导或者企业的经理，一定经常有下属向自己提出各种各样的要求。对于那些合情合理的，而自己又有能力做到的要求，应该给予支持。但是也有很多下属喜欢提一些不太合理或者自己没有资格提出的要求。这时，作为领导的你，是应该答应还是应该严词拒绝？答应了，会不会让其他的下属有意见？而不答应会不会影响下属的积极性？这些都是领导不得不考虑的问题。
很多人经理人常听到这样的话：“我以前在另一家公司，他们答应……而他们也做到了……”、“而我有点失望，经理似乎并不看重……”面对这样的情况，许多领导都觉得束手无策。其实，面对这样的下属，如果他确实很有能力，而且他提的要求，也可以做到，那么领导不如满足了他，自己也做回好人。如果他提的要求在你的能力范围以外，你应该把情况如实地告诉他，把选择的权利放到下属自己的手中，让他选择离开或是留下。在这种情况下，下属一般都会理解，并且他们会感受到你的诚意，从而不会有离开的念头。如果是那些能力不高的人，并且他提出的要求也有点过分，那么你就可以毫不犹豫地拒绝他。
3.对待只报喜不报忧的下属
这种类型的人在公司、企业更是很常见，他们为了突出自己的工作成绩，通常汇报工作时，总是拣好听的方面说，而坏的方面则隐瞒不说。这样他们的职位可以得到提升，但是实际上，时间一长，这样的下属会留下无数工作上的隐患。比如说一个部门经理让下属举办一个新产品上市的介绍会，事情过去后，这位下属来给经理汇报工作，“王总，昨天的介绍会开得很成功，许多公司对咱们的产品很感兴趣，都希望做进一步的了解……”如果到此为止，那么经理会真的认为很成功，这位下属很有能力。但是这个经理做事很认真，他后来又找了另外一个下属了解情况，而事实是，介绍会来的人很少，而且中间有几次冷场的局面。
作为经理，一定要警惕这样的下属，特别是对于那些很重要的工作，一定要多方面了解，不要轻信一个人的话，这样容易被蒙蔽，从而不利于工作的进展。
4.对待有后台的下属
社会是一个错综复杂的关系网络，作为一颗网络中的“纽扣”，每个人都不能逃脱这个大的关系网。在一个公司或者企业里，经理人手下经常有一些有后台的下属，面对这样的下属，经理都感到束手无策，怕一不小心，招惹上了麻烦。对待这样的下属，如果他们是很有能力的人，那么应该重用他们，如果有机会，就要提拔他们。这样有能力有后台的下属，晋升的机会很多，很可能有朝一日成为你的上司，所以对这样的人要很客气，也会给对方留下良好的印象。如果这样的下属，是个能力很普通的人，但是他们工作勤勤恳恳，那么经理只要让他们安心工作就行。如果有后台的下属，既没有能力，又很趾高气扬，不把你放在眼里，那么你就尽量与对方隔开距离，最好敬而远之。如果他实在是很过分，那么你也就没必要对他客气，因为你毕竟是他的领导，领导的威信还是要有的。
5.对待爱告密的下属
在我们的现实生活中，总是有很多喜欢向领导打报告的下属。对于这样的下属，作为领导的你一定要慎重对待。这样的下属喜欢夸大其词，小题大做，他们的话，领导一定要有选择地听，也一定要打折性地听。生活中，有许多经理或者领导喜欢偏爱这种人，把他们当作自己必不可少的得力助手，甚至作为公司的中流砥柱，大有心中爱将的感觉。但是经理或者领导者却没有意识到自己对其他下属的了解都是通过他们这些爱告密的人的传达，很可能加入了他们自己的主观见解，所以未必是真实的。同时公司其他的下属已经和自己的领导之间有了一道鸿沟，他们认为领导不重视他们的意见，而是喜欢听那些爱告密的人的谣言。
精明的经理或者领导对于这样的下属是要有保留地任用。他们通过这样的方式对其他下属起到监督的作用，但是又注重向其他的下属了解情况，这样就可以全面了解整个公司或者部门的情况。
6.对待凡事爱拖延的下属
很多经理人或者领导都有这样的经验，对自己的某个下属，你明明已经说过很多次，告诉他该什么时候完成自己的工作，但是他还是不能及时地完成。即使你催促了他好多次，却没有什么效果，拖延的情况没有任何改善。原因到底在哪里？管理者最常犯的错误，便是错把表面的行为举止视为问题所在。事实上，外在的行为反映的是内心深层的焦虑或恐惧，如果没有深入了解下属的内心，解决心理层面的问题，而是不断地去纠正他们的行为，反而会适得其反，让问题更为严重。面对这种类型的员工，最好的方式就是让他们直接面对混乱或不确定的恐惧。你可以让他担任某个项目或是工会小组的领导人，学习如何为别人承担责任、顾虑到他人的需求，如何接受不在预期范围内、来自其他人的要求，让他们变得更有弹性。
还有一个方法就是，你可以鼓励他们在完成工作之前，尽量找其他的同事讨论，或是随时随地作进度报告，请主管或是其他人给予一些改进的建议。这样做有两个目的：一方面透过频繁的讨论，让他们学会接受别人的意见，避免产生采取抗拒的心理。另一方面，也可以让他及早做出调整，以免等到最后完成时，结果发现不符合你所要求的，反而挫折感更大。
面对惯性拖延的下属，最好的方式就是消除他们担心做不好的恐惧。领导应该事先沟通准时完成工作的重要性，并提醒他们哪些地方因为时间的关系而无法做到最好，可以事后再调整，这样的做法可以减轻他们的心理负担。时间运用不当，其实只是表面的征状，而非真正的问题所在。事实上，在面对下属的任何问题时，都不应只看外在的行为，而是深入了解心理层面的因素，才能对症下药，解决问题。
7.对待办公时间化妆的女下属
在烦躁不安、做任何事都都不起劲时，人都需要转换自己的情绪。男性通常会抽烟、喝酒甚至赌博，而女性则一般没有这样的坏习惯。但是，在公司里，会发现有许多女性职员通过到洗手间补妆或者聊天来松弛自己紧绷的神经。化妆对于女性来说，是一种情绪的自然表现。对于大多数女性来说，心情好的时候，她们喜欢化妆，这样自己可以更有心情。而心情不好的时候，她们更依赖面上的妆容，因为它们可以隐藏真实的自己。对于女性职员来说，化妆就是生活的一部分，并且是不能缺少的一部分。
但是，对于喜欢上班时间到洗手间化妆或者补妆的女性下属，领导者应该分情况对待。对于那些只是利用化妆的时间放松自己神经，并且占用的时间并不很长，不会影响整个工作的进展，那么经理不妨支持。因为通过补妆，自己的女下属不但容光焕发，而且工作更有效率，经理何苦吃力不讨好地管制她们呢？但是对于那些上班时间经常去补妆，严重影响了工作进展和效率的女下属，经理根本没有必要姑息她们，应该及时地制止这种现象，因为不及时地制止，很可能导致别的女性下属效仿，而造成工作上的损失。
8.对待爱迟到的下属
迟到是日常生活中最重要的事情，无论是在企业还是在公司，迟到都是无法避免的事情。但是作为一个经理，在面对着一个又一个的迟到者时，总不免要生气，特别是对于那些习惯迟到的下属。正确对待这样的局面，不仅对于整顿公司的纪律有很重要的作用，并且也决定了经理能否与自己的下属建立良好的关系。
有的人经常迟到，而有的人一年当中可能就迟到了这么一次，所以经理或者领导对于这些迟到者，必须因人、因事而异。不过，所有的领导都会先听听下属迟到的理由，以此来对他们的迟到作出处罚或者是原谅的决定。有的下属坦白地说明了自己的迟到原因，如果说得合情合理，并且也值得原谅，那么经理当然没有难为他们的理由。而如果下属的理由很牵强，而且又没有逻辑性，那么经理对这样的下属就应该提出批评，并且也要注意他们以后的行为，看是不是经常犯这样的错误。还有一种情况，经理通过他们迟到的理由，能发现更严重的问题。比如有的下属解释自己的迟到是因为晚上睡不着，身体感到不舒服，早上到医院去了。那么经理就应该重视，问清楚这样的下属病情是否很严重，能不能坚持工作，如果病情严重的话，就应该让他们回家休息，不要让病情有进一步的恶化。领导如果处理得合情合理，那么下属自然会心服口服，会很感激领导对自己的关心，工作也会更加努力。这样的领导也会建立良好的上下级关系。
简单多元的管理方式
现代企业管理者，应当力尽所能的在管理过程中追求简单的管理方式，让员工有一个简单的工作环境。因为“简单”与“实效”是紧密联系在一起的。崇尚简单，目的是为了力求实效；务求实效，要求企业的管理必须崇尚简单。这是一个辩证统一的关系。这里说的简单，不是肤浅与单纯，不是无视现实的复杂性，而是化繁为简，是一种高层次的简约与简洁，是加快工作节奏、提高工作效率、简化管理程序，一句话就是为了获得实效必须遵循的思想方法与工作作风。务求实效，就是要坚持“一切从实际出发，实事求是”的思想路线。大力倡导“干实事，重实效，敢负责”的精神。想问题、办事情出发点与落脚点，都要放到效率与效益上来。
“简单大师”前田约翰的《简单法则》阐述得非常清楚。前田约翰指出，有10条法则可以实现简单。第一，减少。就是说，达到简单的最简单方法，就是要有所割舍，割舍一些没用的功能，割舍一些多余的部分，就能简单许多；第二，组织。妥善组织能使复杂的系统显得比较简单；第三，时间。节省时间也会让人感觉简单，但这种简单不一定是真的简单；第四，学习。知识、经验的积累能使一切变得简单；第五，差异。简单和复杂相辅相成，没有复杂的对比反差，简单就不能更好地显现；第六，背景。简单的周边事物决非无关紧要，它有助于形成一种简单的氛围，让人感觉简单；第七，感情。感情的寄托也有助于简单；第八，信任。要对一些简单的事物报以必要的信任；第九，失败。要相信有些事物不可能简单，不是所有东西都适合简单；第十，单一。简单就是要求减少明显的，增加有意义的。
可以这么说，《简单法则》首次对“如何简单”做了全面而又深入的探讨，给人以清晰、透彻的指引，从而帮助人们将简单转化为产品、服务最重要的特色。例如iPod，它的功能比其他数字播放器简单得多，但价格却高出同类产品一大截，问世以来广受年轻消费者的喜爱；又如Google，它有着超强的搜索能力，但界面却做得非常干净、简洁，它的存在一度使“Google”成为“网络搜索”的代名词；再如飞利浦，它的“精于心，简于形”的愿景追求使它当之无愧地成为它所在行业的标杆。在飞利浦那里，简单已不仅仅是一种能引发人热爱小众产品设计的特质，而且还是企业对抗本身复杂机制、超越自我的重要战略工具。在这一点上，飞利浦值得所有企业学习。
当然，仅仅依靠简单来管人还是不够的，还需要“多元”作为简单的补充，而“多”的代表就是IBM。
在IBM，多元文化的最显著体现是对女性职员的尊重，其在最受上班母亲欢迎的公司排名中名列第一。2006年5月，IBM召开了首届中国妇女大会，用组织者的话说，这是一次没有任何商务目的的大会，事实上这只是IBM所倡导的女性多元化发展的一个体现。到2001年，IBM中国公司的本土员工中，数量已达1047名，接近员工总数的40%，而1995年女性员工数量为334名。来自中国大陆的IBM高级管理层中，女性比例从1995年的0增长到2001年的57.14%，在IBM亚太区已经产生了3名女性地区总经理。在公司内部，培养女性员工不仅被看成一种道义和责任，更被视为是一项公司级的战略任务。
据IBM大中华地区金融服务事业部运营总监及副总经理，以及大中华地区女性多元化团队的带头人童至祥女士介绍，为了更好地发挥女性员工的才华，IBM有所谓的导师制，常常在职场上给职工一些建议。有女性的读书会，定期有一些聚会，希望女性能够把我们的人际网络建立起来。同时，当国外有非常杰出的女性高级主管来的时候，会有圆桌会，可以以这些杰出的女性来做模范。
IBM在帮助科技女性发展职场生涯有一套自己的模式。科技女性进了公司以后，有三个层面的伸延发展，首先是第一个层面，资浅的层面，第二个是资深的层面，第三是高级主管的层面。第一阶到第二阶，第二阶到第三阶，都必须经过技术上的认证，并遵循一定的认证程序。这些职业女性可以选择在专业里面继续做研究发展，也可以考虑走到管理层面。第二层是研究院士，这是一个非常崇高的一个职位，相当于副总裁的职位。
作为企业的管理者，特别是高层管理者，一定要左手“简单”，右手“多元”，这样才能让你的管理游刃有余，让企业的凝聚力不断加强。
管理对象引发的哲理
在现实当中，“管理”一词应用得很广泛，比如我们经常会说“管理生产设备”，因此有人就会想当然地认为管理的对象就是生产设备，其实不然，管理者要管理的是负责操作生产设备的人。管理的对象应该是人而不是其他任何具体的物体，管理就是通过别人完成任务的艺术。
1.你的错误
作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐，能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。
它问猴子：“你是我的朋友吗？”
猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”
“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”
猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”
老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”
管理哲理：想要部属指出你的缺点和错误，首先得让他们确信自己会得到好处，给他们勇气。还有，就是作为主管的你，必须具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。
2.管理与管心
美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生，有一次在一家酒馆吃饭，无意中碰了一位喝得酩酊大醉的青年人，因而惹起了这位醉汉的不满，对肯特大打出手。幸亏酒店老板的及时劝阻，肯特才得以脱身。
后来肯特得知这位青年发明了一种能够增强轮胎强度的技术，并且申请了专利，但是他寻找了好几家生产汽车轮胎的厂家，要求他们购买他的专利，结果都扫兴而归，并且受到嘲弄，因而整日抑郁不振，经常来酒馆借酒浇愁。
肯特对在酒馆发生的误会毫不介意，并且决定聘请他来自己的公司做事。
一天早晨，肯特在青年工作的工厂门口等到了这位青年人，但这个青年人却心灰意冷，不愿向任何人谈起他的发明。但是，肯特却一直在工厂的大门口等候。肯特从早上8点钟一直等到了下午6点。这时，那个青年人走出厂门，没想到这次他一见肯特的面，便爽快地答应了与他合作的要求。
肯特也正是在求得这位年轻人之后，才推出了新的汽车轮胎产品，从而取得了巨大的商业成功。
管理哲理：诚到深处情自现，不见诚字不见情。要做一个出色的领导者，只有诚恳待人，宽以待人，才会获得事业上的好伙伴，前进中的好帮手，才能真正地在激烈的社会竞争中立于不败之地。
3.本性难移
从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗？”
“我当然能，”青蛙回答，“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。”“可我为什么要这样做呢？”蝎子反问，“蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会沉没。”
青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说得也有道理。青蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时，蝎子突然弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势严重的青蛙大喊道：“你为什么要蜇我呢？蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会沉没。”
“我知道，”蝎子一面下沉一面说，“但我是蝎子，我必须蜇你。这是我的天性。”
管理哲理：改造一个人是有限度的。我们需要做的不是试图消除这些弊端，而是把他们的优点合理利用，尽量避免他们的缺点，并力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。
4.没有吃完的牛排
素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。
主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人不一般。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”
主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”
管理哲理：对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部属的心，并让部属心甘情愿为他赴汤蹈火。
5.囚徒困境
在博弈论中有一个经典案例——囚徒困境，非常耐人寻味。
“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙（即与警察合作，从而背叛他的同伙），或者保持沉默（也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作）。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。
那么，这两个囚犯该怎么办呢？是选择互相合作还是互相背叛？从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐牢。
管理哲理：没有起码的信任做基础，切不可贸然合作。在对对方有了足够的信任之后，诚意也是必不可少的。如果没有诚意或者太过贪婪，就可能闹到双方都没有好处的糟糕情况。
6.锱铢必较
宋朝有个名叫苏掖的常州人，官至州县监察官。他家中十分有钱，但却非常吝啬，常常在置办田产或房产时，不肯付足对方应得的钱。有时候，为了少付一分钱，他会与人争得面红耳赤。他还最会趁别人困窘危急之时，压低对方急于出售的房产、地产及其他物品的价格，从而牟取暴利。
有一次，他准备买下一户破产人家的别墅。极力压低房价，为此与对方争执不休。他儿子在旁看不下去了，忍不住发话道：“爸爸，您还是多给人家一点钱吧！说不定将来哪一天，我们儿孙辈会出于无奈而卖掉这座别墅，希望那时也有人给个好价钱。”苏掖听儿子这么一说，又吃惊，又羞愧，从此开始有所醒悟了。
管理哲理：一个优秀的管理者总是会为自己的团队每分必争，这是无可厚非的。但有时候后退一步给其他人一个机会对自己未尝不是一件好事。留三分余地给别人，就是留三分余地给自己。
7.张丑说燕国
战国时，齐国人张丑被送到燕国做人质，不久，齐、燕两国关系紧张，燕国人想把张丑杀掉。
张丑知道了消息，立即寻机逃走，尚未逃出边境，又被燕国一官吏抓住。
张丑见硬拼不行，便对官吏说：“你知道燕王为什么要杀我吗？”
“不知道！”
“因为有人向燕王告了密，说我有许多财宝，但我并没有什么金银财宝，燕王偏偏不信我。”张丑说到这里，见官吏糊里糊涂，接着又说：“我被你捉到了，你会有什么好处呢？”
“燕王悬赏一百两捉你，这就是我的好处。”
“你肯定拿不到银子！如果你把我交给燕王我肯定会对燕王说，是你独吞了我所有的财宝。燕王听后一定会暴跳如雷，到时候你就等着陪我死吧！”张丑边说边笑。
官吏听到这里，越发心慌，越想越害怕，最后只好把张丑放了。
张丑得以死里逃生，全靠了他的这番说话，他成功的原因在于抓住了官吏的心理弱点，然后一击而中。
管理哲理：对方怕什么，就专门给他来什么。抓住对方的心理弱点，攻其一点，不计其余。
8.糟糕的会议
创办美国玛丽·凯公司的玛丽·凯，曾受雇于一家公司。这家公司有一次决定重新修订佣金的办法。在修改完所有的公司目录和公司条文后，公司的老板准备在一系列的地区销售会议中，亲自宣布修改后的新办法。
参加会议的有将近50位经理。老板说，从今天开始，他们从公司所得的抽成将由2％减少1％。取代另一个1％的是，每招收一个新的销售人员就能得到一个很好的礼物。然后，他拉起一块白桌布。桌上摆着很多家用产品，有时钟、收音机和录音机等。
这时，有一个女销售经理站起来，极为愤慨地说：“你怎敢这样对待我们？你可知道，即使是你原先给我们的2％的抽成也还是不够的。现在你要把我们的抽成减半，要拿那些不值钱的东西来代替，你把我们当白痴了。”她随后气冲冲地冲出会议室。其余的销售人员也都跟着她全部跑光。老板一下子丧失了一个区的销售人员，而且都是全国最优秀的。星期五的会议就这样结束了。
老板原定在星期六、星期日连着开会。但是受到这个冲击后，只得在星期六早上飞回总公司，重订销售佣金的抽成办法，恢复到原来的2％。在下个星期一，他们参加在另一个区的第二个会议，一切都很顺利。但是那50名销售人员一个也没有回来，公司白白丧失了这些得力干将。
管理哲理：人们对于任何一种改变都有一种排斥的情绪。即使这种改变是有益的，在员工没有充分理解、体会到所带来的好处前，他们会持反对的态度。人的自然反应就是对新的、不同的东西有所抗拒。
9.无为而治
郭翁种树的手艺很好，远近闻名。有人向郭翁请教种树的技艺，郭翁说：“我并没有什么超人之处特别能使树木活得长久，果子结得多，我只是顺应树木成长的天性，让树木随着本性发展罢了。种树的规律是：树根要舒展，培土要平整，要用原土，把土砸实，种完之后，不要动它，也不要担心，离开它不要管它。栽树的时候，要像抚育苗子一样精心，栽好以后，就要像抛弃它一样，这样树木的天性可以保全，它的本质得到自然的发展。因此，我没什么特殊的本事，只是不妨害它而已。”
请教的人听了郭翁这番话，不解地问：“那为什么别人种树总不如你呢？区别在哪里呢？”
郭翁说：“有区别。其他种树的人不了解树木的本性，种植时令树根卷曲，不知用原土而换用新土，培土不是超过限度，就是不足。有的种树人，对树木过分爱抚；过多地担忧，早晨看看，晚上摸摸，已经离开又要回头看一看，甚至还用指甲划破树皮来检验它活着还是枯死了，摇动树干来看一看栽得是松是紧。这样做树木无法顺着自身的天性生长，不死也长得不好。这些人种树就不如我。他们虽说是爱树，其实是害它；虽说是关心树，其实是破坏它。”
管理哲理：顺着树木的本性任其生长，既不能草率从事，也不必过分折腾。管理者也要顺应人的本性来管理，才能达到最好的效果。
10.摘帽子的方法
当时在电影刚刚盛行的欧洲，电影是一种非常时髦的玩意，大大小小的电影院里，总是挤满了看电影的观众。而在其中的一间电影院里，却出现了一个小麻烦。因为总有一些年轻的女孩，在欣赏电影时还戴着大帽子，挡住后面观众的视线，引来了不少投诉。于是，有人建议老板发出一道禁令，禁止观众戴帽子。但由于戴帽子是当地女性的一种风俗，老板想了一会说道：“这样做不太好，为了票房着想，只能用提倡的方法。”
于是，等到下一场电影开始的时候，在银幕上特意打出了这样的一行通告：“凡年老体弱的女士，允许戴帽观看电影，不必摘下。”
这样一来，所有的帽子，都立即被摘下。
管理哲理：有时候采用禁止的方法，或许效果并不明显。如果顺应人性，运用引导的方式，相信效果会更好。
11.知人之明
1923年，也就是日本关东大地震那年。年末的一天，松下先生进工厂的锻冶车间，看到一个从来没有见过的小师傅正在开着车床，便问他是从哪里来的。“我是H工厂的，借用一个车床。”他回答。这个留着长发，看上去不像是锻冶车间的工匠，乍一看倒像是搞美术的学生。H工厂是松下的委托加工厂，按约定有紧急的修理业务或用车床时可以随时使用松下的锻冶车间。这个年轻人遇上了东京大地震，来这里求职，说是最近刚进了H工厂。观察了一会儿他干活的样子，松下觉得他手脚麻利，动作在行，有熟练的技术。
几天后，松下见到H工厂的老板时间到了这个青年人。
“那人不行，不满太多，对我厂里的事情全是意见！”听到这话，松下觉得很有意思，马上就把那个青年约来聘用了他。这个22岁的青年就是后来的松下副社长中尾哲二郎。
管理哲理：我们不希望别人片面对待自己，也不要片面地对待别人。因为对方的脾气性格、生活习惯、言谈举止等不符合自己的标准，就对其作出否定的评价，永远是不可取的。
12.领导的秘诀
有一个人，从小就非常渴望成为领导者，等他长大成人后便进入了父亲的企业工作。
几年后，父亲提拔他做经理，他担心不能胜任，于是就问父亲该如何领导。
父亲拿出一根30厘米长的绳子放在桌上，叫儿子用手拿着绳子的一段向前推，看能不能让绳子往前移动。
结果他怎么向前推，绳子也不往前移，只是歪歪斜斜地在原处扭动。
父亲问儿子该怎么才能改变现状？儿子拿着绳子，调了个方向，然后向前拉，绳子直直地向前走了，轻轻松松解决了这个问题。
父亲问儿子悟到了什么，儿子说：“做领导不能在后面推，要在前面拉。”
管理哲理：己所不欲，勿施于人，领导就是做给别人看。说服别人不要用嘴巴，而是用你的行动来证明，这样才能发挥领导的影响力。
13.心甘情愿服从
教官向一班学员讲授领导与管理。
他给学员出了一道题目，上面写着：
“现在请你来领导本班，令大家全部自动走出室外，切记：要大家心甘情愿。”
第一位学员不知道怎么办才好，只好回到座位上。
第二位学员是这么做的：“教官要我命令你们出去，听到没有？”没人动。
第三位学员这么做：“各位，教室要打扫，请各位离开！”但仍有一些人留在室内。
第四位学员看了纸片上的题目一眼，微笑着对大家说：“好了，各位，现在下课了，可以开饭啦！”
没过几秒钟，全教室里的人都走光了。
管理哲理：要想让大家心甘情愿地服从，必须与每个人的切身利益挂上钩。
管理学的历史演变
管理学发展演变经历了以下几个阶段：
第一阶段：早期管理理论
1.科学管理理论
从19世纪末至20世纪初，管理逐步成为一门科学，并形成了科学管理学派。这一学派注重工作任务的分析与设计，以提高生产效率为直接的管理目标，以便增强组织效能，即通过科学的管理方法，取得高额利润和长远发展。科学管理的主要代表人物是泰勒。泰勒通过在伯利恒钢铁公司进行的著名的“搬铁块”实验和“时间—动作分析”，以及相继完成的“铁锹实验”、“金属切削实验”等多项实验，提出了“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等一系列科学管理制度和方法。他于1911年所发表的《科学管理原理》一书，成为科学管理学派的代表作。泰勒提出了以下科学管理原则：
（1）把工作组织的所有责任分配给经理而不是工人。由管理人员负责工作的计划和设计，而让工人执行工作任务。
（2）运用科学方法决定每一工作任务的最好方式。由经理设计每位工人的工作，确定完成任务的标准和方法。
（3）对每一种工作选择最适合的人。经理应该使每位工人的能力与各自工作的需要相匹配；
（4）对工人进行培训，以便正确从事其工作。经理应该训练工人在工作中运用标准的方法。
（5）对工作作业进行监控，以保证正确执行具体工作程序，并取得适当成果。经理应该实施规范的控制，确保所管辖的工人总是以最佳的方式开展工作。
（6）通过计划工作任务分配和消除中断动作来提供进一步支持。经理能够帮助工人继续完成高水平工作任务。
科学管理的焦点仍然是人。其他一些管理科学家也在科学管理的发展中作出了重要贡献，例如，亨利·L.甘特（HenryL.Gantt，1861~1919）建立的“任务奖金工资计划”，把员工任务成效与管理人员的奖金联系在一起。他所发明的“计划比较图表”，以甘特的名字命名，称为“甘特图表”。现代管理中流行的“方案评价与回顾技术”（PERT）就是以甘特图表为基础的。弗兰克·吉尔布雷斯（FrankGilbreth，1868~1924）和丽莲·吉尔布雷斯（LillianGilbreth，1878~1972）夫妇发明的一种快速测量仪，进行了动作研究，对工人操作时的手部动作进行了细致的分析，确定了每一动作所需的时间。我国企业现行的“劳动定额”、“工时定额”、“计件工资”等管理制度，都在很大程度上来源于“泰勒制”。这些制度与系统的管理目标联系在一起，发挥了积极的作用。
当时工业心理学的主流以曾经担任美国心理学会主席的胡戈·明茨伯格（HugoMünsterberg）为代表。他的《心理学与工业效率》一书系统地总结了早期管理心理学的研究成果，论述了采用心理测验方法选拔合格员工的心理技术学问题，主要研究职业选拔和职业培训、工作疲劳、劳动合理化等方面的问题。胡戈·明茨伯格成为把心理学应用于商务与工业的先驱，尤其在工作安全和把能力倾向与工作样本测验用于员工选拔方面著称，并且，第一个把效度验证作为正式标准程序引入人员选拔实践。正如胡戈·明茨伯格的经典论著题目所表明的，早期工业心理学主要关注的是通过更好的员工选拔、培训方法、工作设计和工作场所布局等关键途径，提高工作效率。因此，其思路与科学管理理论相一致。他所创立的心理技术学研究的基本思路是，挑选和培养合格的人员去适应他们所要掌握的机器和承担的工作任务，即解决人适应岗位的问题。这些研究为管理心理学体系的形成做了准备。
2.行政管理理论和组织理论
几乎在科学管理发展的同时，行政管理学派也日益引人注目。与科学管理学派注重降低生产活动成本的思路不同的是，行政管理学派强调提高行政管理程序的效益。行政管理学派以亨利·法约尔为代表，他在担任法国矿业及冶金公司的总经理期间，提出了一系列行政管理原则，首先确定了五大管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制（到了20世纪70年代，哈罗德·孔茨等管理学家以法约尔的管理职能为框架确定了现代管理学的基本轮廓，之后，更多的管理学家又将管理学的五大职能进一步确定为计划、组织、领导、控制四大职能）。法约尔具体论述了14条管理原则：工作分工；②权威与责任；③纪律；④指令单元；⑤指导单元；⑥个体与整体利益；⑦人事报酬；⑧集中化；⑨层次链；⑩命令；{11}平等；{12}工龄稳定性；{13}首创精神；{14}团队协调。
法约尔的理论对于组织管理理论与实践产生了巨大的影响。
与此同时，马克斯·韦伯（MaxWeber，1864~1920）的层峰组织模型描述了管理的分化与整合特征。他提出层峰组织的六大特点：选拔与晋升标准、权威层次、规则与规章、劳动分工、书面文件和所有制分离。上述理论为提高行政管理规范化和组织效能研究，奠定了充分的理论基础。
第二阶段：行为科学理论
现代管理理论的重要发展是20世纪30年代至70年代兴起的行为科学理论。行为科学理论涉及心理学、政治学、社会学、人类学和管理学，行为科学的研究使管理思想出现了重大的转变，即从强调个体特征转移到注重“群体动力过程”，从而使管理心理学得到了长足的发展和完善。
1.霍桑研究与人群关系理论
行为科学学派是以霍桑研究为标志而形成和发展起来的。在1924年至1932年的霍桑研究中，以哈佛大学著名心理学家梅奥为首的一批学者，在美国芝加哥附近的西方电气公司霍桑工厂进行了一系列实验，运用科学方法考察员工工作行为。
霍桑研究分为三个阶段，用以评价物理条件变化和管理措施对于工作效能的影响。在霍桑研究的第一阶段，研究者分析了厂房照明对生产率的影响。测试组所在的工作场所照明强度变化，而对照组则处于恒定照明强度条件。研究者曾预期，测试组员工会由于灯光的明暗而影响劳动生产率；对照组则会因为照明强度恒定而保持产量稳定。出乎意料的是，两个组的生产率都提高了研究者们分析认为，可能是社会条件变化，如员工受到研究者的重视，说明了两组生产的提高。为了验证这一假设，研究者进行了进一步的实验，考察职务简化、奖励、缩短工作时间、工间休息和友好监管等措施的效应。结果表明，生产率的提高在很大程度上是由于管理方式和群体关系及规范而引起员工态度的变化。因此，霍桑研究表明，员工的士气和积极性主要决定于群体规范、群体奖励和工作支持等社会心理因素。霍桑研究对注重效益与个体的科学管理和行政管理原则提出了挑战，并推动了“人际关系”理论的发展，把管理的焦点从单纯改进效益转移到增强员工成长、团队关系和满意感。霍桑研究可以说是管理心理学的开端。
2.X理论与Y理论
20世纪60年代，人群关系理论出现两个基本思路：X理论与Y理论。道格拉斯·麦格雷格（DouglasMcGregor，1906~1964）提出了X理论，其基本假设认为：
（1）人天生是不喜欢工作的，他们会尽可能逃避工作。
（2）多数人都不愿负责任，无雄心大志，必须受别人的指导。
（3）用强制、惩罚的办法才能迫使他们为实现组织目标而工作。
持X理论观点的管理者，单纯从经济效益出发来管理和组织生产的各种元素──金钱、材料、设备和人员；注重于激励员工、指挥与控制他们的行为、矫正其行为，以满足组织的需要；认为员工对于组织需要都是被动和抵制的，需要加以说服、奖励或惩罚。麦格雷格认为，科学管理与行政管理学派比较倾向于X理论，而人群关系理论则更接近于Y理论。
Y理论主要有以下几点假设：
（1）在体力和心理上努力工作，就像游戏和休息。人们生来并非不喜欢工作；
（2）外部控制和惩罚并非仅有的指挥工作、实现组织目标的途径，人们能对所承诺目标的实施进行自我指导和控制。
（3）对于目标的承诺与对成就的奖励密切有关，最显著的奖励是自我和自我实现需要的满足，它会使人们朝着组织目标而努力。
（4）回避责任、缺乏雄心大志、追安求稳等，都不是与生俱来的特征，在适当情景下，人们会学会接受和寻求责任。
（5）人们都具有想像力和创造性，并能在现实中加以运用。
持Y理论观点的管理者，除了从经济效益来组织生产的各种元素──金钱、材料、设备和人员，还把注意力放在帮助员工认识和开发自身的各种能力；管理的基本任务是设计和安排各种组织条件与方法。Y理论注重于帮助员工学会管理自己，而X理论则试图对员工加以控制，这是两种十分不同的管理思路。
行为科学理论研究的问题范围很广泛，既包括个体的激励、满意，也涉及群体动力、领导行为，以及组织管理的一般问题。这些问题也成为管理心理学理论体系的重要组成部分。
3.管理心理学应用
到20世纪30年代末，尽管只有100位左右的工业心理学家，管理心理学在“二战”期间却获得了重要的进展。1921年，卡内基技术大学授予了第一个工业心理学博士学位。工业心理学逐步成为重要的职业领域，许多企业开始录用全职心理学家。同时，专业心理学咨询公司也应运而生。西方电气、美西百货、宝洁公司等各类公司都从心理学咨询公司雇用心理学家，取得管理心理学服务。
第三阶段：开放组织理论与战略管理理论
1.权变思想与认知理论的影响
从20世纪60年代起，组织管理理论和管理心理学受到权变思想和认知理论的显著影响。权变的观点认为，没有哪一个理论、程序或规则是在所有情景中都是行得通的；特定管理途径的有效性取决于所管理的情景特征。由于权变思想的影响，组织管理和管理心理学理论开始把研究重点，从寻求具有一般意义的管理规则转移到探索特定理论的关键条件。在研究的构思上，日益注意理论和关键因素的层次性。20世纪70年代以来，出现了一系列具有权变思想的新理论。
另一方面，随着认知心理学的兴起和发展，人类信息加工的思想也对管理理论和管理心理学产生了巨大的冲击。在认知能力、因果关系归因、激励理论、管理决策、人员选拔与评价、领导模式、组织设计和学习组织等领域，都提出了注重管理心理深层次认知成分的理论模型。例如，有关激励的认知评价理论和有关决策过程的权变理论等。
2.开放式组织理论
20世纪70年代初，出现了开放组织理论。这一理论把组织看成一个系统，这个系统由若干相互关联的子系统组成，并具有向外界环境开放的特点。其基本思想认为，子系统应付环境变化的能力以及子系统之间的协同程度，决定了组织的整体功能。一个组织可以包含行政、生产、财务、市场、销售、人力资源等子系统。组织的生存与发展，取决于这些子系统的协同能力。
开放式组织理论的典型模型有D．Katz与L．Kahn的系统过程模型和F．Emery与E．Trist的资源转换模型。开放式组织理论的研究使得管理心理学在20世纪70年代和80年代日益注重组织层面的问题，有力地推动了管理心理学的发展。
3.战略管理理论
20世纪80年代后期，随着跨国经营的迅速扩展和组织变革的持续深入，管理理论越来越重视战略管理的思想。“战略管理”的概念起源于军事管理，“战略”一词来源于希腊语中的strategos，意思是指一位将军有关某次战役的整体设计。战略管理是有效地设计、实施和评价跨职能管理决策的过程。战略管理针对组织目标作出资源规划、制订使组织实现可持续发展的管理战略。战略管理要求管理者采用新的管理思路：超越组织边界和时间构架。这就是说，战略管理需要从组织内外关键因素及其互动关系和时间发展阶段的整体、动态的观点出发，设计与确定管理举措和行动。
战略管理理论的发展大大拓宽和加强了管理心理学的组织心理研究思路，尤其在组织文化、交叉文化理论、管理授权和团队建设理论等几个方面形成了新的领域。
§§§第2节简单有效的管理学定律
波克定理
美国庄臣公司总经理詹姆士·波克说：“只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。”
南山集团是山东省龙口市东江镇一处村企合一的大型国家级企业集团，改革开放前只有260户、800人，人均不到一亩薄地，到目前，已经拥有总资产150多亿元，村民6700人，员工（3）6万名，企业40多处，涉及毛纺、铝业、电力、旅游、教育等十几种产业，在全国乡镇企业500强中位居前列。
说起南山集团的成功，离不开两大法宝：一是批评、二是争论。管理者班子成员、厂长经理，每天早晨集中到集团办公室开碰头会，汇报工作不准表扬自己，更不准赞扬管理者，只讲问题，讲办法，管理者深度概括只批评，不表扬。南山最怕的不是批评，而是宣传表扬，南山集团董事长宋作文有句名言：“一边跑一边喊的人跑不快”，“不该你得的荣誉你得了，很危险”。在南山，争论的是民主决策的过程。凡重大问题，党委成员必须调研、讨论、集体决策，尤其是涉及项目、投资等发展大计，班子成员往往争论得面红耳赤，用他们的话说，都是“吵”出来的，不“吵”透了不罢休。最后提请党员大会、村民代表大会讨论通过。宋作文做事果敢，但从不盲目地一锤定音。他说：“争论出真知，争论少失误。”
俗话说：无磨擦无磨合，有争论才有高论，如果不愿参与组织中的争论，永远也无法在工作中实现重要的事情。
有效的争论对于组织本身来说具有许多积极意义。当人们敢于提出不同意见并为之争论时，组织本身就变得更加健康。意见分歧会让人们对不同的选择进行更加深入的研究并得出更好地决定和方向。彼得·布劳克在《授权经理人：工作中的建设性政治技巧》一书中指出：如果你不愿参与机构中的政治与争论，你永远也无法在工作中实现对你来说重要的事情。要是这样就太悲哀了。
但是，争论总是令人不安，一场拙劣的争论更会使许多人受到伤害，因此，学会如何提出观点并参与有意义的争论是成功的关键。这里有几点建议：
（1）创造健康争论的工作环境。培养一种鼓励不同意见的组织文化或环境。使不同意见成为意料之中的事，让人们倾向于关注与之不同的经验而非相似的观点和目标。
（2）奖励、承认并感谢那些愿意表明和捍卫自己观点的人。组织内建立相应的认可制度、奖金制度、工资和福利体系以及绩效管理过程，奖励那些愿意表明或捍卫自己观点的人。
（3）让人们以数据和事实来支持自己的观点和建议。
（4）培训员工，使员工掌握进行健康、良性、积极争论和解决问题的技能。
（5）注意争论解决，把握争论方向。
（6）聘用有能力并愿意解决问题的人。
波特定理
波特定理的含义是：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
在很多时候，当下属犯了错误时，管理者者都会严辞批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出管理者、管理者的威严。其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。所以，在管理事务中，要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于是做“好好先生”，而是设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定部下的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全部下面子的管理者，不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。
通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用能表现出很强的企业活力，与韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。
在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。
美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在那里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&；D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由“执行冠军”管理者，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一至二个。一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
日本富士Xerox公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司。并保证三年工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必须的人才的支持。
对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。在一些企业，对于失败的项目，不但没有认真地深度概括失败的原因，而是采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司允许工程师们工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发。努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽，照常可以从事原来的工作。公司依然会支持你的新构思的试验。在日本的一些企业，有着“败者复活制”和“失败大奖”的表彰制度。旨在给予失败者的挑战精神的激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。
优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味责怪的。他们会宽容地面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，只有把握好了，才能成为一名出色的管理者。
洛伯定理
美国管理学家·洛伯说：“对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。”
国外儿童教育学家做过一个有趣的试验，把几个儿童依次单独放在一个藏着监视器的小房间里，告诉他，身后有一个玩具，但是，要求他无论玩具发出什么动静都不要回头看，试验的结果是，所有的孩子最后都忍不住回头偷看了一下，试验的关键在下一步，每一个孩子从房间出来后都被问到是不是回头看了，有些孩子承认了，有些孩子就坚持说自己没看。教育学家说，孩子回头是正常的，因为他们的自治力抵抗不了玩具的诱惑，但是，孩子应该有能力控制自己不撒谎。
一个经理人在管理一个组织的时候，要给予下属一定的自主空间，锻炼下属的独立处理事物的能力。如果一直是高压政策，对谁都不放心，大权独揽，像一个掌管全局的大管家，下属不过是他命令和思路的执行者，不需要头脑，不需要主见，只是执行而已。这样的经理人尽管也可以把一个组织管理的井井有条，可他手下的员工却被日复一日地管理成了只会听话、行动的“好同志”，一旦他不在场时，属下就成了一群无头苍蝇，纪律开始散漫，工作效率开始降低，有事谁也不愿负责任——因为平时谁也没负过责，又怕一旦出了差错没法交代。
所以，对于一个经理人来说，不要大权独揽，事事亲力亲为，该授权时则授权，否则自己累得心力交瘁不说，员工也会对工作缺乏关心和热忱，时间长了，会使下属产生依赖心理或不被信任的感觉，并在你不在的时候无所适从，互相推诿、错失良机。
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
经理人首要的任务，是扮演好教练的角色，也就是负责企业内人才的延续，企业管理者要负责培育、激励员工、激发员工潜能，同时，企业管理者也通过合理地授权给员工可以发挥的机会和表现的舞台，让他们能从中得到磨练与成长，培养为具有判断、创新能力的人才，而管理者者本人也才能有更多的时间去作更重要的决定及思考企业的远景方向。
老子说：“治大国若烹小鲜”。就是说，治理大国应当像煮小鱼一样，不能随意去搅扰它（否则小鱼就残碎了）；同样，企业管理的最高境界就是让员工感受不到你的存在，他能够目标明确、自我管理、自我激励，把个人价值与企业价值有机地结合起来，在实现个人价值的同时，也为企业创造价值。
彼得定理
彼得原理有时也称为“向上爬”原理。美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：每一个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每一个都隶属于其中的一级。在各种组织中，由于习惯于对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升提拔到不称职的地位。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而后无所作为。
柳传志在接受北青报采访时曾说，公司是以发展为目标的，企业要做的就是把员工放到合适的岗位，产生最大的价值。
金山软件副总裁、珠海金山软件公司总经理兼人力资源总经理王春伟也曾说过：“把业务能力非常优秀的人提拔到管理层，是公平的也是无可奈何的。公平的是企业发展到一定时候的确涌现出一些专业能力出色又有带队能力的人，提拔他们符合企业的激励机制。但不是每个人都合适管理。管理是门科学也是一门艺术，里面充满着‘人’学。你让一个业务能力强，但性格非常内向的人去管理，那肯定胜任不了；你让一个看似有管理能力但利欲熏心的人去管理团队，那整个团队一定会带散了。所以说，企业选拔管理者的时候在衡量他业绩的同时更加在乎他的为人和性格，一个管理者如果没有一定的威信和号召力，怎么可以聚集正气，没有正气又怎么能聚集人气呢。所以说，一个优秀的管理者除了要有专业魅力，还要有人格魅力！”
日本松下公司在提升员工时，就采取了“因才适用”的提升制度。它除了以员工的才能高低做为职位选定的主要标准外，还要综合考核员工的才干、品德、经验是否可以胜任另一新的职务，避免了员工提升后无法适应新岗位的情况产生，在激励被提升员工的士气的同时，也带动了其他员工的努力，从而造就了更加优秀的人才。
对一个组织而言，一旦相当一部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞不前。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升“的员工晋升机制，不能因某一个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。另外，还应为员工的发展设立多种职业晋升通道，比如从技术到高一层技术、从技术到管理、从管理到管理等等，因人而异。如果晋升通道狭窄，优秀员工就只能紧盯管理岗位。然而，并不是每一位在专业领域发挥出色的员工，都能扮演好管理者的角色。更多的时候，管理者不但要有专业知识，更要有其特定的综合素质。因此，企业要谨防把优秀的专业人才变成无能的管理人员。
250定律
现代经营者提出“用户至上、信誉第一”的口号，就是向客户提供全面满意的服务（包括物质需求和精神需求），这是树立企业形象和提高企业信誉最有效的方式。
美国著名推销员乔·吉拉德在商战中深度概括出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。
这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。
沃尔玛从创建之日起，公司创始人山姆·沃尔顿为公司制定了“顾客是上帝”座右铭；已经成为沃尔玛企业文化的精髓。可以从以下几条原则看出：
1.日落原则
这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟，不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬。日落原则起源于公司创始人山姆·沃尔顿的名言：“如果你今天能够完成的工作，为什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原则已成为沃尔·马特公司企业文化的重要部分，也是沃尔·马特在顾客服务方面倍受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。沃尔玛公司认为，他们的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，各人都在为各自的生计忙碌着，日落原则能够体现出沃尔·马特公司时刻为顾客着想的经营宗旨。
2．“比满意更满意”原则
许多年前，山姆·沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。山姆·沃尔顿认为：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔·马特应该是最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。”沃尔玛公司真的做到了这一点。顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。沃尔·马特公司每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字，或公司员工帮忙提送了他们买的东西，而更多的情况下，顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为，如一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；另一位名叫费力斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；一位名叫安蒂的员工主动延长工作时间，带一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的生日晚会。这些包含于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛公司购物，因为在这里，他们总感到十分亲切。
3．“十步服务”原则
所谓“十步服务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。这一成功的原则是创始人山姆·沃尔顿提出的。还在读大学时，山姆·沃尔顿就十分有抱负，也很有竞争精神。在密西西比大学，他决定要竞选校学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度，成为学生领袖的捷径，这个方法很简单，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能与他们交谈。他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字打招呼，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼，这样，久而久之，我几乎成了大学里认识人最多的人，这些人后来在竞选中认出了我，把我当作他们的朋友，我如愿击败了所有对手而当选了。”山姆·沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，逐步使之成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。
顾客是企业赖以生存、发展的真正基础，为此，企业经营活动的圆心是顾客，围绕顾客转是现代企业经营的永恒话题。企业经营能否成功，关键在于顾客，取决于企业是否赢得顾客的信誉。现代经营者提出“用户至上、信誉第一”的口号，就是向客户提供全面满意的服务（包括物质需求和精神需求），这是树立企业形象和提高企业信誉最有效的方式。现在，“顾客就是上帝”已成为企业的座右铭。得罪了“上帝”，失去了“上帝”，那等于是在砸自己的饭碗！当今世界经济迅猛发展，商品日益丰富，同类产品竞争对手的日益增多，使广大消费者的眼光精益求精，日益挑剔，消费者的地位日趋显赫，稍有不慎，潜在的顾客便失去。顾客越来越清楚，在买与不买、买多与买少的抉择上，他们有生杀予夺的权力！
木桶定律
众所周知，一个木桶能盛多少水，不是取决于桶壁上最长的那块木板，而是取决于桶壁上最短的那块木板，这就是我们所说的“木桶定律”。围绕着这个核心内容，木桶定律还拓展出三个推论：只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。对于这一推论可以理解为，要想盛满水，不是去增高那些长木板，而是应该对最短的木板下功夫，依次补齐。
正是这样一个简单的生活常识，却被具有无限创造性的成功学家发展成为了指导国家、企业和个人均衡发展的行动指南。而企业管理者最关注的就是如何将木桶定律与企业的发展管理联系起来，从而使得企业在原有的基础上获得实质性的超越。
1.木桶定律指导企业的业务发展
其实我们很容易发现木桶定律与企业发展的共通之处。一个企业就好比木桶，企业用不断发展来适应激烈的竞争，就好比木桶的不断扩容来盛更多的水。而企业的各个职能部门，就好比木桶各个长短不齐的桶板。
对于一个企业来说，想要在激烈的竞争中立于不败之地，不能仅仅依靠一两个方面的突出能力，而是需要凭借整体的实力赢得优势。也就是说，如果企业从产品研发，生产管理，市场销售到客户管理的每个阶段，有一个环节薄弱，都可能导致企业在竞争中处于不利的位置，最终制约企业的发展。因此，企业如果想做大，做强，需要木桶定律的指导：只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；只有企业的各个职能部门和各个方面均做到位，企业才能以雄厚的实力与竞争对手抗衡。
2.木桶定律指导企业的团队建设
木桶定律可以启发我们对企业团队建设重要性的思考。要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。对于一个企业来说，决定团队战斗力强弱的不是能力最突出，表现最优异的人，而恰恰是能力最弱，表现最差的人。所以企业的团队建设就是设法让落后的人能够迎头赶上，让所有的人都能在维持在一个“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
木桶定律对于团队建设的指导性作用，还表现在不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实，整个系统坚固，各环节接合紧密无隙，这其中就涉及到群体与团队的概念。例如：一根没有磁性的铁棒，每个分子都在按自身的目标旋转，各自的磁性相互抵销，铁棒整体不显磁性，如同乌合之众没有组织力量一样，这只能称为是一个群体；如果将铁棒置入一个磁场中，每个分子在磁场的作用下朝同一方向旋转，铁棒整体就显示出很强的磁性，这个时候才是一个具有核心力的团队。对于一个企业来说，需要建设成为一个具有竞争力的团队，而不是一群各自为政的散沙，这就要不仅做到没有明显的短板，还要保证每块木板都结实牢固。
在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。
在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家一方面有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差，另一方面，海尔凭借着从产品研发，生产管理，市场销售到客户管理的每个阶段，整体上的实力赢得优势。
所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。
除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。
因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。
拖利得定理
法国社会心理学家托利得提出：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。两种正反的思想共存，说明你能够听进不同意见，或者说，听到反对意见不是暴跳如雷恼羞成怒，能把反对意见认真听完，并加以分析，说明你已经将问题的两个方面都考虑到了，如能够充分加以分析，会对决策起到积极的影响。
历史上三国时期的袁绍就是因为不能容忍反对意见而最终以百万之师败给曹操七万大军的例子。袁绍兵多谋众粮足，宜守；曹操兵强将勇粮少，宜速战速决。袁绍起兵应战，田丰极力反对，被关入囚牢。袁绍果败，大伤元气，因大悔“吾不听田丰之言，兵败将亡；今回去，有何脸面见他呢！”逢况乘机进谗言，袁绍恼羞成怒，决意杀田丰。
田丰在狱中，狱吏贺喜说：“袁将军大败而回，您一定又会被重用啊！”田丰怅然说：“我死定了，袁将军外宽内忌，不念忠诚。若胜而喜，犹能赦我；今战败则羞，我没希望活了。”果然使者奉命来杀田丰，最终田丰伏剑而死。
而曹操面对不同意见，采取的却是与袁绍截然相反的两种态度。曹操在初定河北后，又与众人商议西击乌桓；曹洪等人极力反对。曹操听从郭嘉之言，费尽艰难破了乌桓。回到易州，重赏先曾谏者。诚心对众将说：“我前者凌危远征，侥幸成功。虽得胜，上天保佑，不可以为法。诸君之谏，乃万安之策，是以相赏。以后不要怕提意见！”
田丰的反对意见是对的，袁绍却把他杀了。像这样的糊涂蛋，谁还会再提反对意见呢？怎么会逃脱惨遭失败、受人耻笑的结局呢？袁绍四世三公，根基深厚，曹操也深为叹惜：“河北义士，何其如此之多哉！唯袁氏不能用而，若袁氏善用之，我何感小觑此地？”
曹操则相反，从善如流，不闭目塞听，即使反对意见错了，仍然大加奖赏，鼓励大家多讲。因为反对者总有反对的理由，其中必有可取之处。如果侥幸成功，就轻视取笑甚至惩罚提反对意见者，那只会让众人变得唯唯诺诺而已。
管理者拥有权力、地位，容易被阿谀奉承、阳奉阴违所蒙蔽而听不到真话。现实生活中，为了赢得管理者的欢心和偏爱，下属大多讨好，甚至糊弄管理者，说假话蒙骗上级的现象屡见不鲜。因此，一个优秀的管理者必须要有听真话的诚意、胸襟和行动。
有这样一个故事：
某管理者带领下属一行10人，乘坐一艘小船，到某海岛游玩。回途中，管理者提出暂不回航，到另一小岛上去玩儿。其中有一人提出：“那岛周围暗礁多，流急浪大，很危险，还是不去的好。”管理者听后很不满意，厉声说道：“不要说不吉利的话，扫大家的兴，风平浪静有什么意思？同意去的站到左边，不同意的站到右边。”很多人察颜观色，溜须拍马，结果一个个都向左边走去，当右边只剩下一个人时，小船由于重心偏移，翻了过来。
这则故事说明了什么呢？说明都站在一边，并不是好事。管理者独断专行，讲真话者受到排挤、孤立，谁还愿意讲真话呢？管理者要听到真话，就必须以开放的心灵容纳别人的想法，有民主的作风，让群众想说，敢说，真正做到言者无罪，闻者足戒，畅所欲言，各抒己见。
另外，管理者应该认识到，敢提意见的人，并非对自己有成见。多数敢提意见的人，是相对有事业心、进取心、责任感强、思想敏锐、关心工作的人。老子说“真言不美，美言不信”。真话未必中听，中听话未必真实。一些意见可能偏激、不全面、不正确，甚至个别人可能意气用事，发泄不满。管理者要有气度、有雅量，辩证地看待，不能因与自己意见不合而抱成见。要有实事求是的精神和宽广的胸怀和度量，听到一些过激的语言时，不要气恼，要宽容、忍让，耐心地让对方把话说完，然后再心平气和、实事求是地说明情况，分清是非，这样才不至于堵塞言路，表明自己提倡、赞赏、鼓励、支持说真话的态度。当然，在听取不同意见或反对意见时，也要分清真伪，搞清凿凿之言、肺腑之言和毫无根据的谎言。要分清好坏，搞清金玉良言，别有用心的谗言。要分清虚实，搞清不含水分的实在话，毫无意义的空话和言过其实的大话。只要管理者放下架子，多一点人情味，以诚相待，平易近人，和下属交朋友，就能以自己的真情换来部下的真心。
艾德华定理
英国BL有限公司前总裁艾德华说：“高级主管如果不能互相信任，任何集体管理者都不会有好的效果。”这被称之为艾德华定理。
从前，某个国家的森林内，喂着一只两头鸟。名叫“共命”。这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。
有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。
如今，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气！和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。
在一个组织内，如果管理者之间的合作没有处理好的话，组织的命运就值得担忧了。有了好的管理者集体，才会有好的集体管理者。历史上也有这样的例子，明朝万历皇帝因为与文官对抗，消极怠工达三十年之久，最终使得文官集团变得四分五裂，大明帝国也走到了尽头。
1582年，元辅张居正去世。张居正生前整治财政，也是万历的老师，深得信任。但他过于集权，为推行新政树敌太多。死后即遭清算，英名俱毁。这一切使年轻的皇帝感到，他对张居正的信任是一种不幸的历史错误，以致接下来的几个月里情绪陷于紊乱。
1585年张居正一案落实之后、1586年初常洵尚未出生之前的几个月真是一个极好的契机！当时的万历皇帝真是精神焕发、励精图治；对首辅申先生（申时行）提出的要求也全力以赴，极为难得。然而这机缘却又这样地短暂，稍一忽视，“万历之治”就一去而不可再得。臣僚们放肆的奚落、东厂和文臣的相互攻击大大伤了皇帝的心，皇帝的激情一天天磨灭。他本来已经对早朝和经筵感到极度厌倦，至此他拿定主意，今后再也不愿意公开接见这些不诚实的、口是心非的臣僚了。这一切大大超出申时行的始料所及，他的“大事化小，小事化了”的办事方针，尽毁于年轻人的不知世务，轻举妄动之中。
更大的矛盾始于1586年初，郑贵妃生下皇三子朱常洵。既为爱人所生，万历就动了立常洵为太子的念头。但他的文官不容许他废长立幼，按本朝传统当立长子常洛。这一愿望不能实现，遂使他心爱的女人郑贵妃为之悒郁寡欢。皇帝决心以顽强的意志和臣僚们作持久的对抗，臣僚不让他立常洵为太子，他也不立常洛为太子，甚至不让常洛举行冠礼以便向翰林院的官员就读。像这样，双方坚持达十年之久。迫于强大的舆论压力，他不得不放弃自己的打算。但是他的屈服是带着仇恨的。皇长子被封为太子，皇三子被封为福王到河南之国，从此皇帝的心灵上就留下了永久的伤痕，他的臣僚再也没有机会能使他按照他们的意志执行他的任务了。皇帝仍然是皇帝，但是再也不愿意做任何事情使他的文官快意，像这样又二十年。
1587年以后的内外形势并不平静，杨应龙在西南叛变，孛拜在宁夏造反，日本的关白丰臣秀吉侵占朝鲜，东北的努尔哈赤在白山黑水间发难，但内外兵事都没有像建储一事能在廷臣中引起这么多的纷纷扰扰。到1587年，万历已年满23岁，登上皇帝的宝座也快有15年了，和廷臣的对抗也已经有一年了。
大量的研究和企业实践表明，不团结和不协调，是中国企业中存在的重要痼疾，特别是在高层管理者之间。企业高层管理者是制定发展战略、进行绩效和对利益相关者管理评估等实际操作的群体，由于在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性，加上华人中不服输的“鸡头”文化的影响，在高层管理团队成员间更容易产生误解，而误解一旦产生，就难以形成有效沟通，由此所造成的损失比一般员工间产生误解所造成的损失要大得多。
单单从我国著名企业由高层更迭所带来震荡频率及作用程度来看，每年都呈上升态势，有些则是多年恩怨，有些则是不断出现。譬如联想、华为、科龙、TCL、创维、长虹、伊利、方正、健力宝等许多企业，尤其以原科龙、TCL、长虹和原健力宝为典型代表，个别企业甚至造成了巨亏。也有许多企业具有一定的抗风险的能力，保持了较好的发展势头，但某些企业的震荡，并没有在可控制的范围内，造成了巨大的亏损，依靠银行财团的输血才能持续企业的生命，还有某些企业则不断被并购，而且又不断留下财务黑洞。
所以，在高层团队中营造公开交流、团结协作的氛围，倡导“谈心谈话”，避免沟通障碍造成的损失，就显得十分必要。万科董事长王石先生说：我是个职业董事长，我管理者万科的秘诀，就是不断地交谈沟通——与投资人、股东、经理层和员工。
鲁尼恩定律
鲁尼恩定律是由奥地利经济学家R．H.鲁尼恩提出的，是指赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。无备，强不抵弱，出奇，弱可胜强。机会总是眷顾那些有准备的人，做好准备，成功离你已经不远。
竞争是一项长距离的赛跑，一时的领先并不能保证最后的胜利，阴沟里翻船的事并没少发生。同样，一时的落后并不代表会永远落后，奋起直追，你就会成为笑到最后的人。通用汽车公司与福特汽车公司对汽车行业主导权的纷争，就为我们提供了一个绝佳的案例。
二十世纪初期，汽车还是富人专有的玩具。1903年，亨利·福特建立了福特汽车公司。福特的目标非常明确，就是要制造工人们都买得起的汽车。经过多年的精心研制，亨利·福特终于造出了自己梦想中的汽车。这种T型车坚固结实、容易操纵，售价是825美元。1908年，T型车推向市场，当年就卖出了10000多辆。接着，福特不断削减各种成本，到了1912年，T型车的售价就降到了575美元，这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了1913年，福特汽车的年销量接近25万辆。
要为大众制造汽车，就必须让人们买得起，这就意味着必须要建立一种规模经济，进行大规模生产，这样才能降低成本。一次偶然的机会，福特参观了芝加哥一家肉品包装厂。当时他看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，工人们只需切割事先指定部位的肉品。福特大受启发，回来就为自己的公司建立了汽车装配线。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，远远胜过了竞争对手。在1908-1912年间，装配线的建立让汽车售价降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生产的汽车超过26万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共才生产了28.7万辆汽车，仅仅比福特公司多出10%。
1920年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的价格再降低25%。这时的通用汽车公司就无法像福特汽车公司那样去做，销售额急剧下滑。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55%，而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的11%。
在与福特的竞争中败下阵来的通用汽车公司总裁斯隆明白，自己不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。经过权衡利弊，斯隆认为，福特公司只制造一种类别的汽车，这虽是他们的优势，但也是他们的劣势。随着人们对汽车需求的改变，产品多样化、消费者分层化应该是汽车发展的一个方向。于是，斯隆为通用汽车公司制定了”满足各类钱袋、各种要求”的汽车新战略。参照人们经济状况的不同，提供不同价位和档次的产品。
在斯隆的管理者之下，通用汽车公司的业绩节节上升。1927年5月，它逼迫亨利·福特不得不关闭了自己钟爱的T型车装配线，转而向产品多样化和分层化方向努力。1940年通用汽车公司的市场份额上升到了45%，而福特汽车公司的市场份额则下跌到16%。斯隆的战略取得了辉煌成就。
用我们今天的眼光，斯隆当年的改革稀松平常，实在普通不过。但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车，而且永远只想得到T型车，那么，福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位，因为那是生产T型车的最佳途径。但是，福特公司的管理体系只完全关注公司内部事务，也就是生产本身。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场，适应性更强，也能够不断成长发展。
亨利·福特没有想到，一旦人们都拥有汽车，他们的生活就发生了彻底改变。某人购买一辆汽车，可能只是他购买的第一辆汽车。福特从来没有想到，人们还有可能购买第二辆、第三辆，更乐意购买更好的汽车，这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。这一切真的发生了！伴随着美国经济的繁荣发展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了
一位曾经独自创造了未来的伟人，却无法忘怀自己昔日的辉煌。假如福特没有沉醉于自己过去的创造之中，他肯定能预见即将到来的变化。但是，他反应太慢，终于被自己的竞争对手远远甩在了后面。当然，亨利·福特的短视并没有使公司走向毁灭，他通过战略的调整，最终仍然使公司存活了下来。但有些人则没有这么幸运，他们付出了更加昂贵的代价。
达维多定律
一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己现有的产品。达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。这一理论的基点，是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场才能更容易获得较大的份额和高额的利润。
英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，获得了丰厚的回报。英特尔公司始终是微处理器的开发者和倡导者，他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的，为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场正卖得好的产品。例如486处理器，当这一产品还大有市场的时候，他们有意缩短了486的技术生命，由奔腾处理器取而代之。英特尔公司运用达维多定律永远把握着市场的主动，把竞争对手甩在背后，把供货商和消费者吸引在周围，引导着市场，也掌握着市场。
美国的太阳微系统公司也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心，成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3～5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。
为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，以激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。
海尔为我们提供了在传统行业家电市场上，优势企业通过不断创新而保持自己优势地位的案例。海尔彩电从创立之日起，就创造了许多让人“想不到”的产品：
（1）拉幕式彩电，海尔称之为“晶视2000”。这种彩电开机时，精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开，关机时，如戏台落幕，从两侧向中间合拢关闭，让电视开关具有舞台的艺术性。它的最大好处还在于：开机软启动，避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，避免了强光束对屏幕中心的冲击，可以延长显像管寿命近一倍，所以又有人称其为“长寿彩电”。这种彩电问世后，一向以工业设计和数字技术居国际一流而自豪的德国人也为此赞叹不已。
（2）可以升级的彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。过去的彩电都是将电视机的功能固定在一块线路板上，而海尔令人意想不到的采用了与计算机相同的模块化设计，不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流，而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块，使其功能站在潮流的最前头。
（3）家庭影院彩电，海尔称之为“AV战神”。这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统，营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果，刚一出场，在北京、武汉等地日销量就达数百台，等等。
在一个市场细分的年代，“想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中，不同的人群有不同的需求，瞄准这种千差万别的需求是海尔人创新的方向。正是因为把握了这个方向，海尔才保持了自己的持续领先地位。
知识经济是世界进入一个信息传递高速化、商业竞争全球化、科技发展高新化时代的经济，其基本特征表现出知识不断创新，高新技术迅速产业化。西方企业深知创新化是企业“技术开发管理”的关键，是把握未来的动力。比如微软公司将“不断淘汰自己产品”作为公司口号，也是成功的秘诀之一。
达维多定律揭示的真谛是：不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，形成新的市场和产品标准，也就是掌握行业标准，制定游戏规则。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。
不值得定律
不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。
不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一件自认为不值得做的事，往往会保持敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会有多大的成就感。因此，企业的管理者者要合理地用人和分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在完成时给予肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参与到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管工作。哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
（1）价值观。一般来说，一件符合自己价值观的事，人们才会满怀热情去做。
（2）个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
（3）现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给人的感受也是不同的。例如，一个人在一家大公司，如果最初做的是打杂跑腿的工作，很可能认为是不值得的，可是，一旦被提升为领班或部门经理，就不会这样认为了。
综上所述，值得做的工作是：符合个人的价值观，适合个人的个性与气质，并能让人看到期望。所以，管理者者在用人时应该注意“知人”和“善任”。
“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“选择”合适的人才，“知人”是管理者者用人的第一要素和前提。当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力。
要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，在人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，管理学家汤姆？彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。如何有效地开发人力资源？这要做到两点：首先，管理者者要广泛地了解他人的价值观、个性和期望及长处，并加以合理的运用，才算是艺术地“知人”。
经过“知人”，管理者者已掌握了一定的人力资源，这只是为用人打下基础，这还要第二步“善任”，只有这样，人才才能真正发挥作用。
“集合众智，无往不利”，这是日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言：“一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。”事实也正如此，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代管理者典范。刘邦市井出身，文不及张良、萧何，武不如韩信，却能驱策自如，善于发挥各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。
阁瑞斯特定理
美国企业家格瑞斯特提出：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”
美国航空公司是美国最大也是最赚钱的航空公司之一。功劳归功于它的执行长官罗伯·柯南道尔及其管理团队所采取的一系列策略：执行高品质的服务体系等管理制度。
美国“奇异”公司最年轻的执行总裁韦尔奇在管理上以结果为导向，重视“底线”和结果：公开宣称凡是不能在市场上持续前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。韦尔奇依据公司制度，裁起员来，绝不手软。当然，“奇异”公司的很多员工抱怨韦尔奇的管理模式：要求太严。但是，执行结果导向的管理有利于员工自己挤、砸自己的柠檬汁，全身心地投入企业事业。
没有执行，一切都是空谈。制定全面而细致的管理制度固然重要，但要有一批能长期不懈、不折不扣地去执行制度的人，却更难能可贵。武汉广场六年蝉联全国零售业单体经济效益冠军的成功秘诀，就在于每天都切实地履行这种可贵的执行精神。这里有武汉广场关于管理执行的两个小细节：
细节一：武汉广场的管理非常细致，为了控制物业成本，全场营业照明的开关时间也按照科学的方式进行规划。在开门营业前3分钟，场内的照明设备才全部打开。而在此之前，场内仅提供柜台的基础照明，以供员工进场做各项开门准备工作。
细节二：在促销活动结束后，客户都会将多余的商品及奖品，从武汉广场的周转仓中退出来。每次，武汉广场5号门、6号门的保安及电梯管理员都会按照规定，不折不扣地执行公司关于退货的管理制度流程，非常认真地检查他们的退货清单，并一一核查相关的签批程序，确定无误后，才有礼貌地让客户通过。
目前，“执行不力”是我国企业界的通病，其表现形式主要有以下几种：一是不知“执行力”为何物，把它曲解为权威或权力，单凭老板或老总说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际运营是老板或老总凌驾于制度之上。二是有相关的制度为“执行”做支撑，但常常是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力流于“口号管理”，特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。三是有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。这是我国企业当前面临的最为普遍的执行问题。
执行不力的主要问题出在执行系统和执行者上，企业建立科学的执行系统和调整执行者的心态与行为尤为关键。提升执行力的步骤具体如下：
（1）规范战略制定，明晰业务流程，提炼核心内容。在战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。明晰每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠管理者来推动。并在每个环节系统中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。
（2）建立先进的企业文化，重视团队精神建设。首先，培养员工对公司的忠诚。要想员工对公司忠诚，公司首先要对员工忠诚，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，爱惜员工。其次，培养员工的奉献精神等理念来教育员工。同时，树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献有回报，以此来激励员工。再次，培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从，公司应在大会小会上都要灌输“服从”思想，允许大家在决策前提建议，但一旦作出了决策，就应坚决执行。对于不服从决策者，要给予严厉的惩罚。
另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。树立美好的愿景，使员工了解本行业的魅力、本企业的美好前景和本人几年内会有什么样的位置与待遇，让大家为共同的奋斗目标而努力。明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度。这有利于员工在工作中找准方向各司其职，减少彼此之间的摩察，增进团结。加强教育，培养员工的团队意识与合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。
（3）建立科学的培训体系，提升整体的执行素质。比如提供职员级、主管级、经理级、总经理级等级别的培训，让每一个上进的员工都有培训的机会，这也可以让员工明白自己未来会处在一个怎样的位置。让培训完了的员工把培训内容讲解给其他没有参加培训的同级别的员工听，并对培训者进行考核，让其根据培训的内容结合公司的实际情况拿出一些可行的方案，拿不出则记培训失职。每个主管以上的管理者都要参与对内培训，即让每个管理者为自己的岗位培养1～2个候选人。同时，将其纳入业绩考核之中，凡培养不出候选人的记为失职，扣除部分年终奖金，培养出比自己更优秀的人则记大功，给予特殊奖励。这样以来，就可以在一定程度上避免执行者能力倒退或嫉妒下属的事情的发生，能提高整体的执行素质。
（4）建立合理的激励和授权机制。激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？
听觉激励。中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。视觉激励。把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，只要是尽力了，其精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？引入竞争。讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。
（5）建立完善的控制系统，引入淘汰机制。对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制，而不是对所有的程序进行控制。采用公平、公正、合理的控制系统，让大家在心理能够善意的接受，而不是潜意识的抵制。不定期的考核与检查。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。引入“淘汰机制”。每年选举一次，凡下属和上司都不满意的管理者自动贬为员工或解聘，有一方不满意者降职1～2级。这样一来就可以把执行者控制好，如果你执行不力，做不出成绩，不能让下属和上司满意，你很可能就被淘汰了。
（6）建立温馨与友爱的团队氛围。上班前把员工召集起来喊喊“爱公司爱同事”的口号，并互相握握手，拥抱一下，活跃气氛，增进同事情谊。不要认为这是个形式，很多事情往往是“先有其形，后有其神”。只要心情好了，什么矛盾都好解决。员工生日时，组织大家去祝贺；员工生病了，组织大家去看望；员工有难，公司组织“爱心”资助；让员工感受到团体的温馨与友爱，这能有效地防止员工在背后刻意攻击同事或公司等扭曲心态的产生。开展拔河等能体现团队精神的活动，让大家体验为共同目标而努力的快乐。专门在晚上组织开展一些心态调整课，让员工明白差距是如何产生的，应如何去弥补。
艾奇布恩定理
艾奇布恩定理是指：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。它的提出者是英国史蒂芬·约瑟剧院导演亚伦·艾奇布恩。
法国时装设计大师皮尔·卡丹2002年岁末邀请文化艺术界名流1000人，在卡丹艺术中心举办慈善音乐会，随后在马克西姆餐厅举办大型招待晚宴。法国《费加罗报》认为，在某种意义上，这是卡丹的告别活动，因为第二天他就着手处理出售其部分企业。
卡丹在时装界拼搏了半个世纪，靠勤奋和天赋在竞争激烈的时装之都巴黎站稳了脚跟，成为时装设计的一代宗师。借助在时装业取得的成功，卡丹迅速扩展事业，建立起一个由24个公司组成的“帝国”。“帝国”的结构是金字塔形的，以时装业和香水业为基础，还包括旅馆业、餐饮业、房地产业的众多公司。卡丹以他的名字作产品的牌子，产生了神奇的效应，财富滚滚而来。据法国经济杂志《挑战》报道，卡丹的资产达6亿欧元，居法国富人排行榜第四十四位。卡丹的私宅和总统府爱丽舍宫相邻，他曾说：“我的卧室朝着希拉克的卧室，早晨我们可以隔着窗户打招呼。”
年满80岁的卡丹未能在功成名就之时安享晚年，反而加倍操劳，因为他的一些公司经营不佳，卡丹“帝国”出现了裂缝。2001年，卡丹艺术中心亏损10万欧元，卡丹出版社亏损19万欧元，马克西姆连锁餐厅亏损600万欧元……这一年，公司的总负债额达6900万欧元，自有资产减少了2870万欧元。
除了负债额上升，卡丹内心还有更深的忧虑，那就是以其名字命名的品牌效应在下降。欧洲研究市场营销的权威机构的一项研究表明，从1999年到2001年，卡丹品牌的信誉度下降了7个百分点，从62%下降到55%。法国媒体认为这种情况出现的主要原因是他的名字过于商业化。卡丹大量出售生产和经营许可证，借此收费。以服装生产为例，每出售一张许可证，他从该转包商的营业额中提取8%～12%的品牌使用费。卡丹也许是世界上最充分发掘自己名字价值的企业家。世界上有900个转包商在生产“皮尔·卡丹牌”产品，越南、中国、白俄罗斯等全世界150个国家都设有“卡丹工厂”。
卡丹深知卖出了牌子就要保住品牌的声誉，他一年四季不停地到各国的“卡丹工厂”进行监控，他时常组织转包商聚会，联络感情，也曾为某些产品不达标而大发雷霆。但卡丹的摊子铺得太大，太分散了，900个转包商中难免会掺杂少数素质较差、不善于经营的人，卡丹经常会留下鞭长莫及的遗憾。
经营管理企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在做大过程中，难免会出现管理瓶颈。艾奇布恩定理正是反映了这一问题。企业在实现规模经济时，一定要提防“大企业病”。在做大过程中，要注意：
（1）不能为了做大而做大；
（2）对做大后的管理难题要有充分认识，做好应对准备；
（3）谨慎行事，缓图发展，不可一口吃个胖子。
麦克莱兰定律
波士顿大学的心理学研究教授麦克莱兰说：让员工有参加决策的权力，赋予员工这种参与权会产生意想不到的激励效果。
从对员工意见调查的数据分析来看，让员工参与决策以下6点是最为重要的方面：
（1）参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。他们一旦参与决策，感受管理者把自己看作集体获取成功的重要角色，当然就会投入更多精力，增强责任心，为部门或公司创造业绩。
（2）参与决策的员工之所以能做好日常决策，能从公司或部门那儿直接获取准确信息也是重要因素。不愿意与他人分享信息或不赞同员工参与决策的管理者，通常都是要么抱怨员工，要么就是自身难以作出好的决策。
员工要作出有创造力的、好的决策，必须能得到准确的、及时的信息。如果管理者能够及时提供信息，并且对员工表示出相信他们有能力做得很好，他们往往会作出有效决策。
（3）参与决策的员工会把作出决策当作自己的切身责任，有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。每个有责任心的人都会如此。员工参与决策，会使企业成功的机会大为增加，即使决策中的某一部分对部门或公司有失远见或没有价值，小组的所有成员也会尽心尽力，不让它与期望的有所偏离。
（4）参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题。以往，因为员工没有参与企业决策，经常有这样的评论“这又不是我的决定”、“这是谁的聪明主意？”、“一百年这也无法实行”。
上述这些言论说明了两点：第一，员工对此决策压根儿不满；第二，决策失误，决策者对它能否成功本来就没有把握，使员工有了埋怨对象。
（5）员工参与决策时的精神与动力，在组织内显得颇为重要。人们若是参与了决策，就会知道自己对公司或部门的成功起着重要作用。而一旦认识到自己的重要性，对工作就会有忘我精神、极大的热忱和不懈的动力。
（6）参与决策的员工作出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了闲暇致力于部门的发展性问题。就像怎样使公司或部门进一步也发展壮大，取得更卓越的成绩之类的关于公司远景发展方向的问题，管理者也可放心让员工处理。这样，管理者将会有机会去研究顾客的需求与不满正发生什么样的变化。有了这些新信息，企业管理者也可组织一下讨论：例如随着顾客需求的变换，市场将会出现什么转变？另外，管理者也将有充裕的时间考虑有关改善工作程序和工作方法等问题。
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理事务太多，而管理者太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，通用公司实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。自实行“全员决策”制后，公司的工作在经济不景气的情况下取得了较大进展。
韩国精密机械株式会社实行了“一日厂长制”这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，要依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工人的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
发动员工参与决策，听起来简单，实际工作中，要注意以下问题：
管理者要充分信任员工，亲自与他们分享信息，相互沟通。这样才会使他们有好的决策。这也是“信任”与“不信任”职工的分界线。如果你信任员工，就要与他们分享信息并允许他们作出决策。这样，就会发现他们的决策通常都相当好。万一决策不好，也可以对他们进行建议、辅导、培训，引导他们作出另一个决策。
管理者要宽容大度。允许员工参与决策，就要宽容，因为他们不一定总是能做得完美无缺，这时要帮助他们，当他们有了过失，要从内心去谅解。有管理者者的信任，职工在参与的过程中出现失误，也会潜心地学习和改正，不再发生类似问题。
§§§第3节简单有效的管理学法则
沃尔森法则
美国企业家沃尔森指出：“把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。”这被称为沃尔森法则。
在2006年世界杯1/4决赛中，德国与阿根廷对决，一张神秘的纸条改变了赛场上的结局！6月30日，人高马大的德国和技巧娴熟的阿根廷遭遇。当足球解说员声嘶力竭讨论着胜负究竟是“比心理”还是“比技术”时，德国人在悄悄演绎着全新点球决战的含义：比情报。
德国队在经历120分钟的残酷角逐后终于1比1逼平阿根廷，将对手拖进点球大战。
此时，德国队门将教练克林斯曼把一张神秘的纸条送到莱曼手上，每当本方队员罚球的时候，莱曼便从右腿的袜子里拿出这张纸条看看，为自己的下一次扑救作精心准备。
结果出乎意料：德国门将4次都扑对了方向，并把阿亚拉和坎比亚索的射门拒之门外，最终4比2胜出，以总比分5比3晋级半决赛。
赛后，人们都把赞美献给了莱曼的上帝之手，而不为人知的是点球大战真正的英雄却是克林斯曼的情报员齐根塔勒以及科隆体育学院的专家团。
他们认真收集关于对手的每一场比赛录像、主要球员的背景信息（包括家庭婚姻），通过分析研究对手主力球员的跑动路线，最经常分球给谁，罚任意球、角球和手抛球的方式；传中球的特点等，数据覆盖了球员近年来参加的所有俱乐部和国家队赛事。
在这个基础上，他们与专家一起对这些录像进行技术处理，其中最重要的部分就是对方球员罚点球的特点，找出了罚球队员的习惯动作和门将的扑救方向的关联性，大大提高了德国扑救点球的成功率。
而到了临场的时刻，齐根塔勒都会根据对手的情况对光盘和数据进行分析，决定到底给球员看哪些镜头；而提供给门将莱曼的这张小小的纸条上，就写满了阿根廷球员射点球的特点。
当今时代，谁善于收集信息、谁善于开发有价值的信息，谁就掌握了商战主动权。成功的商人都擅长于见人所未见的信息发财。
重视信息，预测行市，垄断市场，这是晋商致富的重要途径。
做生意，要讲信息。历史上尤其是贱买贵卖为主要手段的晋商，对商品信息十分重视。他们虽无徽商那种族谱“联络网”，但也尽量通过各种渠道了解市场行情，掌握各地物资余缺及影响商业经营因素的情报。在商业总号和分号之间，一般是五天一信，三日一函，互通情报。这种经济情报对晋商寻求商机和决策起了很大的作用。他们有商谚称：“买卖赔与赚，行情占一半。”
现在的山西商人大多继承了晋帮商人重视信息这一特点，在做生意时，他们很重视信息的捕捉和反馈，许多大的公司企业都有专门的市场预测人员进行市场调研，及时采取相应的变化措施。进入新世纪，山西人在互联网上建立的“晋商网”，分“新闻动态”、“商业机会”、“产品展示”、“行业资讯”、”“企业全库”、“晋商文化”、“企业名录”等栏目，及时发布和提供有关各种最新信息，并且每天更新100条以上。
要做大生意就要从国家大事中找信息，国家的经济、政治、外交，甚至每一项新政策的出台，都蕴含着赚钱的机遇。现在，有不少山西企业正积极融入祖国西部开发的洪流中去。
你能得到多少，往往取决于你能知道多少。借用张瑞敏的一句话：“企业和人生一样，缺少的不是机遇，而是缺少发现机遇的眼睛。”
生态位法则
为自己的“生态位”定位，应当成为企业生存的首要抉择。而不断创新则是谋求发展中的“生态位”最重要的手段和能力。
俄罗斯生物学学者格乌司，曾在实验室中做过一个重要实验：他将两种草履虫生物（双小核草履虫与大草履虫），分别放在两个相同浓度的细菌培养基中。几天后发现，这两种生物的增长都呈“S”型曲线。接着，他把这两种生物放在同一环境中，16天后，培养基中只剩下双小核草履虫存活，大草履虫已“销声匿迹”。对这一过程，格乌司进行了仔细观察，并没有发现生物中互相攻击的情形，也未测到分泌出什么有害物质，只发现双小核虫在争夺食物中增长比大虫快，由此将“大虫”驱出培养基。
实验在继续。他将大草履虫与另一种袋状草履虫放在一起培养，结果两者都存活下来，并达到了一个稳定平衡。原因是两种虫虽然都“争抢”食物，但袋状虫服食的是“大虫”不吃的那部分。人们将这种生存现象的发现称之为格乌司原理。
格乌司原理又称“生态位法则”，是指物种在生物群落中各有自己的生存位置和作用，各物种相互竞争，每一物种只有占据基本生态的某一部分，才能继续生存，同样也可以说，只要占据了这一适当的生态位置，该物种就可以得到生存和发展。
这一研究成果为人类的生存和发展提供了十分重要的指导思想。研究表明，在动物界，没有两个物种的生态位是完全相同的，如果物种亲缘关系过近，或相似，就会发生生态位的部分重叠，从而出现残酷的竞争，有如“一山不容二虎”，“一槽栓不下两头叫驴”。若强者进入弱者的生态领域，就会“龙陷浅滩受虾戏，虎落平川遭犬欺”；若弱者进入强者生态位，则是“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。由此看来，强者也只能在自己的生态位上显示着自己是强者，而弱者寻求到自己的生态位也完全可以求得生存和发展。如虎在山行，鱼游水中，猴子上树，鸟飞蓝天；虎食肉，羊吃草，蛙捉虫等等。如果需要的是同一食物，他们则会在觅食的时间上各自错开：猴子占据了白天，老虎则在傍晚出没，狼群只有在深夜现身……
研究发现，生态位法则对所有生命现象都具有普通的适用作用，这是格乌司的贡献意义所在。找准了自己的生态位，即可达到“上善若水”、“与物无争”、“不战而屈人之兵”的境界。作为企业，找准自己的生态位，即可避免在市场中那些不必要的残酷竞争，而找到适合自身的生存发展之道。
20世纪末，杭州市的商界就曾经历了一场不见刀光剑影的残酷厮杀。只要见到市场上什么商品走俏，就一哄而上，结果是从比拼价格到比拼规模，展开了激烈而持久的竞争，使各商家均是伤痕累累。“千店一面”的竞争，使杭州商业销售额自1996年开始，连续5年呈负增长态势，只有“数一数二”的商家存活下来。
千年之禧，给杭州商界带来了新的生机，大小企业及商家开始悟出选择生存空间位置的重要。他们一方面将市场细分，了解需求层次；另一方面解剖自我，发挥强势。这就选准了自己独特的“生态位”，按照“人无我有”的“错位（错开位置）经营方针”，重新调整了目标定位，形成了各具特色的经营格局。错开生态位的经营策略，不仅分流了各阶层购买力和对于商品的不同需求，也为众多商家带来了各自的生存和发展空间，使整个杭州商品市场呈现一派勃勃生机的景象。一时间，如杭州大厦等购物中心，销售额反超北京、上海等大型商场，增长速度遥居同行之首。
世界经济一体化的一个重要特征就是，任何一个国家也不可能在诸多领域均占尽先机；任何一个国家都可以在层出不穷的发展中占据一席之地。这就是生态位法则的必然结果。对于企业来说，偏离了自己的“生态位”，干什么都容易失败，而选准了自己的“生态位”，则干什么都容易成功。因此，为自己的“生态位”定位，应当成为企业生存的首要抉择。而不断创新则是谋求发展中的“生态位”最重要的手段和能力。
王永庆法则
台湾企业界“精神领袖”台塑总裁王永庆提出：节省一元钱等于净赚一元钱。
在现实生活中，人们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱，也就学会了对财富的运用和创造。
美国航空公司是美国最大、最赚钱的航空公司之一。令人惊讶的是，它之所以能赚大钱的根本原因之一，在于它的管理团队所采取的一系列独具特色的节省式管理方案。
美航总是想方设法在不断的节省中实现它的效益的最大化。如，尽可能更换更先进、更省油的飞机；增加飞机的座位密度；发展轴辐式的路线结构以减少间接成本；通过劳动契约和双层工资结构减少劳工成本；削减燃油与其他非劳工的变动本等。
美航通过减轻飞机的重量从而节省了不少美金。20世纪80年代中期，美航把每架飞机的内部重量至少减轻了680千克，而重量之所以能够减轻，是因为装上了较轻的座椅、把金属推车改换成强化塑钢、换用较小的枕头和毛毯、在头等舱中使用轻型器皿、重新设计服务空厨等。这些改变均不同程度地减轻了飞机的重量，使美航的每架飞机每年至少节省（2）2万美元。
美航的管理团队在追求成本最小化的过程中，做到了精细化管理。除了代表美航标志的红、白、蓝条纹外，美航飞机不加任何油漆。这项策略降低了油漆和燃油的成本。据计算，一架不上漆的飞机大约轻了181千克。因此，每年每架飞机的燃油由此可以省下（1）2万美元。
不过，美航的节省绝不是毫无原则、没有道理的节省。实际上，与其说它节省，不如说它决不浪费不该花的每一分钱。有一次，美航的执行长官罗伯·柯南道尔在美航班机上发现，未吃完的生菜足足有一大塑料袋。他将其交给机上负责餐食的主管，下令缩减晚餐沙拉的分量。除此之外，他还下令减去每位乘客沙拉中的一粒黑橄榄。如此一来，竟然为美航每年省下7万美元。
更有意思的是，美航为了省钱，有一次竟开除了一条看门的狗。
美航在加勒比海边有一个仓库。为了确保安全，开始时他们雇佣一个人整夜看守，后来决定要省去这项开支。当时，有人对美航执行长官柯南道尔说：“我们需要这个人来防止偷窃行为的发生。”柯南道尔说：“把他换成临时工，隔一天守夜一次，也不会有人知道这里有没有人。”一年后，柯南道尔还想减少成本，便告诉下属：“何不换成一条狗来看守仓库，又经济又安全。”于是，他们就这么做了，并很有成效。
又过了一年，柯南道尔还想再减少费用，于是他就想到了何不把狗的声音录下来播放？那样，把养狗的费用都省下了。他命令下属开除了那条狗，并按他的意思去做了，果然行得通。因为没人知道那里是否真的有条狗。
美航再次节省了费用，可怜那条忠心耿耿的狗却“下岗”了。
节约就是创造，对企业而言，省的是钱，创造的是价值。节约一度电、一滴水、一张纸，点点滴滴、积少成多、集腋成裘，这是一个人人皆知的道理。但不可回避的是，在现实生活当中，存在着各种浪费的现象，小到一度电、一滴水、一张纸，大到造成生产原材料的浪费，甚至设备并不必要的磨损。企业应倡导全体职工节约单位产品的劳动时间，提高产量、产值、劳动生产率，降低生产成本。坚持少花钱，多办事，力行从简节约，着力增强节约意识，养成节约习惯，形成并完善节约制度，才能不断增强企业核心竞争力，促进企业的持久健康发展。
威尔逊法则
美国行政管理学家切克·威尔逊提出：如果部下得知有一位管理者在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。因此说：身教重于言教。
日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错，只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人也和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的，所以事后本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍有点对不起的表情。
尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。
美国大器晚成的女企业家玛丽·凯·阿什在这个问题上更有自己独到的见解。她认为管理者的速度就是众人的速度，称职的经理应该以身作则。
她说：“一个称职的经理必须能以实际行动激励部下，经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理形象是十分重要的……
“我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样……
“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一位经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯……
“作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧！过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。”
子曰：“其身正，不令而行；其身不正，强令而不行。”可见，身教的作用不可低估。
身教是各级管理人员必不可少的“基本功”、“必修课”，只有具备良好的身教作用，才能成为一名合格的管理人员。
在企业管理中，身教不仅起到了导向和示范作用，而且还有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士气、催人奋进的特殊功能。长期经验教训证明：身教是密切管理人员与员工的粘合剂。管理人员的职位越高，身教的影响力的涉及面越宽。管理人员只有自身过得硬，才能引起见贤思齐的广泛思想共鸣，带出过硬的团队。而且，从某个或某些管理人员身上往往可以看到一个企业的前途与希望。
阿什法则
阿什法则是指：承认问题是解决问题的第一步，你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。该法则由美国企业家阿什提出。
食用油行业三大知名品牌金龙鱼、福临门、金象对于问题的不同处理方式就说明这个道理。
2005年12月27日，国家卫生部发布“2004年度食用植物油监督抽检情况通报”，判定部分食用油品牌抽检产品不合格，令人吃惊的是，食用油行业三大知名品牌金龙鱼、福临门、金象赫然在榜。此消息一经媒体披露，即引起众多消费者关注：“连最知名的品牌都出问题了，我还敢买什么油啊”。的确，如果食用油第一品牌金龙鱼的产品都不合格了，还有哪个品牌值得信赖呢？
从三大企业应对危机事件的举措来看，能使人感觉出其策略有高有下。
27日，媒体披露国家卫生部食用油检查结果，28日三大品牌同时对检查结果发表声明，中间只经历了一天时间，过程之短，可谓“反应迅速”，三大品牌企业危机公关意识之强，由此可见一斑。
但是，如果把三大企业声明的内容进行系统比较的话，却发现其境界、策略、效果有天壤之别。
首先看金龙鱼的声明。
该声明分为三大部分：
第一部分：简单回顾了一下事件基本情况。
第二部分：陈述企业采取的行动及措施——对所有八家生产企业的产品全面复查；对于被卫生部判定有问题的产品实施追查并招回。
第三部分：公布检查结果影印件及国家标准。意在让消费者自己看实际检查结果是否符合国家标准。整个声明层次清晰，表述完整，心平气和。
再看福临门的声明。
福临门的声明与金龙鱼基本相似，就国家卫生部抽检情况简单回顾，然后表述企业对此事件高度重视，并招回被认为有问题的产品等。但是，福临门声明的一个显著特点是，特别强调此前关于媒体所谓“福临门要与国家卫生部对簿公堂”做出澄清，说：“福临门从没有说过这样的话”。
但是，金象的声明与前两者大相径庭。
金象前后发表了两个声明，第一个针对国家卫生部。声明要点如下：第一，抽查检测程序不合法，依据是：抽查前没有知会金象，因此，无法确认是否被抽查、在何时何地抽查、抽查油样是真是假、检测结果是否准确等。金象由此认定，国家质量监督和新闻发布程序有问题。第二，鉴于自行检测结果与国家抽查结果差别较大，作为ISO9000质量认证通过单位，金象对国家抽查结果感到莫名其妙。第三，金象是国家免检产品，其他部门没有随便抽查的权力。第四，金象认为，国家部门不应该只关心大型超市和大型企业，而应该多检查和管理地沟油、掺假油、劣质油。第五，金象要求有关部门采取行动消除影响，给金象一个合理、公正的生存环境。第六，金象特别强调，对于不负责任的报道，金象保留使用法律手段的权利。
紧随这一声明，金象又发表了一封致消费者的公开信。公开信内容和金龙鱼、福临门声明大致相似，所不同的是，金象再次强调国家卫生部检测程序不合法，作为国家免检产品，金象保证自己的产品是安全合格的。
但是，虽然三大企业迅速就抽检结果作出了回应，甚至金象坚决否认产品存在问题，但是，据各地媒体报道，三大品牌的“问题产品”还是被相继撤下货架。事实上，当时，在广州所有的超市，三大品牌的所有产品都已经销声匿迹。结果是显而易见的。
专业研究人士倾向认为金龙鱼表现最好，福临门次之，金象最差。
先看看金龙鱼的声明：
首先，企业在第一时间作出反应，表明对该事件高度重视，这个很能赢得消费者认同。此前创维出现黄宏生事件，反应准备期是三天，而金龙鱼第二天即作出反应，行动之快，令人叹服。
其次，通篇声明逻辑严谨，说理清楚，用语平和，给人自信、沉稳的感觉，是实实在在面对问题、解决问题的态度。
最后，也是最重要的，就是声明的核心内容清晰：报道出来之后，企业迅速对所有产品进行全面复查，对可能发生问题的产品全部收回，表现出对消费者生命和安全高度负责的精神。
应该说，这个声明很成功。无怪乎有消费者看到这个声明之后称，他不会因为新闻报道而放弃对金龙鱼的选择。
而金象的声明给人的则完全是另外一种感觉。
该声明通篇都是否认问题：产品没有任何质量问题；抽查程序不合法；新闻发布程序不合法；作为免检品牌，金象应该享受免受抽查的特权；国家部门不应该对金象这样的大企业进行监管；国家有关部门应该采取行动消除负面影响；金象保留对有关媒体提起法律诉讼的权利等等。在该声明中，金象是一个彻头彻尾的受害者形象。显然，这种诉求方式与消费者期待金象正视问题、解决问题的希望背道而驰，因此是不可能接受的。在消费者的观念里，国家卫生部是支持公道的机构，不可能和一个企业过不去，也没有必要把一个合格的产品非要说成不合格。金象的全盘否认，只能留给消费者“金象不愿意解决问题”的印象。也许金象的产品真的没有任何问题，但是，它这样简单而草率的态度本身就是一个问题。本来，卫生部抽查的结果，金象的酸价是最低的，也就是问题最轻的一个，现在反而成了问题最严重的企业，失败的声明一下子把自己置于非常不利的位置。
而金象声明里打击地沟油、掺假油、劣质油的呼吁，则给人转移视线的感觉；而所谓的国家免检产品不应该被抽查的说法，则有寻求市场特权的嫌疑。这些从网民的评论中能明显感觉出来。
福临门的声明相对比较中性，不温不火。这可能和福临门在食用油行业的地位有关，前面有金龙鱼，后面有金象，福临门没有必要出风头。尤其有意思的是，福临门在声明中特别强调自己没有说过“和卫生部对簿公堂”的话，生怕因此与国家卫生部闹僵，其态度与金象矛头直指国家卫生部形成鲜明对比。
企业要勇敢地面对问题而不是逃避问题。事实上，随着传媒产业的日益发达，任何隐瞒和逃避的想法都是行不通的。怎么办？实事求是地面对问题、解决问题，一是一，二是二，有问题就承认问题，是自己的错就要承担责任。既不要刻意隐瞒什么，也不要试图逃避责任，更不可以编造谎言欺骗消费者和媒体。那样做只能将把消费者和媒体推向自己的对立面，激化矛盾，加重危机。为什么有些企业总想粉饰太平掩盖问题呢？就是想逃避责任和惩罚，事实上，一旦是企业的问题，这个责任是逃避不了的。为自己的行为负责，是天经地义的事情。现在，整个社会越来越关注企业公民行为，就是把一个企业看作社会公民应当承担的责任和义务。为社会和消费者提供有价值的产品，维护消费者生命尊严，促进社会健康发展，不仅仅是每个公民的责任，也是每个企业的责任。伤害消费者利益，损害员工权益，破坏自然环境，违背社会基本道德观念，这样的企业即使为国家纳的税再多也没有存在的价值。因此，企业发生非合法公民行为的时候，就要向消费者、媒体，乃至整个社会道歉，这是没有什么可商量的原则问题。
因此，当企业出现问题时，应正视问题，解决问题，承担责任，知错就改，愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。
热炉法则
古人讲：“不以规矩，无以成方圆。”“不奋发，则心日颓靡；不检束，则心日恣肆。”制度规范作为组织管理过程中约束全体组织成员行为、确定办事规则、规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法，必须严格执行，实施制度化管理，才能使组织步入规范、科学、系统的轨道，形成良性循环。
“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
（1）热炉火红，不用手摸也知道炉子是热的，是会灼伤的——警告性原则。管理者者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则就会受到惩处。
（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤——坚定性原则。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
“热炉”法则的具体应用表现为：每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位的任何人触犯了都要受到惩罚。
柯达全球副总裁叶莺对此有过很形象的比喻，她说，你要到一个日本人家里去的话，就非得脱鞋不可，不管你脚下的鞋有多贵、多新，即使连地都没沾，都还是要脱，这是一个入乡随俗的规矩。针对新员工必须遵守的行为规范问题，这位世界500强中首位华人女性副总裁观点鲜明——“你要进入到我柯达的‘新房’，你必须要听我柯达的声音，这是绝对的”；还有一句是，“你要玩我的游戏，当然要跟着我的游戏规则。”
四川希望集团的治厂方针，是“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，一向为外界所称道。总经理陈育新用他近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。他主张认为：必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。
到海尔参观过的人也都知道，这家企业的员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被扣以罚款……企业作这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的“高压线”。
任何有悖于制度规范的行为和个人，都将使组织的发展受到阻碍、蒙受损失。为什么有些企业会在经历了辉煌后不幸夭折，究其原因，其中最重要的一条是制度规范的执行不一，朝令夕改，更有甚者将企业管理者者个人权力凌驾于制度规范之上，犯了企业管理的大忌！现代企业持续经营的秘诀在哪里？——“现代企业最终要靠制度管人，而不是靠人管人”。
快鱼法则
当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。
有两个人在树林里过夜。早上，突然树林里跑出一头大黑熊来，两个人中的一个忙着穿球鞋。另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用？我们反正跑不过熊啊！”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑得快过熊，我是要跑得快过你。”
故事听起来有点无情，但竞争就是如此残酷。因为，我们面对的世界，是一个充满变数并且竞争非常激烈的世界，比跑得快不快，很可能成为决定成功与失败的关键。
而这是由“快鱼法则”所决定的：当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。这个法则是美国思科公司总裁约翰·钱伯斯深度概括出来的，他在谈到新经济的规律时说，现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”
以往，“大鱼吃小鱼”被视为常理，可是在信息社会的市场竞争中，有时不论大小，“快鱼吃慢鱼”的事时有发生。
它对于现代企业的启示有两个：一个是要学会快，另一个就是要学会吃。
1.如何学会快
在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。Modell体育用品公司的CE0默德在一次圆桌会议上重复了钱伯斯的这句话，他对与会的CE0们说：想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。
加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆。作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。
如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。因此，在这“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字，追求以快制慢，努力迅速应对市场变化。
众所周知，作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。因此，“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。实践早已证明，在其他因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。
实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。
企业能否反应敏捷作个“快鱼”，关键在企业的厂长、经理既能好谋又要快断。眼下，许多企业也已明白了这个道理，但其中一部分企业对市场时机的把握还称不上得心应手。某报载：某地一企业的一名年轻大学生，翻阅国内大量资料，长期蹲在市场调查研究，最后拿出一份周密而可行的调查报告，建议开发某项新产品，拓宽市场，拯救企业濒危之命运。企业管理者慎之又慎，邀请有关专家40余人，展开讨论30余次。但众说纷纭、争论不休，几个月下来才达成一致意见，却闻讯邻厂早已捷足先登推出了同一系列产品，并获得国家专利，深受广大消费者青睐。
2.如何学会吃
在市场上，人们往往将企业间的兼并收购比喻为“吃鱼”。有时是“大鱼吃小鱼”，这是指大企业兼并小企业，有时是“小鱼吃大鱼”，通过资本动作等方法实现小企业吞并大企业。
青岛海尔集团的老总张瑞敏认为，在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；第二个阶段是“快鱼吃慢鱼”，技术先进的企业吃掉落后的企业；第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。而在目前的中国，国企之间的兼并却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃，且“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所”。“死鱼”就根本不能吃。这是中国的国情决定的。张瑞敏认为，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃“休克鱼”，也就是处于休克状态的鱼。企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。
张瑞敏所说的“休克鱼”，事实上也就是对带有中国国情的“慢鱼”的更传神称呼。中国市场经济中的“快鱼”——海尔，迄今已经进行了近20起兼并案，被收购的这些企业的亏损总额超过5亿元人民币，但是重组之后盘活的资本总额超过15亿元人民币，可以说是吃得其所，吃得其法！
对于传统产品来说，当“快鱼”的企业才能生存；而在新经济时代，企业之间的竞争就更为激烈，突出的就是“不快则死”。
有一段时间，北京前门外一家商店的经理发现，有许多顾客到店里来打听有无某种畅销商品，于是马上决定亲自到广州进货，可到了广州才发现，已经有多家北京商店的采购人员都已经捷足先登，前来进这种货。
这位经理当机立断，马上采购，即刻用飞机抢运回京。果然，产品供不应求，当这家商店的产品销售已经进入尾声时，其他商家的货才通过铁路姗姗而来。这便是“快鱼吃慢鱼”的最好诠释，正所谓“领先一步，海阔天空，落后一步，寸步难行”。
由此可见，企业是不是“快鱼”，厂长、经理能否对市场信息作出快速反应是关键。然而，面对惊涛骇浪、瞬间万变的现代市场，企业家要具有快速反应这根神经，不是易事，当从以下三个方面加以训练。
其一，培养事事关心，处处留意的观察能力，使自己耳聪目明，为作出快速反应垫底。“若将天地常揣摩，妙理终有一日开”，这句话很有道理。
其二，注重预测、分析、判断能力的提高，为加快决策速度提供必要的保证。企业家应是运用预测、判断能力解决复杂问题的专家，在没有正确的模式规律可循的时候，或者在有关信息不可靠、不全面的情况下，判断力是制定决策的一种能力。
其三，建立“灵活生产体系”，这是对快速反应、快速决断、进而付诸实施的必然途径。灵活的生产体系可以适应市场需求，改变大批量生产单一型号产品的做法，迅速将新产品发展计划变成现实，在最短时间内满足消费者的需求。
南风法则
“南风”法则也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。
得人心者得天下，企业家与员工的关系是鱼水的关系，企业家是离不开员工的，因此，一定要在企业内部搞好员工关系，增强企业的凝聚力。
正泰集团始创于1984年7月，主要生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、通信设备、汽车电器等产品。集团综合实力已连续五年名列全国民营企业500强前十位。正泰集团董事长南存辉认为，“企业讲究以人为本，全员参保是企业凝聚人心的重要措施，是企业应尽的社会责任，关乎国运，惠及子孙，恩泽本人，有利于企业的发展。”于是，2001年年末，遵照国务院《社会保险费征缴暂行条例》、《浙江省职工基本养老保险条例》等上级文件，作为民营企业的正泰集团，率先搞起了员工社会养老保险。这项工作被誉为正泰集团的“人心工程”。因为，在南存辉眼里，为员工做好社会保险工作，是一项吸引人、凝聚人、激励人、留住人的重要手段。
到2002年底，正泰集团总部所属各公司参保人数已达6000多人，正泰集团为此支出了上千万元的资金。
南存辉的估计是正确的，社保的推行，不仅体现了企业的关爱，稳定了员工的人心，激发了大家的热情，更重要的是，还推动了企业的发展。2002年，正泰经济效益同比增长39%，取得了可喜的成绩。
南存辉注重保障员工的利益，这是人人皆知的。在他的企业，如果员工的利益受到了侵犯，他会毫不犹豫地站在员工这边；如果员工遇到了困难，他会毫不犹豫地帮助员工解决困难，顺利渡过难关。
有一次，江西籍员工张献福的脖子上长了个硬包，医院诊断为甲状腺瘤。于是，张献福到江西医院做了切除手术。当时临近春节，公司生产紧张，人手不足，尽管张献福的身体还没有完全康复，但是，他主动上岗值班。正泰集团精神文明委员会主任叶逢林知道了张献福的情况，及时给他送去了医疗补助费。
对此，张献福非常感动，他说：“没想到，我这样一个普普通通打工者的病情，能得到集团管理者亲人般的关爱，我为我是正泰员工感到无比幸福。”
华人首富李嘉诚曾说：“虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的钱，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。”这也许应该是每一位创业者都应该持有的待人之道吧。
管理者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到管理者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
秋尾法则
秋尾法则是指如果我们把很重要的职责搁在年轻人的肩头，即使没有什么头衔，他也会觉得自己前途无量而努力工作。这是由日本管理学家秋尾森田提出。也就是说重用即是奖励，信任才易胜任。
信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。信任员工，对于一个团队有着重要的作用：
（1）信任能使员工处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感。
（2）信任能使每个员工都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。
（3）信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。
刘哲是一个规模不是很大的食品公司的销售主管，在这样的工作岗位上一干就是五年。五年来，工作认真，好学上进，偶尔还创新一下销售技能。销售业绩连年第一，深受老总的赏识。老总决定让他去深造一下，目的是给他更多的压力和机会，就以公司的名义给他在某大学报了一个在职MBA的培训课程，由于培训中接触的都是一些大企业的高级管理人才，学习机会较多，眼界得到了很大的开拓，企业管理和销售理念提高很多。回到公司，先在自己的小团队里创建了一个学习小组，一个积极进取的团队。接下来的一年，这个小团队创造了奇迹，公司的销售规模扩大了一倍多。目前，公司现在已经成为沃尔玛、华联等大型超市集团的优质供应商，销售规模扩张到了全国20多个省。
让员工承担更重要、更高级的工作，对于企业的发展意义很大。
青年人的腰是硬的，撑得动大石头；青年人的梦是远的，愿意为之付出。
一个有远大抱负的企业，他们的未来在年轻一代的管理者人身上，他们把握时代脉搏的神经在年轻人身上。如果，管理者希望在未来的竞争中占据制高点，着手培养年轻管理者一定没有错误。
横山法则
日本社会学家横山宁夫指出：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。这一结论被称之为横山法则。
对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛，这种现象没有存在过，也从未出现过一次职工上访情况。为此，青岛市授予他们“信访工作先进单位”的荣誉称号。而这正是澳柯玛善待员工的一个注脚。
澳柯玛集团公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来，从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车，凡是职工在工作、学习、生活中有要求的，公司几乎没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉，从1995年至今，澳柯玛共拿出了17亿元来解决职工住房问题。
澳柯玛集团公司现有职工8000多人，其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习、技术培训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。
市场经济条件下，职工和企业是利益共同体。企业善待员工，员工必然会对企业充满感情。在澳柯玛，职工们工作的积极性特别高，自我管理能力也很强，尤其是提合理化建议的热情特别高。职工王义照等人为降低冰柜产品成本，对展示柜产品进行了结构改造，只这一项一年就可以为公司节约成本280万元；职工赵定勇等人对冰箱环形发泡线进行技术改良，从而为给公司创造经济效益80万元。
“善待员工，厚爱企业”，良性互动让企业与职工的心贴近了，企业发展步伐由此更快了。如今，澳柯玛每年销售收入的增幅都在20%左右，职工人均年工资收入超过12万元，远高于当地平均水平。
促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。
特里法则
“承认错误是一个人最大的力量源泉。”这是由美国田纳西银行前总经理提出的。它的意思是说，正视错误，你会得到错误以外的东西。
在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句“一切责任在我”，那对这个下属又会是何种心境？
卡特总统的例子说明：下属对一个管理者的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任，不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。
管理者这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受谴责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级管理者身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级管理者，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿，上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
人不是神，总有自己的缺点，谁都难免会犯一些错误。当我们犯错误的时候，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没面子。其实，承认错误并不是什么丢脸的事。反之，在某种意义上，它还是一种具有“英雄色彩”的行为。因为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路，真正会阻碍的，是那些不愿承担责任，不愿改正错误的态度。
勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。
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