在市场竞争激烈的今天，一个国际知名品牌，就是一个企业的形象，就是一个民族的象征，就是企业长远利益的实现者。对企业来说，经济效益固然重要，但更应该重视长远利益，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。
§§§第4节好的发展是为未来做准备
准确把握未来的市场需求
优秀公司能够长久领先的根本原因就在于它们总是在市场发展的任何拐点处发现市场的潜力和机遇，从而在企业内部迅速集结各项资源为迎合未来的需求进行产品开发，及早进入潜力市场，从而赢得市场开发的主动权。
海信就是一个善于把握未来需求的企业。2005年7月2日，当装有“信芯”的彩电在青岛海信集团破壳而出时，中国彩电产业掀开了一个新的篇章。这个引人注目的成就背后蕴涵着海信人1600个日日夜夜的辛苦探索，以及3000万元的资金投入。
海信为什么要花如此大的力气来打造这颗“中国心”呢？
在2005年之前，海信彩电的年产能已达800万台。每年制订生产计划时，原材料“集成电路”的采购量都是一笔庞大的支出——这笔支出全部是给国外企业的，因为没有别的办法，海信自己没有芯片，中国企业都没有芯片。
而根据公开的数据，截至2004年年底，我国境内共有彩电企业68家，实际年产量达7328.8万台，中国已经成为世界上最大的电视生产国了。然而，这7000多万台电视机中所使用的核心视频处理芯片均为进口。
据商务部统计，仅2004年上半年我国芯片进口价值就高达262亿美元。2003年，我国芯片进口累计416.7亿美元，贸易逆差340亿美元，超过当年全国进出口255亿美元的贸易顺差值。芯片已超过飞机成为美国对华第一大出口商品。
因此，无论是从自身考虑，还是从中国市场考虑，一颗小小的芯片不仅仅不再让自己受制于人，更能够带来巨大的经济效益。为了拓展海信的发展之路，海信集团董事长周厚健意识到必须打造一颗属于中国人的彩电之“心”。
为此，海信在2000年设立了“专用集成电路设计所”。历经4年自主研发，终于在2005年2月制造出了可以完全替代国际同类产品的芯片，并达到了国际先进技术水平。装备了“信芯”的数万台海信电视已经上市。海信用自主创新为自己发掘了一个极具潜力的市场，并已经开始迅速获取利润。
优秀的管理者不会把眼光停留在昨天，停留在已经发生的事实上，他们会更多关注预示未来变化的细节。只要管理者认真观察企业的明天，就会发现其实在企业的周围到处都有赢得更大成功的商机。
稳定今天，把握明天
作为全球最大的电子商务网站之一，易趣的发展使人们深刻地认识到把握未来需求的意义。在1990年代的美国，互联网成为新宠，很多人一觉醒来被其2300%的发展速度所吓倒。皮埃尔·欧米迪亚觉得，互联网一定会主导未来，目前的交易形式一定会移植到互联网上去，当前面对面的交易在将来肯定会在互联网提供的虚拟平台上进行。于是他在1995年创办了易趣。
一开始他对这个网站并没有财富幻想，他只是把它看做是一个实验场，通过让网上市场的买家和卖家拥有同等的信息，看看能不能获得交易的高效率。但是他很快就发现了易趣诞生的重大意义，它推翻了以往那种规模较小的跳蚤市场，将买家与卖家拉在一起，创造一个永不休息的市场。
在易趣平台上第一件贩卖的物品是一只坏掉的镭射指示器，以14.83元成交。欧米迪亚惊讶地询问购买者：“您难道不知道这玩意坏了吗？”购买者对他的回答是：“我是个专门收集坏掉的镭射指示器玩家。”欧米迪亚从这个事情中嗅到了一个讯息：在这个世界的任何角落中都隐藏有准备购买东西的人，同样也有准备出售东西的人，由于信息不对称，他们之间不能建立成交关系，他们需要一个平台，突破地域的限制，能够使信息及时地传递给愿意接受信息的人，这个平台就是易趣。
现在的易趣每天都有数以百万的物品被刊登、贩售、卖出。在这些物品中，有的价值不菲，有的不值一提；有的是刚出厂的新玩意，有的是沾满灰尘；有的人庞然大物，有的是就是针尖，从一美分的小物件到500万美元的喷气式飞机，只有不违背法律，任何人在易趣平台上可以出售任务物品，同样任何人都可以在这个平台上购买任何东西。
现在的易趣已经75万人靠它谋生，每秒钟可以售出一辆汽车。欧米迪亚也因为易趣的火爆而成为财富新贵，当易趣在1998年上市时，他几乎就在一夜之间成为全球最富有的人之一，连他自己都觉得自己一下子富得有些离谱。
管理者必须接受创造未来的责任，愿不愿意攻克这一任务，成为管理者是否优秀的分水岭。从欧米迪亚身上看出，一个能够把握未来需求的管理者，最终一定带领企业成为市场的大赢家。
眼光长远才能成功
在市场竞争激烈的今天，一个国际知名品牌，就是一个企业的形象，就是一个民族的象征，就是企业长远利益的实现者。对企业来说，经济效益固然重要，但更应该重视长远利益，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。
眼光看到的地方，就是脚步到达的位置。高明的管理者者善于从长远利益出发，高瞻远瞩地做出决策。堤义明就是这样一个让人折服的管理领袖。
真正的管理者是站在高山上的。西武集团之所以能够有今天的辉煌，是因为堤义明深知，所作的决定或所采取的行动有时候只够应付眼前的状况，然而要想成功，就必须把眼光放远。
成功和失败都不是一夜造成的，而是一步一步积累的结果。决定给自己制定更高的追求目标，决定掌握自我而不受控于环境，决定把眼光放远，决定采取何种行动，决定继续坚持下去，这种决定作得好你便能成功。
在摩托罗拉公司的创业初期，资金非常短缺。摩托罗拉公司研制出汽车收音机以后，一位重要的汽车制造商向该公司的老板盖尔文表示，可以大量收购摩托罗拉公司的汽车收音机，货款绝对有保证，条件是，不许使用摩托罗拉的商标，而改成与汽车同样的商标。
如此优厚的条件，对摩托罗拉公司来说，诱惑力可以说是相当大。不过，盖尔文经过深思熟虑之后，终于决定放弃这个机会。因为他不愿意让摩托罗拉成为别人的附属品。
多年以后，这位汽车制造商对盖尔文说：“我认为你做出了正确的选择，不然，世界上或许就看不到摩托罗拉了。”
很多企业眼前利益与长远利益的较量，都是以眼前利益的大获全胜而告终。2007年底，卡夫以约53亿欧元的价格收购达能全球饼干业务，收购涉及达能在22个国家约20亿欧元年销售额的饼干业务，达能中国饼干业务在整合之列。2008年初“达能”标识在群众的视野中消失，孩子们最爱的饼干——“达能”饼干从此走向不归路。
远景目标是企业长久的竞争力
半个多世纪前，管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标，企业就不会有长久的市场竞争力。
大海行船离不开灯塔的指引，没有灯塔，就会迷失正确的方向。一个失去了共同远景目标的企业，就如同失去指引的船一样，在经济迅速发展的时代往往不知道何去何从。而共同的远景目标就像灯塔一样，指引着企业这艘航船找到正确的航线，驶向目的地。
一个企业在发展初期，可以说是相当困难的时候，大家都能患难与共，朝着一个目标努力去干；但随着企业的不断成长，如果不能建立制定一个明朗的、清晰的共同目标，企业的发展就会停滞不前。远景目标的作用就是灯塔效应。一个企业如果没有远景规划，就会局限于现有的状态，不求发展。只有确定共同努力的方向，勾画未来发展的蓝图，才能像灯塔一样，指引着全体员工向一个方向努力。
2001年，沃尔玛首次荣登世界500强公司排名的榜首。虽然公司的创始人沃尔顿没能亲眼看到这一成就，但这其实是他早已为公司设定的目标！
1992年4月，已离自己去世之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像灯塔一样，指引着沃尔玛全体员工齐心协力向目标进发。2001年，沃尔玛终于以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿所设定的目标。
设立企业远景目标是企业战略的一部分。企业为了在市场竞争中处于有利地位，就必须不断设定更高目标。为了达到目标，就必须让全体员工都清楚地知道目标，使目标为全体成员所共有，并变成自己的东西。
所有公司都有自己的目标，但真正能够成功的企业是那些具有长远的目标并敢于迎接巨大挑战的公司。企业制定目标就如同船在大海中航行需要不断调整航向一样，应该随着企业成长环境的变化而变化。无论是大企业还是中小企业，都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业目标是不可能指引企业正确的前进方向的。
企业经营的重点在决策，决策的中心是战略。这里所说的战略，就是指一个企业在未来几年甚至几十年中为求得生存和发展而进行的总体性谋划，就是企业的灯塔性目标。它要求企业要有长远打算，企业家要有一种不断进取的精神和态度。由于这个目标，使他们对企业的前途充满信心。只有明确设立灯塔的企业，才不会在商海浪潮中迷失方向，才会顺利远航。
§§§第5节如何做出英明的决策
框架是成功决策的关键
任何成功的决策都有一个合适的框架。一个好的框架能够捕捉到决策过程中的关键问题。成功的框架有一个好的考虑问题的方式，可以将决策过程中的注意力集中到问题最重要的层面，同时，对问题的其他层面也给予适当的关注。因此，框架的好坏是决策能否成功的关键因素。
有的公司一连几年亏损，因为他们将自我封闭在感觉上看似很好，但基本上却不合适的框架中。因此，好的框架能够显现问题中的关键点，不重要的部分则是引入晦暗之中。如果不知道什么问题才是重要的，那么也许将会做出一个错误的决策。迪斯尼公司在法国建乐园就是一个例子。
欧洲迪斯尼乐园终于在1992年4月在迪斯尼的胜利号角声中开幕了。开幕不久后，迪斯尼就发现开幕时正值欧洲经济严重不景气，而且欧洲的游客在用钱时比美国人还要节省。欧洲迪斯尼的问题，并非大众不接受它（尽管先前受到批评），事实上，欧洲人其实很喜欢这个地方。自开幕后便吸引了将近100万的人潮，因此这很容易就达成了原来预估的目标，但为数庞大却花钱节省的顾客，却未能使迪斯尼达到营业目标反而负债累累。
当时，许多游客的风气就是要省钱，在不景气下也影响了房地产的需求与价格，使得迪斯尼无法将饭店卖给投资人而获利，借以解除紧绷的利息负担。迪斯尼公司原以为欧洲的游客和美国迪斯尼游客以及国外游客没什么不同，但是，在第一年的营运中，可以看出欧洲游客对价格是较为敏感的，欧洲的游客和来自外国的游客是有着极大不同的，至少在花钱的能力和意愿上是如此。
欧洲迪斯尼公司假设游客将住在园区5个旅馆的平均天数是4天，而事实上平均住宿天数仅有2天，这是因为欧洲迪斯尼乐园的游乐设施只有美国迪斯尼乐园的1/3。由于在美国与日本迪斯尼乐园的游客，喜欢整日吃零食吃个不停，因此欧洲迪斯尼乐园在设计时也采用该假设，广设零食销售点，然而欧洲人的习惯是注重正式的午餐，欧洲迪斯尼乐园无法满足需要正式午餐的人潮，不满意的游客只好离园到他处用餐，并将此不愉快经验告诉其朋友邻居。
选择在法国建造迪斯尼乐园的提议者，只是通过一些模棱两可的评估就杜撰出自己想要的证据，过于乐观地估计了乐园和旅馆的使用率，掩盖了项目自身存在的风险。一旦有人提出疑问，他们总是不厌其烦地拿出自己所谓的“迪斯尼梦想”作为回应，这让人更加对未来的前景感到迷惑不解。他们的目标是什么？是赚钱，还是在欧洲赢得一席之地？在缺乏明确导向的情况下，由于无法把众多问题集中在决策的关键点上，使得项目的实施步履维艰。
迪斯尼的决策者不知不觉地在错误的问题上下工夫，对潜在的问题未经充分的思考，就强行决策，因此使他们错过了最佳的选择。
提高决策的准确度
钢铁业巨头肯·埃佛森说过：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所作的决策有40%都是错误的。最糟糕的管理者作出的决断则有60%是错误的。”在埃佛森看来，最好的和最糟的之间只有20%的差距。即使经常出现差错，也不能因此就惧怕作出任何决策。埃佛森认为，“管理人员的职责就是作出种种决策。不作决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立起一种强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。”
1.掌握正确的思路
如果掌握了正确的思路，决策者完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为决策者，尤其要注意下列几个方面的问题：
（1）决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎。20世纪90年代，在美国享有极高声誉的两家制笔公司展开了一场激烈空前的竞争。出人意料的是，实力雄厚、财大气粗的派克公司竟是一败涂地，走向衰落，而克罗斯公司则乘机崛起，成了美国制笔业的新霸主。
知情者说，克罗斯公司的兴盛，关键是其反间计谋高出派克公司一筹。
被称为“世界第一笔”的派克笔，于1889年申请专利，至今已历经100余年而长盛不衰，年销量达到5500万支，产品销至全世界120多个国家和地区。克罗斯笔有90年以上的历史，年销量达到6000多万支。所不同的是，派克笔占领的是高档的市场，克罗斯笔则热衷于低档的市场。这两家公司的产品流向并不是一开始就这样的，而是经过几番竞争才形成的。数十年来这两家制笔公司虽然在表面上井水不犯河水，但在暗地里却不断加强自己的力量，双方斗智斗勇，各使绝招。派克公司派出间谍多次策反克罗斯的技术人员，而克罗斯公司以牙还牙，利用收买对方关键人员和窃听等手段不断获得派克公司的经济情报。
20世纪90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的市场竞争中进一步拓展市场，派克公司任命了新的总裁彼特森。与此同时，克罗斯公司也在采取对策，除调整营销策略外，还加紧搜集彼特森的兴趣、爱好以及上任后所要实施的营销策略。
由于种种原因，钢笔的高档品市场呈疲软状态，为了不使公司的经济效益受影响，也为了打响上任后头一炮，彼特森意欲在拓展市场方面下一番功夫。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后，立即召开会议研讨对策，决定实施反间计，和派克公司展开一场殊死的较量。
克罗斯公司通过一家有名气的公共关系信息咨询公司向彼特森提出了“保持高档市场，下大力量开拓低档产品市场”的建议。这正中彼特森下怀。咨询机构的权威建议，使彼特森没有把主要精力放在针对市场变化上，来改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高档市场，而是采纳了开拓低档产品市场的建议，趁高档产品市场疲软之时，全力以赴地开拓低档产品的市场。
听到这个消息，克罗斯公司欣喜若狂，赶紧实施第二步计划。一是装模作样地召开应急会议，作出一副恐慌、胆怯状，制定出了和派克公司争夺低档产品市场的措施，给人的印象是克罗斯公司非常害怕派克公司前来争夺低档品市场，全公司上下一片恐慌，而且没有制定行之有效的应变措施；二是由公司总裁给派克公司总裁致函，声言两家产品市场的流向是有协议的，派克不能出尔反尔，逾行规行不义之事。克罗斯这么一番逼真的表演，愈发坚定了彼特森的决策信心，紧锣密鼓地开始向低档钢笔市场进军。为了不使派克公司看出破绽，窥出有诈，克罗斯公司还做了几次广告，制造竞争的紧张气氛，摆出一副决战的架势。这一切使派克公司看在眼里，急在心头，为了抢先一步，派克公司凭借财大气粗和名牌效应，投以巨资大做广告，制造声势。
克罗斯公司见已达到预期目标，便倾全力向空虚的高档钢笔市场挺进。
尽管派克公司花了不小的力气，市场效果却收效甚微。试想，派克笔是高档产品，是体面的标志。人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是一种形象，一种体会，以此证明自己的身份。派克价格再昂贵，人们也乐意接受。而现在高贵的派克笔却成了3美元1支的低档大众货，这还有什么名牌可言呢？派克公司顺利地打进了低档市场，但没有达到预期目的。不仅如此，消费者像受了愚弄似的，拒绝接受廉价的派克笔。
有时候出于种种原因，决策者还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉作出各种决策。在这种情况下作出的决策极可能是错误的。
（2）切莫过分自信。自信给人勇气，使人作出大胆的决策。过分自信则是自不量力，毁人毁己。在体育界，这样的事例不少。
一次，一位富商想买一支球队。当时要价特别高，而他认为只要有钱什么都不用担心。过分自信迷惑了他的视线，使他看不到球员的巨额薪金和日渐下降的电视收视率，作这样的投资实在不如把钱放在银行里。然而还是有人在不断地下赌注，收购球队。过分自信使他们觉得自己承受得起这种昂贵的消费。他们相信风水会变，自己不会惨败，但结果往往是，他们一败涂地。成功的决策者绝对不会高估自己，他们会三思而后行，绝对不会为似是而非的前景盲目乐观。
（3）不要墨守成规。许多人在作出决策的时候往往只凭经验，不去想想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。
还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。
朱利安·巴赫年轻时在《生活》杂志做记者。二战后的一天，他与一名从纳粹集中营逃出来的罗马尼亚小伙子共进午餐。小伙子靠在纽约大都会剧院门口兜售演出纪念品为生。当时剧院正上演著名指挥家索尔·赫罗克指挥的芭蕾舞剧。
那是个5月的星期二，天气晴朗。演出票销售一空，小伙子的纪念品也全卖了出去。又过一个星期，还是星期二，天气依旧晴朗，剧院上演着同样的舞剧，演出票又销售一空。可这一次，演出纪念品却几乎一份也没兜售出去。
演出结束后，小伙子在剧院走廊上遇到赫罗克，告诉他自己实在想不通原因。赫罗克的回答出乎意料的简单：“因为这是另一个星期二。”
因此，每当你作出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。
2.避免误导
并非做任何事，作任何决定，都能保证没有一点失误。每个人都一样，常常在情况不明之中作出错误的决策。容易使人产生错误而被误导的情形主要有以下几种。
（1）情况不明。有位经理从不认为与之打过交道的人都要记住自己的名字。每当第二次见面时，如发现对方已记不起自己时，总是主动上前自我介绍，以避免重提过去的事使人感到难堪。
类似情况时常在商务谈判中出现，有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来，就参加谈判，甚至不认真思考就匆忙决策，而没有仔细反省一下：这样妥当吗？
（2）真理并非在多数人手中。靠团体的意见来决策并不能保证完全正确。在讨论中，坐在会议室的人都讲同样的话并不是件好事。这里面必然有其他因素作怪。当老板讲完或同仁发言时，迫于老板的威严，不愿与同仁争执而伤和气，不少人总是予以附和，讲出雷同或不痛不痒的意见。这往往会使会议主持者和决策人难以了解真实情况，靠此作决定自然会脱离实际。
这种随大流的思想，不过是犯了多数人的想法不会错这种认识上的错误。正确的做法是，听取大家的意见后，经过论证和思考，等人都走后，自己再作决定。
（3）别为美妙的饰言迷惑。有两个投资合作项目，一个成功的机会是80%，另一个有20%失败的可能，你选哪一个呢？实际上这两个项目成功与失败的机遇对等，只不过前者只提成功，后者强调了失败。但常理中，多数人总会选中前者，原因很简单，成功的字眼顺耳，使人兴奋。精明的销售员会用自己口才去向顾客描述产品的优质、齐备的功能，以讲“好”来推销。但聪明的顾客将不会为这表面现象和推销技巧所诱惑，他会根据多方面的观察作出自己买与不买的决定。
（4）不过分迷信经验。许多商人总爱用老办法来处理新问题。过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前已经变化了的世界。如果你仍用以前的框框来指导目前的生意，期望从中找到共同之处，那只会使你失去更多认识新事物，把握其特殊性的机会。
（5）不忽略基础数字。当主管的人都有这样的体会，与基层的职工在一起交朋友，会使你得到更多的在高级职员中听不到的信息。真正准确的报表应该是来自各个车间工段。有不少经理往往忽视了报表的作用，对来自各方的信息和数字，只要与自己的主张对路，就认为业务上没问题了，而不愿多下些功夫去挖掘更深一层的情报资料。例如，总经理问销售经理：“这个月汽车销售情况如何？”他回答：“行情不错，已有50辆车被客户预订了。”如果掌握的信息更多，他就会汇报说这个月销售量与上个月或与去年同期相比情况怎样，与竞争对手比较又是如何？从50辆车的选型看，哪种品牌、哪种价格的车行情看好，应采取哪种促销手段就能卖出更多数量的车等等。这些情况，对于每一个承担推销任务的人来说，都应该经常掌握。
3.谨慎从事
现在已经进入了一个飞速发展的年代。所以大家特别强调速度。这是一个做什么都显得比过去要快很多的年代。
当然，当今时代之所以发展快，一个主要原因是大量高新技术的应用。特快专递、传真、超音速飞机、调制解调器和移动电话等等，已经大大地提高了商业生产率，而且提高了企业对信息进行反馈的速度。
与此同时，企业管理者者必须认识到，虽然高科技趋向于要求我们用越来越快的速度去工作，但是，这种现象本身并不说明这是一种好现象。有人认为，有些事情，如果慢慢做，效果可能会更好一些，我们应该停下来，平心静气地进行一番思考，然后再做。
比如，聘用人的决定是应该慢慢斟酌后再作决定的。因为，如果你要邀请某个陌生人到你的公司去工作的话，你需要在对这个人有了必要的了解之后再作决定。但是，通常的情况是，人们往往倾向于尽快作出聘用的决定。因为他们迫切需要有人来填补某些空着的岗位。他们通常也不会问：这份工作需要他人来代替吗？他们一般也不会重新做一份工作介绍。他们仅仅是在找一个合适的人选来填补一下某个职员离职后留下的空缺。
对高新技术设备的配备是另外一个需要等等看的领域，因为等等看的结果要比直接介入好得多。例如，5年前，一台个人电脑要花近万元才能够买到，而现在，你只需要花费5000元就可以买到一台，而且其性能比以前好得多。绝大多数人都明白这个道理。但是，没有谁能够压制住要购买这些东西的欲望，等到价格有朝一日降下来以后再去购买。
尽管我们都知道有些事情是需要慢慢完成的，但是，事实上我们并不这么做。在这里，必须提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好处的。
合理地制定有效决策
一般来说有效的决策要达到目的性、可行性、经济性、合理性、应变性的要求。因此管理者者在决策过程中应当遵循一个合理的决策程序，通常这个合理的决策程序依次包含有下列六个步骤：
1.发现问题与机会
首先要研究企业的外部环境，认清楚企业面临的挑战与机会，然后要分析企业现有的自身条件与优势，认识企业的长处和短处，优势与劣势。在寻找企业的问题时，应当明确造成问题的原因，也就是说要把现象和原因二者区分清楚。现象是指首先引起人们注意到存在问题的某种特征或事态发展。例如某公司出现亏损，然而，亏损并不是该公司的问题所在，而是问题的现象或后果。那么，该公司的问题到底是什么？答案可能有多个。例如，公司的产品质量不好、产品定价太高、公司广告计划执行得不好等等。要把现象和原因二者区分清楚，就必须研究公司为什么出现亏损。研究的结果可能是因为公司的销售总额低于生产的盈亏平衡点。
2.找准决策目标
找准决策目标很关键。目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。企业管理者与有关人员应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见，要尽量做到统一。经反复研究仍不能取得一致意见时，不同的意见可作为几个不同的决策方案，通过分析比较作出选择。
3.拟定预备方案
每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些预备方案时要充分发挥智囊团的作用和企业员工的创造性。
4.理想方案
在若干预备方案中挑选一个最好的方案，有时是比较容易的事，但遇到多个方案的优劣很难评出上下时，优选就不是一件容易的事。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业造成不必要的损失。不同类型的决策问题，其选择标准也不同。期望值标准、最小损失标准、收益最大可能性标准和机会均等的合理性标准等都是风险型决策中常用的标准，而确定型决策则常用价值标准、最优标准或满意标准。
不管用什么科学的方法对预备方案进行评估和优选，最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。
5.执行方案
最佳的方案确定后，就要制定计划开始实施方案，积极贯彻实施。这是使决策达到预期效果的重要过程。
为了做好决策方案的实施，必须把决策的目标和实现目标的措施向企业员工公布，动员员工为实现既定目标作出贡献。在实施过程中，决策者要做好计划、组织、沟通、协调等多方面的工作。
6.效果评估
在决策方案的执行过程中，还要追踪检查，及时反馈，不断地修正原方案，使其更加完善。决策方案的执行过程，实际上是对方案的评估、修改和完善过程，也是对决策本身的深化过程。在方案执行完之后，还要总结经验教训，为以后的决策提供借鉴。
决策过程中的三种方法
决策过程一般包括以下几种方法：
1.果断
现代企业要求决策具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决、有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时，决策者首先要找拖延的主要原因，才能对症下药，着手改进。
可以首先列出几个悬而未决的决定，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，是从哪里进入的，并且要找出共同的原因。接下来要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是，就立即动手解决，如果不是，问题的解决还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能使决策过程的改进迫在眉睫的事件，并且要准备与对改革有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对改革有影响的人。可以将自己的改革建议与理由写成文稿，并举出特例，以增强说服力，而且自己的改变建议应包括两三个可供选择的方案。
在改革决策过程的方法中，可以有以下几种选择：
（1）组建高效率的团组，以便依靠团组的力量形成更好的决策方法。这个小组应当反映那些使决策过程被拖延的各个团组和部门的状况。
（2）使重大决策的范围缩至最小。这个范围应能保证取得很大的成功，以便树立信心，为下面的改革提供支持。
（3）下调决策制定的层次。发掘企业中的能守信、有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人才作出对企业不利的决定。
（4）把决策过程划分为逐步递进的小步骤。让决策者作出第一阶段的决策，给予他们制定决策的机会，培养他们制定决策的能力，注意在与他们的交往中介绍情况，提供建议。当他们成功地制定了决策时，鼓励他们。
在你设法改进决策过程时，还要注意以下的问题，以免出现差错。
首先，你不要把犹豫不决、拖延看作是别人的过错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你会发现，事先准备的充分与否，呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响，有时甚至是阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意，怎样写文稿，怎样将自己的想法、计划、提议或报告向读者明确清晰地阐述。
其次，要注意是否是全体员工都有躲避行为。如果是，就让大家共同讨论，想办法使全体员工学会采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同参与，共同设想如何采取办法抛弃对躲避行动的容忍。这时你组建的小组对解决这个问题会有很大的帮助。
2.凭直觉
从前，几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似乎是：如果不能使之定量化，它就不存在。
不过，这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。因为实际的情况可能是复杂多变的，理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉，以大量的固定的模型来预测和决定一些未来的事，这可能会有很大的偏差。所以，直觉决策正在赢得商学院和管理人员中新的追随者的青睐。专家们不再不加分析地假定直觉的运用是制定决策的一种非理性的或无效的方法了。越来越多的管理者开始相信，理性分析到了被强调得过了头的趋势，在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来改善。
直觉不是要被理性分析所取代——而是这两种方法是相辅相成的。在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。在目前，管理者最有可能使用直觉决策的八种情况如下：
（1）存在不确定性时。
（2）极少有先例存在时。
（3）变化难以科学地预测时。
（4）“事实”有限时。
（5）事实不足以明确指明前进道路时。
（6）分析性数据用途不大时。
（7）当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时。
（8）时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
3.模糊思维方式
现代科学证明，企业经营决策不可避免地要涉及大量的模糊问题，采用模糊思维方法进行决策是决策者的一项必备能力。
所谓模糊思维，首先，就其思维的对象而言，它是关于模糊事物的理性认识。越是复杂多变的事物，模糊思维发挥作用的可能性越大。模糊思维的逻辑基础是模糊逻辑，使用模糊概念判断和模糊推理进行思维。其次，就其思维的方法而言，它虽然不像精确思维可以作精确的定量化、完全形式化表述，编成严格的程序，由机器来模拟再现，但它也有量的特征，有形式结构和逻辑顺序性，用近似的模糊的方法在一定程度上加以形式化、数量化处理，是定性分析和定量分析的综合。
模糊思维是人脑思维的一个特点，也是其优势，这是电子计算机远不能比拟的。人脑能按并行线路进行平行的、整体的思维活动，它希望同时取得尽可能多的信息，同时进行加工处理。虽然只能达到相当低水平的精确度，但却有相当高的可靠性。同样，现代企业面临着瞬息万变的外部环境，如果一切按定量精确计算，反而会贻误时机。相反，学会运用模糊思维方式却往往能避免这种情况的发生。
§§§第6节多谋善断与运筹帷幄并存
决断时应以个人为基础
决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但做出决断的，是一个人。重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。
实行群体决策需要考虑决策成员的心理，在此基础上的决策方案才能有效。请看下面的例子。
经过两周的管理技能训练后，重新回到工作岗位上的刘青松急切希望运用新学到的知识和技能。刘青松星期一早上上班时，上周末的决策训练课依然历历在目。“我们原来的决策方法确实需要改进一番！”他想。他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没有解决。而眼下，部门里又“冒”出许多问题亟待解决。
其中一个问题老板催促了好几次，刘青松也觉得不能再拖下去了。他想：“这又是我采用‘完全民主式’决策方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比我打算制定的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。”
刘青松监督管理着5个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。刘青松觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。
刘青松很快就向那5个工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算机的使用、工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。
可第二天下午，他们的讨论结果却让刘青松大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。”
刘青松知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的决策结果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”刘青松很痛苦。
从以上这个反面的例子中，我们可以看到，刘青松进行的群体决策完全没有考虑决策成员的心理因素，在群体决策过程中，管理者必须考虑，决策成员以下几方面影响决策的心理因素：
（1）矛盾冲突。很明显，刘青松与他的5个下属对标准的制定是从不同的角度考虑的，在这样不同的出发点上，存在着矛盾，构成了群体决策的不和谐。于是，决策方案必定不会被所有人接受。
（2）站在自我立场考虑。上述故事中主管与下属都是以自我为中心考虑决策方案的，只是在想制定新的标准对自己的影响是什么，并未将其客观地全面地分析，这也是造成决策无效的原因之一。
（3）依靠过去的经验。决策中很大的一个影响因素就是过去的决策结果，以个人的经验来判断新的问题时，以往的结果肯定会重复出现。
其实，上述故事的主人公完全没有必要针对这个问题与其5位下属进行所谓的“群体决策”，他更应该将他的5个下属作为搜集信息的对象。当群体决策不适用某一特定问题时，管理者更应当考虑“个人决断”的好处了。
林肯在就任总统后不久，有一次将6个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要方案，而幕僚们的看法并不统一，于是便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他6个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，6个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯坚持自己的意见，他说：“虽然只有我一个人赞成，但我仍要宣布，这个方案通过了。”
表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他6个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他6个人持反对意见，只有一个人条件反射式的反对，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？
在企业，经常会遇到这种情况。新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，陷于孤立之境。这种时候，管理者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。
头脑风暴式的群体决策方法
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，由主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，在融洽轻松的会议气氛中，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
头脑风暴法是一种能够保证群体决策的创造性，提高决策质量的方法。可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
头脑风暴法应遵守如下原则：
（1）庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
（2）欢迎各抒己见。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种出奇乃至荒诞的想法。
（3）追求数量.意见越多，产生好意见的可能性越大。
（4）探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
为便于提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10~15人为宜，会议时间一般以20~60分钟效果最佳。
专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题，具体应按照下述三个原则选取：
（1）如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取管理者人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。
（2）如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
（3）参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。
但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。
头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：
方法论学者——专家会议的主持者；
设想产生者——专业领域的专家；
分析者——专业领域的高级专家；
演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。
会议提出的设想应由专人简要记载下来或进行录音，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供以下（质疑）阶段使用。系统化处理程序如下：
对所有提出的设想编制名称一览表；
用通用术语说明每一设想的要点；
找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；
提出对设想进行评价的准则；
分组编制设想一览表。
实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得到了较广泛的应用。
当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。
决策智囊团的妙用
所谓决策中的智囊团，也称之为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”等等，是专门为管理者提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为管理者者出谋划策。
曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年9个月中亏损7亿美元，打破了美国有史以来的最高记录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇管理者的公司咨询组设计的K型车，并在K型车的基础上推出了一系列众多车型的车辆，重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，1984年该公司盈利24亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可见，面对激烈的竞争，管理者者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。
智囊团的工作是根据管理者者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。
第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着管理者人提出的研究任务进行的，主要是了解管理者人的意图和目标，全面掌握管理者人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标。其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制定工作计划。
第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解有关情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而对管理者人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估的基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与管理者人进行思想沟通，听取管理者的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的修改和调整，力求整个决策方案能够充分符合管理者的要求和实际情况。最后，大家集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈管理者者，供其决策参考。
当然，智囊团作为管理者的“外脑”，为管理者提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究管理者者提出的问题，为管理者提供各种可供选择的方案，管理者者则从中选优决断。决断是管理者的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，管理者应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决断呢？这其实是管理者如何运用智囊团作正确决策的问题。
管理者人在听取智囊团意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求管理者者找出共同点。首先，要求管理者者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，处理、分析不同意见，使其趋于一致，然后汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用：
第一，利弊分析法。
由于各种方案迥异，管理者者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成共识。
第二，边际分析法。
这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
第三，冷却法。
让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。总之，管理者者既要充分发挥智囊团作用，又要使自己具有最终决策的独立性；既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊团的作用就不是一个成功的管理者者。在激烈竞争的当今，管理者者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。
不要强求最好的决策
虽然在实际决策时管理者要尽可能地寻求最好的决策，但常常无法如愿。这时，有的决策者显得过分固执，以一种近乎“钻牛角尖”的态度来决策，费时费力，结果却不一定成功，即使成功了，但由于付出的代价太大，和失败也没有什么分别。
千万不要强求最好的决策！
决策最后要从若干可行方案中选择一个较为合适的方案。此方案未必是最优的，但它可能是实现决策目标的诸方案中最理想的。
如果管理者能找出一个比任何其他方案更能涵盖整个现实状况的方案，那就一定可从中挑出最佳决策。管理者甚至可凭电脑所能有的量化模式或其他量化决策模式工具来作决策。
但在很多情况下，管理者无法找出一个明显优于其他方案的决策。这样的话，管理者就必须试用好几个方案。
例如，管理者要采取并购行为，去收购别的企业，那么管理者如何作出决策呢？在采取并购决策时评估被并公司价值的复杂问题，至少有4种不同但有意义的决策方法：
（1）持续股利净现值：即风险与时间折现后所能期待的现金流量。
（2）清算价值：在正常有序的方式下，全部资产出售所能得到的等值现金。
（3）市场价值：根据相类似公司的最近卖价。
（4）股票市价：就目前的所有人而言，以股票的市场价格来推算该公司的价值究竟是多少。
以4种方法中的任一种来考察，重要的特殊部分可能会有遗漏。要决定该公司的价值是多少的唯一可行方法，就是4种方法都试。可能的话，还要加试其他的方法，而且还须注意如何对比各种方法所得的结果数字。管理者可以用每一种方法来核算公司的价值，并假设管理者有机会将它以所估算的最高价值出售。
但在很多情况下，对复杂问题的各种看似正确又合理的决策方法，彼此并没有单纯简易的连接关系。一种处理问题的方法所得出的结果，与另一种同样看似可行方法得出的结果，在某些方面可能是呈互补状态，但在其他方面又可能呈相互矛盾对立的情况。
当这种情况发生时，要确定自己的企业选择了一个稳妥的解决办法。换言之，也就是找寻一种能导向成功的解决办法，且在几种不同的方式下都能如此才行。
这就是所谓决策时的“中庸之道”。别以为一切“中庸”都不好，“中庸式的做人”不好，含含糊糊，什么事都干不好，但“中庸式的决策”往往是求稳之术。不该冒险，千万别冒险；该冒险不冒险就是失误。
决策也要有个性
澳大利亚管理大师托马斯·曼说：“在自己的路上，找到决策的思想是一件最有意义的事。”
但是在决策时，有些管理者不敢越雷池一步，总是成为“决策的奴隶”，这是对自己决策能力的怀疑。如果一位决策者要让人尊敬，他的决策必须是独具一格的。也就是说，重复别人的决策，表面上看起来很稳当，不会有大的闪失，实际上这是最大的危险；带有个性的决策，表面上看起来非常有危险，但是它常与最大利润联系在一起。
企业管理者走出自己的决策之路，是需要胆量和智慧的。从理论上讲，自我决策的目的往往是和最大利益挂钩的，是决策者苦心经营的结果，要比从别人那里拿来的决策更具效力。
怎样才能获得带有个性化的决策呢？通常有以下方法：
（1）思考紧迫的问题。许多管理者在对待伤脑筋的问题时，不是采用给大脑施加压力的方法去求得解决，而是将问题的信息输入大脑，然后去做别的事情。大脑即对这个问题进行潜意识的活动，有时一夜过后便得出一个可靠的答案来。越是经过大脑思考的决策，越有个性和价值。
（2）多方面征求意见。要创造自己的决策，并不意味着不听取别人的观点，相反恰好是从别人的意见中正确得出自己的决策方案，这是一个再创新的过程。当人们面临一个棘手的问题时，会十分明智地向有经验者求教，极少考虑去询问一个没有经验的人。上述两种人的见解都应听取，因为他们能从两方面给你的决策提供评判和参照。
（3）毫不吝啬地抛弃枝节问题。有些管理者挖掘不到问题的核心，是因为他们被过多的细节所干扰。应删掉易于引起误解的细节，这样才能抓住主要问题，才能找到自己决策的切入点。
（4）充分掌握情况。决策不是空想出来的，是在原有情况基础上加工出来的。对任何解决方法进行实验，重复检查所有的计算，用不同的组合调整计算与数据，最终会找到一个可行的决策方案。这毕竟是整个过程的目的。
（5）对解决问题要有热情。作决策是要全身心投入的。作为学习的附属条件，热心比天赋更重要。在一切导致人们成功的决策中，热心起的作用是不容忽视的。
（6）独立的思维系统。决策是思维的产物，要想获得个性化的决策，必须通过各种思维方式——如逆向思维——进行加工、整理，多问几个“为什么”。如果管理者者丢开独立的思维系统，决策的重复率会很高。
（7）独特的操作方法。要想比较准确地形成自己的个性化决策，必须依靠自己擅长的操作方法，如数据分析、模型演示等。只有经过自己操作的决策，才最具有杀伤力。
还有些人说，决策时，要学会“反串角色”。这是一种极有见地的观点。
决策时避免欲速则不达
在做决策之前，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，就很容易掉进决策的陷阱，不仅达不到预期目的，还浪费了大量的人力物力。虽然决策不可能都是正确的，但如果多借鉴别人的经验和教训，从中总结出适合企业发展的道路，那么在管理者的决策过程中，暗礁和冰山就会少一些。
在决策过程中，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，不深入研究决策过程中出现的各种情况，就匆忙地下结论，做出决策，往往达不到目的。
在战场上，往往一步之差决定胜负。在商场上同样如此，比别人先一步进入市场，可能就是热门货，反之就是冷门货。在市场竞争中，只有“快”才能抓住有利时机。但是世界上没有绝对的东西，任何正确的东西都有一个适用的范围，超越了这个范围，真理就会变成谬误，如同外国谚语所说的那样：“先行一步者是圣人，先行两步者是疯子。”
2003年2月28日，上海大众的两门经济型轿车GOL下线，3月3日在北京上市。这是我国第一款两门轿车。
据上海大众的有关负责人称，中国的消费者需要经济、实用、可靠、放心的轿车，GOL就是为日益增长的中国汽车消费市场而度身打造的。可以充分迎合广大消费者的需求，适合中国的国情发展，性价比卓越，是中国家庭经济型轿车的典范。事实上，在国外，自从1980年首次推出GOL后，到1982年GOL的销售量如火箭升空一般达到5.7万余辆。自1985年以来，GOL在巴西一直保持销量冠军的地位，1993年累积销售量即突破100万辆。不仅如此，GOL因在1997年创造了年销量36.1万余辆的奇迹，而被载入了吉尼斯世界纪录，使它成为汽车史上最为成功的经济适用车型之一。在巴西，一项名为“第一品牌印象”的调查表明：GOL是巴西人的首选汽车品牌。这除了得益于它游刃有余的空间、齐全的装备、低廉的价格外，令人惊讶的两门设计可能是非常关键的因素。
然而，在国外广受好评的GOL并没有在中国市场一炮走红，反而落得败走麦城。两门GOL上市半年仅卖出了3000辆，不到预计的8000辆的一半。两门GOL的失利，让一直春风得意的大众尝到了失败的滋味。
前卫的两门是GOL在市场失宠的重要原因之一。尽管两门轿车在国外已经大行其道了相当长一段时间，但是要让中国的消费者接受国际上流行的汽车产品，还需要一段时间。在国外，两门车很有市场，是由于发达国家的汽车普及率相当地高，一个家庭往往有几辆轿车，两门车更适用于那些追求时尚的单身族或是年轻夫妻。但轿车对于当前的中国人而言，毕竟还是奢侈品，哪有买车的人仅仅考虑自己的使用，而不顾及到家人和朋友乘坐的方便？
原本希望通过推出两门的GOL，给中国车市带来全新的汽车消费观念，最大限度发挥用户自主选择的个性的大众，最后却在现实和挑剔的中国私家车用户面前跌了跤，这多少会让上海大众有些尴尬。
上海大众GOL二门车尝到了欲速则不达的苦头。其中有价格、配置方面的原因，更重要的因素是时机未到，概念超前。因为就中国的家庭轿车消费观念来看，消费者更看重的是车给自己带来的身份象征和满足感，而对独特、时尚认同感并不十分在意。
信息研究不充分导致决策失败
由于群体决策使成员减轻了对所致后果的担心，以至于人们不会花太多的时间去收集更多的相关信息。信息的不充分往往会让群体做出一个不周全的决策。
1985年4月23日，可口可乐公司在纽约宣布，更改其行销了89年的饮料配方，并由此陷入商业史上前所未有的品牌忠诚漩涡。这个事件被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。发生这一切的原因，就在于公司决策层对信息资料研究不充分。
自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明了神奇的可口可乐配方以来，该品牌饮料在全球开疆辟土的过程中可谓是无处不到，直到1975年百事可乐开始发起“口味挑战”。发动挑战后的几年，百事怂恿越来越多的美国消费者参加未标明品牌的可乐饮料口味测试，并不断传播人们更喜欢口味偏甜的百事可乐的结论。在一浪高过一浪的攻势，百事大肆宣扬其青春激情，冒险的品牌精神，并称其产品口味足以担当起挑战经典与传统的重任。百事的这些攻势引发了美国年轻一代的共鸣。导致了可口可乐的国内市场占有率稳中有所下降，而百事却在缓慢中顽强地增长。于是可口可乐的首席执行官罗伯特·戈伊木埃塔在1981年宣称：可口可乐已没有任何值得沾沾自喜的东西，公司必须全面进入变革时代，其突破口便是数十年来神圣不可侵犯的，但如今已不再适应时代的饮料配方。为此，可口可乐从1982年开始实施代号为“堪萨斯计划”的营销行动。2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。调查结果显示，只有10%~12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半以上的人认为以后会适应新的可口可乐。
在这个结论的鼓舞下可口可乐技术部门在1984年拿出了全新口感的样品，比老可乐更甜、气泡更少且略带胶粘感。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度超过了百事可乐。调查人员认为，新配方可口可乐至少可以将市场占有率拉开一个百分点，即增加两亿美元的销售额。
但更换百年配方毕竟是天大的事，为了万无一失，可口可乐又掏了400万美元进行了一次由13个城市的19.1万消费者参加的口味大测试。在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方看好，认为新可乐能战胜旧可乐的占到61%。正是这次耗资巨大的口味测试，使可口可乐决心推陈出新，应对百事挑战。
1985年4月23日，可口可乐公司董事长在纽约宣布：新可乐取代传统可乐上市，就此，可口可乐的噩梦也开始了。以电话热线统计为例，在新可乐上市4小时之内，公司就接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月，抗议电话的数量是每天4个；5月中旬，批评电话每天50个；6月，这个数字上升为8000个。相伴电话而来的是数万封抗议信，大多数人表示了同样的意思：可口可乐背叛了他们。大惑不解的可口可乐市调部门紧急出击，新的市场调查使他们发现，在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢新可乐，可进入6月，一半以上的人说不喜欢了，到了7月，只剩下30%的人说新可乐的好话了。
7月11日，戈伊木埃塔等公司高层管理者站在可口可乐标志下宣布恢复使用传统配方。当月，可口可乐的销售因此增长了8%，股票攀升12年来最高点每股（2）37美元。尽管如此，人们对巨无霸品牌营销大师会产生这样的失误仍疑惑不解。但其中一点是肯定的，可口可乐调查部门的错误，在于只计算了产品口感成分，却忽略了品牌情感成分。
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