管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，你的事业便可望兴旺发达，你将尽享成功的乐趣。这一道理对于那些做出卓越成就的管理者者来说更是谙熟于心，并为之投入大量的时间，付出大量的精力。他们知道，作为一个管理者者，最重要的工作不是制订目标，不是不停地修改规章制度，而是“选人”“用人”。做不好这一工作，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。

    金无足赤，人无完人；任何人有其长处，也必有其短处。人之长处固然值得发扬，而从人之短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华之所在。在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。

    管理者在用人时应该坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，既然用了，就要予其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任管理者者，投桃报李，为管理者者尽展其才华。成功的管理者者大都爱对部下说：“你们放手去干好了？”这既是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出辉煌的成绩。

    §§§第15节用人要找好员工的方法

    找对人才能做对事

    在一开始找到优秀的人才，对企业来说是至关重要的。而且这显然比以后解雇差的人员要容易一点。但是由于某些原因，一些企业老板在招聘员工组成企业中最重要的第一线服务队伍时，往往忽视一些警示性的迹象。1994年，在美国发生了一起工作场所恶性暴力案：一家快餐连锁店的老板要求他雇用的一名男子离职，这个男子拒绝了这个要求。最后，这位男子持枪在店里出现。当他发泄完怒气时，6人被击伤。调查此案的警察和店家管理者发现，该男子曾被同一街区的另外几家快餐店解雇，都是因为他曾经暴露过一些举止上的问题，而且就在这家雇用他的连锁店的人事档案中还有一份“不推荐他重新受雇”的书面材料。由于该店管理不善，他的档案被搁在连锁店总部，于是他设法通过一种不引人怀疑的办法再次被雇用。

    美国西南航空公司是全美八大航空公司中规模最小的一家，但它近30年来连续赢利，这在航空业中是绝无仅有的。它成功的奥秘在于它招聘空姐的政策很特别：为保证乘客真的对空姐满意，请了20多位乘客来做评委，给应聘者打分。它认为，如果这些乘客不喜欢应聘者，那么这些小姐长得再漂亮也毫无意义。而且由乘客自己挑选的空姐，至少在培训方面的成本会降低，因为她们本身就是乘客喜欢的空姐。

    因此说，只有找对人才能做对事。因为一般来说，高素质的人较少犯错误，他可以让你的企业获得更高的生产率，更重要的是这种人能独立地解决工作中出现的问题。所以你要试着只雇用那些聪明的，并能够了解你的工作系统的人。这种人效率更高，会以自己的方式去提供良好的顾客服务。他们不仅比同业竞争者雇用的员工工作得更出色，还不需耗费太多的精力来指导他们，能节约培训的成本。即使你付出再多的薪资也很值，因为你使自己更有效率了。举一个汽车销售的例子：一位汽车销售商手下的全部雇员每月能为他卖出100辆车，平均每人卖8辆车，就表示他大概需要12位业务员；而另一位经销商的业务员平均销售量是每月1（2）5辆，如果每月售出也是100辆车，那么他只需雇用8个人，其办公室里减少了4套桌椅、4部电话和4位支薪人员，他将省下4个人的工资做奖励金以吸引更杰出的业务员。如此一来，他这里能赚到高薪的事实就会传遍业内，他就能吸引业内最优秀的业务员来为他工作。这一切都归功于他以较少的业务员就可达成销售目标，使每一辆汽车的销售成本降低，结果大家都是赢家。

    招人“三步法”

    如果一个经理所做的决定中有一半以上是正确的已经算很好了，这已成为大家的共识。经营业绩优异的公司的经理一般能超过平均水平，这大概是他们的公司能够一枝独秀的原因。

    然而，在选择员工时，很多公司做出正确选择的机会甚至达不到50%。选择员工的程序不完善，往往根据没有事实基础的个人想法来进行，与感情，猜测、臆断及偏见相互纠缠。

    “三步法”是一套选择员工的正确逻辑程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效方面，你都会胜人一筹。

    在运用“三步法”招聘之前，必须做的是归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切对面试和评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素质提供了基本依据。

    这个过程使你在招人前就知道什么人最适合填补这个空缺。这是整个选才过程最关键也是最容易被忽视的环节。

    “三步法”的第一步是列出你对这个员工的表现有何期望。

    填补这个空缺会给公司带来什么成效？能满足什么需要？希望达到什么结果？

    所有工作都可以定量。即使像研究工程师这类看似难以衡量的工作，也可以评定其表现。比如，为工程师确定一个目标：在12个月内设计出3个新方案。如果他干了一年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。

    因此审查希望实现的结果是得出合理期望的最简单最直接的办法。我们可以假设这样一种情况：如果去年聘了这个人，他应该已经取得了什么成果？主要分以下几个阶段进行考察。

    首先在形成阶段，你会问自己是否真需要人。可能发现你所需要的已经存在于公司内部，在某个人，甚至几个人身上能找到。

    有时你也会发现自己的期望不现实。扩张的决定可能与公司的现实能力不相符。

    期望一旦形成，就可以准备这一阶段的下一步工作了。此人应具备什么素质才能实现你对他的期望？答案来自两个方面：成功模式和个性特点。

    成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。

    只有一年工作经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。其次在归纳分析阶段，最好把所有经理召集起来，共同商讨加入本公司职员必须具备的个性特点。

    每个公司都应该有一个普遍的个性要求，它决定公司的个性。包括，什么样的个性？展现给外界什么形象？如果你的公司是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。

    研究本公司的成功者是最佳途径。一旦发现本公司最重要、最有成绩、最富效率的人的共同个性特点，你就找到了评估优秀求职者的标准。

    其次是面试。

    面试的基本假设是求职者将来的工作表现会跟过去相同。通常情况下，这个基本假设是成立的。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取得这些成绩，对他今后的工作表现就会有一个大体的了解。

    面试前，应该分析个人简介、申请表以及你听来的信息，深入挖掘被面试人的背景，获得有关他们的成绩、他们对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。

    成功完成面试的最好办法是结合归纳分析阶段的结果，即明确对候选人的要求，他们应对公司做出何种贡献以及他们将来如何与公司协调一致。如果没有归纳分析阶段，面试就成了一般对话了。

    面试前，要决定你将花多少时间调查候选人哪些方面的经历。对经验丰富的招聘人员来说，跟年轻人谈话时应该更注重他们的教育背景；与经验丰富的专业人士，则应深入了解其最近几年取得的成绩。

    面试过程中，要让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说什么，以及他们所说的是否符合你所要求的成功模式以及个性特点。

    面试的成功建立在“八二原则”上，即80%的时间是候选人在说话，而20%的时间是你在说。遵守这一原则，你就会提出正确的问题，恰到好处地得到对方的回答，了解到所需的关于候选人的情况。

    不要问能用“是”或“不是”来回答的问题。开放的、需要展开讨论的问题效果会更好。诸如“你喜欢上一份工作吗？”这类问题是封闭性的。你很可能只会得到一两个字的答案，从中几乎得不到任何有关候选人的有用情况。而这样问就好多了：“你为什么喜欢这个工作？”

    最后是评价。

    在面试后，就应该对候选人做更为详细的评价。把最后的人选与分析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之中进行选择。

    分析在面试阶段得到的信息，确定该人选是否具备你所期望的成功模式和个性特征（是完全具备，或不太具备，还是不能确定）。

    在比较两个人谁是最佳候选人时，综合一个候选人的所有评价结果，由此得到这个人的整体印象，与另一个候选人所有评价结果进行比较，判断其中一位哪些方面比另一位强。

    必须服从直觉，直觉在招聘中起非常大的作用。即使整个招聘过程都没有问题，假如直觉中有一个声音在耳边低声说不行的话，也必须把它调查清楚。如果在选择过程中不能消除心中的疑虑，最好不要聘用这个人。

    招聘时的八大注意事项

    选择人才要避免最精明的经理人也会常犯的错误。即使最精明的经理人，也可能落入雇工错误的陷阱。

    以下是在招聘中常犯的一些错误。

    1.仓促招聘

    匆忙地进行招聘，一般容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。由于招聘工作一般需要90~120天，因此，如果一位身处高位的要员突然辞职，招聘他的继任者的工作就应立刻进行；如要增设新职位，更应提前3~4个月进行招聘。

    2.依赖面试评价应聘者

    常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2%的准确性。换句话说，如果我们抛硬币，有50%的概率是正面朝上，如果加上面试，这个概率只能变成52%。

    为什么面试的效率这么差，却依旧是常用的选拔手段呢？专家们提出了三种解释：第一种是绝大多数管理者在面试前没有规划好面试的结构，也没有确定好何为合格的答案；第二种是应聘者们比绝大多数的管理者要有更多的面试经历，对如何呈现一个好印象也更有技巧；第三种是面试的确能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高，但管理者依旧采用的重要原因。

    3.用最好的人，而不是最适合那份工作的人

    不要为了符合应聘者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，雇主需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以它为范本。

    4.用成功员工作榜样

    以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有道理，但问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。比如说，在一个对70多个公司近千名优秀推销员推销技巧的分析中发现，这些优秀推销员都有三个相似的特征：

    ①在遇到拒绝时具备高超的表达技巧；②外表整洁；③穿着相对保守、不新潮，特别爱穿黑色的鞋子。但是，当研究者对这些公司中业绩最差的推销员进行分析时，发现他们也具有上述相同的三个特点。这表明：在对业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀实际上却很差劲的应聘者。

    5.采用归纳法

    询问应聘者一些能具体以数据表示的成就，以证实他的自我介绍。采用计分法也可有效地对应聘者作出测试。以10分为满分，看他如何作自我评估。通常而言，如果自己有某方面的弱点，而又不希望被发现，他会给自己打7分；而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。但事实上，自己有某方面弱点的应聘者都会给自己打8分或9分。

    6.提“无意义”问题

    与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可被视为对应聘者的歧视。所提问题应与这项工作所需的能力有关，如“你是否可以加班工作和出差？”

    7.忽视对应聘者过去经历的查证

    对招聘者而言，这会是一个致命的失误。向推荐人查证，可获悉应聘者过去的表现，并发现他潜在的弱点。如果获得的材料对候选人是负面的，便应对提供者作出解释，表示他所提供的信息有助于评定候选人，使他发挥最大潜力。而在这样的情况下，秉着对候选人的负责，提供者本人坦诚的态度是最重要的。其中一个提问技巧是：“如果你要向这位应聘者提出忠告，以帮助他在事业上更进一步，你想告诉他什么呢？”

    8.评价依据个性

    不少人力资源管理者都持有这样一种观点：传统的个性因素对于管理上的成功或其他职业的成就是十分重要的。但是许多的统计研究发现，个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于我们认识或培训员工可能是有用的，但对于雇用员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多的被证明对于工作绩效有较高的预测力。所以尽管了解应聘营销岗位的人员是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他们是否能保持或扩大消费者的数量，即他们是否具有这些职业技能。

    企业不断更新招聘策略

    公司应该不断进行自我改造，更新招聘策略。

    美国军方先发制人的招聘策略值得商业界学习。筹资人和体育星探则提供了另外两种招聘模式。

    多数公司是这样招聘的：当职位出现空缺之后，部门经理与人力资源部取得联系，希望有人能立刻填补空缺。招聘人员通过媒体发布招聘广告，应聘者的简历被详细审查，召集合格者面试。如果一切顺利，新人可以在一段时间后上班。

    公司经理们应该学一学美国军方快速主动的招聘模式。

    在美国几乎每一个城镇都有军队征募官员，想参军报国的人可以随时登门，招募人员总是在位恭候。如果一个潜在的应征者打电话来，绝对会有一个真人应答，而不是一个语音信箱。

    公司在招聘方面能从美国军方可以学到很多东西，美国军方采取的是积极主动的、持续进行的招聘策略。例如，海军就总是在“寻找一些优秀的人员”。长期以来，美国军方非常重视建立应征人员档案，并在新一轮征兵中充分利用这些信息。

    美国军方是创造招聘广告语的领先者，例如那个脍炙人口的“尽你所能”。许多这样的口号今天在许多成功的公司里成为时尚。不过，美国军方可是用了几十年了。美国军方应用高科技招聘技术也是一马当先，它使用的光盘和充满动感与个性化的网站是许多公司望尘莫及的。

    公司能从其中汲取哪些经验呢？首先是要认识到公司在哪些方面出了错误，而美国军方又在哪些方面采取了正确的做法。

    美国军方邀请经过精心挑选的少数候选人参加面试，并最终确定最佳的人选。对于第二、三、四名候选人，他们采取了一种较为特别的做法：他们会与这些候选人在以后的一段时间内保持联络。尽管每一个招聘人员的风格总会有差异，但是大多数招聘人员会这样做：确定哪些工作或利益是申请者最感兴趣的，在三个月的联系之后，大多数招聘人员会给面试者寄一份有针对性的后续记录或是适合的手册或是最新信息。只有当对候选人明确拒绝后，这种联系才会结束。包括陆、海、空军和陆战队等在内的美军各军种，其招聘流程都是长期连续和积极主动的。他们在不能达到招聘目标而受到批评时，也绝不放弃这种特点。他们的策略是重新评估是在哪里出现了问题，然后进行彻底的自我改造以适应招聘市场的新变化。他们的效率非常高，常常能争取到那些本来打算进军商业领域的人士。

    美国军方并不是先发制人招聘模式的唯一范例。筹资人和体育星探同样提供了公司能够采用或适应的招聘精英职员的指导方针。

    以筹资人为例，他们必须十分擅长说服人们掏钱资助某一特定的事业。可以这样认为，资助者就是他们的招聘对象。很多情况下，他们招募的资助人会被别人连珠炮似的加以游说，力劝他们资助另一家而不是这家公司。确保获得资助人的资助往往要花费数月甚至数年之久，但是一个明智的筹资人对其锁定的目标有足够的耐心。

    那么，筹资者的座右铭是什么？是发现并说服潜在资助人。筹资者认为，他们的工作就是获悉谁拥有时间、兴趣和资金，有助于成就他们的事业。经常地，发掘一个潜在的资助人耗时甚长。筹资人——这些聪明的人际网络工作者知道，只要保持耐心和持之以恒，艰苦的耕耘终将获得丰厚的回报。因此，他们不断使用各种方法招募资助人，如举办筹资活动和精心设计的公关活动。

    招聘者必须像筹资者寻找潜在资助人那样，发掘潜在的员工。公司需要发掘哪些人？答案是：那些最近在报纸和行业杂志上频频露脸的人物；被丰厚条件吸引而离开公司的旧员工；公司上轮招聘中的第二、第三候选人；那些拒绝了公司提供的工作机会的候选人；公司内部员工推荐的人选；先前已经参加了招聘会或者曾经申请过工作职位的人。

    另一种情况是很多员工不会满足于最高薪水，而宁愿选择那些为其量身订制的工资、福利、工作灵活性和补贴等组成的薪酬包。薪酬包解决了他们最关心的问题，这就是“我从中得到什么”。

    把员工当明星般对待，可以做到非常节省成本。例如：招聘伊始，就要让应聘者感觉自己像是国王或王后。要确保前台接待员、人力资源部门和招聘经理办公室里负责接待应聘者的员工的态度诚恳、舒适和友好。

    可以考虑向应聘者赠送糖果、鲜花、气球、音乐会或戏剧表演的门票。你可能从未听说过有人这样做，然而这样做的理由非常充分，它能够向候选人表示他们与众不同，你的公司也变得与众不同。有哪个公司曾经如此周到地对待他们？又有哪个公司曾经采取过行动，对自己中意的应聘者表示过的确喜欢他们？

    在招聘方面，美国军方、筹资者、体育星探与商业性公司面临的问题大同小异。为紧随时代的步伐，而不仅是为填补空缺而疲于奔命，公司应该不断进行自我改造，更新他们的招聘策略。

    §§§第16节管理要把人放在第一位

    管理从尊重人开始

    人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。

    在强调管理的时候，人们常常喜欢引用一句话：没有规矩不成方圆。但是我们却忽视了这样一个事实，如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高，所以说，企业管理最起码的一条规矩就是对人的尊重。

    “要尊重个人”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知，无人不晓。IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方方面面。

    管理，尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事实上，这样的管理往往适得其反。聪明的企业和企业家已经意识到这一点，开始在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。

    惠普中国公司原副总裁吴建中曾说过，一个好的企业和好的经理人始终牢记这一条，他的职责是帮助员工成功，如果经理用权力欺压员工，就不是一个称职的经理，至少不是一个具有现代意识的经理，怎么看他也像一个旧社会的工头。经理最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功。经理不能让自己手下的员工不断失败、不断炒员工的鱿鱼。

    让管理使人觉得亲和，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任，这样的理念在优秀的企业家心中越来越达成共识。有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时英特尔的首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责葛鲁夫这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成心理压力，以便能更好地与员工进行交流。

    要让管理真正亲和于员工，不仅表面上要与员工拉近距离，还要真正关心员工，不单是关心员工的家长里短，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的薪水和股票，也包括员工学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。

    对人的尊重还包括对不同思维的容忍。100％的求同思维，常常让创新之苗过早夭折。作为一个经理或高级主管，你如果不能容人，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你思维相似的人，那时你就很危险了。当你遇到困难时，你周围的人并不能帮你，因为你们的想法和做法都如出一辙。

    管理是对的，但不要让人定型。让人定型的管理是企业（尤其是高科技企业）的一大灾难。

    作为管理者，应该经常想想怎样管理者员工的问题。现以优秀企业家的成功经验为例，谈谈管理者管理员工的一些管理者艺术。管理员工首先要尊重员工。许多管理者认为，自己是管理者，员工是下属，因此，理应受到员工的尊重。哪有做管理者的尊重下属之理？持这种观点的管理者，只将自己扮演成一个发布命令的角色，十有八九是得不到员工的拥护的。而优秀的企业家则不然。

    日本企业界权威人士土光敏夫曾经为日本经济振兴作过巨大贡献，特别是在他后半生里更是宝刀不老，业绩斐然，就是得益于其尊重员工的管理者作风。土光敏夫就任东芝社长时，已是六十八岁高龄，可是他不辞辛苦，遍访东芝各地工厂和营业所，同许许多多的员工交谈，乐此不疲。

    一次，他到了川崎的东芝分厂，厂里的职工说：历任社长从未来过，如今土光社长一来，员工们干劲大增。他在总部的办公室完全对员工开放，欢迎他们前来讨论问题。刚开始时，员工们还不够踊跃，但他耐心等待，半年之后就变得门庭若市。土光敏夫认为，管理者的责任是为员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥所长。

    根据这种想法，他在公司实行“自己申报”与“内部招募”相结合的人事制度，即如果员工认为自己在哪里最能发挥所长，可以自动申报；同时，公司某个部门需要某一类人才时，先行在公司内部员工中招募，以鼓励员工在公司内作充分流动。这种尊重员工的做法收到了极好的管理效果，工人们干劲充足，公司业务蒸蒸日上，赢得了全球的美誉。

    如果员工作为个体受到了管理者的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受管理者的加班要求，更加有效率地完成管理者的指令。

    马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现。

    对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多的员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被管理者视为己有，时刻受到管理者的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。

    如果管理者允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和管理者的风格有关，和管理者加油的力度有关，如果员工没有被发动起来，管理者就要反思自己的管理风格了。

    尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法探讨工作，完成管理者交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。

    尊重员工就是给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。管理者不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。

    敢用比自己优秀的人

    汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上就曾说过这样的话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；统百万之军，战必胜，功必取，吾不如韩信。此三者，皆大杰也，吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”群臣听后，无不信服。

    刘邦是很有自知之明的，他知道自己不是全才，也知道自己在很多方面不如自己的下级，他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些在某些方面比自己能力更强的人，而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的能力。

    汉高祖刘邦平民出身，豆大的字不识几个，但他用人的本事却是古来就为人所称道的。正如他自己所说，论起文韬武略，他的确不如张良、萧何、陈平、韩信等人，但他却能够用好这些比自己强得人，而且个个都是尽其所能，用其所长，所以他才能在并不占优势的情况下战胜项羽，开创汉家江山。

    打天下夺江山如此，其他事业也是莫不如此。

    意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是世界10大汽车公司之一。谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在20世纪70年代竟是个面临倒闭的公司，它连年亏损，经历了历史上最不堪回首的日子。

    面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼大胆起用强过他的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。

    吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格。吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，终于使汽军销售量达到了欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。

    成功的管理者者都有一种特长，就是善于借用人才，并能够用比自己更强的人才，激发更大的力量。这是成功者最重要的、也是最宝贵的优点。

    任何人如果想成为一个企业的领袖，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出他人的优点，并在自己的事业道路上利用他们的这些优点。

    如果你所挑选的人才与你的才能相当，那么你就好像用了两个人一样。如果你所挑选的人才，尽管职位在你之下，但才能却要超过你，那么你用人的水平真可算得上高人一等。

    在知识经济时代，管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，就能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。

    在现实生活中，我们也常看到这样的现象：有些管理者人把别人的进步当成是对自己的威胁，对能力和学识超过自己的同事百般诋毁，说人家这也不行那也不是，甚至批的一无是处。

    有的部门经理十分害怕优秀的人加入自己的团队，甚至害怕优秀的人被招聘到同一职能的其他团队，实在难不住时就孤立，不合作，直到把后者排挤到别的部门去，以除后患。但是，只用比自己能力低的人并保持这样状态的公司还能进步吗？还有什么机会建设自己的管理者力呢？这种狭隘的做法既损害了公司的利益，也损害了自己的长远利益。

    作为一名团队管理者，要想做到善用比自己强的人，就必须克服忌贤妒能的心理。有些管理者人之所以不用比自己强的人，除了怕这些人难以驾权，甚至会抢了自己的饭碗之外，主要还是忌贤妒能的心理在作怪。总以为自己是管理者，自己应该是水平最高的，各方面都应该比别人高上一筹。因此，遇上比自己能力强、本领大的员工时，就萌生妒意，采取种种办法压制他们。

    对于团队管理者来说，忌贤妒能无异于是自掘坟墓。我国著名的文学家韩愈曾在他的传世名篇《师说》中讲道：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”这其中的道理同样适合于团队中管理者和员工之间，你不必样样都要比你的员工强，你要做的就是要用好这些比你强的人。

    善于激发下属的潜能

    适时的鼓励、赞赏和肯定，会使一个人的潜能得到最大程度的发挥。但有些管理者却整天板着个脸，以为管理者就必须有“官威”，不能随便开“金口”。其实赞扬下属，对管理者者而言只是感情上的付出，是于细微之处见真情的关心体贴，对于激发下属荣誉感、成就感有极大的作用。

    赞扬是一种很让人陶醉的东西。人们总是期望别人对他们能够有一个高度的评价，你对他们评价越高，他们对你的评价也就越高。而且，当你要收回对他们的高度评价时，为了争取让你重新给予他们高度的评价，他们会作出更大的努力。对经理人员来说，赞扬是一种非常高超的控制人的手段。如果你经常发自内心地赞扬别人，你就为你能够对他们施加影响打下了基础，在这种基础形成后，你对他们的批评意见会对他们产生十分强烈而有效的影响。如果别人接受了你对他们的夸奖，即使你的意见听起来不是那么让人愉快，他们也会比较乐于接受你的意见。

    一个非常精明的经理人员曾经说，他非常喜欢思考怎样才能使赞扬人的话起到跟发钱给下属一样的作用。他说：“我不可能按照我希望的那样付给他们很多的钱，所以，我要把赞扬当钱使。无论任何时候，无论遇到谁，我都告诉他说：‘你干得很不错。加油啊！’立刻，这话就像100元奖金似的令他感到兴奋。是的，他们不可能用赞扬去买到什么好东西。但是，他们会把它藏在脑子里的。而且，他们对我和我们公司的感觉会更好。”

    这种对赞扬的评价是十分有说服力的：当你的钱已经不足以笼络住手下那些人才时，赞扬可以帮助你把他们笼络住。

    表扬和批评是思想工作中常用的两种方法，也是做上司的必须掌握和运用好的最基本的管理者艺术。下属有了成绩，上司就应及时加以肯定和赞扬，促其再接再厉不断进步。赞扬是一种积极的鼓励、促进和引导。一个善用赞扬的上司，才是真正懂得识才用才的管理者。

    试想，如果一位主管习惯于骂人和警告人，而另一位主管则习惯赞美人，那么，哪位主管的下属更有信心、更容易发挥潜能呢？显然，每天得到的是警告及责骂的下属，他必定对自己的能力产生怀疑，从而养成一种做事瞻前顾后、畏手畏脚的毛病，有了这些毛病，势必又要受到主管的责骂，如此恶性循环下去，人才也会变成蠢才的。

    同专业的小李和小赵毕业后分到甲、乙两公司，两人的专业水平及各方面的才能不相上下，而小李的主管刘经理脾气不太好，职员稍有差错，轻则批评：“你怎么这么笨，连这种事都做不好。”重则以开除相威胁，常说：“下次再犯这样的错误，我就开除了你。”而对职工的优点却视而不见。有一次，客户送来一块样布，要求染出同一颜色的包装线来。小李拿到样布，很快看出这种颜色需要五种色拼出来，于是，他立即开出配方，打出小样，小样的颜色与来样看上去完全一样。于是，车间内开始按这个配方进行生产。但小李忘记了告诉车间主任染色时，压力一定控制在2个大气压上。结果工作人员为了省时，压力升到1．5个大气压就关机了，致使染出的线略微有些色浅。不过，客户对此倒没有过分的挑剔，因为他们对小李配样的技术熟练程度非常满意。但刘经理为此却大动肝火，他当着许多人的面大声呵斥小李：“你为什么就不能多在小事上注意一些呢？幸亏客户没有退货，否则我就要开除你。”小李自己也懊恼不已。从此以后，他经常为自己常犯这样那样的小毛病而自责，甚至有些自暴自弃。

    而小赵，尽管他也常犯些错误，但其老板却从未严厉地批评过他，而是经常赞美他能干、肯吃苦。小赵为报老板的知遇之恩，更加卖力地搞产品推销，他一天就可以跑上五六家单位。最后，库内积压了一年的产品被他很快推销出去。

    的确，在现代社会，要想调动员工的积极性，让员工尽心竭力为公司服务，金钱奖励是一种办法，但收服人心，善于表扬，常会收到意想不到的结果。

    21世纪的管理的新理念主张人本主义观点，要求管理者的管理要按照员工的心理规律和个性差异，强调对下属的尊重和肯定。而赞美与鼓励是发挥下属潜能，增强其自信心、保证管理的科学性和有效性的重要方法。

    美国心理学家马克·吐温说过：“一句精彩的赞辞可以作十天的口粮”。可见赞美与鼓励的神奇力量。对赞美的渴求源于人的本性，胜过灵丹妙药，具有不可替代的力量。赞美的价值体现在管理者的赞扬，意味着下属在群体中的位置和价值和在管理者心目中的形象；能满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励；能密切上下级之间的关系，化解彼此之间的隔阂与疑虑。对下属来讲，是一种优厚的精神报酬，是承接过去的成绩和未来奋斗的中介点，给予他奋斗的目标和前进的动力。使人能做平时不敢想的事情，激发员工的潜能，是改变人心的持久之道。

    不要频繁地更换下属

    人才资源是企业的第一资源，但很多企业在用人上依然或多或少地存在一些问题，比如频繁撤换下属，这是选人不准的一种表现，会给企业带来较大的损失。

    有这样一个故事。某国总统在任8年中，撤换了5个总理，114个部长。其直接导致的结果是：官员人心浮动，工作失去连续性，国计民生难有人专心去谋划和推动。这8年中，该国国民经济发展停滞不前，人民生活水平下降，综合国力日渐衰落，大国形象严重受损。

    还有一个事例。某大型企业的职工中曾流传过这样一段“顺口溜”，尽管言过其实，但很能反映一些问题。它是这样说的：“三天不上楼，不知谁当头；五天不上班，不知谁当官；一个月不见面，干部换一遍”。又说，“干部换得勤，企业一定穷”，“要想企业富，干部稳得住。”

    这两个事例给予人们一个启示：在一个任期内，频繁地撤换下属，特别是频繁地更换那些重要岗位的负责人没有一点好处。

    人非圣贤谁能无过。在用人过程中，再高明的管理者者也有失误的时候，这并不可怕。关键是要一旦发现庸才、愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。

    企业作为市场经济的主体，作为物质和精神产品的生产基地，不仅需要优秀的企业家主持和导航，而且需要众多的各种管理、技术、业务骨干人才支撑。这些人才不仅需要施展才能的平台，而且需要施展才能的时间过程。如果频繁地更换下属，显然不利于企业的壮大与发展。

    在现实中，还存在着这样的管理者，“只用与自己一样的！”这类管理者根据自己的某一特征标准，来衡量天下人才，与自己不一样的全不行，与自己一样的做什么都行。他们选用人才的标准就是“要与自己一样”。比如，同样的学历，同样的成长背景，同样的地域等等，而对非此类标准的人才一律撤换，这样的行为对企业组织更具有巨大的破坏力，甚至对企业是致命的摧残。

    有位清华毕业的研究生，当他走马上任一企业企划部经理后，在不到半年的时间内，其手下的人马全部换成名牌大学毕业的研究生，并到处吹嘘：我们企划部是全公司学历最高的。另一位经理人，普通大学本科毕业，当他在企业内一步步升任总经理后，开始了人事大地震，不仅把比自己学历高、能力强的人一个个给修理了，而且把与他相比学历低者也给大批地开走了。许多过去高中学历甚至初中学历就能胜任的岗位，他都换成了大本生来做，连做内勤的也必须是大本，而真正需要高学历的或者需要有丰富实践经验的岗位，他也坚持用刚毕业的本科生来做，他认为“研究生眼高手低，早期的本科生知识老化”。然而由于各种要素的不匹配，这些刚刚毕业的大本生很快纷纷离开了公司，于是又招进一大批大本生做这些工作，而这些大学生很快又走了……

    赋予管理者者的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇属员。除了少数没心没肺、根本不是什么好管理者人的家伙之外，解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：管理者者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。

    如果一个管理者者是以改革者的身份上任的，他将不得不炒掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出管理者者的风范。一个真正杰出的管理者人，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。

    人是有思想有感情的高级动物，各类人才更是有思想有感情。留人才就必须坚持以人为本，始终如一的尊重人才。用得着时是一种态度，用不着时又是一种态度，“召之即来，挥之即去”，长此以往，如何留人？

    时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，如果一味地频繁撤换下属，只怕再优秀的人才也不会留在你的企业里。

    不轻易向下属许诺

    管理者者不要轻易对下属许诺。许诺的一个重要特点就是必须兑现，只有这样才能对下属产生激励作用。因此，管理者者的许诺必须适度，即在现在或将来的条件下能够兑现。如果超过了一定的限度，一旦兑现不了，就会挫伤下属的生产积极性。

    企业的最高目标是持续健康的活下去，然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就已经早早夭折。因为任何一块“板”过短，几乎都是致命的。但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大家所不太注意的，那就是核心员工的持续流失，因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。

    但凡是核心员工，一般都是企业千方百计想留下的，通常也给予了不薄的待遇，然而他们为什么还要离职呢？当然员工离职的原因有许多，其中有一种原因很重要，那就是老板的承诺和兑现工作没有做好。

    为了招揽优秀的人才，企业必定会满足员工所提出的一些要求，甚至于对未来向员工做出一定的承诺。但企业的管理者者需要注意的是：不能轻易地向员工承诺，下属会记得你每一个诺言，一旦这种承诺无法兑现，会直接影响到你在下属心里的威信，员工便会对你的人格产生怀疑，有时甚至会造成信任危机，管理者力就会逐渐失去效力，给工作带来难度。凝聚团队与构建和谐管理者关系的愿望，也就化成了泡影。

    在古时候，驴与现在的桑塔纳、奥迪功能不相上下。据说农人为了让驴儿全力拉车，会在驴的前面吊上一根胡萝卜，那驴便以为胡萝卜近在咫尺，往前一步就能得到，结果正中了主人的圈套。于是这可怜的驴儿就会一直走下去，直到把主人送达目的地，至于能不能吃得到那根胡萝卜，则要看主人发不发善心了，不过一般情况下是不会让驴儿吃的，因为他还要用同样的办法让驴儿把他拉回去。

    从某种意义上来讲，这样的计谋或者说是“圈套”在日常的生活中并不常见，然而在官场和企事业单位却是司空见惯。上级常用这种办法来促使下属拼命工作，而且屡试不爽。而在一般情况下，小职员在上司的空头许诺下常有此类“胡萝卜之叹”。

    每个下属都有获得加薪、晋升的期望。有需求就会有满足，官场中的管理者、职场中的上司正是抓住了这一点，频频向下属设下“空头承诺”的“圈套”。

    在官场中，上级管理者为了让下属忠诚于他，常会说些“甜言蜜语”，许诺下属：只要好好跟着我，我不会亏待你的，多久以后再把你提升到某位置等。

    张蒙是一家大型公司的车间主任，工作踏实勤恳，因为在刚刚进入这个公司时，老总就因欣赏他的才干而许诺过他丰厚的待遇和上升空间。然而，几年过去了，自己的工作做出了成绩，给公司带来了客观的效益，老总的承诺却迟迟不给兑现。由于工作关系，张蒙认识了另一家同行业的老总。这位老总非常赏识他的才华，坚持要聘请他做自己的助理。面对再三邀请和优厚的条件，他经过一定时间的考虑，向自己目前的公司递交了辞呈。

    在现在的企业中，很多管理者为了激励团队，为了调动积极性，会为某个战术或者战略需求，制定一个目标并承诺给予一定的奖励，比如薪酬、奖金、岗位变动、期权、股权等奖励计划，没错，这种方式经常也是在短期内最有效的激励方式，如果加以文化或者精神上的激励，一定能起到一个不俗的效果。

    但是很多管理者却犯了另外一个错误，或者走入了另外一个极端。轻易的承诺，然后轻易的忘了承诺或者是找借口不予以将承诺兑现，对于这些管理者来说，可能员工或者团队就有如一个个工具，用这些员工就是像用一件工具一样为了满足某个需求，当这个需求满足了后就将工具丢掷一边了。所以，管理者一定要切记，其实员工不仅仅是工具，而是活生生的人，会思考这位上司，这个企业的可信度，这个企业的信誉是如何的？如果承诺不能兑现，那只有一个结果，企业将逐渐丧失对员工的凝聚力，员工的积极性也将会大幅下滑，可能更严重的会导致人才的流失。

    §§§第17节用合适的人做合适的事

    坚持宁缺毋滥的原则

    宁缺勿滥要求管理者者在用人时选用精兵良将，如果在当时没有找到合适的人选，宁可让职位空缺，也不滥竽充数。

    1.“官”不必备

    古人曰：“官不必备，唯其才。”用人之多少，应根据工作需要而定。在确保工作质量的情况下，再合理安排职位，然后根据一人一职的原则任用人员，既不可备位，也不可备人，更不能在找不到合格人选的情况下随便以人顶替。否则，就会影响整体效率和质量。

    古人对任人时宁缺勿滥的原则也早有认识。早在唐朝吴兢就提出“官在得人，不在员多”，宋朝苏轼曾强调“省事不如省官”。西魏苏绰在其《奏行六条诏书》中极力主张裁减官吏以避免人浮于事的弊端。他说：“官省，则善人易充。善不易充，则事无不理。官烦，则必杂不善之人。杂不善之人，则政必有得失。”北宋包拯坚持用“勤”，不用“冗”。他针对北宋冗员众多，“居官者，不知其职者，十常八九”的情况，向仁宗皇帝指出：“欲救其弊，当治其源，在于减冗杂而节用度。”他主张“留神深察”，对于“固位无职”而又无所事事的官员坚决予以清除。可见，“官不必备，惟其才”，古往今来就是用人任人的一条重要准则。这句话对今天仍有重要的借鉴价值。

    2.任之以专

    一个人能力再高，在短时期内都难作出重大成绩，人的聪明才智的发挥需要一定的时间，因此其能力和功绩须在较长时间内才能体现出来。管理者者在任人时一定不能急功近利，急于求成，经常更换人事，这样做会适得其反，离自己所要求的目标越来越远。正确的做法应该是一旦确定了人选，就给予充足的时间，让其潜心研究，放手施为，反而能够作出显著成绩。举个例子，美国科学家的科研水平乃世界一流，但如果美国政府要求他们在短期内便将人类送上月球并在上边正常生活显然是不可能的。如果因此而将科学家们撤职查办，那岂不成了天大的笑话。可见，任人以专的效果明显地比经常更换好。

    北宋王安石曾特别强调任人必须“任人以专”、“久于其任”。他主张一旦确定合适的人选，就让其多干几年，予其充分展示才华的时间，则“智能才力之士则得尽其智之赴功，而不患其事不终其功之不就也”。古人尚且如此，今天的管理者更应理解其内涵。经常更换人事不仅对事情本身于事无补，而且会弄得人心惶惶，纪律涣散。

    法国经济学家亨利·法约尔对人员任期问题有一段深刻的解释。他说，人员任期稳定是一个均衡问题。雇员适应新的工作和很好地完成工作任务都需要时间，即使是假设他有相应的能力，如果在他已经适应工作或在适应之前被调离，那么他将没有时间提供良好的服务。如果这种情况无休止地重复下去，那么工作就永远无法圆满完成……因此，人们常常发现，一个能力一般但留下来的管理人比一个刚来就是杰出的管理人更受欢迎。这段话虽然是针对企业而发的，但同样适用于其他组织和机构。它深刻地告诉管理者者任之以专的重要意义。

    当然，任之以专并不是任期越长越好，它并不排斥工作人员的正常变动，只是强调要给人以充分展示才华的时间，保持人员的相对稳定，有利于事业的发展。

    善于发掘员工的长处

    人有所长，也有所短。在比较长与短时，应更多的看到人的长处，而不能更多的看到人的短处，特别是不能过分地夸大人的短处。如果一个人的短处成为他的主要方面，那这个人就失去了存在的价值。他之所以没有被消灭，就说明他的长足可以补偿他的短，他的功足可以补偿他的过，并对社会还有益处。

    用人的决策，不在于如何减少人的缺点，而在于如何发挥人的长处。这就是说，要择人之长而用。世界上没有绝对的好人，或完全的人，只能找到适合某一工作需要的人。因此，只能说他干得最好的是什么，而不能说，他干得最不好的什么。因此，作为一个管理者者，其基本天职，就是想人之长，说人之长，用人之长。

    假若所用的人没有缺点，其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身，见小利而忘义，更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人，其胸中并无雄才大略，更谈不上为大略而献身。现实告诉我们，才能越高的人，其缺点也就越突出。有高山，必有深谷。

    如果抓住部下的缺点不放，则证明他本身就是一位弱者，因为他怕别人之长威胁他的安全。事实并不存在下级之长会威胁上级的安全。因为下级之长会使事业发展，这个功劳会记在管理者者名下而被重用；下级之短会使事业受损而使管理者受到免职的危险。

    用人的目的，在于办事，而不是投自己之所好。最特殊的天才，也只是尽其所能在一个领域内达到顶峰，但不可能在许多领域都达到顶峰。在一个领域内，他可能成为一个有权威的部门专家，但不能在许多部门都成为专家。没有万能之才，只有一技之长的专才，忽视了人的这种卓越性，求其万能，就不是真正的管理者者。应该知道，人的一些缺点几乎是不能改变的。

    组织是一种工具，用以发挥人的长处，中和人的短处，使之变得无害。要用一个人的两只手，就要将整个人请到组织中来。

    用人的原则，可以总结为下列几条：

    第一，职务的内容应适合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的内容要求；

    第二，职务的内容应能刺激个人能力，即适当地高于他的能力，对他的能力形成挑战；

    第三，平时就考虑某个人能干些什么；

    第四，要发扬人的长处，就要容人的短处。

    三个臭皮匠，抵个诸葛亮。但如果相互牵制，那三个还不如一个好，因为一个人可以发挥自己之专长。如果搞一个折中方案，结果都不是用人之所长，反而会降低效率。

    恰当位置放恰当的人

    管理者的首要任务，就是选用合适的人，做合适的事。管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，你的事业便可望兴旺发达，你将尽享成功的乐趣。这一道理对于那些做出卓越成就的管理者者来说更是谙熟于心，并为之投入大量的时间，付出大量的精力。他们知道，作为一个管理者者，最重要的工作不是制订目标，不是不停地修改规章制度，而是“选人”“用人”。做不好这一工作，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。

    企业管理者者的主要职责在于按照企业生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理“用兵点将。”

    日本“重建大王”坪内寿夫就是“点将”的高手，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫指出：每个企业都有一些“窗边族”，也就是专门在窗边呆着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日卖命勤奋的员工，看到这些悠闲的“窗边族”，心中当然有所不满。如果公司无法改变这种现象，恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值，假如公司存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。在我们公司里，就会把这些“窗边族”另派用场，在造船部门中绝对看不见任何“窗边族”。

    这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义就是要根据员工的不同情况，安排到最适合他们的工作岗位上去。实施的结果使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发现自己竟也对新的工作得心应手。

    俗话说：“三人行，必有我师。”人各有所长，能善用其所长以处事，必可收事半而功倍之效。成功的企业家用人的重要原则之一就是适才适所，也就是说“把恰当的人放在最恰当的位置上。”

    一位商界著名人物，也是银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得我能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无需监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。

    但是，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人，大部分原因是因为他们缺乏识别人才的眼力。他们常常把工作分派给不恰当的人去做。他们本身尽管工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，把他们埋没在角落里。

    一个善于用人、善于安排工作的人就会在管理上少出许多麻烦。他对于每个雇员的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。

    很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或应酬客户。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。

    金无足赤，人无完人；任何人有其长处，也必有其短处。人之长处固然值得发扬，而从人之短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华之所在。在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。

    宽严相济的用人方法

    用人是一门艺术，它就像作战时排兵布阵一样，用人得当，则大功告成；用人失当，就有满盘皆输的危险。因此对管理者者来说，用人时切忌心慈手软，当断不断，造成后患。古代帝王通过强大的王权而建立的用人制度，自然而然的是用王权为威；今天的用人者，是没有这样的条件了，但用人以严的道理确是应永记心头的。

    所谓用人以严，并不是说管理者没有一点人情味，对下属不苟言笑，冷若冰霜，使下属整天战战兢兢，如履薄冰，而是说管理者在用人中要做到刚柔相济，恩威并重。在平常生活中，尽量实现“柔”和“恩”；在工作中，则应像军队一样做到军令如山，说一不二。说到用人以严，最有名的例子恐怕就是蜀相诸葛亮挥泪斩马稷了。街亭失守，马稷难辞其咎。作为一名优秀的将领，作为诸葛亮的好友，如今却犯下如此低级错误，该怎样处罚呢？这是摆在诸葛亮面前的一道难题。若不严惩马稷，那么以前苦心经营的严明军令将一举作废，导致军心涣散，甚至使北伐大计也会成为泡影；若是严惩，马稷确实是难得的人才，又和自己有莫逆之交，杀之于心不忍。这种进退维谷的两难境地并没有难倒深谋远虑的诸葛丞相。他深知用人之术，该宽则宽，该严则严，决不手软。挥泪斩马稷，与其说是诸葛亮高风亮节的展现，倒不如说是这位丞相用人艺术和才华的全面释放。

    用辩证法的观点说，事物总存在正反两个方面，用人艺术中的宽和严亦是如此。文艺复兴时期的思想巨匠马基雅维里曾说过，软硬两法最好是二者兼备。他认为，人作为一种感情的高级动物，总有一种趋利避害的倾向。受到恩惠便产生爱戴，受到威吓便产生恐惧。对于一个成功的管理者者而言，“爱戴”和“恐惧”的情感应同时存在于下属的头脑中。完全的老好人形象和专制的暴君的形象，都不应是成功的管理者者在大众中树立的形象。可见对于管理者而言，用人必须做到宽严相济。

    但马基雅维里也谈到，受到恩惠而产生的爱戴感往往是暂时的，不永久的，由于威吓而产生的恐惧则往往长久地印存在人们的头脑中。中国民间谚语中也有类似的表述，即“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。再如第二次世界大战德国的纳粹暴行，虽然过去已几十年了，但现在人们提起来仍心有余悸，生怕暴行重演。由此不难看出，在有些时候，积威产生的恐惧比恩惠而生的爱戴要有效得多。对于管理者者用人，也应注意到这一点。当然对于管理者者来说，同样还要注意的一点就是，“严”一定要把握好尺度，因为“严”掌握得不好，往往使人容易想到暴行，这是管理者者最不愿意看到的结果。

    在用人过程中，施威与善后也是一种宽严相济的艺术处理方法。在工作的任何时候，对任何人都同时使用宽严两种方法并使之运用得当是非常难的，甚至可以说是不现实的，这就产生了另一种恩威宽严的结合方式，那就是施威于前，尔后再进行善后处理。

    有经验的管理者深知，上下级之间的交流最忌平淡无奇。一阵狂风暴雨过后，天青青水蓝蓝，才显得彩虹是如此迷人。管理者者适时适度地威严于前，有利于下属严格按照要求办事，从而早日成功；不失时机的善后处理，又使下属对管理者重建好感，达到雨过天晴的效果。

    总之，在用人过程中，宽和严都是必不可少的，二者如鸟之双翼，车之双轨，缺一不可。当然，至于宽和严的合理使用，则要根据不同的事具体而定了，并没有一个统一的格式可遵循。

    用人不疑，疑人不用

    管理者在用人时应该坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，既然用了，就要予其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任管理者，投桃报李，为管理者尽展其才华。成功的管理者大都爱对部下说：“你们放手去干好了？”这既是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出辉煌的成绩。

    周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国共产党由打天下变成了治天下。如何使用那些戎马一生、功勋卓著的老帅、将军和民主人士，使其一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心。陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，“两把菜刀闹革命”，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，当体委主任最为适合；傅作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他担任水利部长，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大贡献。

    在当今企业界中，更多的管理者认识到了人尽其才的重要性，并用之于实践，都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司老板丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧为一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，而且他对丰田始终忠诚不贰。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。管理者们应该加以借鉴和应用。以减少人才资源的浪费，促进企业或事业的发展。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com