管理者的权力分配艺术，是融用权、用人等艺术于一体的艺术，是管理者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于管理者本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。善于发现人才而授之以权，往往是事业成败的关键。

    授权是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。授权为员工们提供学习及成长的机会。正确使用授权技巧还能激励他们的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他们建立自尊。

    管理者要以德服人，而不是以权服人。品德优秀的管理者自然会德高望重，得到下属的信任，众人自然会为他效力。相反，如果管理者常常言而无信，缺少兑现承诺的诚意，下属做事就不那么诚恳与专心了。

    §§§第18节成功授权的好方法

    授权的重要意义

    管理者应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。

    你也许会问：为什么授权如此重要？我为什么要努力提高授权技巧？授权有什么好处？这些问题提得都很有道理。好的授权要耗费时间和精力，但为什么还要去掌握呢？

    时间管理咨询专家哈喻洛得·L·泰勒清楚地表示：“授权是管理者最重要的组成部分。”管理及管理者权威史蒂芬·R·卡维在他的全美畅销书《高效人士的7种习惯》中指出：“……有效授权也许是唯一且最有力的行为。”以上都表明了授权的价值，但授权有什么益处，以至于有如此大的威力？为什么授权对于有效率的管理者来说如此至关重要呢？

    显而易见，授权的益处之一是能节省时间。作为管理者，有很多事需要你去把握和处理，你总会觉得时间不够用，很多事不能及时去做，但如果你能把一部分工作分配给别人，那么时间上的压力会减轻不少。

    但如果你只是把工作丢给其他人，却无周全的计划和准备工作，那你的授权尝试就会失败，并且你必须收拾残局。在这种情况下，你反而使自己的时间压力剧增，而不是减轻。因此，在授权一项活动或任务时，最重要的是制订计划和充分准备。

    一般来说，担任的管理职位越高，你花在具体事务上的时间越少。取而代之，你要花更多的时间去“计划”，成功的授权可以节省你亲自做具体事务的那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。

    通常来说，在一个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低级别的职员去完成。这对组织顺利有效地运作是切实可行和必不可少的。

    例如，一位文具供应公司的员工如果能够决定订哪种裁纸刀并知道如何下订单，那这个员工不必上司介入就完全可以独立完成工作任务。他的上司就可解放出来，把精力投入到重要的决策和任务中去。

    如果你的员工完全能处理一项任务，你就不应再在这上面花费时间。不然，既浪费时间，又无法给他人提供发展的机会，而且会削弱整个组织的力量。作为管理者，你的职责是培养你的员工，帮助他们建立信心，而不是让他们受挫。所以你应该学会授权。

    培养员工应该是每个管理者的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。管理者应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。

    授权恰恰是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。

    授权为员工们提供学习及成长的机会。正确使用授权技巧还能激励他们的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他建立自尊。

    如果员工们认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗志，全身心投入到工作中去。他们认为你确实对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。他们会格外努力地去成功地完成你授权的任务。他们希望让你、让他们自己都满意。

    管理者要勇于授权

    阻碍管理者成功授权的一个重要原因是对员工缺乏信心。

    很多管理者不愿意授权，他们总会找出很多理由来为自己辩护，但很多时间，大多数阻碍存在于管理者自身。

    除去障碍首先要采取的步骤是确定问题的所在。说起来很容易，但不能清楚阐述问题的所在通常是无人能找出解决方案的主要原因。如果花时间去了解问题的确切所在，你就更有可能解决问题，并且更加有效地开始授权。

    在分析授权的这些障碍时，一定要正视自己。由于你的目标是使自己成为更有效的授权者，要达到这个目标，你必须清除阻止你有效授权的障碍。但是在采取行动之前，你要识别并了解这些障碍——这需要坦诚。

    举个例子：假设你要博迪（最有能力的员工）准备一份重要的组织工作进展报告，这项工作对她而言，是一个很好的发展机会。然而，你最终决定自己来完成这份报告，因为她工作太繁忙，至少这是你认为的原因。但你是否坦诚面对自己呢？

    你也知道博迪组织工作的能力很强，而且很会写文章。如果由博迪来写这份报告，你的上司也许会将她的工作与你相比较，可能会觉得她的报告比你以前提交的要好。那么在你的心中博迪就会成为一种威胁。你宁肯自己干——因为她“太忙了”（但这仅仅是借口而已）。但如果你坦诚地面对，你会意识到，这并非真正原因所在，真正的原因是你知道自己觉察到有威胁，所以放过了一次理想的授权机会。

    作为一名管理者，可能曾经考虑过一项任务授权，但接着你对自己说：“我能干得更好。”这毫不奇怪，如果一项工作，你干过多次，你当然轻车熟路，也是情理之中，但你的目光不应仅仅停留在某一项任务上，作为管理者，你必须考虑授权和不授权所带来的长期影响。对你而言，重复做同样的工作，对你的发展没有任何帮助。对你的员工而言，由于没有发展的机会，而处于平庸的状态。所以“我能干得更好”这种想法对管理者而言，是一种错误的思想，是对授权本身优越性的背离。

    假设作为一名管理者，你在你的部门工作了5年时间。在前3年里，你每年都做本部门的预算申请。由于懂得固定程序，你可能比别人更擅长这项任务。为准备这份预算申请，你要用上你的组织才能，与部门中的其他人进行广泛的讨论。

    去年，你考虑让玛莉琳——你手下的一名主管，帮助你准备这次预算申请。你对她过去的表现感到十分满意，希望给她增加一些预算过程方面的经验。玛莉琳也同样有此愿望，并且她擅长你经常使用的电子表格数据处理软件。虽然在准备材料时，她犯了个小错误，但在你的提醒下马上意识到并及时作了纠正。除此之外，她的工作完成得相当成功。

    现在，预算准备工作又一次开始了，这时，上级要你负责另一项任务，他要求你把这项任务作为首要的任务来做，并说它将会花掉你“所有醒着的时间”。这时你考虑让玛莉琳去准备预期申请，可是你发现自己不知不觉地在想：“我能干得更好。”

    在思考的时候，你往往确信自己能同时兼顾上司分配的任务和预算申请。可是如果真的这样干的话，每星期60小时的工作量会持续1个月以上。现在，你必须决定是把预算准备工作交给玛莉琳，还是继续自己干。

    下面的问题有助于你决定是否把工作授权给玛莉琳：

    （1）尽管我能干得更好，但玛莉琳是不是同样能令人满意地完成这次预算任务呢？

    （2）如果我来进行预算工作，却没有尽全力完成上司分配的任务，会出现什么情况？

    （3）如果我把工作交给玛莉琳处理，对我，对她，对组织会有什么好处？

    （4）我、玛莉琳和组织会分别有什么风险？

    （5）如果我同时做这两件事，又如何处理其他的工作？

    作为管理者，常常会遇到“我能干得更好”的障碍。假如碰到了，要采取行动确保你的员工受过培训，具备完成授权任务的条件。在你的支持、鼓励和指导下，他们会在工作中成长起来。希望你很快地说：“他们能干得更好。”这应该是你希望达到的目标。

    阻碍管理者成功授权的另一个原因是对员工缺乏信心。对于管理者而言，这是最具毁灭性的。当你因为对员工缺乏信心而对授权有所保留时，事实上，你使员工失去了发展能力的机会，而这些能力正是你建立信心的基础。这就造成一种无休止的恶性循环。一名管理者抱怨员工无法处理好被授权的任务，随之而来只好自己来完成工作。如果员工无法工作，那么比起天生的才能，你更应考虑一些他们的培训环境。

    如果你感到无法进行授权是因为你对员工缺乏信心，那你主动拿出行动来。等待他们采取行动来建立你对他们的信心想法很天真。你必须展现领导者的魅力，勇于承担风险，打破恶性循环。如若不然，情况只会变得越来越糟。

    一些管理者经常认为自己没有多余的时间花在授权上面。这种想法看上去是可笑的，因为好的授权的主要益处之一就是为管理者节约时间。但是对于大多数管理者而言，为什么缺乏时间往往又成为授权的障碍之一呢？

    要成为有效的授权者是很花费时间的。你得花时间准备授权计划，与员工见面，布置授权任务，还要跟踪检查他们的工作进展。同时，你还得投入时间培训那些可能被授权的员工。既然授权的诸多方面都需要花费时间，那么管理者们回避授权又有什么好奇怪的呢？事实上，情况并非如此。

    对管理者而言，如果你不授权，那么这些任务都必须由你自己来完成，所花费的时间比授权所花的时间多得多，而且如果你能正确地掌握授权，节省时间的余地会更大。

    许多管理者因为害怕失去“CAP”（控制、权威、权力）而放弃授权。你对自己说，“我不想授权是因为我会失去CAP（控制、权威、权力）”时，事实上，与这种顾虑进行的思想斗争就已经开始了。许多管理者发现这是最难以克服的障碍，因为他们必须放弃一些看上去是管理者的本质所在的东西。

    当管理者把一项任务授权之后，对于责任的转移，管理者的心里可能会涌起一种特别的感受。管理者可能会觉得失去了控制、权威和权力。管理者不知道管理者是否会因为下属出色的完成任务而依旧获得好评。其本身也并不消极。管理者应该正确地对待它们，否则它们就会成授权的障碍。一些极端的情况，如果任其发展会成为管理者最担心的事情，它们就变得具有破坏性了，并且会严重地削弱管理者的管理效果。所以，没有理由让这样的想法存在。

    授权的几项内容

    对于决定哪些工作可以授权而言，没有普遍的标准。因为情况千变万化。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析你自己的具体情况时作出决定。

    1.授权必须做的事情

    这些工作你已经做了很多遍，并且是公司例行规定的必要任务，你对它们了如指掌，知道这些工作关键所在、所具有的特性以及具体操作的细节。它们是最容易授权的工作。因为你很熟悉它们，所以你能很容易地解释清楚，然后把它们委托给员工去做。

    你有没有被要求定期参加一些连你的副手们都能轻易地对付的“碰头会”？

    一个地方银行的董事长被要求参加每月一次的由社区所有金融机构参加的午宴。午宴主要起到一个社交作用，其中几乎没有什么事情是他的助理不能解决的。董事长意识到这是个只需要“去做”而不需要“策划”的任务，于是打电话给他的助理，向他解释这个聚会的作用。这位年轻的助理渴望有这样一个机会能在很专业的环境中与他的同仁们会面。这就是授权的一个完美的机会。

    2.授权专业性强的事情

    你会给家人做手术吗？不大可能，除非你碰巧是个医生。你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非你碰巧是个律师，你会寻找这一领域最专业的人来做。在公司里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。

    要小心“超人综合征”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面。

    3.授权“职业爱好”

    某位销售经理已经连续几年参加了在芝加哥举行的一个商业展销会。她已经把这个任务视为和旧友见面的机会，而实际上她已经不需要再亲临那个展销会了，因为她手下的任何一个销售代表去也能取得同样的工作成效，这些工作早就应该让他们去做，她没有给交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。这些想法是错误的，当然她自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单、有趣，而有其他人比她更胜任这份工作。把自己最感兴趣的工作分配给其他人可能看起来是荒谬的，然而正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值。它们往往与你的专业领域和以前在公司担任的职位有着千丝万缕的联系。

    4.授权发展机会

    作为管理者，你首要的职责是给予你的团队成员良好的发展机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些任务能使团队成员获得进步，那么，你就应该给予他们发展的机会。

    某位市场部经理被要求每个月就本部门当前的项目作15分钟的汇报。他这样做了1年，这使得他有机会和董事们见面，因此他乐意这么做。他同时也意识到他所在的部门中有人会从这样的汇报中受益。当他与副手们谈到可能授权其他员工去做这个汇报时，他发现有几个人十分希望在董事们面前汇报工作。

    接下来的3个月，作为一个试验，他让自己的副手去作每月的汇报。结果让这位经理很满意。董事长表扬他，说他的副手们表现很好，并对他主动授权让别人来汇报表示欣赏。员工们也珍惜这个机会，并且在汇报技巧方面表现出惊人的进步。这位经理以一个授权给员工以发展的机会，并将它付诸实施，这让大家都受益。

    授权不可以过度

    虽然多数管理者都错在授权不足，但还是有个别的管理者错在授权过度，有些工作是完全不能授权的。下面是确定哪些工作不能授权的基本原则。

    1.不要授权人事或机密的事务

    人事方面的决定（评估、晋升或者开除）通常来说，是很敏感的，而且往往难以做决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作和职责就应该自己亲自行使。

    分析你部门工作的分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但由于牵涉到很多的利益，所以应该是管理者自己做的工作，不适合授权。

    2.不要授权关于制定政策的事务

    你可以在涉及政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策制定。

    在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。信贷经理制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为特定的一些客户提供信贷额度。

    3.不要授权危机问题

    镇机会不可避免地发生，假如发生危机，管理者应亲自坐阵，制定应对方案，很多事都应该亲力亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。

    4.不要授权直接由你负责的员工的培养问题

    作为一名管理者，你的职责是去创造条件，使员工在与你共事时能使他们自己得到发展。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖你的经验、你的判断、你对组织和它的需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。

    5.不要授权你的老板分配给你亲自做的事情

    你的老板叫你亲自做一件事情通常会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的一个员工去做更为合适的话，先和你的老板商量一下，弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和老板之间产生误会。因此，对这种事要与老板沟通，应谨慎，千万不要自行其是。

    记住，这些关于什么授权、什么不该授权的建议只是基本原则，应在实际工作中灵活掌握。它们对你决定一项任务是否该授权应该有帮助，但是你必须具体情况，具体解决。根据这些基本原则，有些任务你应当授权，但遇到特殊的情况可能需要你自己去完成。例如，你可能有一项常规性任务非常适合授权，但是你如果要授权，有可能任务不能按时完成，只有你亲自做。

    不要太小心翼翼。如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。如果你有些担心，你就自己多参与一点，但是不要停止授权。随着经验增多，你会掌握更多的技巧，所以，在小心地避开授权的禁区的前提下，应多寻找授权的机会。

    授权的注意事项

    关于成功授权有一个不变的主题：先计划好时间，以免将来浪费时间。或者说是：与其以后你不断抱怨，不如现在你将它们解释清楚。授权会议是体现这些警示最佳的方式。

    有些经理在准备授权时，有很好的意向和构思严密的计划。他们对工作进行分析，挑选出正确的任务进行授权，制定非常实际的工作目标，并将这些目标分配给合适的员工。但是，这些很好的准备工作却被后来的行为破坏殆尽。原本与员工一起花上足够的时间开一个授权会议是十分关键的，但有些经理却草草说几句，员工们糊里糊涂，不知道自己该干什么。授权的前期准备工作做得很到位，却由于对授权的正式性、严肃性不够重视而前功尽弃。

    不要急急忙忙地授权。走廊上漫不经心的讨论和嘈杂的会议室不是一个足以传递授权重要任务的场所。应该安排充足的时间来安排授权，理想的选择是在办公室认认真真地举行一个授权会议。讨论和提问时间要充分。有时一个重要的授权会议可能需要1小时，就是分配一个简单的任务，也要10分钟，不要想当然地认为，员工能很容易地领会，你应该向他们解释清楚。如果因为你没有传递充分的信息而使员工没能很好地完成任务，那么责任在你。所以，授权必须是一件很严肃的事，应该谨慎对待。

    授权的第一步就是计划授权会议。你必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。也要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。一旦你准备召开授权会议，请参考以下所列的5个步骤。

    1.表明目标

    清楚地向被授权员工表达你要求达到的目标，只有在有清晰的目标时你才开始行动，当你明确这些目标后，将它们写下来。用最多的20个字将项目目标陈述清楚，包括可衡量的成绩标准。如果你觉得写不下来，就重新分析这个授权，将它最小化和具体化。定期地让自己和员工反复重温这些目标。如果它是一个很小的任务，简单复查一两次就足够了。但一个为期6个月的项目可能会需要每个月都进行复查，以确保这些目标仍然可行。复查这些目标可以避免工作中产生的困惑。不要过分强调遵循固定的工作方法，这样将给员工们太多限制，并会削弱授权的影响力。用不着教他人怎样做事情，只教他们去做什么。而他们将用创造力来给你惊喜。你所表明的目标是双方对一个客观成绩的认同。

    下面是两种不同的授权方式，你可以看出两者的差异：

    第一种方式：“罗斯，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺经理。马上就给我去干。”

    第二种方式：“罗斯，公司的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺经理有关公司的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小时之后和我进行讨论？”

    罗斯可能会让你大吃一惊。她可能会建议你同时把即将复印的公司新闻通报备忘录也发给经理们；或者她会认为唯一可行的方式是发给经理们500份表格式信件；可能她不知道该如何完成这个任务。很好！你现在有机会教她两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，你在授权她去做这份工作时会不断需要她的主意和帮助。

    2.设定时间表

    如果被授权员工认为无法按期完成任务，在允许的情况下，你应和他一起制定出更可行的时间表。允许员工制定他们自己的时间表比他们被动授权要好。如果被授权的人能够自行决定任务的时间安排，将使他们对面临的任务有更强的使命感。

    但是，情况有时候确实需要你来制定完成时限。要确保授权员工明白该项工作中有哪些任务应该优先处理，也要让他们明白不是你授权的每一件工作都必须优先处理。当然，明确时限是必要的，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表述。一定要建立一些汇报程序，以使自己能够监督工作进程。此外，还要建立必要的复查机制，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次复查就足够了。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，以及制定整体任务进程中各分步的时限。告诉被授权者，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的。

    3.分配必要的权力

    无论你何时分配工作，你都应该给员工执行工作的足够权力，应让每一个被授权员工了解你赋予了他权力，尽可能将你的员工介绍给予任务相关的人士，包括上司、同事和支持人员。你应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且让他知道你期待他能够解决工作中的所有困难。

    4.明确责任分担

    将一项任务完整地授权能够提高被授权者的兴趣和成就感。在每个授权中让自己对员工们充满信心。如果对某个员工没信心你就不应该授权给他。

    明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：一是让员工知道这已经是他们自己的事了，他们须对工作结果负责；二是给他们的工作形成了一种正面的压力和动力。

    因此，授权时你应强调被授权员工可自由地作出与工作相关的决定。

    5.授权任务必须被彻底接受

    被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力，你需要的不是被强加的接受。你同时需要他们对所设目标和完成时限的接受。或许你最好与被授权者一起将目标和时限记下来存档。

    当你浏览了一个授权会议中所需要做的一切之后，你会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕时，你应该确信，被授权员工应明白以下几点：

    （1）任务目标。

    （2）完成时限。

    （3）实施任务的权力。

    （4）所负的责任。

    （5）任务结果的验收方法。

    如果你只是很随便地授权或布置一项任务，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要，即便事实上很重要。相反，如果你认真严肃地举行了一个授权会议，你就给员工们传递了一个信息：这项任务对我们很重要。被授权者因此可能会给你肯定的反馈，并且认真负责地来完成它。

    授权要有监督措施

    一旦授权，管理者还应当采取必要的监督措施。

    一旦管理者把一项任务授权，就要让管理者的员工有充分尝试的机会，不要干涉。让员工去做，哪怕做得并不好。一旦把任务委托出去，管理者就千万不要越权。要明白管理者委托给员工的是整体的、重要的工作，而且管理者的确已经授权了这些工作。授权就像是放风筝，要给它足够的空间去翱翔。如果管理者把任务收回或是简化了，管理者的干涉只能挫伤员工的积极性，使他们难以圆满地完成任务。犯错不是放手的必然结果。

    管理者作为上级，在一些问题上，给员工及时的指点是必要的，但必须明确区分越权和指导的界限。策划一系列的成功授权来帮助员工成长和提高并不是说，管理者授权的时候要寻找一切机会避免犯错。不是所有的授权任务都能正确地完成。实际上，错误是管理者从经验中学习的一个必不可少的部分。它告诉管理者什么是不能去做的。知道什么不该做的人比从来不被允许去冒险而犯错误的人要明智。从不犯错误人的往往听命于犯过错误的人。当然，管理者不希望管理者的员工因犯过多次的错误而失去信心，管理者会限制他们犯错的机会。

    员工没能正确地完成任务可能意味着管理者的授权没有进行彻底，管理者的控制有可能也不管用。如果员工没有完成授权任务，管理者应该寻找原因，回头看看所设的目标是否陈述清楚，是否现实，在整个授权过程中管理者是否进行了督导。正确的督导体系可以防止大的或严重的失败。

    一旦员工意识到他们犯了错误，管理者就不要反复地提及。这样会让管理者的员工感到沮丧，要多强调正面的东西，对他们做得对的方面要及时肯定，然后再帮他们分析错误的原因。假设管理者的卡车司机在最后期限内把急需的货物送到了管理者最重要客户的手中，但是回工厂的时候因快速行驶而发生了交通事故。这时，对他及时送货而让客户满意要表扬，但要和他认真谈谈他的开车习惯。管理者只能给自己几分钟的时间生气，过后就让它结束。不要揪住一个人的错误不放，这样做是愚蠢的。

    同样，要注意的是主观的努力，而不是客观的环境。当管理者批评完员工以后，不要忘了表扬做得好的地方，这样会促使员工重新思考他们的行动。在任何时候，人们一次能接受的批评是有限度的。如果超过了这个限度，他们就会开始自卫，开始否定批评的正确性并把它拒之门外。因此，当有人真正把一件事情办糟的时候，尽量去帮他逐渐把事情弄妥帖，而不要把一切责任一股脑地往他身上推。

    当管理者授权时，管理者要放手让员工有展示自己才华的空间。这表明管理者对他有信心，对增强员工自己的信心也大有好处。但是管理者必须继续定期检查，以确保被授权的任务在正确轨道上运行。从逻辑上来说，这是合理的。

    辛西亚是《华盛顿邮报》的编辑。正如管理类书中教给她的那样，她相信授权。作为一名工作繁忙的女性，她十分希望她的手下能为她分担一部分工作。

    麦克是一个特别项目的统筹。他非常着急，因为一篇评论没有写出来，可他又不想照以前的方式来写这一部分。这时，辛西亚向麦克做出保证，她会如期做好这件事情，尽管时间很紧。

    辛西亚马上把有关这个题材主要的论题收集整理出来，列了一张单子。她把这张单子放在道格的桌上，还用红笔写了一张很大的便条：“道格，马上着手写这篇稿子。时间非常紧急！”然而，她怎么都没有想到，道格——她的得力助手，因为家里出了事，请了一个多礼拜的假，根本没来上班。

    两个星期后，辛西亚去参加一个编辑会议，在路上碰见了道格，便问他工作进展如何。看到道格一脸茫然，辛西亚知道不妙。当她解释了是哪项工作时，道格说：“哦，是那个呀。我4天前才看到管理者留的条子，那时我刚从家人的葬礼回来。顺便说一下，在做这件事之前我需要向管理者确认几件事情……”听到此话，辛西亚对道格发了一通脾气，她当着其他记者的面，在编辑部把道格狠狠地训了一通，虽然她知道这样做是不对的。其实，她是在生自己的气，因为，她没有想到要早点检查一下项目的进展情况。

    这就是在那些希望做到最好却因为没有定期检查而失败的人身上所发生的事情。

    管理者有很多方式可以监控授权：口头会议、书面总结、正式报告、流程图、核对表、日历等等。关键的因素是：管理者必须有个时间进程表。管理者要控制它以避免发生重大的失误，这个责任要由管理者来负。

    要牢牢记住管理者在授权之前和授权之后所承担的责任是什么。定期检查是授权过程中的关键。管理者应该建立一个自动检测系统。这样管理者就会得到规律性的简短报告（每周、每天、每月或者任何适当的时间），告知被授权任务的完成情况。从这些报告中得来的新数据可能会让管理者重新调整这个项目。或者，管理者会发现这个项目正处于混乱之中，管理者可以选择适当的时候介入，使其重上正轨。把握定期检查的正确尺度。

    在多大程度上，关注一项已被授权的任务，取决于四个因素：

    （1）完成任务的难度和重要性。

    （2）如未能如期完成，会有什么后果。

    （3）被授权员工的能力。

    （4）被授权员工的士气和发展。

    忽略了以上任何一项都会带来麻烦，或者至少会削弱整个授权的效果。管理者需要全面地权衡这四个方面，然后决定在多大尺度上来监控自己的授权。

    §§§第19节权力要能够收放自如

    走集权与分权的中庸之道

    管理者的权力分配艺术，是融用权、用人等艺术于一体的艺术，是管理者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于管理者本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。善于发现人才而授之以权，往往是事业成败的关键。

    汉高祖刘邦在大宴群臣时分析自己得天下的原因时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良。治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何。联络百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽只有一个谋士范增，却不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”可见，管理者若善于发现人才，进行权力的分配，使他们各司其职，各尽其责，就会成就成功的事业。相反，不能识才任能，不信任、不重用人才而对其束手束脚，势必严重影响事业的发展，可见权力分配是事业成功的关键。

    学会权力的分配，要求管理者既不能大权旁落，无所用心；又不能全权独揽，事必躬亲。那么如何才能不走这两个极端呢？那就是走集权与分权的“中庸之道”。

    当然管理者在进行权力分配时，一定不能拘泥于定规，囿于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。

    1.大胆放手

    管仲认为，事无巨细，君主都要亲自过问，这是君主自恃其能。作为管理者，特别是高层管理者，应该懂得“放手授权，将在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该由自己管，哪些事应该交给下属去管。对于自己该管的事要努力管好，对于该由下属管的事要选贤任能，大胆放手。

    2.适当超脱

    管理者进行权力分配是管理者一种重要的超脱艺术。一个管理者如果长期陷于日常琐事，势必疏于领导职守。头痛医头，脚痛医脚，顾此失彼，事倍功半。管理者必须拨冗去繁，择人授权。总之管理者只有从琐事中解脱出来，才能在本职工作中游刃有余，取得较佳领导效果。

    3.知人善用

    知人善用是管理者权力分配中的用人艺术。知人，就是要求能历史地、全面地了解他人的长处、短处。善任，就是能够科学地、合理地任用人才，授以权力，以做到人尽其才，才尽其用，从而有效地发挥出人才的作用。知人是善任的必要前提。

    4.虚怀宽宏

    虚怀宽宏是指管理者在进行权力分配时要容人之短而用人之长，更是指管理者在权力分配后能对下属的小是小非和暂时性失误宽宏对待。虚怀若谷，大度宽容，不仅是管理者的重要思想作风，也是一种高明的、无形的谋略手段和领导艺术。纵观我国古代历史，大多数比较开明、有作为的政治家，一般对部属的失礼、失态等细节过失，都能够宽容相对，正确处理，因而颇得人心。

    放权集权，一张一弛

    真正高明的领导者，懂得何时该放权，合适该集权，一张一弛，自由挥舞权利之剑，带领团队所向披靡！古人就早已明白这个道理，“让人做事”必须先有效授权。

    有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。齐桓公只说了一句话：“问管仲。”接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲”。

    在一旁等候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”齐桓公说：“像你这样的小人懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网络人才，就是为了运用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”“我花那么多的心血找到的人才，”齐桓公接着说，“让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”

    授权，简单地说是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。

    有些管理者在心灵上过于重视自己的重要性：一方面认为别人不如自己有责任感，另一方面也往往认为大家不如自己。结果患得患失、事无巨细，以致轻重不分，其结果只能是“枉费心机白费力气却于事无益”。

    戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔创业之初，由于经常加班赶活，加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。

    刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事？他们怎么不进去？”有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时决是他到达后为大家开门。

    从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”戴尔一脸不高兴：“什么？没有卫生纸也找我！”“存放在办公用品的柜子钥匙在你那儿呢？”

    又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”戴尔一时没反应过来：“这事为什么告诉我？”“因为售货机的钥匙你保管着。”

    戴尔想了想，决定放权，不能事无世细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。

    松开的手比握紧的手拥有更多。放弃控制全部，就能够使抓住要点，就能够更好地控制。

    有时候，如果领导者适当地授予他人权力，他人就会心存感激之心，给予管理者更大的回报。

    本田宗一郎是日本著名的本田汽车公司的创始人。他对日本汽车和摩托车业的发展作出了巨大的贡献，曾获日本天皇颁发“一等瑞宝勋章”。但没有人是十全十美的。宗一郎就曾经因为没有掌握好权利的辩证法而犯过错误。

    一次，在本田技术研究所内部，大家为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”发生了激烈的争论。最后，宗一郎以自己社长的权力要求采用“气冷”。

    结果，再一次赛车中，一名车手驾驶本田公司的“气冷”式赛车参赛，由于速度过快，赛车撞在围墙上导致油箱爆炸，车手被炸死。此事导致本田“气冷”式汽车销量大减。

    因此，本田技术人员再此要求研究“水冷”式，但仍然被宗一郎拒绝。一气之下，几名主要技术人员准备辞职。

    本田公司的副社长藤泽感到事态严重，就打电话给宗一郎：“您觉得您在公司当社长重要还是当一名技术人员重要？”“当然是当社长重要。”藤泽毫不留情地说：“那就同意他们去搞水冷引擎。”宗一郎终于醒悟过来，毫不犹豫地说：“好吧！”后来，那几个主要的技术人员开发了适应市场的产品，从而使公司产品的销量大增。

    虽然总一郎起初用权力来压人，坚持己见，但最终还是改变了自己，松开了紧握权力的双手。

    管理者在掌握权力时，应牢牢记住：当你试图抓住所有的权力时，你也许正在逐渐地丧失它；当你视图松开双手，合理分权和授权时，反而能得到更多的权力。

    弹性管理，放好风筝牵好线

    人在这个充满变动的时代，管理者在人员管理上必须保持足够的弹性，才能适应环境的快速变迁和人性的多样化。如果思想僵化，墨守成规，无论是一块木头还是一个人，都运用了管理木头的方法去管理，最终必然走向失败。

    弹性管理，就是管理的原则性和灵活性的统一，它有两大特点：其一是，原则性与灵活性的统一，灵活性色彩更重。管理者处理问题要遵循一定的原则，但不是要将这些原则当做死板的教条，而是一切要以时间、地点、条件、对象为转移，凭借广博的知识、丰富的经验，灵活地运用原则。其二是，规范性与创造性的统一，创造性色彩更浓重。管理者处理问题，要在遵循一定规范的基础上体现生机勃勃的创新能力，不因循守旧，墨守成规。

    弹性管理的应用有以下几个策略：

    第一，语言弹性。

    “语言弹性”是指管理在办具体事的时候，运用灵活的语言，可将所说的话，所做的事，尽量地留有余地。即可进可退的语言，但又区别于模棱两可。如遇非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以“考虑考虑”、“研究研究”（再作答复）为盾牌，好为自己争取迂回的时间。

    如属下问上级：“有些外债需要清偿，对方催得很紧，你看怎么办？”上级答说：“我们应尽快增加收入。每个人都应负起还债的责任，债要尽快给人家清偿。你觉得还有什么办法？”这即是弹性语言。管理运用它时，同时又在思考良策，用以摆脱已临的危机，设若事情不济，管理人仍然留有让部下一次解决问题的余地。

    当然，高明的弹性语言，正是高超政治艺术的一部分，不可以轻易学到手的。语言弹性奇就奇在可以回旋。

    管理者学习弹性语言，必须坚守适中纯正的规则，不可失之偏颇。管理者运用弹性语言，可免遭部下怨恨，也免遭政治失利的境地。因为，事之媒介必是言，言的来源又是心，心之所思，原始于我与我外。

    第二，人事弹性。

    高明的管理者懂得：弹性最能予己以主动，对人对事弹性处之，回旋余地自然很大。

    例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。

    第三，政策弹性。

    政府的弹性政策可给人以长期稳定的假印象，也可为执政者集中权力做好宏观调控提供手段。政策，可按治国的需要随时添加些新的政策色彩。因此，大到国家，小到一个部门的高明管理者都青睐“弹性政策”。

    综观起来，弹性政策并不是不明确，但它却如春夏秋冬一般，虽生于地球但能交替变化，无论如何都能为执政者灵活运用。

    制定弹性政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性。从精神实质上为执政者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中，镖还回到自己手上，绝不至于陷入被动。

    制定弹性政策的原则是，增强方针政策在文字语言方面的笼统性和大原则性，减少它的具体性，以便随时按照政策需要，改换政策内容。

    §§§第20节善于发挥权力的影响力

    以德服人的威力

    一个管理者能使人感念的，往往不是威势，而是他的德行与恩泽。只会发号施令的管理者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。

    “以德报怨”是两千多年前老子的名言，历来各朝代的贤君名臣，都把这句名言奉为圭臬。例如，三国时期的诸葛亮为了让西南少数民族降服，并不是一味地采用武力，而是采取恩泽怀柔的手段——七擒七纵——最后使西南少数民族心悦诚服地归顺。

    身为管理者，虽然无法事事向诸葛亮等伟人看齐，但至少要不断地修养自己的道德，对于喜欢作对的下属，最好是一方面以威势行使自己的权力，另一方面不忘以恩惠德泽来感动他，使之衷心服从。

    管理者应当具有广阔的心胸，言必信，行必果。可以说管理者的信用是一种强大的无形力量，也是一种无形的财富。秦朝末年楚汉相争时期，有一位名将叫季布。他原是楚王项羽的手下，作战骁勇。刘邦吃尽了他的苦头，所以对他耿耿于怀，在项羽灭亡，汉朝统一天下之后，马上悬赏捉拿季布。可是尽管如此还是有人愿意庇护他，甚至替他向刘邦求情。到底季布有什么样的魅力，使得众人在千金重赏之下也不出卖他呢？原因很简单，因为季布是一个讲信用的君子。当时，曾有一句俗话说“得黄金千两，不如得季布的一句承诺”，可见他守信用的程度，这是受人敬重的关键。

    后来，刘邦果然赦免他，并且让他在汉朝为官。但是他仍旧保持一贯的作风，不屈服于权贵，也不受他人左右，对错分得很清楚，一点也不含糊，所以知名度愈来愈大，官位也越来越高。由此可见，信用既是无形的力量，也是无形的财富。

    管理者要以德服人，而不是以权服人。品德优秀的管理者自然会德高望重，得到下属的信任，众人自然会为他效力。相反，如果管理者常常言而无信，缺少兑现承诺的诚意，下属做事就不那么诚恳与专心了。

    善于运用权力

    在现实生活中，常常见到那些集权威与成功于一身的人为人们所景仰和羡慕，这时我们会感慨地说他们运气太好了，同时又会觉得权力这东西离我们实在太远，有时甚至是可望而不可及，事实上却并非如此。

    常言道：“机遇只垂青于有准备的人。”那些取得重大成果的科学家没有哪个是望着天空寻找灵感就成功的，只有博览群书，反复试验，在实践中努力，才能激发出新思想，发掘事物内在关联，变可能为事实。同样，想获取权力，就必须付出努力，甚至作出许多别人所不敢想象的尝试，幸运女神才会降临于你身上。

    机遇是偶然的，但认识与利用机遇的能力却绝非偶然。感知到即将来临的机遇，需要你用智慧敏捷地迎接机遇，抓住机遇，而且还需要吃苦耐劳的精神。把获取权力的成功希望寄托于魅力、容貌和后台是错误而可笑的，而灰心丧气、满足现状更是软弱无能的表现。一般而言，获取权力可以采用以下几种方法：

    1.创造运气

    在任何组织或团体之中，能够做的工作总比有时间去做的多得多。这就意味着大多数职工，尤其是管理者，可以选择完成什么样的任务和怎样完成任务，即便是被监管得最严格的职工也有一些自由，哪怕是比别人干得更辛苦的自由。勤奋的工作总是会被注意到的，如果精力安排恰当，权力就会逐步增加，以下是一些小小的建议：

    （1）重新思考你正在做的事。

    （2）思考一下下一步该怎样去做。

    （3）做事要实际。

    （4）敢于接受额外的任务。

    （5）帮助别人，也是帮助自己。

    （6）勇敢地抓住主动权。

    以上这些是让想获取权力的人认识到一点：如果你有更适合于自己或者说自己更喜欢的工作就应该学会抓住机会，大胆出击，同时努力改进自己的工作方式。比如一位人事管理者把太多的时间花在自己并不喜欢的的行政工作上，不但没有效果，反而逐渐被孤立了。他还发现自己花在与别人高谈阔论这类他喜爱的事情上的时间太少。因此，他把一些行政工作交给别人处理，自己则开始与在单位中工作的职工谈话。他很快发现这不但使他快乐，而且逐步扩大了他的权力，因为这些谈话让他了解到各个部门的情况。职工在经过谈话之后，一致认为他拥有极大的权力。而这反过来又进一步扩大了他的权力。其实无人鼓励他这样做，但也不会阻止他，而他自己却受益匪浅。所以想获取权力，就要学会给自己创造机会和运气，哪怕一点点，也许就会引导你走向权力的顶峰。

    2.利用时间创造权力

    对于每一个试图获取权力的人来说，必须有着强烈的时间观念，学会控制自己的时间。不要等到你觉得万事俱备的时候再开始，否则你永远开始不了。开始一项工作前的倦怠往往源于对开始的恐惧，解决这个矛盾的方法只有马上动手做。如果动力不足或者决心不够，可以明确告诉自己将限制花在上面的时间，而一旦开始，你一定会发现不必依赖什么就可以工作下去。时间被用来进一步创造权力的方法是利用自由行动以加快事情进展，或拖延事情的进展。对很多人而言，速度是个陌生的字眼，许多人失败就是因为他们太慢，错失良机。谋权者从来不让事情赶在自己前面。如果需要，他们会毫不犹豫地抢先一步。速度还可以防止一个人改变主意，而拖延则引起人内心的改变。劝说就是给对方时间反思和重新考虑自己的处境，有时不行动反而有助于获得权力。所以对谋权者而言，有时时间概念的强烈与否会决定其成败与否，不可不慎之。

    3.敢于承担责任

    任何一个团体或组织中都有一些喜欢开会、高谈阔论的管理者。这些人一边批评他人的努力，一边居功自傲，而实际上他们很少做实事。虽然他们游手好闲让人气恼，但同时也为那些想努力去获取权力的人创造了一个潜在的权力空缺。多接一项重要任务可以获得控制权，久而久之，你就成了不可缺少的人物，最后你就有可能跻身决策圈，这便创造了获取权力的机会。打一个简单的比方：一个面临财政危机的企业，大家都感到头痛时，一位职员勇敢地站出来并承担了责任，因为他能够解决企业的危机，那么他一下子就变成了重要人物，被邀请参加企业的所有决策会议，以便使他对解决危机发挥自己的影响，他便理所当然成为企业的领导人之一。当然，要留心别被人利用。最好的办法是直接为可能影响你升迁或你希望引起他注意的人提供服务。另一方面，接受一项任务就必须对之负责任，否则当事情变糟时，推脱责任，只会显得不可信赖，总之有潜在利益的事情有时是值得冒险一试的。

    管理者要以德服人，而不是以权服人。品德优秀的管理者自然会德高望重，得到下属的信任，众人自然会为他效力。相反，如果管理者常常言而无信，缺少兑现承诺的诚意，下属做事就不那么诚恳与专心了。

    善于巩固权力

    作为管理者将如何面对身边的这些人们，使他们为你认真地效力，而同时你又将如何面对自己的工作，使它顺利展开，为自己获取通向更高权力的资本呢？管理者需要巩固自己的权力。在实际的巩固权力运用技巧中一般可以采用以下几种比较适用的方法：

    1.创造自己的传奇

    创造自己的传奇是指留给别人一些比较成熟和个性化的印象，虽然传奇本身并不能保证使人富有、有权力和成功，但它往往是成功的先驱，保证你的权力稳固。不同一般习惯的做法往往能够使你获得优势。

    2.保持适度的距离感

    当然保持距离的程度要因人而异，其目的应该是在不被孤立的前提下隐而不发，为自己创造一个性格多变的名声。当然要注意，拒人于千里之外也可能丧失良机。因而两全其美的办法莫过于让自己在显得平易近人的同时，利用一些小技巧来显示自己的忙碌程度。例如，你可同意与打电话来的人交谈，然后让他到秘书那里定个时间，叫秘书强调你有多忙。接电话的方式也可以表明这一点，至少等电话铃响三遍之后再去接，否则会给人你急于接电话的印象。

    3.给人权威的形象

    对于管理者而言，没有什么比举棋不定、优柔寡断更可怕的，不管如何，决策果断使一位管理者看上去更像一位管理者。你想成功，多显示点活力就够了，讲话简洁明了，步伐坚定。千万谨慎，不要显出孩子气或过分的热情与焦虑。如果你说话掷地有声，别人就会以为你处事果断，造成一种大权在握的印象。

    4.掌握一点交际手腕

    这时管理者要学会一些外交手腕，其中之一就是平易近人，这是你巩固权力的保障，因为人们总是满意、信任并褒奖自己感到适意的人。其次，学会沉默。如果非说不可，一定要适可而止。

    用领导威信影响每一个人

    权力与威信之间有着异常紧密的联系，这是毫无疑问的，但是它们又是截然不同的。无权的人同样可以有威信，而有权的人却未必拥有。领导人希望自己的权力给他带来威信，然而权力不等于威信，管理者如果明白这一点将会给自己及别人带来很大的好处，如果不明白这一点其结果可能是灾难性的。

    要树立自己的威信，首先要具有高尚的人格。日本一位实业家曾经这样说：“权威是从内部自然产生出来的，从一个人内在的实力和人格中自然渗透出来的。”试想，如果哈尔威船长在危急关头只顾自己逃命，那他的威信又从何而来呢？同样作为管理者，如果对自己的个人利益斤斤计较，那他在下属心目中不可能有威信可言。

    1870年3月17日夜晚，法国最漂亮的游轮之一“诺曼底号”载着船员和乘客在从南安普敦到格恩西岛的航线上行驶。凌晨4点，它被全速行驶的重载大轮船“玛丽号”在侧舷上撞了个大窟窿后，船体迅速下沉。顿时，人们惊慌失措地涌向甲板。这时，船长哈尔威镇静地站在指挥台上说：“全体安静，注意听命令！把救生艇放下去，妇女先走，其他乘客跟上，船员断后，必须把至少60人救出去！”船长威严的声音，稳定了人们的情绪，当大副报告“再有20分钟船将沉没海底”时，他说：“够了！”并再一次命令：“哪个男人敢抢在女人的前面，就开枪打死他！”于是，没有一个男人抢在女人前面，更没有一个人“趁火打劫”，一切都进行得井然有序。在生死关头，人们很可能不大会服从船长的命令的，而正是船长的威信使局面得以控制。在他要抢救的60人中，竟把他自己排除在外！他自己一个手势没做，一句话没说，随船沉入了大海。这就是权力所无法比拟的威信的力量。

    人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你。作为管理者，必须建立自己的权威，树立自己的威严与影响力，并适当地注意自己的身份。

    管理者在平时尤要注意自己的言行举止，因为自己的一举一动，都将影响到下属，所谓“上行下效”，谨防“上梁不正下梁歪”！

    充分利用自己的影响力

    有成就的人不一定是才智过人的人，但他们更了解自己的影响力，并且会充分地加以利用。

    罗迈在纽约一家小型投资公司任职。他年轻有为，富有才干。这家公司是个合伙企业，一位资深合伙人掌握大权。其他12位合伙人虽然精明活跃，却受制于这位资深前辈。罗迈不久就发现，虽然这位前辈表面的职位与其他合伙人相当，但聪明才智却比他们高出一等。

    这位前辈也认为罗迈的构想比别人来得胆大，关系也比别人处理得好，因此获利也比别人多得多。所以，这位资深合伙人就极力提拔他。这位前辈向有关人士大力举荐罗迈，并让他当上了一家著名博物馆的信托人，而且在合伙人的会议上，这位前辈也总听他的意见。罗迈还不明白，实际上自己已被视为同辈中坐第一把交椅的人。由于身份不明，罗迈十分苦恼。处在领导位置上却没有实际的名分，他希望能够让大家认可自己的实际地位。

    罗迈最终向那位前辈摊牌了，希望他召集所有的人宣布“他是老大”。但是资深前辈却有自己的顾虑，怕如此一来会引起其他人的反对，因此并没有同意这么做。罗迈备感受挫，他不能容忍有实力却无权威的现实。最终罗迈选择离开了这家公司。

    有不少有实力的人之所以没能成就大事，是因为他们虽有影响力，却没能在人群之中树立权威。别人可能会听你的，可是没有接受你差遣的义务。这时，你可能会产生疑问，自己究竟是主管还是部属。这是工作生涯中的一个尴尬时期，你应当学会如何面对。可是总有一些人无法从容地面对这种困境，处理不好，落得自毁前程。

    实际上，要想获得实际的权威，是有章可循的。以下的几点建议可以帮你利用影响力树立你的名分和权威：

    （1）学会察颜观色。

    （2）保持清醒。旁人昏头转向时，你若能保持清醒，就会拥有更大的权威。

    （3）主动提案，大胆尝试。不要消极等待，要主动出击，能率先提出或否定某种观念的人会在这方面有更大的权威。

    （4）不吝赞美。在合适的场合、合适的时候称赞别人，能振奋士气，赢得好感。

    （5）善于掌握分寸，在影响力和工作权威之间取得恰当的平衡

    （6）要循序渐进，不可操之过急。增进自己权威的过程可能是很缓慢的，不可能一蹴而就，必须沉得住气，注意把握分寸。

    （7）当机立断。有成就的人不一定是才智过人的人，但他们更了解自己的影响力，并且会充分地加以利用。

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