制造危机以增强紧迫感
《伊索寓言》中有这样一个故事：
在一棵大树旁，有一只山猪正勤奋地磨着獠牙。狐狸看见了，惊奇地问：“现在又没有猎人追杀你，何必这么辛苦地磨牙呢？还不如躺下来好好休息呢。”
山猪回答：“真到了猎人追杀我的时候，再磨牙就来不及了。”
这只山猪很聪明，它知道如果自己没有危机感，就不可能逃脱猎人的追杀。同样，企业如果没有危机感，也就不可能在残酷的市场环境中生存。
哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔曾说：“21世纪，没有危机感是最大的危机。”竞争是市场经济的本质特点之一，企业作为市场的核心主体，竞争贯穿其生命周期的全过程。我们可以这样理解，在市场经济环境下，竞争是企业生存、成长的方式。所以，在生命周期的每个阶段，企业都时刻要面临来自各方面的威胁，甚至有可能突然“死亡”。这样的例子有很多，如科利华、三株口服液等，都是有过短暂的辉煌，但很快就在市场竞争的冲击中“死掉了”。
有数据显示，70%以上的公司的寿命小于10岁，因此有人把前10年称为企业的“容易死亡期”。在1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司，其中有1/3到1982年后便销声匿迹。
改革开放以来，国内经济发生了重大变化，如经济体制转型、产业结构升级以及经济快速发展等。受这些因素的影响，与发达国家企业相比较，中国企业的发展速度要快得多，但垮掉的速度也要快得多。有统计表明，中国企业的平均寿命仅为3年左右。
中关村于1988年开始成立试验区，被称为中国的“硅谷”。从那时起，在这里平均每年约诞生800家企业，同时每年歇业或撤销的企业也多达200家。有20%的企业存续时间不到1年，有30%的企业存续时间不到3年，有50%的企业存续时间不到7年。企业“长不大”的怪现象已经引起了众多经济学家的关注。
总结一个企业的成败原因，肯定不仅仅是某一个因素在起作用。但有一点可以肯定的是，缺乏危机意识是导致企业失败的一个很重要的原因，有很多企业家正是由于缺乏对危机的认识以及应对危机的措施，导致危机来临时“兵败如山倒”。
企业在发展过程中，随着扩张速度的加快，规模不断增大，公司必然会遭遇更多的危机。企业家必须时刻牢记的是，经营过程中遇到的任何一个环节出错，都可能将整个公司拖入万劫不复的“深渊”。
海尔的成功与公司上下的危机意识有很大关系。正如张瑞敏所说：“海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段。”
多年来，海尔集团营业额的年平均增长速度保持在70%，规模也不断扩大。然而，即使面对高速增长的业绩，包括张瑞敏在内的海尔全体员工谈论最多的是外部竞争环境的变化，以及带给他们的压力和挑战，而不是荣誉和业绩。
“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢、如履薄冰。”张瑞敏这样总结海尔的危机意识。
在市场经济中，经营企业也如逆水行船，不进则退。只有发展才能生存，否则就注定了会消亡。市场变幻莫测，每一天，企业都有可能会遇到突然而至的困难，为了避免在危机来临时猝不及防，企业必须时刻准备着应对一切可能出现的危机。
万国证券曾经是中国最大的证券公司，最鼎盛时，其创办人管金生是多家世界大银行和证券公司首席执行官的座上宾。但是在1995年2月的“3·27”国债期货交易中，万国证卷一次性亏损20亿元之巨。短短8分钟时间，屡创奇迹的万国证券就分崩离析。
喜欢冒险的管金生是“3·27事件”的策划者，他也以最后一次冒险葬送了自己，后又于1997年被判处有期徒刑17年。在中国证券市场上，曾经叱咤风云的管金生从此销声匿迹。后来，万国证券被并入了申银，这就是今天的申银万国证券公司。
当今时代，风云变幻，谁也不知道明天会发生什么。因此，企业必须时刻怀有忧患意识才能生存，否则，昨天成功的楷模，今天就有可能成为失败的典型。
危机管理是时代对每一个管理者提出的新要求，管理者要从各方面提高自己的领导才能，以应对随时可能出现的危机。
首先，管理者要有强烈的责任感和使命感。在危机发生时，管理者要敢于挺身而出，而不是退缩；要敢于承担责任，而不是妥协。在危机发生时，管理者的行为便成了全体员工目光的汇聚点。如果管理者坚决果敢，员工也就会表现得坚决勇敢，他们会紧紧团结在管理者的周围，与管理者一起应对危机；相反，如果管理者表现出来的是退缩和妥协，逃避责任，员工也会丧失信心，缺乏凝聚力，而变成一盘散沙。
其次，管理者要有良好的全局观，协调好个人利益与集体利益的冲突，从大局出发，果断决策，将危机可能带来的危害控制在尽可能小的范围内。
此外，管理者还要注意领导方法，提高领导艺术。危机来临时更需要凝聚人心，最好的方法是发动和团结全体员工，共同应对危机。为更好地应对危机，还需要调动一切积极因素，因此管理者要在危机来临时积极争取社会各界的支持。
很多管理者把危机看成一种偶然，事实并非如此，在企业的经营过程中，出现危机是一种必然，企业也正是在不断地战胜危机中才得以成长的。因此，管理者想要激发出企业的竞争力，就必须使全体员工时刻保持危机感。
2000年年底，华为正当盛世，销售额达到220亿元，跃居中国IT业之首，全体员工士气高昂。此时，任正非却给全体华为员工敲响了警钟。
在公司大会上，任正非抛出了“华为的冬天”一说：“公司所有员工是否考虑，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼中出海。
“10年来我天天思考的就是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
“失败的一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
“而且我相信，这一天一定会到来，面对这样的未来，我们怎样处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
“生于忧患，死于安乐。”为了华为的生存和发展，任正非一刻也不愿让自己与员工放松警惕，宁愿生活在忧虑和惊恐中。从这一点，我们不难看出，正因为有居安思危的思想，华为才能在短时间内成就如此卓越的事业。
市场竞争日益激烈，淘汰机制日益残酷，危机感和忧患意识应该根深蒂固地存在于每一个管理者和员工脑海中。商场上一定不会有故步自封、恃才傲物的常胜者，只有积极进取的常胜者。管理者要善于创造危机，使员工时刻保持高度的警惕性。
管理小贴士：生于忧患，死于安乐
（1）孟子说：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业的发展也不例外。将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界。
（2）如果一个企业一直沉溺于现在的辉煌，贪图一时的安逸，没有忧患意识和危机意识，那么总有一天会被竞争者淘汰。
用加薪的方法应对危机
出现危机之时，上到管理者下到员工都会紧张。员工所担心的是会不会减薪，能不能保住工作。那么，当危机来临时，减薪和裁员必然会发生吗？
有一年，美国的马柯米克公司由于经营不善陷入困境：除非将全体员工的薪水减去10%，否则，公司的收支将无法实现平衡。而更令人担忧的是，创始人威罗比·马柯米克先生竟然在这个时候撒手人寰。
老马柯米克的侄子查理斯·马柯米克先生临危受命，出任公司董事长。他上任后的第一件事就是召开了一个由公司全体员工参加的大会。在会上，小马柯米克先生非常诚恳地说：“大家都知道，公司现在正面临危机，但是，我并不打算裁人。不仅如此，从现在开始，全体员工的工作时间会有所缩短，工资则平均增加10%。在诸位的双肩上，担负着我们公司的命运，我诚恳地期盼大家，努力工作，力挽狂澜，拯救我们的公司。”
在场的员工们个个呆若木鸡，百思不解，简直不敢相信自己的耳朵。因为大家都清楚公司所面临的困难。就当时的恶劣情况而言，即使将公司员工的薪水砍掉10%尚不足以渡过难关，谁会想到新的董事长会给大家加薪10%，而且工作时间还会缩短。
短暂的沉默过后，当员工们终于明白小马柯米克先生以加薪的方式来表示他对全体员工的完全依赖时，会场上响起了一片欢呼声，公司上下立即士气高涨。结果，在全体员工的共同努力下，不到一年时间，马柯米克公司就扭转了亏损局面。
经营过程中的挫折是任何企业都有可能会遇到的，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，悲观失望的企业管理者首先想到的往往是减薪和裁员，而危机也已经使员工的心灵变得脆弱，再加上减薪和裁员的打击，便没有谁还会和老板同心同德了。试想，一个缺乏凝聚力的公司，能安然度过危机吗？
事实证明，当企业陷入困境时，裁员、减薪并不是必然选择。小马柯米克先生的智慧在于，在危机来临时，没有武断做出减薪、裁员的决定，反而采取加薪、减时的方式来凝聚人心，结果全体员工士气高涨，上下一心，同舟共济。10%的额外薪资成本，换来的是企业士气，这是一笔巨大的无形资产，不是金钱所能衡量的。裁员、减薪？还是减时、加薪？相比之下，孰优孰劣，不言而明。从公司面临危机时的应对方法，可以看出管理者的管理技巧是否高明。
人的心理是很复杂的，只有在包括管理者在内的所有员工都具备“感恩的心”时，才能发挥出巨大的创造力。否则，各种笼络人心的手段都只能作为一种企业决策者或管理者愚弄员工的工具，而加薪是一种让全体员工形成“感恩的心”的重要手段。
管理者都应该多进行“换位思考”，站在下属的立场多想一想，以一颗真诚的心来尊重员工，将心比心地多替员工考虑。唯有真诚，管理者和员工之间才能进行有效的沟通；唯有真诚，管理者和员工的合作关系才能持久；唯有真诚，管理者和员工才能真正做到“心往一块想、劲往一处使”。
虽然有时候裁员为不得不选择的事，但如果一个领导很乐意裁员，就不可能成为一个好的领导。裁员是可以借“破坏性创新”名义开出的一剂猛药。但如果只是一味地裁员，受伤害的除了员工外，更有企业自身，所以开这剂猛药之前，必须慎重。
管理小贴士：提高管理者的全局意识
管理要有全局观念，不谋全局不足以谋一域。所谓全局，包括3个方面，即组织概念、时间概念、工作内在联系。全局观念要求管理者把一个阶段的工作和前后阶段的工作整体考虑，要根据事物本质的、内在的联系全面考虑，不能因为某一项新的任务而扰乱了这个阶段原来的计划。
用隔离、牵制的手段防“兵变”
崔勇在一家民营企业工作，有一天，他要求和经理栾彬私下谈谈，显然有什么事情困扰着他。当栾彬回到办公室刚坐下，崔勇就向栾彬滔滔不绝地谈起他与同事小丁之间的矛盾。
按照崔勇的说法，小丁太欺负人了，踩着别人的脊背向上爬。特别是小丁为了使他难堪，故意封锁住一些重要的信息，而他作报告就需要这些信息。小丁经常故意利用别人做的工作，这样做的目的是为了自己能沽名钓誉。
栾彬现在不只是经理，同时还是一位调解人。所以，在拿出措施前，他首先调查清楚了所发生的事情，帮助崔勇和小丁了解彼此的处境。然后，他又同崔勇及小丁进行了一对一的谈话，强调他们犯的错误必须改正。当然和他们之间的两次谈话都分别秘密地进行，就这样，栾彬悄无声息地圆满解决了二人之间的矛盾。
员工之间出现矛盾是难以避免的。糟糕的是，当员工之间出现严重矛盾时，往往会使管理者焦头烂额。一旦处理不好，很容易把自己也带进矛盾的旋涡中。但是，一个智慧的管理者往往能使员工之间的矛盾得到妥善解决，并能够赢得下属的尊敬和信任。总结他们的方法，我们发现，智慧的管理者在面对员工之间的矛盾时总能遵循下面的几个步骤：
1.要求员工进行自我陈述
每个人在陈述已经发生的事实时，往往都会从自己的角度出发。具体做法是，管理者可以将矛盾双方叫到一个房间里，让他们每个人就已经发生的问题作一下自我陈述。要求员工在叙述时以“我”开头，如“我做了……”或“我看见……”
这样做更有助于解决问题，因为以“我”开头能很好地避免指责对方所带来的反抗。员工在作陈述时，管理者也可以让他们在纸上写下自己对事件的陈述。有些员工不善于表达却擅长书写，他们难以在口头上说清楚问题，却能写得很清楚。
如果双方对事实的陈述不同，你也可以通过书面的语言来发现他们争议的焦点，这样有助于解决问题。你应当问清楚发生争议的员工是在什么样的假设基础上做出行为的，通常情况下，他们之间的矛盾冲突是因为他们的行为假设是相互冲突的而造成的。
2.要求员工进行换位思考
也就是说，让员工从对方的角度来陈述问题。例如，他们可以这样说：“张三认为……”或“李四看见……”等。管理者在要求员工陈述时可以让他们这样开头：“李四看见我坐在椅子上没有动，以为我是在偷懒，实际上当时我是在思考一个问题……”让每一位员工都站在对方的立场上看问题，可以让彼此之间相互体谅和谅解。
3.找出并强化共同的需要
让双方都点头认识到在他们之间存在着很重要的共同需要，让他们说出：“是的，那是很重要的。”建立起同意的基础、理解的基石，使双方认识到他们共同的需要。共同的需要催生共同的话语，共同的东西可以使员工联合起来，将双方的注意力都吸引到共同的目标上来。
4.找出问题解决的方案
管理者可以帮助员工找出解决问题的方法，也可以让发生矛盾的双方共同努力，积极主动地找出问题的解决方法。相比较而言，后者更为有利。
在已经认识到共同需要的基础上，要求双方拿出积极的、有效率的方案来解决问题，达到共同的目标。假如他们正在犹豫不能确定或暂时没有解决问题的方法，可以给他们一两天的时间进行考虑，让员工拿出一个具有建设性、具体可行的方案，然后一起努力去实施。
5.处罚错误的行为
调解结束后，需要对双方错误的行为进行处罚。当然，并不是所有的行为都需要处罚，例如，员工的认错态度很好、双方很快达成谅解时就没有必要进行处罚，只需要让犯错误的员工认识到错误就可以了。但管理者有必要让犯错误的员工明白：你们没有被惩罚，并不意味着你们没有犯错，而是这次原谅了你们。
处罚员工时，最好一对一地进行。例如，你可以先把小张叫到你的办公室，告诉他处罚的结果，然后告诉他，如果严格执行公司的规定，他将会得到的处罚要比这更严厉。但是，由于他良好的认错表现，这次就得到了宽大的处理。管理者同时要对犯错的员工寄托期待，促使他能够从这次的错误中汲取教训，下次不再犯同样的错误。
6.监督员工的处罚结果
管理者可以制订出一个处罚员工的时间表，在这个时间表上设置开始的期限和最终的期限，以便受罚的员工能够知道由于自己的错误行为导致的处罚什么时候才可以结束。
总之，管理者的工作就是为员工创造一个纪律性强、富有效率或其他能够表达这种意义的工作环境。
管理小贴士：处理员工矛盾时的注意事项
（1）不能因为分歧和矛盾而耽误工作的进展。
（2）不能因为工作已经做完，双方已经找到问题的症结或已经认识到自己的错误而不对错误行为进行处罚。
处理矛盾要防止踩到“雷区”
在处理员工矛盾冲突的过程中，管理者要做到因势利导、具体问题具体分析，此外，必须要注意以下几点：
1.正确对待职员间的“小圈圈”
公司中存在不同的“小圈圈”已经是一个公开的秘密，这些“小圈圈”大多是按同乡、同校或兴趣、个性等不同性质组合而成，或大或小、或明或暗。在处理员工间的矛盾冲突时，管理者不可忽视这些“小圈圈”的影响。
当然，管理者也不必过于担心，这些“小圈圈”的存在只是在说明人性“归属感”的强烈需要。对这些“小圈圈”，管理者应在平时的活动中正确对待，必要时加以巧妙地利用。管理者需要做的不是拆散“小圈圈”，而是想方设法让每一个“小圈圈”都能自觉地以公司的整体利益为最高目标，这样有助于在公司内部形成更强大的凝聚力，有利于整个公司的发展壮大。
2.不掺和是非
俗话说“掺和是非麻烦多”，这句话对管理者来说是一个真理。一旦管理者陷入是非的旋涡中，必然会纠缠不清。为了预防万一，管理者必须注意在解决矛盾时要置身事外。例如，员工甲和丙闹矛盾，员工甲向你诉苦，说员工丙凡事针对他，甚至攻击他。聪明的管理者这时会很有耐心地听他吐苦水，但始终只听不问，更不会查问事件的前因后果。这样做的好处是，避免让自己成为知情者，就不会成为事件的“判官”。其实，员工甲也许只是需要倾诉而已，你的倾听会让他心里变得畅快。为了避免使矛盾进一步激化，管理者一定不要掺和进去。
3.不“火上浇油”
当员工间出现摩擦时，管理者应保持冷静。如果管理者的情绪表现得“一跳三丈高”，对于矛盾双方无异于火上浇油。此时，聪明的管理者会来个冷处理，这会给矛盾双方以权威感，双方都会相信你能公正处理。
管理者也可以采取单独接见的做法，即单独见某一位员工，请他讲述事情的经过，要求对方做到心平气和，管理者也尽量不要插话，更不要评判对错。管理者需要做的并不是一定要分辨出对错，只需要淡化矛盾就可以了。
即使在经过调查后，已经明辨了谁是谁非，也不要公开说出来。赞同某一方或指责某一方都会进一步影响矛盾双方的感情和形象。被赞同的一方会觉得自己有了支持，因此气焰大涨，而被指责的一方则会觉得你偏袒一方，因此产生抵触情绪。
事实上，管理者可以让大家先冷静下来，过几天后，双方通常都会有所收敛。这时，管理者再去劝解，给双方都铺设台阶下，很容易就能把事情“摆平”。
4.不影响工作
员工之间产生矛盾，必然会影响工作。这时，管理者就需要采取一定的办法，争取把影响降到最低。例如，管理者可以教育员工，让他们更多地把注意力放在工作上，而不是过多地计较私人恩怨。
5.正确处理新老职员间的矛盾
新进职员和老职员之间发生矛盾，在很多公司都出现过。个中原因不难理解，一方面，老职员由于担心自己的位置会被别人抢去，因此对新职员心存敌意。另一方面，对老职员的排挤打击，新职员一定也会怀恨在心，一旦发现有可以报复的机会，肯定会兴奋不已。虽然因为碍于面子，不至于有太激烈的冲突，但双方之间的明争暗斗肯定是不可避免的。
这时，聪明的管理者会采取什么行动呢？
首先，管理者要鼓励老员工接纳新成员。管理者要鼓励老员工给新人以更多的支持，尤其是当争取到一些有威望的老员工对新人表示支持时，其他老员工也会这样做。
如果新职员对老职员心存怨恨，以至于在和老职员相处时很难融洽时，管理者要不失时机地开导他们，教育他们想开一点。要告诉新员工，老员工也许只是在开些稍显过分的玩笑而已。总之要让他们明白，不能因为这点小事而与同事之间产生隔阂，更不能因此影响工作。
管理者这样做的最终目的是为了使新老员工“和平共处”，团结一致，共同为公司的发展而奋斗。
综上所述，管理者在面对员工的矛盾时要做好各方面的工作，以使矛盾双方最终能摒弃前嫌，化干戈为玉帛，从而使全体员工的工作质量和办事效率大大提高，管理者本人在员工中的威望也会因此与日俱增。
管理小贴士：化解矛盾的几点忠告
（1）镇静面对。在面对员工之间的矛盾冲突时，视而不见和惊惶失措都不是一个管理者应该有的行为。
（2）辩证分析。千万不要牵扯进去自己对某个职员的私人恩怨，否则将不利于矛盾双方的和谐。
（3）制订出合理可行的解决方案，做好与双方的沟通工作，顺利解决双方的矛盾。
化解下属间矛盾的有效方法
在工作中，员工与员工之间、领导与员工之间难免会产生矛盾，如何处置是摆在管理者面前的一个棘手问题。面对各种矛盾冲突，管理者既不能根据各种明文规定的法则来处理，也不能凭借手中的权力予以压服。正确而有效的方法应该是抓住矛盾的细节问题，运用领导艺术加以巧妙地解决。因为任何矛盾的发生都有前因后果，总会有一些蛛丝马迹。顺着这些蛛丝马迹的细节调查，就一定会弄清矛盾的原委，理清谁是谁非，收到“标本兼治”的成效。
管理者要时时预防产生矛盾的可能性，并善于观察掌握矛盾的焦点所在，通过细枝末节，透视矛盾的大问题，从而及时从细小之处入手，快速妥善处理、化解这些矛盾冲突，创造团结和谐的工作环境。
唐朝时，狄仁杰与娄师德同朝为相，共同辅佐武则天。但两人之间有很深的矛盾，这让武则天心里很着急。但武则天在处理二人的矛盾时，首先让自己超脱局外，避免一下子陷入二人的具体矛盾中，只研究矛盾产生的原因，而不去评论是非。经过分析后，武则天认为，狄仁杰恃才傲物，看不起娄师德，这才是问题的症结所在。有了结论后，武则天想出了解决问题的方法。
有一天，武则天与狄仁杰在一起时，突然问道：“我很信任你，提拔重用你，你知道这是为什么吗？”
狄仁杰回答说：“文才和品德，我凭这两点受朝廷任用。我不是平庸之辈，也从来没有靠别人来成就自己的事业。”
短暂的深思后，武则天对狄仁杰说：“你的情况，我原来其实并不了解。是娄师德向朝廷推荐你，你才会得到朝廷的厚遇，也才有了今天的成就。所以，你的被提拔重用，娄师德功不可没呀！”
说完这些话，武则天让身边的人取出一个竹箱，找出几件当年娄师德向朝廷推荐狄仁杰的奏本，赐给了狄仁杰。
仔细地看完奏本，狄仁杰不由得满面惭愧。多年来，自己一直在想方设法排斥娄师德，甚至想把他逐出京城，没想到他却在皇上面前多次举荐自己。
狄仁杰想到这里，一脸惶恐，连忙跪在地上，向武则天承认自己的错误。此后，狄仁杰主动与娄师德和好，两人齐心协力辅佐武则天。
武则天在发现了狄仁杰与娄师德之间的矛盾后，冷静观察，慎重思考，超脱局外，用巧妙的方法化解了两人之间的怨恨。对臣属晓之以情，晓以大义，达到了调解臣属之间矛盾的目的。
员工之间有矛盾时，管理者要善于及时发现和妥善处理。处理矛盾冲突需要采取有效的方法，归纳起来包括以下几种：
1.互相协商
这种方法在解决员工冲突时较为常见，也是一种很理想的解决办法。尤其适合在矛盾双方势均力敌、双方的理由都比较合理时采用。具体做法是：管理者首先要分别了解冲突双方的意见、观点和理由，接下来组织一次三方会谈，让有矛盾的双方充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一致，使双方的冲突得以化解。
2.双方隔离
也就是将矛盾双方分离开来。在处理矛盾冲突问题时，这种方法运用最多，这也是团队内部调节人际关系、提高工作效率的重要方法。例如，两个员工在同一个部门，日久生怨，闹起了矛盾。最好的处理方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“锅沿”再碰不到“马勺”，自然就不会再有冲突了。
3.折中调和
这种方法的重点是对当事人双方进行调和，而不一定要对问题真正地处理。管理者在工作中经常会碰到这样的情况：产生矛盾的双方都有道理，但又都失之偏颇，要明确地判明谁是谁非很难做到。这时，采用折中调和的方法息事宁人，也不失为一种好的解决办法。
很多时候，对冲突双方的观点折中处理，是最有效的一种解决问题的方式。
4.拖延处理
有时候，员工之间发生的矛盾冲突比较轻微，仅仅属于思想认识上的矛盾，不会影响工作。这时，采取拖延处理的效果比较好。一般来说，时间一久，或者环境改变后，双方的矛盾冲突很快就会消失了。
5.仲裁处理
有时候，员工之间的矛盾冲突激化，甚至互相敌视。这时，需要管理者出面进行仲裁处理，对双方的矛盾直接了断，以避免发生更大的冲突。
6.和平共处
有时候，员工之间的冲突源于价值观不同或宗教信仰不同，这时，让双方和平共处是比较合适的方法。管理者可以要求员工在工作上互相协助，但在价值观和信仰问题上求同存异，既可以坚持自己的，也必须学会承认对方的，这样才能共同发展。
7.转移目标
这种方法是通过转移员工的注意力，促使员工淡忘矛盾，或者重新审视矛盾。例如，让员工将注意力集中到某些娱乐活动或某工作任务上，淡忘那些曾经发生的不愉快。当员工之间发生冲突，管理者又找不到更好的解决问题的方法时，采用这种方法比较有效。
管理小贴士：经常对员工进行教育
员工因为一些不切实际的想法而产生冲突时，管理者可以对员工进行教育，帮助员工了解自己的优点和缺点，了解自己的现实处境，指导员工用正确的方法来看待问题、认识问题，使员工的素质有所提高，从而帮助员工缓解冲突。
主动化解与员工的矛盾
可以肯定地说，若管理者与员工之间产生矛盾冲突，有90%的责任应该在管理者身上。这是因为，作为员工，没有一个人想得罪自己的上司，每一个员工都希望与上司建立良好的关系。
诚然，员工冲撞上司的确会让管理者威风扫地，很没面子。而要摆脱这种尴尬局面，管理者应该多从下面所列的原因中找出属于自己的过错：自己处事不公，令员工愤而冲撞；唯派是举，依个人喜好行事，令员工怨而冲撞；自己不廉洁，令员工厌而冲撞；优柔寡断，令员工躁而冲撞；游移多变，令员工恐而冲撞；只说不做，令员工气而冲撞；有规不遵，有法不行，令员工散而冲撞；乱加批评，令员工恼而冲撞；刚愎自用，自满自大，令员工怒而冲撞；平庸无能，不能服人，令员工藐而冲撞。
如果确实是自己的过错，管理者就要反躬自省，及时改正工作方法，不让错误再次出现。要做到这一点，管理者首先要有宽广的胸怀，学会求同存异，对于员工的不同意见和建议要虚心听取。有些心胸狭窄的管理者对一些细枝末节总是斤斤计较，对一些陈年旧账更是念念不忘，他们与员工产生冲突也在所难免了。
管理者是员工瞩目的焦点，管理者的一言一行都会成为员工注意的对象。遇到矛盾冲突时，管理者应该做到的是，处变而不惊，以宽容对待狭隘，以礼貌对待冷嘲热讽。
具体来说，管理者该采取哪些方法来减弱与员工的矛盾呢？
1.制订工作的标准
将工作标准告知员工，这样，只要员工的工作质量符合标准，可以由他们自己选择方法，管理者不需要进行过多干涉，这样就有效地避免了矛盾的发生。
2.教育员工的目的是改进而不是惩罚
管理者的一项重要工作是帮助员工改进工作，而不是单纯地为了惩罚而惩罚，更不是为了发泄与员工的个人恩怨。管理者在惩罚员工前，要把工作标准讲清楚，同时把如果达不到标准将会受何种处罚讲清楚。这样，员工在接受惩罚时，就不会心生怨恨。
3.避免对员工进行威胁
管理者可以和员工讲道理，必要的时候进行惩罚，但绝不能使用威胁的方式，因为管理者的威胁只会加深你与员工之间的矛盾。如果管理者要解聘某一个员工，也必须讲清楚解聘的原因和时间。这样一方面是为了让被解聘的员工了解被解聘的原因，也让其他员工不会因为有人被解聘而惶恐不安。
4.在管理的过程中要坚持一致性
如果已制订了工作标准，管理者就应严格执行，不能有例外的情况。否则，会让员工感觉管理者对某些人有偏见，对某些人有偏爱，影响员工之间的和谐相处。
管理小贴士：树立超级目标
树立超级目标就是为冲突的团队树立一个明确的、共同的“敌人”，激发双方的“战斗精神”，促使竞争的团队暂时忘掉彼此之间的分歧，联合起来对抗这个共同的“敌人”。尤其是在团队成员之间存在着相互依赖的关系时，树立超级目标有助于管理者处理团队冲突和提高团队效率。
适时装“糊涂”才是明白人
战国时期，赵国和韩国发生战争，双方相持不下，两国都派出使者前往魏国借兵。魏文侯拒绝了双方借兵的请求，暗地里又分别派出使者前往赵、韩两国，进行调停工作，劝告两国停止战争。赵、韩两国国君对魏文侯的做法都深表感激。
赵、韩两国力量相差不大，想要打败对方，便需要借助强大的魏国的力量。因此，在这种情形下，魏国的行动尤为关键，直接关系到赵、韩之战的胜负。但魏文侯没有直接去介入这场战争，而是站在第三者的立场上，对双方进行调停，使战争变成了和平，这样，魏国在这种三国关系中取得了主导地位。
当两个人发生争论时，如果有第三者在场，双方都会请他评理，甚至请他出手相助。在发生冲突的双方看来，都盼望第三者能成为自己的朋友，协助自己对付敌人，至少也应是一个公平的仲裁者。这种现象，从古代到现代大抵相同。
这样看来，双方发生矛盾冲突时，第三者不直接介入，反而更能突显其地位重要。如果第三者能以公正客观、置身事外的态度进行仲裁，便能显示其权威性，双方都容易接受。
对管理者来说也是如此，处理员工之间的矛盾要学会置身事外。一般来说，涉入某件事情容易，但从该事中脱身困难，学会了置身事外，可以将你的管理水平提升到一个更高的档次。
很多事候，管理者都需要巧妙地运用“置身事外”的艺术。例如，当有两名员工为了工作发生争执时，即使你已经明确分辨出其中的对错，你也不应该马上说出某一名员工的不是。
原因很简单，这两名员工发生的争执是为了将工作做得更好，不管对错，这种精神都值得表扬。如果当面指出其中一名员工的错误，让他在同事面前失了面子，很可能会极大地挫伤他的工作积极性，甚至可能会因此而辞职。而另一名受到表扬的员工，很可能会因此更加趾高气扬，这也不利于你的管理。
因此，管理者学会“置身事外”常常能化解不必要的麻烦。比如在一些商务晚宴上，可能会发生这样的事情：你的下属甲和乙向来和不睦，见了面也互不理睬，而你既是他们的领导，而且平时关系也很好，他们见到你必然会上前跟你打个招呼，交谈几句，以示尊敬。
如果两人恰巧在同一时刻向你走来，那该怎么办才好呢？你不能同时向他们两个打招呼，因为这会使他们感到尴尬，而你也会不知所措。你也不能单向其中一人打招呼，因为这会使另一位下属认为你亲近对方或是瞧不起他，对他有看法。
这时，比较理想的做法是，装作没有看到他们，假装整理衣衫，或低头去拿一杯饮料，看谁先走到面前，就跟谁说：“你好，很高兴见到你！”既然这两名员工存在矛盾，如果其中一名见到对方正跟你打招呼，自然会望而却步，这样就能避免两人都与你在一起时的尴尬了。
当然，你与其中一名寒暄完毕，说过“再见”后，就要尽快主动找另一名员工，与他尽情闲聊。
有时情况也许更糟糕，例如，在一次公司举行的聚会上，你的座位刚好夹在这两名不和的员工中间。遇到这种情形，最好的办法是及时去找主办人，说一个合乎情理的借口，请他替你调换一个位置。这样，你就可以避免与两位不和的员工坐在一处的尴尬了。总之，管理者要努力做到置身事外，双方均不得罪。
在履行公务时，你可能会想，这两人合不来，还是另作安排吧。也许你找了其他下属去完成一项任务，而这位下属对这项任务又不在行，让不在行的人去做一件事，往往是事倍功半。事情本来应由谁负责，就该让谁去做，不管责任人之间可能存在什么样的矛盾。否则，工作没有做好，责任就得由管理者来承担了。因为管理者用人不当，惹火烧身，是不值得的。即使有员工不愿意，也不能由着他来，你要提醒他：“一直以来，这项任务都在你的工作范围内，这次也不例外，仍然由你去处理，效果会更好些。”
从长远来看，管理者要想把工作做好，就需要和谐的人际关系，在一个人际关系紧张的环境里是很难做好工作的。因此，摆在管理者面前的一项重要任务就是化解员工之间的矛盾。
模糊处理以化解矛盾
如果你的公司是新旧合并的，而你作为新公司的领导，切忌不要有嫡系与非嫡系的分别。
我们知道，在公司中，很容易出现各种派别的纷争。与两名员工之间的矛盾相比较，这种派别之间的矛盾影响更大，危害也更大。因为双方都有较强的势力，成员也比较固定，容易形成对峙状态，损害公司利益。
因此，管理者要善于迎合双方的心理，不能有嫡系观念，不能去袒护某一方。要在公司成立的第一天就讲明：“我们现在是一家人，大家要通力合作，为新公司的发展做贡献。”
管理者要时刻注意加强员工的公司意识，让他们认识到自己是公司的重要成员之一。
如果不同派别之间出现了矛盾，管理者要圆满解决。可分别向两方了解情况，采取“非官方”的态度，跟双方“谈心”，此时绝不能过于正式。可在交谈中旁敲侧击，耐心倾听员工发牢骚，发现双方的矛盾根源，找出双方争议的关键因素，然后再进一步采取改善行动。
管理者也可以主动把过失揽到自己身上：“造成今天的局面，都怪我事先没考虑清楚，今后一定注意。另外希望双方破除‘门户之见’，以后大家要互相体谅，为公司大业共同献计献策。”这样说一些无关大局的话，把过错揽在自己身上，双方也就没有什么怨言了。
以上说的，就是一种模糊处理的方法。
防患于未然是解决矛盾的上策
员工之间发生了矛盾，管理者无论如何努力，都难以令员工十分满意。员工也会因为这次矛盾冲突，在心里烙下印记。这就像写字，最好在一开始就写好，一旦写错，使用最好的橡皮和最高明的涂改技术，也会或多或少在纸上留下印迹。因此，作为管理者，天天忙碌着解决员工之间的冲突，提高解决冲突的技巧，并不是一种高明的方法。管理者最应该做的是想方设法地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
有一次，魏文王与名医扁鹊闲聊时，问道：“听说你们家有三兄弟，个个都精于医术，能分辨出医术高低吗？”
扁鹊答道：“我最差，二哥要好些，大哥最好。”
文王再问：“可是，最出名的人却是你呀？”
扁鹊答：“我大哥的厉害之处，是在病情发作之前就开始治病。但他的名气无法传出去，是因为人们不知道他事先能铲除病因。我二哥的厉害之处，是在病情初起时就开始治病，但他的名气只及本乡里，是因为人们以为他只能治轻微的小病。而我发现病情时已经非常严重了。因此，我治病就需要在经脉上穿针放血，或者在皮肤上敷药，做一些大手术，人们也因此想当然地以为医术最高明的人是我。”
从管理学控制论的角度看，事中控制要强过事后控制，事前控制要强过事中控制，因此，对待员工之间的矛盾，最高明的是要做到防患于未然。有很多管理者因忙于各种事务，更多的是当员工之间矛盾冲突很严重时，才开始想到要事后控制。如果管理者的手段不高明，员工之间的矛盾有可能会越处理越多，结果导致越多越忙，越忙越乱，越乱越忙，形成恶性循环。最终的结果是整个企业都乱作一团，甚至陷入泥淖中，无法正常运转。所以说，管理者最重要的工作是“防火”（即不让矛盾发生），而不是“救火”（即矛盾出来后再解决）。
因此，管理者平日就要学习各种处理矛盾冲突的知识与技巧，树立正确的观念及态度，做到防患于未然。
管理小贴士：那么管理者该如何做才能有效地避免冲突的发生呢？
1.建立通畅的沟通渠道
沟通不通畅是造成冲突的主要原因之一。畅通无阻的沟通有利于双方的良好互动，可以将有效的信息传达给对方。每个人都有与他人分享思想与情感的需要，都需要被了解，也需要了解别人。如果沟通畅通无阻，人与人之间就能够舒畅地互相表达情怀，相互传递有意义的信息，而且有虚心接受他人意见的气度。
2.分配工作时要明确、稳定
当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然就不易发生。而当任务极度不明确时，最有可能发生冲突。所以，管理者在安排工作时，应理清该工作的内容，尽量避免权责不清。
3.工作搭配合理
作为管理者，应该对每一名员工的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，加以巧妙安排，让他们在工作中能尽量做到相互之间的互补和融合。例如，两个性格不和的人，应尽量减少他们工作的重叠交叉；两个工作习惯悖逆的人，很容易产生矛盾，就尽量不要安排他们共同做事；两个心胸狭窄的人，很容易在利益上斤斤计较，应尽量让两人在利益上做到明晰。
4.强调经营理念及目标
公司有目标，每个人也有自己的目标。管理者要不断地强调公司的经营理念及未来一段时期的目标，员工就可能从大处着眼，以公司整体为重，从而为实现企业的目标协调工作。
5.让所有员工都有参与的机会
管理者在日常经营管理工作中，采用民主化管理，鼓励共同参与，让所有有关人员参与计划及决定，这样能避免影响员工情绪的谣言，并且有利于管理者听到各方意见，做出更科学的决策。
6.增加资源、合理分配资源
有些冲突事件的发生，是因为资源有限引起的，这时，管理者就应该努力增加组织资源，充分满足各方的需求。解决的方法有以下几种：制订公平合理的规则、有限资源共同分享、双方协调提供互换条件、抽签决定等。管理者在分配资源时应做到公平合理，不能厚此薄彼。如果各单位的资源需求都能得到满足，矛盾冲突自然就会减少。
管理小贴士：了解冲突发生的原因
管理者要想化解冲突，就必须了解冲突发生的原因。一般来说，冲突分为以下3种：
（1）沟通上的差异。一般情况下，大部分冲突是因为缺乏沟通而引发的。
（2）结构上的差异。企业组织中存在着水平和垂直方向上的分化，由于在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上，每个人的意见有可能会不一致，容易导致整合的困难。
（3）人格上的差异。每个人的家庭背景、教育、经历、培训等情况各不相同，个性特点和价值观也各不相同，因此在交往中容易产生冲突。
处理派别之争要掌握平衡
随着公司的发展和壮大，公司内部的一个较普遍的现象就是各种不同派别的出现。因为公司的基础是人和利益，正所谓“物以类聚，人以群分”，有人和利益存在的地方就一定会存在派别，派别多了，自然就会产生利益冲突，也会由此产生种种争斗。
任何事都有利有弊，内部派别的存在对公司的成长而言，既有积极的一面也有消极的一面，积极的一面是能够帮助企业维持稳定，消极的一面是影响工作的效率。而管理的艺术，实际上就是平衡的技巧，掌握了这种平衡，就能够实现权力之间的制衡，从而化解其间的冲突。
不管什么派别，最终都必须以公司的战略目标和利润为导向。否则，他们也不可能存在下去，更谈不上强大。从这个角度来说，合理的派别争斗能够帮助企业维持稳定。现在很多大公司都依靠这种派别之争来维持运转，越是规模较大的公司，派别的现象越严重，也因此成了“公司政治”的重要组成部分。
派别存在也有消极的一面，就是使运作效率低下。每个派别都有自己的核心群体，不同派别的人员控制的部门之间的协作基本上是很难实现的，派别的存在容易导致不同派别的人对一件事情互相踢皮球，甚至相互推卸责任。这样，要想让企业成为一个统一的集体，让企业的资源和力量都朝向同一个目标，管理者就需要在涉及不同部门之间或不同派别的人之间花费很多的时间进行沟通。
有时，派别之间的冲突非常严重，甚至还可能给公司带来人事上的危机。例如，一些职业经理人离职后，总是会带着一批追随者。
处理派别之争的关键还是要从根源入手，产生派别的原因有很多，总结起来可以分为以下几种：
1.因为公司领导和分工形成的派别
一些人为了维护自己的地位，为了获得职位的升迁，采取拉拢领导和下属的办法，形成了派别。产生这种派别，有领导不公正的因素，也有可能是组织结构存在某些缺陷。例如，一些领导偏爱某部分员工，而对另外的员工有偏见，就会导致那些被领导忽视的员工心存抱怨从而消极应对，或者主动向领导靠拢，或者自己形成一派。
2.一部分员工的恶劣习惯形成的派别
一些员工和公司的价值观不一致，或者在公司里自信心不足，就天天探听小道消息，或者编造八卦新闻，以此来吸引他人的注意，或者对其他同事的举止、衣着等品头论足，或者干涉别人的生活和工作，这些人的存在很容易分化员工的关系，形成不同的派别。
3.因为公司的奖罚和激励体制不合理形成的派别
公司激励体制应该做到赏罚分明，奖惩机制要做到客观及时，否则很容易影响员工的积极性。那些有怨气的员工经常会聚集在一起，互相发泄对公司的怨气，从而形成派别，在其他员工中间传播对公司不利的信息。
4.因为生源、朋友和血缘等形成的派别
例如，同乡、同校，或者两个好朋友同时加入公司，或者本来是恋人的两个人在同一家公司上班，都有可能形成派别。这些人之间由于存在各种特殊关系，容易互相袒护、互相照顾等，影响工作的气氛，其他员工在处理工作时也难免要考虑几方的利益。
对于公司内部存在的派别，管理者可以根据各种派别形成的不同特点，通过策略性的引导来促成公司目标的实现，甚至建设丰富的企业文化。比如内部派别的成员之间有着共同的兴趣爱好，那么公司就可以引导他们来带动气氛，这有利于员工保留士气、归属感；对于那些对企业有抱怨的派别，要搞清楚他们的情绪是由什么产生的。主动关心他们，帮他们解决问题，这样才能使这类派别站在和公司一致的立场上。
同时，管理者也可以通过在公司内部建立良好的内部沟通体制和激励体制来逐步瓦解派系。例如，在同一个部门安排不同派别的人，可以起到均衡制约的作用，特别是在一些核心部门，发现存在派系问题，就应该分散他们，防范集中的风险；管理者也可以经常组织一些大范围的集体活动，并通过集体活动让派别之间有比较多的互动和沟通，打乱派别的内部结构，让不同派系之间有更多非正式交流的机会，增进了解。
总之，管理者在处理派别问题时的基本原则是，有效地分化、瓦解派系，或是削弱派系的力量。当然在这个问题的背后潜藏的问题是，公司的组织结构和职位设置的合理性，以及组织结构是否适应公司的发展。因此，管理者需要在公司内部建立合理的人力资源机制和系统，这也是解决派别问题时需要重视的。
管理小贴士：处理员工内部矛盾的技巧
（1）管理者要处理好企业的内部派别问题，需要进行合理的引导，使他们不至于互相猜疑，更不要因为钩心斗角、互相排斥而影响企业的运作效率。
（2）不同派别的人一定会站在自己的角度说话，因此管理者需要站在一个全面的角度，从多个角度进行观察，搞清楚派别的类型，了解各个派系之间的结构和关系，包括这些派系所关注的利益点以及产生的原因。
慎重对待“小报告”
有人的地方就有矛盾，作为管理者，每天要处理的大量事情中，难以避免的是员工之间的矛盾。尤其是一些员工送上门来的“小报告”，一定要慎重对待，不能让这种行为在公司内形成一种风气。
刘涛是一家公司的总经理。有一天，下属小赵和刘涛谈起了他与另一名员工小杨之间的冲突。小赵说，小杨欺人太甚，他专门踩着别人的肩膀往上爬，并添油加醋地详细说了很多细节。
这期间，刘涛没有发表意见，表情很严肃。小赵最后对刘涛说：“您必须对小杨的态度采取行动，而且必须尽快行动，否则，将会有好戏看的。”
刘涛知道自己遇到了一个微妙的局面：两名员工之间的冲突。他也明白这个问题处理起来会很棘手，处理的结果必须让双方都满意，否则矛盾还有可能进一步激化。想到这，他对小赵说：“你放心吧，这个问题我一定会处理好的，请你先回去工作吧。”
在工作当中，管理者经常会遇见下属与下属的下属之间的矛盾，表现形式一是下属把矛盾交上来让你评断，另一种情况是下属的下属到你那里反映情况，其实是告状。故事中的刘涛遇到的情况就属于此类，面对此种情况，作为管理者，首先要分清矛盾的性质。如果发现不是原则上的矛盾，一般情况下，管理者应支持直接下属的工作，因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属越级来告状，对爱告状者要持不欢迎态度，以此来支持下属的工作。
也就是说，管理者不要鼓励员工采取背后打小报告这种方式，更不能助长这种风气在公司内部蔓延。管理者应该想办法在部门里创造一种氛围，鼓励员工在犯错误时勇于开展自我批评，主动担当责任，总结经验教训，尽可能地不采用“打小报告”的方式。一个公司应该有正常的信息反馈机制和通道，员工经常告状是一种不正常的状况。如果员工之间出现了矛盾，都采用打小报告的方式来告知管理者，这种文化氛围是极不健康的。
当然，如果下属的下属反映的问题确实很重大，而且是原则性的，管理者应该引起重视，但不要轻易下结论，而要在经过充分调查核实后，再寻找解决问题的方法。即便如此，也不能鼓励这种告状的行为。把握和了解矛盾是管理者处理好矛盾的前提，如果做不到这一点，感情用事，最终的结果是害人害己。所以解决员工之间的矛盾，首先要做的是调查矛盾产生的根源，了解矛盾发生的过程，把握矛盾发展的进程、波及的范围以及性质等。只有对矛盾的各方面都有所了解后，才能把握全局，争取合理地解决问题。总之，管理者解决矛盾是需要有一定技巧的，最重要的一点是，抓住关键，做到有的放矢。
在解决员工之间的矛盾时，管理者首先要做到的是，秉公办事，不偏不倚，切忌有私心。员工的眼睛是雪亮的，如果管理者在处理问题时稍微有偏心、私心，员工肯定能感觉出来。因此，公正是管理者最重要的品德之一。只有管理者做到公正无私，才能有效地减少矛盾。
管理者在解决员工的矛盾时，要坚持一事一断的原则，在了解清楚矛盾产生的原因、过程、范围、性质以及对公司的影响程度等以后，管理者再做出判断，找到解决问题的最佳方式和途径。例如，有的矛盾必须先解决，有的矛盾可以后解决，有的矛盾可以置之不理，留待时间推移自行解决；有的矛盾适宜单刀直入解决，有的矛盾则需要委婉处理；有的矛盾可以让下属来解决，有的矛盾需要借助外部的力量才能解决。
总之，管理者要根据时间、地点、人物、事件的不同，分别采取相应的处理方法。
有些时候，虽然管理者已经尽全力去解决矛盾了，但是矛盾仍然存在，甚至有可能进一步激化，这让全公司的员工都人心惶惶，影响了整个团队的士气。如果真是这样，管理者也应该冷静处理，切不可因此火冒三丈，气急败坏，否则只会让事情变得更加糟糕。管理者可以使用以下三种对策：
（1）调换其中一方或双方的工作岗位，使两人的距离和空间拉大，避免产生矛盾冲突影响工作。
（2）请一方辞职，或双方都辞职，完全断绝矛盾再次发生的可能。
（3）故意激化冲突，例如，在安排一些无关紧要的工作时，故意安排他们进行合作，使双方的矛盾彻底激化，充分爆发，一段时间后，双方自然会平静下来。因为每天进行战争，会让双方筋疲力尽，最后自然就平息了。
管理者无论如何要切记的一条是，不能纵容那些挑起矛盾的人，如果让他感觉谁都惹不起他，会给整个公司惹来大麻烦，矛盾的性质就变了。
管理小贴士：给管理者的几点忠告
（1）解决矛盾要尽量在暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开，起到教育其他下属的目的。
（2）管理者解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式地解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
（3）管理者要知道，有些矛盾不解决比解决更有利。
（4）管理者解决矛盾时不要把自己卷入矛盾的旋涡中，否则不仅难以做到在解决矛盾时公正有效，还可能会把矛盾转变成上下级矛盾，使矛盾的性质发生变化。
（5）现实中，员工之间的有些冲突不一定全部与工作有关，如恋人之间的冲突、夫妻之间的冲突、亲戚之间的冲突，这些冲突，管理者轻易不要介入。因为清官难断家务事。一旦管理者介入，很有可能让事情变得更复杂，而且有可能把自己套住甚至套牢。当然，如果员工因为这些工作以外的原因产生冲突，而且这种冲突对工作产生不良影响时，管理者就应该从影响工作的角度来给员工做思想工作，必要时做善意的提醒。
（6）对那些恶意传闲话的员工、故意制造事端的员工、生怕天下太平的员工，甚至与外人勾结找同事麻烦的人，管理者要坚决予以辞退，这种品德败坏的人，无论有多高的才能都不能用。
利用良性冲突帮助企业发展
在现代企业管理研究中，冲突产生的原因、控制以及管理是十分重要的课题。很长一段时间，管理学者们普遍认为冲突一定是有害的，它对企业的经营产生破坏作用，阻碍企业日常工作的正常进行，因此要采取措施加以避免。但是，随着一些研究工作的深入，有管理学者开始提出新的观点，他们认为，并不是所有的冲突都是有害的，有些冲突有可能对企业起到一定的促进作用，成为有利于企业发展的积极动力。这些有益的冲突也被称为“良性冲突”。
良性冲突至少能给企业带来以下几方面的好处：良性冲突能增加同事之间互动的机会，有利于统一全体员工的认识；良性冲突能使一些隐藏的矛盾提前显现出来，避免了矛盾积累可能酿成的灾难性事件；良性冲突能消除企业内部不平衡，协调人际关系，从而成为企业发展的动力。
对企业来说，人际冲突产生的效应有以下两方面：
首先，如果企业员工存在诸如缺乏沟通、互不信任、互不团结、关系紧张、内耗严重、拉帮结派等不良人际关系，会造成企业凝聚力下降，降低生产效率。一旦企业经营出现困难，或者出现某些突发危机，员工不能同舟共济，不愿与企业共渡难关，最终可能会导致企业的倒闭或破产。
其次，如果员工之间的冲突仅仅是个人或企业竞争的动力，那么这种冲突的消极影响就可能会大大缩小，甚至可以忽略不计。这样，企业的生产效率就会提高，竞争力就会增强。如果管理者能善加利用，这种冲突还可能对企业的经营产生积极的影响。在企业的经营过程中，员工之间的冲突产生的作用是积极的还是消极的，关键在于管理者对冲突如何管理。
现代企业的管理者必须对冲突有正确的认识，正视冲突的存在，合理保持冲突水平。冲突有多种，从冲突的性质来分可分为建设性冲突和破坏性冲突，二者的分界其实很模糊，很难找到一种对所有条件合适或都不合适的冲突。例如，某种冲突可能会促进一个部门的员工为达到部门的目标而积极努力地工作，但这种冲突对于另外的部门可能是一种“灾难”。因此，管理者必须了解冲突发生的根源，全面细致地分析冲突的性质以后，力争把冲突控制在适当的范围内，这一点是至关重要的。因为，一旦冲突水平过高，容易导致混乱；冲突水平过低，则可能导致停滞。管理者需要做的事情就是，对冲突进行监控，一旦发现冲突成为破坏力量时，就要降低冲突水平，要缓和并解决破坏性冲突；一旦发现冲突过小时，应设法引导和增强，以使公司始终保持和谐、活泼的状态。
所以，管理者对待冲突不可放任不管，也不可采取全部抑制的态度。由于传统的人际管理模式存在着许多弊病，企业要真正成为一个团结一致、同舟共济的整体，就必须建立一个新的人际冲突的管理模式，在这个模式中，人力资源管理部门、工会起着主导作用。人力资源管理部门不仅要积极预防人际冲突的产生，还要积极处理冲突，更要激发良性冲突，抑制冲突的消极作用，推动冲突的积极作用。
根据冲突的过程，管理者在监控、管理冲突时，可以融入人力资源开发与管理的每一个流程。按照冲突发生的不同阶段，冲突的管理也包括以下几个阶段：
1.预防阶段
管理者要了解人际冲突的过程，分析人际冲突的起因，充分考虑造成人际冲突的各种潜在的条件。在规划人力资源的过程中，充分注意到员工的个人因素（即个人处事风格），在对员工的工作进行分配时，尽可能地做到完善。在招聘员工时，管理者不仅要审视应聘人员的专业能力，还要审查应聘人员的个人背景（包括性格、爱好、特长、价值等方面的内容）。公司内部的不公平是人际冲突的最根本的原因，因此，管理者在设计激励政策、福利政策与绩效考评时，要持公平、平等的原则，消除各种歧视。
2.提供解决冲突的条件
在一个企业内，随着人们相处时间的增长、了解的加深，彼此的不一致也会加强。这样就会使员工之间发生冲突的可能性增强，但是，这时双方也许还没有明显的行为表现，矛盾都隐藏在心里。此时，管理者可以为人际冲突的自我解决创造条件。例如，通过组织一些集体娱乐活动或一起工作的机会来加强员工之间的沟通。
3.要适时适度激发冲突，保持企业的经营活力
在绝大多数情况下，管理者需要对可能发生的冲突积极寻找解决途径，并尽可能消除影响。但也有一些情况，需要管理者适时适度地激发冲突。增加冲突有时能提高集体的活力，一个没有冲突的公司也许是死气沉沉的，所有员工都保持沉默，少说少做，表面上一团和气，实则缺乏活力，公司的利益也一定会受到影响。
管理者要激发良性冲突，首先就要向员工传递这样的信息，冲突有其存在的必要性，事实上，冲突本身并不是问题，问题是冲突的结果是破坏性还是建设性。同时，管理者要以自己的实际行动加以支持，例如，管理者可以对那些敢于向现状挑战的员工给予奖励，通过晋升、加薪等方式，鼓励他们提出革命性的观念，提出不同的看法和进行独特思考。
此外，管理者还可以借助外力，例如，通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的员工，以增强公司的活力。一些公司聘用独立董事，其目的也是为了激发冲突、增强公司活力。
管理者也可以采用故意透露信息的办法激发冲突。例如，一些地方政府或企业采用干部任用公示的办法，就是故意透露信息，以激发冲突。管理者将所要采取的措施或提拔的员工等，有意通过一定的渠道提前透露，引起员工的关注，激发思考，反馈信息。这种方法的好处在于进退两宜，一旦发现不合适，可迅速调整，避免出现大的人事危机。
管理小贴士：在必要的时候合理地激发冲突
如果在一个企业中，存在以下问题：管理者很难听到不同的声音；员工害怕承认自己的无知与疑问；员工对变革表现出异乎寻常的抵制；员工的离职率异常低。这时，就有必要激发冲突了。
主动为工作失误承担责任
工作中出现了错误，管理者要随时为下属的过错承担责任，切忌逃避责任，推诿过错。否则，你与下属之间的矛盾会愈演愈烈，最终将逐渐失去民心而沦为孤家寡人。
江天刚上任某民营企业的销售部经理3个月，就发生了一件让他非常尴尬的事情。有客户投诉销售代表小吴贪污返利，审计部去查，发现情况属实，而且，在返利单据上面还有江天的签名。公司老总得知此事后，非常恼火，亲自到销售部质问此事。
“你告诉我，你是怎么当这个经理的？”老总一脸怒气地对江天说，“看看你手下的这些销售代表，贪污客户的返利，这种事情也有胆子做。更令人可气的是，这么长时间了，你居然会不知道？如果不是有客户投诉到我这里，你到现在都还蒙在鼓里？”
“我也知道了这件事，”江天辩解道，“按照流程，由我的助理先审核小吴提供的返利单，整理好后再交给我，再由我签字。那一段时间，我的工作特别多，可能没有看清楚。”
“没有看清楚，有这么简单吗？居然还敢说你很忙，你的工作会比我还多吗？”老总怀疑地看着江天。
江天无奈地说：“是我工作的疏忽，工作流程也确实存在问题，需要改进了，我会和助理商量，并要求公司处罚她，也请对我进行处罚。”
“处罚，你说得挺容易，这样做就能弥补公司的损失吗？你应该对这件事情负全责！”老总对于江天这种模糊的态度很气愤。
“是这样的，”江天继续辩解道，“我刚来，这点您也知道。销售部的关系很复杂，我还没有完全理顺。这个助理在工作上是一把好手，很能干。但她和我的关系总存在某些问题，没有理得很顺，这点我也已经感觉到了，有时甚至我还需要顺着她的意思来签署一些文件。我需要有适应的阶段，毕竟我是新来的，但我保证，这样的事情今后一定不会再发生了，您再给我一次机会吧。”
“我过来，本来只是了解一下事情的原因，并不是要处罚你的。不过现在，我还真得考虑一下你的能力问题了。”老总说完后，怒气冲冲地走了，留下一脸木然的江天呆站在那里。
更让江天感到尴尬的事还在后面。以前中午吃饭的时候，大家都会和他打招呼，今天大家都像约好了似的，没有一个人与他说话，都一声不响地走了。
吃饭的时候，江天无意中听到下属都在议论此事：
“什么经理？居然把责任都往别人身上推，哪有资格做经理？”
“是啊，这种经理，还是早点下台为好。”
“出了问题还辩解，老总骂他活该，要我是老总，当时就把他开了……”
这些话就像一把利剑，直接刺向江天的心脏。令江天没有想到的是，自己的辩解，竟然引起了这么大的争议。难道自己真的做错了吗？
当然，江天很明显地错了。他首先要做的事情不是推脱责任，而是认错，承担全部责任，更不该拿小小的助理垫背。推脱责任的行为只会为老板所不齿，一定会遭到怒斥。江天这种做法是缺乏责任心的表现，如果公司的管理者都不愿意站出来主动承担责任，怎么能管理员工呢？员工怎么能服从呢？
管理者最应该做的事情，不是在事后惩罚当事人，而是不让工作中的问题发生。一旦出现问题，就需要有人站出来把责任扛下来，然后大家才好尽快静下心来，寻找解决问题的办法，否则人人自危，还有谁会静下心来想办法呢？
那么，应该由谁出来扛这个责任呢？无论从老板的角度，还是从下属的角度，部门负责人都应该首先站出来承担责任。而承担了责任的部门经理会得到上司的看重，也会得到下属的拥戴。由于部门经理的勇于承担责任，从而使得那些将由于中层领导的推诿责任而产生的矛盾没有条件滋生，更有利于协调公司内部的人际关系。
例如，上面案例中的江天如果能换一种做法，结果就会大不一样了。
在老总还没有过来责问时，江天就要直接到老总办公室，向老总汇报这件事情的过程和自己的建议。
江天满怀愧疚地看着老总说：“这个事情完全是我的责任。如果严格一点、仔细一点，可能就不会这样了。按照工作流程，返利单送到我这里后，我应该要仔细审一下的，可是我疏忽了，因此才酿成了这个错误。”
听了江天的主动认错，老总紧绷着的脸一定会松弛很多，他可能会和缓地说：“出了这种事情，别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？这些你都知道吗？这个事情的影响很坏，很可能对你以后的工作开展不利。”
江天应该继续恭敬地承担责任，并主动提出愿意为此接受处理：“既然错误已经酿成，我就要为这件事情负责，我服从公司的决定。”
老总这时也许会说：“处理你是必须的，但这不是根本的办法，关键是在以后要杜绝类似的事件发生，你有什么好的建议吗？”
江天正好可趁机提出自己的建议，表明自己对此次错误有过深刻的反思：“我觉得，还是应该直接由财务部计算返利，再在客户下一次进货时扣除，这样，由于没有通过销售代表，便没有了人为的干扰。”
“如此一来，销售代表手上的资源就更少了，这会让你以后和他们的协调变得更加困难。不过，这个办法确实可行，我看就定个制度，把这件事固定下来。”对于江天的这项建议，老总表示赞许。
“怎么样，工作上有什么问题吗？”老总也许会在这时表示安慰。
“还好，我现在的助理是公司的老员工，对公司的情况相当熟悉，可以帮我很大的忙。在这3个月，她对我的支持很大，我已经对公司的基本运做有了比较清楚的了解，我想是不是给这么优秀的员工一个机会，让她能有更好的发展空间？”江天可趁机为下属争取获得宽大处理的机会。
“她的事情要由你来安排，这是你们部门内部的事。”老总一般不愿介入部门内部的事务。
如果江天能这样处理，岂不是很完美？
作为管理者，就要敢于承担责任。如果管理者只知道把责任推给下属，出事后，不敢承担责任，只知道责备下属，这些都会使你失去威信，丢失民心。即使是下属的过失，管理者也应该站出来承担责任，比如指导不当等，这更显现出你的高风亮节。这一站出来就会让很多矛盾消失于无形，不至于在出了问题以后上下关系都紧张。
管理小贴士：回避矛盾以化解冲突
有人说世间没有绝对的公平，说来也对，人们不可能不受主观的影响。当你实在不能一碗水端平时，不妨退一步，也许“退一步海阔天空”。
法律上有一种制度叫做“回避”，指执法人员由于某种原因不便参与该案的审判时，主动或经申请退出这种案件的审理、调查工作。不妨借用于管理上，实在不行了，就回避。回避与退缩不同，它本身就是一种公平。从某种意义上说，你的回避，更能体现出你的公平。
回避就是由别人去处理谁是谁非，你完全不去过问。当然，这并不是要管理者学会推卸责任，而是对一些不可解决的问题进行处理的一种不得已之计。例如，你的一位非常得力的下属与和你有近亲关系的下属发生争执，你不妨把这件事交给副手去处理，自己不要去过问。这样做对公私双方都不无裨益，对公，有利于保护你的得力手下，对公司当然也有好处，同时也树立了你的威信，从而赢得了下属的信任；于私则有利于你们的微妙关系。可谓一石二鸟，何乐而不为呢？
测试：你处理人际关系的能力如何？
测试一下你的人际关系处理能力怎样？请根据你的实际情况，选择出最适合的答案。
1．你的工作干得非常不错，可到发奖金时却只得了3等奖，这时有知心朋友告诉你：“张三在上司面前说了你的坏话。”你听后：
A．很生气，要找经理讲清楚；
B．先对自己的工作进行反思，如果必要，才去澄清；
C．生闷气，借酒浇愁。
2．你是个有妻室的正派人，由于工作需要，常和某女士接触，这时，外界有人对你们捕风捉影妄加评论，你：
A．发誓要找出造谣者并找他算账；
B．不理那一套，该怎么干就怎么干；
C．感到委屈，想辞掉那个工作。
3．你和同事外出办事，因缺少某方面的知识而处境尴尬，回来后同事拿这件事当众寻开心，出你的洋相。这时你：
A．面红耳赤，下不来台；
B．和同事们一块大笑，事后说明原委；
C．揭对方老底开心。
4．你因工作有成绩而涨工资，同事们要你请客，这时：
A．你认为没必要而加以拒绝；
B．感谢同事们的关照，必要时有个表示；
C．只找几个要好的朋友到餐厅吃一顿。
5．你因工作中一时失误，受到上司批评处罚，原来关系不错的人不仅不来安慰你，反而远离你，你的反应是：
A．认为这些人是白眼狼、势利眼、没良心；
B．认为是人际关系的弊病，毫不介意；
C．随他的便，地球照转。
6．一位很要好的朋友，因工作变动要离开你到另一个单位去，你：
A．为他饯行，祝他如意；
B．不冷不热，听便；
C．陈说利害，设法不让他离开你。
7．你们公司从外地购来苹果出售，分苹果的人给别人的苹果都不错，但给你的却是大小不一，还有烂的，这时你：
A．认为这是偶然发生的，高兴付钱；
B．认为他不公平，但还是付钱了；
C．认为他见人下菜碟，倒掉不要。
8．市场上某种食品涨价了，而这种食品又是你平日喜欢吃的，于是，你就：
A．少买些，但把菜谱适当调整一下；
B．它涨它的，照买不误；
C．大发牢骚，但还是买了。
9．你有门远亲患病从外地投奔你，请你帮助联系医院进行治疗，而你的工作很忙，同时住宿又是大问题。这时你将会：
A．尽管有困难，你也热情接待，想办法满足他们的要求；
B．你热情接待但告诉他，你爱莫能助，请他谅解；
C．你厌烦之情溢于言表，借故推托了事。
10．你的朋友、同事、邻居中，有人结婚、生日、丧葬、迁居等，难免要破费地表示一下，你：
A．尽管要花点钱，还是选点有特色的小礼品表示心意；
B．假装不知道或借故躲开；
C．对一般人不屑一顾，但对体面的人则送重礼。
11．朋友向你借钱，过了很久还不还你。你不了解他不还钱的原因，可是你近期又急用钱，你会怎么办？
A．等等再看；
B．直接向他讨还；
C．请位要好的朋友去提醒一下。
12．你给孩子买了一件刚上市的服装，回家一试不能穿。你找到商店，但售货员拒绝退货。你：
A．心里有气，回到家里把衣服丢在一边；
B．和她大吵大闹，引来众人围观；
C．找到经理说明，表示歉意，商量双方可接受的方案。
评分标准：
第1～5题：选A得5分，选B得3分，选C得1分；
第6～10题：选A得1分，选B得3分，选C得5分；
第11～12题：选A得3分，选B得5分，选C得1分。
测试分析：
12～22分：具有敏锐的反应能力，对人际交往中出现的难题能以合乎逻辑的方法解决。
23～40分：具有一定的人际问题的处理能力，但偶尔会出现优柔寡断或偏激冲突的倾向。
41～60分：对人际交往问题的处理不善变通，较少考虑后果，人际关系有不良状态。
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