选出“千里马”
中国古代在察人、相人方面积累了丰富的理论和实践经验。在《列子·说符》中记载了伯乐与秦穆公论相马的对话：
秦穆公对伯乐说：“你年纪大了，可你的事业需要有人继承，在你的子孙辈中，有没有人可以被派去访求良马呢？”
伯乐回答说：“仅仅依靠外表的形态、骨架，可以鉴别良马。但要想真正鉴别出那些天下最出众的马，却只能依靠一种若有若无、若隐若现的神态气色。这种马奔跑时，速度快得马蹄不沾尘土；如果驾车，速度能快得不留车辙。我的子孙辈在相马方面都不是特别有天赋，他们的能力，只可以鉴别出良马，对于那些天下最出众的神马，就鉴别不出来了。我要向大王推荐的人，是我的一个朋友，名叫九方皋，年轻时曾经和我一同担柴担菜。他在相马方面的功夫远远在我之上，如果大王愿意，我将引他来见您。”
听了伯乐的话，秦穆公非常高兴，便召见了九方皋，派他去访求骏马。3个月以后，九方皋回来报告说：“已经找到了一匹骏马。”秦穆公忙问：“马在哪里呢？”九方皋回答：“正在沙丘上。”秦穆公又问：“是匹什么样的马呢？”九方皋回答说：“是匹母马，黄色的。”
于是，秦穆公派人去沙丘上牵回这匹骏马。可是，这却是一匹公马，而且是黑色的。秦穆公知道后很不高兴，便把伯乐叫来对他说：“这就是你推荐来去访求良马的人吗？可是他连马的颜色、性别都不能区分，要想让他鉴别出马的优劣来又怎么可能呢？”
伯乐听后，感慨地赞叹说：“九方皋相马的才能远远在我之上，竟然达到了如此高明的地步。因为他所着眼的，纯粹是马的内在神韵。他完全忽略马的外表，而只看重马的内在品质，也正因为此，他才能发现马内在所具有的出众品性。在九方皋眼里，那些应当被鉴别的方面，全都暴露无遗；而那些不值得在意的地方，全都视而不见。也就是说，他根本不去在意那些无关紧要的地方，只注意观察应该注意和重视的方面。以这种方式相出来的马，一定可以称得上“神马”，比一般的马要珍贵得多。”
事实正如伯乐所言，这匹马果然是天下难得的骏马。
伯乐相马的神技历来为人所叹服，而他无私推荐贤人的品格更难能可贵。秦穆公让他推荐一个善于相马的人代替他，他没有推荐自己的儿孙亲属，而是不遗余力地保举了相马技术高深的九方皋，从而确保了在自己身后，仍然会有真正的“天下之马”脱颖而出。
伯乐相马注重马的内在本质，而不注重马的外形，九方皋相马更是如此，所以能够选出天下难得的骏马。相马如同选人。管理者在选人、用人方面，也要有伯乐荐贤为公的精神，更要有九方皋的才能。
管理者选人不能只看是否“听话”，是否能按自己的意图办事，是否维护自己的权威，更应该去审视他是否忠于组织，是否具有真才实学，是否能够创造性地开展工作，为企业成员谋福利。这样，那些心术不正的投机者就不会得到重用，真正的人才也不至于被埋没。如果管理者想得到真正的人才，就要向伯乐和九方皋学习。
选用人才不能只凭第一印象。九方皋相马只看重马的内在品质，而不看重马的外表，这说明他能透过现象看本质，而不是凭第一印象来判断马的优劣。相人也应如此。诸葛亮曾对相人有过一番论述，他说，人“有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者”，这句话对今天的企业管理者来说，同样具有深刻的启迪意义。
在现实生活中，难免会有一些眼高手低者，他们企图鱼目混珠，混水摸鱼，他们往往打出高学历、名校背景、经验丰富的喙头，很能镇住人，但实际工作起来却往往是成事不足败事有余。企业把这些人招进来，往往是寄予了厚望，但最后发现却是“赔了夫人又折兵”。
因此，管理者要尽量避免这种情况的发生，这就需要管理者拥有透过表象看本质的能力。管理者不能凭第一印象选人、用人，因为第一印象大多具有欺骗性。管理者应该多花一些时间对每位应聘者测试，努力找出他们擅长什么，他们是否真正适合你的工作，他们具有什么工作技能，你是否容易训练和改变他们。
在招聘时，不要指望通过第一次面试就能全面了解一个应聘者。对于应聘者递交的材料，管理者要深入研究，还可以从侧面了解一下他们的家庭、教育背景，进行更加充分地面试，这样才能更有效地避免被表象迷惑。如果已经挑中了某些人作为候选人员，你可以带他们去参观一下企业，观察他们对企业的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们讲一下对企业的一些看法，并表述一下自己可以做和愿意做哪些事情。这样，更有利于管理者发现最合适的人。
另外，一人之见常有片面性，一个员工的优劣，既需要通过长期工作实践来检验，也要靠众多的人来鉴别。管理者可以依靠管理团队或其他员工来选拔人才。因为仅靠管理者一个人来观察了解显然是不够的，只有依靠员工的力量、团体的力量，才能了解得更全面、更深刻。
管理小贴士：管理者“看人”技巧
（1）客观地看人。识才最忌主观成见、戴“有色眼镜”。浓厚的主观色彩往往会造成情感上的误差，遮掩或扭曲人才的真实形象。
（2）全面地看人。看才、识才要顾及德、才、学、识各个方面，而各个方面都要坚持一分为二。
（3）历史地看人。智者千虑、必有一失。管理者不能要求员工成为“常胜将军”，因此也不能凭某一件事情就武断地下结论。员工也许现在犯了错误，还要看过去的一贯表现；也许过去犯过错误，还要看现实的表现。
（4）发展地看人。变化总在发生，人才也不例外，特别是那些青年人才可塑性强，变化潜能大，管理者不能凭他们现在的表现就断定将来的成就。要知道：“路遥知马力，日久见人心。”
（5）从大节上看人。孔子主张：“赦小过，举贤才。”就是说要从大的方面识才。判断人才是优秀还是低劣，要坚持以德帅才，这里的德是指“大德”，即员工在大是大非面前的态度。
（6）从本质上看人。识别人才的优劣，重要的是要用脑，而不仅仅要用眼和耳，管理者要透过表面现象，认真分析，去伪存真。
（7）从长处上看人。“金无足赤，人无完人。”每个人才都有优点和缺点，此二者又往往具有“共向性”，相伴而行。管理者要用欣赏的眼光多去发现人才的优点。
看学历更要看能力
虽然随着改革开放的不断深入，人们的观念也发生了较大的转变，学历已经变得不是那么重要了，但是在招聘广告上我们还是会经常看到“要求学历本科以上”的字样，也很少有哪个企业在招聘时是真正不在乎学历的，而且在一些正规的企业里，如果没有足够高的学历，是不予考虑加薪升职的。企业在人才的竞争上出现了一种盲目攀比学历的不良倾向，似乎聘用的人才学历越高越好，在职的员工高学历的越多越好。有一则消息称，在职场上，学历程度为本科的人，与学历程度为研究生的人相比较，平均年薪要少大约2万元左右。从这里可以看出，学历在企业招聘和考核中的重要性，这也足以让“知识就是财富”这一格言扬眉吐气。难怪社会上有越来越多的人坚定了考研或读MBA的决心，他们认为一旦有了高学历，就可以“春风得意马蹄疾，一夜看遍长安花”了。看来在人才市场，学历仍然是一个隐形的、力量巨大的“杀手”，生生地把那些没有一纸文凭的人拒之门外。
其实，一个人获得了某种学历，仅仅是对他的才学程度和能力大小做出预测的一种根据，并不代表他真正的知识水平和实际才能，只表示他可能达到的某种知识程度，或者说他可能向社会提供的劳动质量和数量。所以，有学历不等于就有能力，有文凭也不等于就有水平。同样，没有学历不等就没有能力，没有文凭不等于就一定没有水平。大量事实说明，不少才华横溢、能力卓绝的人才，他们并没有较高学历，有的甚至没有大学文凭，例如美国著名发明家爱迪生、俄国文学大师高尔基、瑞典大科学家诺贝尔，世界第一首富比尔·盖茨也是大学没毕业。这些人虽然都没有很高的学历，但是他们取得的成就是非凡的，我们能因为他们没有高学历，就说他们没有学识吗？同样，我们在现实生活中也能轻易发现，很多拥有高学历的人，在工作中能力平平，毫无建树，庸庸碌碌地过完了一生。管理者在选择人才时，只能把学历作为一个用人的参考条件，更重要的是要看这个人的实际能力。如果企业不从实际出发，竞相制订一些高学历的规定，对学历的要求过于苛刻，甚至唯学历取人，大搞唯文凭论，则很难选拔出真正优秀的人才。衡量人才既要有文化程度方面的要求，更要重视履行岗位职责的能力，真正使那些有学历、有智慧又有能力的人得到重用。
当年美菱集团的前身转产冰箱的时候，缺乏设计人才。这时，一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸，闯进了美菱老总张巨声的办公室：“厂长，我会画图，会设计，我可以做给你们看。”
张巨声很兴奋，当场表态支持：“你能做我当然支持你，给你3套模具设计任务，9天完成。到第8天上午10点，范贤龙就完成了全套设计，把图纸交给了集团总工程师审定，结果一次通过。
张巨声立即把人事部门的领导找来，要求将范贤龙从岗位工人提升为技术员。范贤龙原是68届的初中生。在张巨声的支持和鼓励下，上夜大，并且获得了公派出国的机会。张巨声也有意识地培养他，给他下任务，压担子。
“厂长，既然你让我干，干了我就不会退下来！”范贤龙说。
有一次，厂里从意大利梅洛尼公司引进了一条全自动冰箱生产线，范贤龙主动请缨，要求承担组装任务，包括对老生产线进行全面规划改造。尽管那些地下涵道、供水管道、微机电缆、地沟和排气管等盘根错节，非常复杂，范贤龙充分发挥自己在设计方面的特长，完成得十分出色。即使是地面的部分，他也巧设计、巧安排。
后来，范贤龙又被多次提拔重用，被评为工程师、科研所副所长。范贤龙在后来这样评论他的老领导：“张总只认才，不认人。但是，像我这身份、这学历受到这样的重用，整个合肥市也就这么一个。”
其实，在美菱集团，经张巨声提拔起来的领导骨干有很多，张巨声从不搞什么按资排辈，只要是人才，能真正为厂里办实事，他就提拔。正因为他的这一举动，美菱集团积聚了一大批贤才良将。
在高科技产业中，没有学历、资历不够的人能被提拔的很少，像张巨声这样破格提拔人才的企业简直是凤毛麟角。大量事实证明，一些真正的人才就是从这些没有学历的人中脱颖而出的，不能识别这样的人才，是企业的损失。张巨声的举动抛开了学历的偏见，收效颇丰。
日本的著名企业家盛田昭夫写了一部《让学历见鬼去吧》。当时，在日本社会流行以名牌大学出身来评价人，盛田昭夫在书中据事论理，驳斥了这种观点和做法。他说：“我想把索尼公司所有的人事档案全部烧毁，以便在公司里杜绝学历上的任何歧视。”所谓“烧毁人事档案”，即当员工加入公司之后，他的学历等相关内容便不再记载在他的人事档案上，而只有员工年龄、加入公司的年月日等信息。
盛田昭夫是这样说的，并且不久之后便将这句话付诸实施了，此举促使了在他的公司内部，一大批真正优秀的人才脱颖而出。
“烧毁人事档案”正是盛田昭夫的用人之道。他的用人宗旨是信奉唯才是用，而不是凭文凭而论。尤其是对科技和管理人员的考核，主要是看他们的实际才能。不管什么工种，无论职务高低，来应聘的人员都要通过严格的考试后才能被录用。分配工作或提升职位时，主要依据是他们考试成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力。
正是因为盛田昭夫在用人时能够抛开一切“唯学历”的观点，坚持公正、不拘一格地选拔人才，才使索尼公司人才济济。几年后，公司就拥有了一支由优秀的科技和管理人员组成的庞大人才队伍。
同样在日本，西武集团总经理堤义明也是一位重能力不重文凭的人，他被松下幸之助誉为“日本服务第一人”。
从担任总经理以来，堤义明就旗帜鲜明地反对迷信一纸文凭，并且把这称为“学历信仰症”。在西武集团，很多高层管理人员都没有高学历，却有诚意和人格。所以，在西武集团，录用新员工有一个显著特点，那就是高中学历程度的人和那些大学毕业者有同等面试的机会，都有可能成为西武集团的职员。
有一次，在和松下幸之助谈话时，堤义明这样假设：如果把本田宗一郎和松下幸之助这样的人送到东京大学受教育，那很可能就没有今天的本田汽车和松下电器了。
一般的大企业，在招聘新员工时，都在想方设法地吸引那些具有高学历的年轻人，但是堤义明却坚持特立独行的招聘方式，他从来没有特意去“抢”过大学毕业生。他说：“一般的大企业打的算盘是，每聘用10个大学生，只要将来有一个能成才，就已经很令人心满意足了。但我的做法与他们不同，我需要仔细地挑选恰当的大学毕业生，然后把更多的工作机会留给那些没有机会接受大学教育的一般年轻人。我的打算是，10个大学生里就能有2个以上的人成才；每接收20个学历较低的人进企业工作，就希望有一个人会出人头地。”
在解释为什么不用一流大学毕业生时，堤义明给出了理由：“我要让西武集团成为一流人才的工作场所，但绝不能成为一流大学毕业生的安乐窝。随便把经理的职位给一个一流大学的毕业生，他可能觉得这个经理的位置本来就应该给自己坐，反而不会珍惜他的职位。可是，如果我提拔一个有潜力又力求上进的年轻人，虽然他没有大学学历，或是来自三流大学，我让他担任经理，他肯定会惊喜万分，而且会倍加珍惜这种机会，努力做好他的分内工作。理由很简单，这类人没有炫耀的资本，也更懂得珍惜来之不易的机会。”
在西武集团，堤义明坚持这种排除学历条件挑选、培养有潜力人才的方法。由此，在西武集团，出现了一种很独特的现象，就是从来不会有人拿读过什么大学来炫耀自己，甚至都没有人会提自己过去的学历。
堤义明认为，学历只能证明一个人受教育时间的长短，而不能证明一个人是否具有实质性的才干。
一个人是否真正有才能，并不能以学历作为衡量的唯一标准。管理者在选人、用人时，不要被学历遮住了视野，而应该把有实践能力的员工放在最重要的位置上。
管理小贴士：管理者切忌凭私人关系用人
很多公司在用人问题上主要存在3种庸俗关系，管理者需要引起警惕：
（1）利害关系。管理者不顾政策、原则，以对象与自己的利害程度来决定是否提拔重用。
（2）裙带关系。管理者着重提拔自己的子女、亲友，在公司内部，形成以血缘关系为纽带的关系网。
（3）依附关系。想方设法寻找保护伞，在用人时依附于某些领导。
知人方能善任
人们常说：“得人才者得天下。”要想得到人才，首先就要学会识别人才。识别人才的方法有很多，但最准确、快捷且低成本的办法是从细微之处来识别。因为一个人的品性、才华正是从各种细微之处得以显现的。事实上也确是如此，生活中的细枝末节往往最能体现一个人的意志以及自身的修养，而这些恰恰又决定了一个人日后的成就。俗话说“落一叶而知天下秋”，从一个人的日常举止、言语交谈中，便能看出这个人的学识、修养。
识人是用人的前提，如果不能识人势必不能用人，由此可见识人的重要性。在很多年以前，就有人提出：“为治以知人为先。”也就是说，要治理国家，最首要的事情就是了解人、识别人。
古人云：“非知人不能善其任，非善任不能谓知之。”这句话富有哲理，它告诉我们，要想很好地用人，就必须了解人，否则就不可能很好地使用人。所以，得人之道，在于识人。历代的政治家都认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，最重要的就是识人。同样，一个管理者要把企业领向成功之路，首先也要识人，只有识人才能善任，因为对一个人了解得越深刻，使用起来才越得当。
明朝有个商人叫丁建，他做生意很精明，认为经商最主要靠的是人才的选用。于是，当他决定扩大经营规模时，首先想到的是寻找一位好助手。为了找到一个最理想的人选，他想出了一个妙招。他先贴出打算招收徒弟的布告，列出了各种具体的条件。在对所有面试者进行一番考察后，他确定了3个候选对象，要从这3人中取其一。到了最终决定的时候，丁建将这3位候选人邀请来家里，安排他们到厨房，各自先吃饭，然后再面试决定谁留下。
不一会儿，第一个候选人吃完饭后，来到店前。丁建问：“吃好了没有？”回答说：“吃饱了。”又问：“吃的什么饭？”回答说：“包子。”再问：“吃了多少个？”回答说：“半笼。”于是，丁建说：“你先休息一会儿。”
第二个候选人来到店前，丁建问：“吃了多少包子？”回答说：“8个。”丁建也叫这个人到旁边休息一会儿。
当丁建以同样的问题考问第三个候选人时，他这样回答：“第一个人吃了5个，第二个人吃了8个，我吃了7个。”听了这番回答，丁建很高兴，当场拍板，留下第三个候选人。
丁建为什么要留下第三个候选人呢？他认为第一个候选人头脑不灵，只管吃，不计数；第二个候选人不管别人，只记自己；只有第三个候选人不仅知道自己，而且还能注意观察别人，做生意必须具备眼观六路、耳听八方的潜能，他完全符合这一点。果然，丁建没有看错人，这个人有头脑，会经营，精明能干，很快便成了丁建的好助手。
春秋战国时期的文子也是一个很会识人的人，他是晋国的重臣。有一次，文子因为被一桩案情牵连，匆忙逃命，慌乱中逃出了京都，到了一个小镇。一名跟随文子逃亡的侍从说：“我记得统领此镇的官吏以前来过大人您的府邸，甚至可以被视为亲信。我们是不是先到他家稍微休息一会儿，等行李运来后再继续赶路？”
文子坚决反对：“不行，这是一个不可信赖的人。”
“为什么？他可曾亲密地追随过大人……”
“噢！这个人知道我喜好音乐，便赠送我名琴；知道我喜好珍宝，便赠送我玉石。像这种只知道以宝物博取别人欢心，却从不会提出忠告的人，如果我们前去投靠，一定会被他献给君王以邀功。”于是文子带领随从们匆忙赶路，不敢稍作停留，甚至连行李都丢弃了。
后来的事实证明，文子的看法是正确的，这个只知道以宝物博取别人欢心的人果然把文子的两车行李拦截下来，献给君王邀功。文子也因他识人的水平高而躲过了一次劫难。
对管理者而言，最主要的工作就是知人善用，择贤而任。知人善用就是指考察人才要准确，并且对人才要正确使用；择贤而任是指在选择人才时要求德、才、能兼备，并且将这些人才任用到重要的工作岗位上去，发挥他们应有的智慧与才能。
管理小贴士：分配工作时要考虑员工个人气质
心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。
（1）胆汁质人。特点是精力旺盛、动作敏捷、性情急躁，安排在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适。
（2）多血质人。特点是性格活泼、善于交际、动作灵敏，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更适宜。
（3）黏液质人。特点是深沉稳重、克制性强、动作迟缓，适合安排在对条理性和持久性要求较高的工作岗位上。
（4）抑郁质人。特点是性情孤僻、心细敏感、优柔寡断，适合安排在连续性不强或细致、谨慎性的工作岗位上。
善于驾驭比自己强的人
为满足自己的虚荣心，很多管理者在招聘员工时，更愿意录用那些比自己稍逊一筹的人，而不乐意录用比自己能力更强的人。对用人而言，“敢不敢用比自己强的人”是一项对管理者本人最大的考验。
一个管理者，如果不敢大胆起用那些比自己强的人，而是采取压制、打击的方法，阻碍他们发挥特长，那么，就会有很多专业人才因此被埋没，管理者的威信也会因此受损；反之，如果管理者敢于用那些比自己强的人，则更能服众，也能让员工心甘情愿地誓死追随。
所以管理者不要要求自己处处比别人强，你只要强调自己这个特殊才能——运用、发挥、调动部下的才能就足够了。这正是管理者之所以为管理者的根源所在，也是管理者能成大事的基础。就像汉高祖刘邦，他的智谋比不上张良，管理比不上萧何，领兵打仗更比不上韩信。但他却能得到这3位人才的辅助，最终赢得了天下。刘邦的成功，很重要的原因就在于他敢于使用比自己强的人才，并充分给予他们施展才能的机会。也正是这份智慧，最终帮助刘邦打赢了“力拔山兮气盖世”的项羽，成为天下霸主。所以，能够使用比自己强的人，更能显示管理者的才干。美国奥格尔维·马瑟公司的总裁戴维·奥格尔维先生是一个善用人才的高手，他有个习惯：每当有新的经理上任时，他都要赠送他们一件俄罗斯套娃作为礼品。别小看这件礼品，其中可蕴藏着很深的含义，俄罗斯套娃是大娃娃里套着个中娃娃，中娃娃里套着个小娃娃，取出小娃娃，里面有一张字条，上面写着：“如果我们每一个人在录用人才时，只选择那些比我们能力比自己差的人，用不了多久，我们公司就会变得越来越弱；但是，如果我们每个人在录用人才时，都选择那些比我们能力强的人，我们公司就能变得越来越强。”
郭广昌是上海复星高科技集团的董事长，他成功的秘诀就在于使用比自己更强的人。郭广昌在大学学的是哲学专业，他自称这是一个“什么都没学”的专业，他说自己什么都不会、什么都不专。但正是“身无长技”反倒成了他最大的特长，这逼得他成了一个善于用比自己更强的人的人，一旦出现问题时，他就不得不去请教专家。
郭广昌认为：“管理者一定要学会使用比自己强的人，每个比我强的人都是我的老师，要学会用你的老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；而复星能够快速发展到今天，也就是因为老师找得多、找得准。”郭广昌认为，最大的投资失误，不是某个项目的得失，而是没有找对合适的人选。因此，他要让自己有一双找到最优秀的人的眼睛，能为公司找到最好的人，因为这才是直接关系到企业成败的关键。
美国汽车大王福特家族经历了77年，在福特三世的手里画上了句号。福特三世是一个嫉妒心极重，说一不二，喜怒无常的人。福特公司易手家族以外的人，就与他的用人有极大关系。
1978年7月13日，亚柯卡被解雇了。这一突然事件在美国企业界里引起了轩然大波。此前，亚柯卡已经在福特汽车公司工作了32年，当了8年总裁。各地的报纸杂志纷纷报道并发表评论，认为这怎么可能呢？亚柯卡是一位奇才，在福特公司总裁的位置上干了8年，为公司净赚35亿美元。媒体纷纷猜测福特为什么要赶走一位功臣。真实的情况是：福特这个人心胸狭窄，唯我独尊。亚柯卡功勋卓著，在公司内外获得一片赞扬声。亚柯卡干得越好，福特的妒火越旺。对亚柯卡深信的每一件事，福特都竭力攻击。当亚柯卡在数千里之外的时候，福特趁机召开会议，否定了亚柯卡的计划。
亚柯卡被赶走以后，很快便被克莱斯勒汽车公司聘任，担任该公司的总裁。经过亚柯卡的一番努力后，濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司很快便重振山河。
由于嫉妒赶走了亚柯卡，使福特公司和福特三世都遭受了重大的损失。当时，《纽约时报》、哥伦比亚广播公司、《汽车新闻》《华盛顿邮报》《华尔街日报》等几十家报刊电台，都站出来为亚柯卡打抱不平，讥笑福特三世是“妄自尊大的老头”，是“60岁的老少年。”报业托拉斯专栏作家在高度评论亚柯卡的人品和业绩后，含沙射影地指责福特三世，最后感慨地问道：“如果像亚柯卡这样的人的饭碗还不牢靠，你的饭碗牢靠吗？”
当福特三世狭窄的心胸暴露在光天化日之下时，没有人才愿意和他接近。福特三世赶走了亚柯卡，大大削弱了自己的力量，同时大大增强了对手的力量，仅仅过了5年，公司易手，由福特家族以外的人接管。
心理学家认为，嫉妒是由于别人在某些方面超过自己，而引起的抵触情绪，这是所有心胸狭窄者的共同心理。黑格尔则说，嫉妒乃“平庸的情调对卓越才能的反感”。有些管理者之所以不愿意用比自己强的人，除了怕这些“强人”难以驾驭外，主要还是一种嫉贤妒能的心理在起作用。他们由于不能正确认识自己，总以为自己是公司里最优秀的人，无论在哪个方面，都应该比别人高出一筹。因此，一旦他们遇到比自己能力强的人，就心生妒意，甚至采取各种方式来压制他们。对管理者来说，嫉贤妒能无异于自掘坟墓。古人说：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”这同样适用于管理者和员工，管理者在用人上必须有胆量和能力，要敢于和善于使用那些能力比自己强的人。对于那些能力强过自己的员工，管理者更要予以重用，使其各尽其才、各尽其能，让他们能安心为公司奋斗，用他们的才华铸就企业、事业的辉煌。
被誉为美国钢铁工业之王的卡内基说过：“你可以将我所有的工厂、设备、市场、资金全部拿走。但只要保留我的组织和员工，几年后，我仍将是钢铁大王。”卡内基的话反映了现代企业管理思想中很重要的一种意识，那就是：人的因素是最重要的。
卡内基的成功就在于他善用比自己强的人。卡内基死后，人们在他的墓碑上刻上了这样的话：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是：把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”
一个人要获得出众的能力，他需要付出比别人更艰苦的劳动，承受比别人更多的磨难，表现出比别人更卓越的才干。因此，对于这些杰出的人才，管理者一定要热情支持，破格使用，同时，提高他们的待遇，唯有这样，才能鼓励更多的人才涌现出来，充分发挥才干。
可见，高明管理者要为杰出的人才撑腰、鼓气，支持和帮助他们去开拓、去创造、去攀登高峰。这是管理者的勇气、美德和不可推卸的责任。
如何在用人时善用“激将法”
激将法就是通过贬低他人以增强其求胜欲望而达到为我所用的目的的一种方法，这种方法也叫反向激励法，主要利用的是抓住被激励者的心理，狠狠地泼他一盆冷水，打击一下他的情绪，在强烈的刺激下就能让被刺激的对象在愤怒之下迸发出更强大的力量。
俗话说“遣将不如激将”，管理者用人时如果能巧妙地使用激将法，必会收到意想不到的效果。管理小贴士：在使用激将法时，要注意以下几条原则
（1）因人而异。运用激将法一定要注意区分对象，要根据员工的性格特征因人施法，对症下药，绝对不能滥用，否则只会适得其反。
（2）把握时机。运用激将法要看准时机，如果出言太早，时机不成熟，就会严重打击对方的信心；出言太迟，就又成了“马后炮”，不能起到应有的效果。
（3）拿捏分寸。使用激将法要拿捏好分寸，防止过犹不及。如果说得不痛不痒，就是在隔靴搔痒；但言语过于尖刻，也会让对方反感。
充分发挥员工的长处
管理者的任务，简单地说就是找到对的人，把他们放在对的地方，然后鼓励他们充分发挥自己的创意，完成本职工作。在这个过程中，管理者既要用人之长，又要容人之短，使员工能最大限度地发挥自己的才能，达到合理使用人才的目的。
正确的用人之道，就是用人的长处，即让一个人的长处和优势得到充分发挥，让一个人的短处和劣势得到有效规避。正所谓“人尽其才，物尽其用”“木匠手中无烂木”“智者不用其短，而用愚人之所长也”。从某种意义上说，天下没有无用的人，一个擅长用人的管理者，能将每一个人都派上用场。
一个人养了一只擅长捕猎的豹子。这只豹子长得威武极了，他经常得意地向朋友夸耀：“你们看我的豹子多强壮、多勇猛！它的本事可大了，没有它抓不到的动物！”
他非常宠爱这只豹子，给它拴上镀金的绳子，系上美丽的丝绸，天天喂它吃新鲜的畜肉。一天，房檐下跑过一只大老鼠，这个人被吓了一跳，便慌忙过去，解开拴豹子的绳子，想让它去扑咬老鼠。可这只豹子仅仅看了老鼠几眼，态度显得漫不经心，一副无动于衷的样子。他很生气，便指着豹子大骂：“我是怎么对你的，难道你都忘了吗？你这不懂得知恩图报的家伙，竟然这样回报我？如果下次你还敢这样，我就对你不客气了！”
隔了几天，又有一只老鼠从房檐下跑过去，他便赶忙放豹子去扑。可豹子还是漫不经心，一副无动于衷的样子。于是，这个人大动肝火，愤怒地拿起鞭子，狠狠地抽打起豹子来，边打边骂：“你这没用的畜生，只知道享受，什么事也不做，我真是白养你了！”豹子大声号叫着，用哀求的眼神看着主人。
他的朋友闻讯赶来，对他说：“我听说，宝剑虽然锋利无比，如果用它来补鞋，还不如一把锥子好使；漂亮的丝绸高贵典雅，但如果用来当洗脸布，还不如一尺粗布好用。你喂养的豹子，虽然凶猛，但要论起捉老鼠的能力，还不如一只猫。你为什么不用猫来捉老鼠，放开豹子去捉野兽呢？”
他恍然大悟，听从了朋友的意见，用猫来捉老鼠，放开豹子去捉野兽。很快，家里的老鼠都销声匿迹了，被豹子捉来的野兽也多得数都数不清。
在这个故事中，主人公一开始不能够“量才适用”，不懂得豹子的长处和才能，才做出让豹子抓老鼠这样荒唐的事。
每个人都是人才，关键是如何使用。只有做到“量才适用”，善扬其长，力避其短，才能发挥出人才的最大潜能，使之创造出惊人的成就。
同样，每个人都必定有很多弱点，但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的高明之处就在于善于运用每一个人的长处。高明的管理者挑选人才和提拔人才时，往往都是以一个人能做些什么为基础，着眼于如何发挥人的长处，并做到以扬长为主。
日本的胜利者唱片公司是松下集团的下属企业，是一家以经营音乐唱片为主的大型企业。在第二次世界大战中曾经一度停业。战争结束后，为重建胜利者唱片公司，松下集团的管理者松下幸之助先生从许多的人选中挑选了原海军上将野村古三郎，决定派他担任胜利唱片公司的经理。
野村曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气，但对音乐、唱片一窍不通，也没有过做生意的经历。对于让野村来出任如此重要的职务，松下集团的管理层有不同的看法，很多人都怀疑他是否能胜任此职，甚至连野村本人也认为自己完全不懂业务，把握不大。他向松下提出，如果一定要由他来干，必须给他派几个懂业务的人做助手。
野村上任后发生的一件事让更多人对他能否胜任唱片公司经理持怀疑态度。在一次董事会上，野村竟然问身边的人：“音乐作品《云雀》是谁谱写的？”要知道《云雀》可是名曲，可堂堂的唱片公司经理竟然会不知道。这件事很快就传开了，人们纷纷指责野村，认为一个不懂音乐的人怎么能担任胜利唱片公司的经理？
但松下幸之助胸中有数，在他看来，野村豁达大度、人格高尚，具备一个优秀管理者的品格，更重要的是，野村极会用人，擅长经营。于是，松下针对野村的长处和短处，采取了扬长抑短的用人策略，给野村配备了数名助手，他们都是优秀的业务人才，有足够的能力把一切业务工作承担下来。野村则居于这些助手之上，摆脱具体业务的纠结，这样可以充分发挥他组织、调度、控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利唱片公司在野村的管理下，经济效益迅速提高，公司一派兴旺景象。
管理者应该学习松下幸之助，在用人方面必须认识并掌握长短相抑的规律，用其长而避其短。用了人的长处，就能有效地抑制短处，其才能会显得更加突出。
管理小贴士：如何才能扬人才之所长
（1）管理者必须做到客观公正。每个人都不可避免会有自己的好恶，也会受到成见、偏见影响。管理者一定要待人宽容，心胸开阔，一切从公司的利益出发，不可错过一个人才。
（2）管理者应充分利用科学方法。人才如冰山，其优秀特质浮出水面的只有不到1/3，藏在水面之下的则多达2/3。如果不运用一些科学方法是很难一眼看出来的。方法有很多，如笔试、面试、心理测试、情景模拟、评价中心等，但在使用过程中，要注意灵活运用。
（3）将人才放到对的位置上，根据其特点，为其提供充分展示自己能力的平台，让其在实际的工作中不断锻炼。
（4）适时开展有针对性、个性化的培训。培训不但要补员工所短，同时应该培训员工所长，让员工之“长”更突出、更醒目，并让其在你的公司里形成一定的品牌。
（5）优化配置，平衡互补，取各家之“长”融于一炉，并相互扬“长”、相互促“长”。
善用员工的缺陷
“金无足赤，人无完人。”管理者如果想挑选到那些没有任何缺点的完人，那么结果一定是徒劳。正如鲁迅先生所说的那样：“如果人要成为完人，恐怕人的数量极其有限；如果书要成为全书才能称其为书，那世上简直没有一本书值得去读。”
天下没有无用的员工，只有不会用人的管理者。在优秀的管理者眼里，任何一个员工都是一块宝，关键在于如何使用以令其人尽其才、物尽其用。
用人要容人之短，这是不少管理者都知道的管人秘诀。做到这一点已属难能可贵，但还有一种更有意义的管理哲学，就是巧妙利用下属的缺点，让缺点和短处也能发光发热。
在一般的管理者眼里，一个人的短处就是短处，可是，在那些高明的管理者眼里，一个人的短处也可以成为长处。即所谓“尺有所短，寸有所长”。清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”中国智慧充满了哲理，就看你是否具备这样的头脑与眼光。
在很久以前，有一个名叫张勇的挑水夫，他有两只水桶，分别吊在扁担的两头，其中一只水桶完好无损，另一只有裂缝。每次张勇挑水回到主人家后，那只完好无损的水桶里有满满一桶水，但是那只有裂缝的水桶里却只剩下了半桶水。
两年来，张勇就这样每天挑一桶半的水到主人家，那个有裂缝的水桶每天看着张勇如此辛苦，感到非常抱歉。这天，有裂缝的水桶终于忍不住了，在小溪旁对张勇说：“我很惭愧，必须向你道歉。在过去的两年里，你每次挑水时，由于我的裂缝，使得最终回到家时，只能剩下半桶水了。你做了全部的工作，却只收到一半的成果，这都是因为我的缺陷啊！”
张勇笑了笑说：“今天我们回家的时候，你要留意路旁盛开的花朵。”
有裂缝的水桶心里犯嘀咕，这和漏水又有什么关系呢？
在回家的路上，有裂缝的水桶想起张勇说的话，忍不住向着路边看了看，眼前禁不住一亮。在路的一旁，它看到了缤纷的花朵，红的、黄的、粉的，在金色的阳光里，各种各样的花朵笑着、舞着。“这是多美的风景啊！”有裂缝的水桶感叹着，它被深深地迷住了。
可是走到小路的尽头，有裂缝的水桶又开始难过了，因为一半的水已经在路上漏掉了！它再次向张勇道歉。
张勇说：“有一点不知你注意到没有，小路的两旁，只有你经过的那一侧有花，好水桶的那一侧却没有。你知道这是为什么吗？”
有裂缝的水桶急切地问：“你能告诉我原因吗？”
“因为我知道你的缺陷，所以我故意在你那边的路旁撒了花种，每次我从溪边回来，你一路漏水，可其实也替我浇了一路花！两年来，我都在采摘这些美丽的花朵，用它们来装饰主人的餐桌。而这一切都是你的功劳啊！”张勇平静地说。
有裂缝的水桶听了此话，心里涌起一股热浪，原来自己的缺陷却有另一番用途，虽然每天都害得挑夫事倍功半，但是它浇灌了路边的花朵，给这个世界带来了美丽的风景。有裂缝的水桶为此深感自豪，同时也深深地感谢挑夫，是他的善良和聪明，把自己的缺陷变成了长处。
这个寓言故事说明，公司里没有无用的人，只有没用好的人。其问题在于管理者没有看到他的可用之处，没有正确地识别人。这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征，呈现非常复杂的双向性——优点和缺点共生，这就为管理者发现人才、用其所长增加了许多困难。所以，管理者要练就一双慧眼，要比员工更了解员工，掌握他们的优点和缺点，熟悉他们的长处和短处，如此才能达到人尽其才，物尽其用的目的。
吴刚和肖明在同一家公司任职，分别担任不同部门的经理。有一次，两人凑在一起交流管理经验和心得。吴刚谈到他手下的3个职员时颇为恼怒，发誓一定要将他们炒掉。
肖明十分好奇，问：“他们到底有什么错？”
吴刚愤愤地说：“这3个人都不成才。一个成天吹毛求疵，四处抱怨；一个胆小如鼠，怕这怕那，每天都在杞人忧天，总担心公司会出事；还有一个爱在外面闲逛，不忠于职守。”
肖明听后，略加思索，说：“我来替你解决这个问题吧，你把这3个人都安排到我那儿去吧。”
肖明替那3个职员重新分配了工作：让那个整天吹毛求疵的人担任公司质检部门总监；让那个胆小如鼠的人负责安全保卫；让那个爱在外闲逛的人主管公司的产品宣传及推销。这样一来，3个人都找到了符合自己性格特点的工作，于是他们信心满满地投入到新工作中去了。
5个月后，肖明的部门在产品质量、安全保障、宣传策划及销售方面均有长足的进展，赢利颇丰。
事情都是相辅相成的，从不同的角度来看，就会有不同的效果。员工的短处如果能合理利用，说不定就会变成长处。
美国的柯达公司在经营过程中，曾经遇到一个困难，那就是在生产照相感光材料时，工人的操作间是没有任何光线的暗室。由于这种特殊性，需要花很多时间才能培训出一名熟练工人，这大大影响了公司的生产。
后来，公司的管理者发现，在暗室里，有一类人可以活动自如。这类人就是盲人，他们由于天生失明，反而更容易适应暗室的环境。于是，柯达公司大量招用盲人，稍加培训后，大都能上岗操作，而且，他们在从事感光材料的制作时，比普通人更加精细。
可见，对于人的短处，是“容忍”还是“利用”，其结果是截然不同的。“短处”虽然可能会成为工作中潜在的炸弹，但如果善加利用，“短处”也有可能成为“长处“，这样既能保证人尽其才，也能最大限度地减少短处可能带来的危害。
古今中外，有很多杰出的人，都善用人才的短处。唐朝时，有一位年轻人前往大臣韩幌处求职。在韩幌面前，这名年轻人表现得言谈拘束，脾气古怪，看上去也不懂人情世故，就连介绍人在旁边都感觉很尴尬，认为他肯定无录用希望。不料，韩幌在经过一番观察后，最终留下了这名年轻人，任命他为“监库门”。原来，韩幌留任这名年轻人，正是因为他不通人情世故。在常人眼里，不通人情世故是短处，但在韩幌看来，这种短处中有铁面无私、刚直不阿的长处。果然，这名年轻人上任之后，恪尽职守，极少发生库亏之事。
深圳有一家涂料公司对全体员工进行了性格测评，但令人奇怪的是，公司安排员工工作，不是根据其优点，而是依照他们的短处来安排。例如，担任质检员的是那些爱吹毛求疵的人，主抓生产的是那些争强好胜的人，搞市场公关的则是那些好出风头的人，管理仓库的是那些斤斤计较的人。
由此看来，用人、管人的哲学在于，不仅要善于用人之长，更要巧于用人之短。唯有这样，才能在公司内形成人尽其才、才尽其用的良好局面，最大限度地调动全员的积极性和创造性，使他们充分发挥潜能。
每个人都有短处，也就必然会有长处。例如，有的人固执、倔犟，但他遇事有主见，对别人的观点不会轻易附和；有的人是慢性子，办事效率低，但他往往条理性强，踏实细致，不容易出错；有的人性格怪异，没有朋友，但他善于思考，有创造力，甚至拥有多项发明专利。管理者固然需要发挥人的长处，但这还不是用人的最高境界。一个卓越的管理者还要具备从常人眼里的短处中发现长处的能力，由善于用人之长发展到善于用人之短。
人才，不等于全才。每个员工身上都不可避免地存在这样那样的缺陷，但如果管理者能多多思考，巧加利用，员工的缺陷也可以成为一种长处，甚至能起到意想不到的作用。
管理小贴士：如何才能用人之短
（1）性格刚强却粗心的员工。这类人的缺点是不能深入细微地探求道理，因此他在分辨细微的道理时就显得粗略疏忽，但在论述大道理时就显得广博高远。此种人可委托其做大事。
（2）性格倔犟的员工。这类人不懂变通，不能屈服退让，处事时显得乖张顽固，与他人格格不入。但他们在谈论法规与职责时，能约束自己并做到公正。此种人可委托其立规章。
（3）性格坚定、有韧劲儿的员工。这类人在涉及大道理时，论述过于直接单薄，但喜欢实事求是，能把细微的道理揭示得明白透彻。此种人可让他具体办点事。
（4）能言善辩的员工。这类人一涉及根本问题，就说不周全容易遗漏，但辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻。此种人可让他做谋略之事。
（5）随波逐流的员工。这类人在归纳事情的要点时，观点疏于散漫，说不清楚问题的关键所在，但他们善于深思，在安排关系的亲疏远近时能有豁达博大的情怀。这种人可让他做小部门主管。
（6）见解浅薄的员工。这类人在核实精微的道理时，反复犹豫没有把握，不能提出深刻的问题，在听别人论辩时，思考的深度有限，他很容易满足。这种人不可大用。
（7）宽宏大量的员工。这类人思维不敏捷，行动迟缓，很难紧跟形势，但谈论精神道德时知识广博、谈吐文雅、仪态悠闲。这种人可用他去带动下属的行为举止。
（8）温柔和顺的员工。这类人缺乏强盛的气势，在分析疑难问题时喜欢拖泥带水，一点也不干净利索。但是，他们在体会和研究道理时，会非常顺利通畅。这种人可委托他执行上级意图办事。
（9）喜欢标新立异的员工。这类人潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，办事不合常理又容易遗漏，但在制订锦囊妙计时，就显露出来卓越的能力。这种人可从事开创性工作。
善用性格怪异的天才
对于偏才、怪才，有些管理者总会因为看不惯而对其敷衍了事，随便派给他一个差事。的确，我们并不否认，一些偏才、怪才的综合能力比一些看起来正常的人要稍逊一些。但作为管理者，你应该明白这样一个事实：歪瓜裂枣虽然外表丑陋，反而会比正常的瓜和枣更甜。一些性格奇异的“怪人”，往往身怀绝技或者有某些特殊才能。在怪异的表象下面，往往还蕴藏着平常人所不具备的能量，孕育着超前的构思。这些怪人的怪异之处，往往也包含着超凡的创造性。所以管理者在用人时应摒弃世俗的观念，如果能对那些怪人巧妙使用，往往会收到意想不到的效果。
英国的辛克莱是一个著名的“电脑天才”，19岁时因发表《实用晶体接受器》一文而初露头角，到22岁时开办了辛克莱无线电器公司。直到1983年，辛克莱的生意似乎还与他的研究生涯一样顺利，女王在这一年封他为爵士。
但事实上，这位“天才”做生意的才能天生不足。
1984年元诞节，辛克莱推出一大批家用电脑，而此时的市场，由于欧美和远东许多厂家纷纷仿造家用电脑，已趋于饱和。结果当然可以想象，价值3000万英镑的产品积压在仓库里，辛克莱顿时陷入困境。祸不单行，辛克莱接着推出另一个新发明：C5型电动三轮车，这种利用微电子技术制造的小车既无噪音又无污染，操作简单，任何一个14岁以上的人坐上去就能开动，而且不需要驾驶执照、保险和交税。产品虽好，只可惜风险太大，没有几个人敢把这种小车开上川流不息的马路。仓促上马的该项目又造成一笔资金的积压。“天才”又犯了一个错误。至此，辛克莱已债台高筑，银行不肯再给他投资，而建议他出卖公司。
最终，经过罗思柴尔德和巴克莱银行引线，出版商马克斯韦买下了公司75%的股票，取代辛克莱成为董事长。辛克莱剩下8%的股票，改以科学顾问的身份主持科研工作。新的老板马克斯韦尔经商出身，对市场反应敏锐，很快扭转了公司亏损的局面，而辛克莱也找到了自己发挥才能的位置。
显然，辛克莱不适合做生意而适合搞科研，科研工作让他如鱼得水，尽展所长。
一般来讲，“怪人”性格的“怪”，多数是由于其内在的特异禀赋造成的，这种特异的禀赋使他们做事时不按常理出牌，而是表现出超常性，不守常规，在普通人眼里才会显得“怪”。
没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生个性鲜明的商品；没有超常规的性格，也就不会有超常规的创造。
有一次，本田公司在招聘人才时，对两名应征者取舍不定。人力资源部的人向公司董理长本田宗一郎先生请求指示。本田宗一郎的回答是：“聘用那名较不正常的人。”
这就是本田的用人之道，擅用怪才。本田公司下属有一家技术研究社，专门招收各种各样的“怪才”。本田公司的员工大致可以分成两类：一类是“本田迷”，这些人非常喜欢本田车，甚至到了入迷的程度，为了亲手研制、发明或参与制造新型本田车，可以完全不计较工资待遇，能为其所热爱的东西奉献是他们的理想。
还有一类则是一些性格怪异的天才，爱奇思异想是他们的典型特征。他们总喜欢提出一些常人想不到的意见，或热衷于各种稀奇古怪的发明创造。在对员工授予工作任务时，本田公司只提出目标，让那些怪才们自己去想实现目标的办法。在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
本田宗一郎认为，一些在常人眼里“不正常”的人，其发展前途往往不可限量，很可能会有惊世骇俗之举。创业不到半世纪，本田公司就发展成为世界级企业，这种超常规的用人方法无疑起了很大的作用。
一般来说，“怪才”们对问题都有自己的看法，因此个性都比较鲜明。例如，有的人爱苛求挑剔；有的人脾气暴躁，动不动就发“火”；有的人沉默寡言，城府颇深……常人很难忍受怪人的禀性，管理者要有宽阔的胸襟，才能很好地使用“怪人”。
日本的索尼公司创下辉煌业绩，善于选用“怪才”是很重要的原因之一。最早的索尼计算机在市场上远远落后于人，只有及早拿出新产品、新设计，才能后来居上。按通常的做法，研制新产品由科研部门负责，但这需要两年以上才有成效，显然不利于市场竞争。于是，索尼的管理者做出出人意料的决定，在企业内进行公开招标。
结果，有3名员工中标。这3个人都是名符其实的“怪才”，他们点子多，但自尊心太强，清高而不合群，因此经常遭到不少人的投诉。索尼的管理者对这3个人大胆使用，让他们“组阁”，自主决定课题、经费、时间、设备。结果，仅仅过了半年，商店里便出现了印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机，其价格低廉，比同类产品便宜一半，性能却高于同类产品，因此大受消费者欢迎。很快，索尼便占据了大片市场。
一年以后，索尼又推出不少深受消费者好评的新产品，其研制速度令同行大为惊讶。索尼的成功，便是使用“怪才”带来的直接效果。
怪才虽性格怪异，却有异常的才能，能给公司带来超出一般的效益。一个优秀的管理者，就必须有珍惜人才之心，有超常的度量，合理使用怪才。管理者要明白，使用怪才的目标是使用他们的“才”，因此要注意尊重怪才的“怪”，才能使怪才的“才”得到充分发挥。
管理小贴士：善用“怪才”的几点忠告
（1）使用怪才的智慧，应让他们把聪明才智用在正道上，避免用在欺骗等歪门邪道上。
（2）使用怪才的勇气，要时时关注他们的严谨，避免过于冒险。
（3）要充分利用怪才的长处，同时要遮盖一点怪才的短处，避免使他们难堪。
大胆使用有过错的员工
“人非圣贤，孰能无过。”世上不存在十全十美的人，也不会有一辈子都不做错事的人。对待那些曾经犯过错误的员工，管理者要有宽容的胸襟，不要对他们求全责备。
其实，管理者放手让优秀人才去做的事情，往往都是比较重大的事情，相对而言也较容易出现闪失。因此，管理者就应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错，对那些过错应以一种客观的心态去分析，在综合考虑各种具体情况的基础上去理解和原谅员工。管理者应该明白，优秀人才都会犯的过错，别的人包括自己在内恐怕也难以避免。因此，管理者应该采取一种宽容的态度，不能因为一次过错就全盘否定。
让我们来看看被誉为“经营之神”的松下幸之助是如何对待下属的过错的。
有一次，一名信息部经理因提供了错误的市场信息导致公司决策的失误。对于该信息部经理所犯的这种严重错误，几乎所有人都认为完全有理由将其开除，但是松下并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：一种可能是这名经理本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能是“好马失蹄”，由于一时的大意而出现的判断错误。如果是第二种可能，将他撤职就是一种对人才不负责任的态度，有可能会毁掉一个人才。
从公司的角度来考虑，如果现在将这位经理撤职，由谁来接替这一职务空缺呢？由于目前并没有更合适的人选，将会影响公司的日常运营，其他部门的工作也不能有序进行，这将对公司造成损失。
在经过一番思考后，松下在自己的办公室里接见了这位经理，告诉他将亲自对这次事件做出处理，同时告诉他现在还没有明确的处理意见，一切要等过一段时间后再说。
此后一段时间里，这名经理一直兢兢业业地工作。为了弥补上次失误造成的损失，他多次提供了极有价值的信息，为公司的发展出谋划策。事实证明，这名经理是称职的，上次的失误纯属意外。
不久，松下又把这名经理叫了过去，表扬了他近期的业绩，并且提出要给予奖励。说完这些后，松下话锋一转，提到了上次的失误应该受到处罚，一直还没有处理，所以，这一次就将功抵过，既不处分，也不奖励。
松下的这种处理方式，取得了非常好的效果。既能让公司的整体运营照常进行，同时又使包括这名经理在内的全体员工心服口服。
著名的发明大王爱迪生也是一个善于原谅别人过错的人。
有一次，他和他的助手们忙碌了一昼夜制作了一个电灯泡，那是他们辛苦得来的成果。他要把这个电灯泡送到楼上试验室去。一名刚来不久的学徒从爱迪生手中接过灯泡，一步一步走上楼梯，他小心翼翼地，生怕灯泡会从自己的手里掉落到地上。他越想精神越紧张，以至于连手都开始发抖了，当走到楼梯顶端时，灯泡不幸掉到了地上，摔碎了。
这名学徒很恐慌，但爱迪生并没有责备他。过了几天后，爱迪生又制作了一个灯泡，他把送灯泡到楼上试验室去的任务仍然交给了这个学徒。这一次，这个学徒顺利地完成了任务。事后，有人问爱迪生：“您已经原谅了他上次的失误，为什么在这一次还让他送灯泡？”爱迪生说了一句耐人寻味的话：“原谅要落到实际行动上，绝不是光靠嘴上说说而已。”
管理者要学会“使功不如使过”。大胆地使用有过错的员工，往往会收到很好的效果，因为员工在犯过错误后，必定心生愧疚，此时得到管理者的尊重和信任，必然会更加感激，同时痛悔自己的过错，并且期望能拼命工作，建立功勋，以弥补曾犯下的过失。
实践也表明，与那些有功劳的员工相比较，有过错的员工常常更愿意接受困难的工作，因为他更迫切地需要用行动来证明自己。实际上，使用有过错的人也是对他的一种激励，这种激励力量之强大，足可以使他一跃而起，创造出非凡的业绩。
同时，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是管理者能给予他们机会，让他们展示才华，重新证明自己的价值。尤其是当他们因为犯下错误遭受来自同事和社会的歧视与冷落后，对这种机会的渴望就更迫切。因此，一旦有管理者愿意提供这样的机会，他们就会感激涕零，同时倍加珍惜，在工作中迸发出超乎平常的热情，愿意付出几倍，甚至几十倍的努力去工作，完成常人难以完成的任务。
当然，“使功不如使过”是就一般情况而言的，不能适用于任何人。在现实生活中，那些有功无过并且水平又高的人，当然是企业的骨干力量。我们这里分析“使功不如使过”是为了说明有过错的人更需要管理者放手使用。一旦管理者做到这一点，过错对那些优秀的人才而言，便不会只是一种沉重的心理压力，而会成为催人奋进的强大动力。
管理小贴士：管理者如何才能容人之过
（1）不要因员工的小毛病便否定员工的优点。
（2）不要以自己的长处作为衡量员工的标准。
（3）不可因员工的小过而忽略员工的大才。
重用有情有义者
人们愿意与有情有义者交朋友，管理者用人亦是如此，宜重用那些有情有义的人。因为他们往往会尽职尽责地把工作做好，同时他们为报知遇之恩，也会鞠躬尽瘁。
道德品质是一个人为人处世的根本，也是企业对人才的基本要求。一个人如果道德品质败坏，即使他再有学问、再有能力，也将会给公司带来极大的伤害。近些年来，员工在内欺骗公司，在外行为不端、败坏公司形象的事件屡见不鲜，舆论也一再呼吁，要求企业履行社会责任。与此同时，有关学校以及培训机构在企业管理系中又加开了企业道德与商业道德的课程。所有这些都表明，为了企业自身的形象和发展，作为管理者应对应聘者的道德品质越来越重视。
英明的管理者善于重用那些有德有义之人，尤其是那些肯为大义舍小义的人。正所谓“士为知己者死”，重用他们，他们必会忠心耿耿，以报知遇之恩。有了他们，国家才会兴旺，有了他们，企业才能发达。管理者事业的成功在很大程度上就取决于他们的慧眼识人和善于用人。
在古代，“义”一直被认为是指导人们行为的准则。即使在现代，“义”仍是人们孜孜以求的。现实中有疾恶如仇、伸张正义之人，有不计名利给他人以帮助之人，也有“大义灭亲”之人，这些我们都称之为义。能以义待人处世，实在难得，而取大义舍小义更是不易，这不仅需要有胆略、有勇气，还需要有高尚的品德。
如果管理者拥有一大批有情义的下属，攻城，城必破，办事，事必成。管理者如果委这些人以重任，他们便会脚踏实地地工作，成为你事业上忠实的得力助手。要想企业得到大的发展，事业取得大的成功，管理者一定要重用有情有义者，而放弃使用那些无情无义者，对无情无义者敬而远之。
人性本善，爱人之心本应有之，但往往有一些薄情寡义的人，他们为一己之私，爱人之心尽无。没有爱人之心，自然不会有助人之举，所以管理者辨识人才时，首先应观察人的品性。古代有“举孝廉”制度，朝廷会选用那些孝顺父母、品德高尚的人为官，因为他们有一颗爱母之心，用这样的人领导放心。反之，如果没有爱人之心，处处只为自己着想而不管别人如何，这样的人不会很好地与同事协作，不会与下属处好关系。而爱人之心则使员工深知他人的难处，主动与他人合作，他们还会时时关心公司以及团队的情况，因为他们知道，有了集体的繁荣才有自己的繁荣。
有情才能有义，无情者必无义，国家和企业兴旺发达的关键在于是否拥有一大批有爱心的人。管理者在用人时应注意，切忌用奸邪之人，即使他们做出了一定的成绩，也不应重用他们。明代的英宗，在用人时就很注意属下是否有一颗爱人之心。英宗很欣赏都指挥使马良。有一次，马良的妻子死了，英宗便派皇子去安慰他，得知他已数日不出门。旁人说：“马良新娶了一个妻子，正在家热热闹闹地办喜事呢。”于是英宗心想：“这个人对曾经朝夕相处的前妻都如此无情无义，又怎会忠心于我。”从此便疏远了马良。
事实也往往是这样，一个人如果连爱妻之心都没有，又何谈有爱人之心？更谈不上有爱国忠君之心了，这样的人又怎么能重用呢？
有一家印刷公司的人事主管参加工作时间不长，但颇受领导器重，为他解决了户口问题，送他到深圳培训深造，并不断提拔他。公司让他起草了应届大学生在公司工作的合同，根据合同，在公司工作不满若干年限而离职需向企业交些违约补偿。可是，他却为了贪图利益，不惜泄露公司机密，让公司蒙受了重大损失。而这位主管也最终东窗事发，进了监狱。通过这件事，人才的品德、诚信成了这家公司管理层深思的问题。
同样是在这家企业，一个毕业后来这里工作的大学生是做营销的，因为某些原因不得不回到南方老家工作，所以要辞职。此时，他手里有几份未收回的订单，公司很担心他留下一个烂摊子。然而，这位营销员不但在离开前收回了所有能够收回的欠款，而且，按合同补上了应承担的坏账责任。这位年轻人，自己并不宽裕，但他却重合同、守信义。
从上面的例子我们可以看出，企业所需要的人才是德才兼备的人才。德，即是品行，它除了包含最基本的忠厚、老实外，还包括信、义、勇、谋等更深层次的含义。才，则指有专业方面的特长，掌握过硬的本领，有着分析问题、解决问题的能力等。
中国社会历来强调道德、崇尚道德。中国历代的统治者都要求所选用的人才要德才兼备。正像有句话所说：“有德无才是庸人，有才无德是小人，无德无才是废人，有德有才是高人。”管理者在选人时，一定要选择那些德才兼备的人才，全面衡量，切不可只顾其一不顾其二。重德轻才，往往误用人才；重才轻德，往往误用野心家。
正如宋朝政治家司马光所言：“自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”管理者在选择人才时，既要看能力，更要看人品。
管理小贴士：4类人才不可重用
（1）投机倒把者。善于察颜观色是这类人的特长，他们往往把自己作为商品，在工作上专好讨价还价。
（2）权力欲强者。为自己的野心不择手段是这类人的特点，他们在工作中常常会破坏组织的正常工作秩序。
（3）爱慕虚荣者。喜欢自吹自擂是这类人的特点，他们在工作中缺乏实干精神，经常夸夸其谈，显示他的优越性。
（4）自命不凡者。缺乏团队精神是这类人的特点，他们在工作中无法容忍别人的一切举止、想法，不能与他人很好地合作。
用情感之锁锁住人才
许多管理者都有这样的困惑，自己明明在与员工相处中已经做了很多努力，想了很多方法，但是“跳槽”的现象还是屡屡发生。例如，一些管理者为了留住优秀人才，使用了各种各样的方式，如解决户口问题、涨工资等，这样做的目的是想拿这些条件束缚住人才，避免人才流失。当然这些方式往往也能起到一定的效果。但是，高明的管理者有比这更有效的方法，那就是利用情感之锁锁住人才。
三国时期，刘备的政治才能不如曹操和孙权，但他在用人上却有着非凡的本事。他文有诸葛，武有五虎上将，三分天下有其一，这都与他的善于用人分不开。民间流传“刘备摔孩子给人看”的说法，多是为了说明他的虚伪。但不得不承认，刘备能巧妙地利用人情，推心置腹，有效地笼络人才，难怪他能成就一番霸业。这种做法确实值得很多管理者借鉴。
刘备的用人谋略，说到底，无非就是两个字：人情。
如果管理者也能经常对员工动之以情，在生活上悉心关照，在工作上想员工所想、急员工所急，那么员工便会在内心深处对管理者心存感激，认为管理者对自己有知遇之恩，为“知恩图报”，便会更加全力以赴地工作。
有一个年轻人喂养了一只羊。有一天，他用绳子牵着羊在路上走。一个过路人看见了，对年轻人说：“你用绳子拴着这只羊，它才会跟你走，但这并不能说明它喜欢你，或是真心要跟你。”
年轻人听后，便解开了绳子。可是，年轻人在前面走，羊仍然紧跟在后面。这个过路人很好奇。年轻人说：“我给它提供饲料和水草，平日里精心照料它，所以它才会跟着我。”
年轻人的结论是：“我已经用关照和怜爱拴住了羊的心，而无需依赖那根细绳。”
在很多企业里，管理者只知道寻找各种各样用于拴人的“绳子”，而不知道应该如何才能拴住人的心。
因为没有留住人的心，一旦“绳子”不结实时，如国家的户口、人事政策松动等，人才自然就走了。可见，留人要留心，“绳子”并不是留人心的最佳方式。
在上面的寓言中，羊在得到年轻人的关爱后，尚且知道不离开，何况人呢？年轻人对羊的关爱是“提供饲料和水草”以及“精心照料”。在管理上，“提供饲料和水草”属于物质激励，即让员工生活有保证，满足他们的基本生活需求。这就是说，管理者不能否认人的利己本性。员工要生存，需要企业为他们提供基本的物质保证。而且，这种物质保证最好能丰厚一些，使员工的生活能更好一些。这样，员工的生存条件得到了满足，才有可能安心工作。但这些还不是留住员工的关键，关键在于那句“精心照料它”，即要满足人物质以外的精神需求。
当然，人的要求比羊要高得多，在最基本的物质生活得到满足之后，还要求得到发展，满足心理学家马斯洛所说的其他更高层次的需求——安全感、社交、受到尊重和自我理想的实现。在许多时候，这些精神方面的激励更重要。例如，在一些企业，给员工提供的物质待遇并不差，但仍然留不住人，原因就是精神方面的，而不是物质方面的。试想一下，如果寓言中的那个年轻人只让羊吃好喝好，但整天打骂、虐待，羊一定会逃走的。
如果能达到像年轻人一样即使松开绳子，羊也不会逃走的境界，便是真正留住人才了。而要实现这个目标，管理者必须满足员工的精神需求。最首要的一点就是要尊重他们，领导和群众，管理者和员工，在公司中作用不同，贡献不同，所处的地位也不同，但作为人应该是平等的。管理者要尊重每一个人，无论他是普通技术人员，还是基层业务员，或者是一个负责清洁的勤杂工，管理者也要给予他们应有的尊重。据调查，许多人辞职的原因，就是因为受不了管理者那种高人一等的霸气，好像自己拿了他的工资，就成了他的一个工具，可以任由其打骂、差遣。因此，高明的领导不会把员工作为雇员，而是作为共同合作的伙伴。
管理者要针对人的各种不同需求给予不同的人文关怀，从而达到与员工之间的有效沟通，以自己的真情实意留住对企业有用的人才。管理者的这种情感投入，往往能获得人才的爱心回馈，在企业内部形成良性循环。而人才对管理者、对企业的爱心，往往也能在一定程度上起到有效地抑制员工萌生辞职想法的作用。
在日本，企业人力资源管理一个显著的特点是注重人情味和感情投入。日本的很多企业都有意营造家庭的氛围，让员工上班时享受到回家的温暖。在《日本工业的秘密》一书中，作者指出，日本企业高经济效益的一个重要原因是，日本的企业就如同是一个大家庭，是一个娱乐场所。
岛川三部是日本著名的企业家，他曾自豪地说，把工作家庭化和娱乐化就是我经营管理的最大本领。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“培养企业同雇员之间的关系是每一家日本公司最主要的使命，管理者必须在公司内部创造一种家庭式的情感，即管理者和全体员工同甘共苦的情感。”
很多人都感叹日本企业内部的管理制度非常严格，但却往往忽视了日本企业家深谙刚柔之道。他们严格执行公司制订的各项管理制度，同时又最大限度地善待、尊重人才。他们关心体贴员工的生活，如在员工的生日时送上祝福、员工有婚丧嫁娶送上关心等。这种情感投入不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，在日本很多大企业里都实行了内部福利制，让员工享受到尽可能多的福利和服务，使他们感受到企业家庭所给予的温情和照顾。在员工眼里，企业不仅仅是靠劳动领取工资的场所，还是一个温暖的大家庭，能满足自己的各种需要。企业和员工结盟成了共同体，这种结盟不仅仅是利益上的，还是情感上的。因此，很难想象，生活在这样一个充满温暖的大家庭中，员工又怎么会轻易滋生背叛、离去之心呢？
高薪是时下企业留才的一个常用手段，甚至一些中小企业还采取强制的手段留人，比如扣押员工的部分工资、有效证件等，很明显，这些都是有形的“绳子”，并不能永久地“拴”住员工的心。给予员工足够的关爱，满足他们的精神需求，才是真正留人的根本。
管理小贴士：关心下属的技巧
管理者是做“人的工作”，不关心员工不行，但是这种关心往往是带有功利色彩的，它并不是无私的，而是要求有所回报，例如忠诚、努力工作等。
要做到让这种关心真正有效，必须注意下面的一些事项：
（1）管理者的关心要让员工感受到。如果你的关心没有被员工觉察，就不可能产生你所期望的效果。原因可能是：你关心的程度不够，或是关心的内容不符合员工的实际需要，或者是与下属缺乏良好的沟通。
（2）管理者的关心要适度。关心员工也要讲求成本。管理者表达自己对员工的关心，不能违反企业的制度，也不能有损企业的利益。
（3）关心员工与企业目标一致的需求，对不合理的需求加以引导。
（4）应该让员工感到这种关心是来自管理者本人，而不是由企业规定的。
培养员工的忠诚度
如今的一些人才对企业的那份献身精神早已荡然无存，跳槽早已经成了他们在心生不满后最热衷的选择。从某种意义上说，人才流失的一个重要原因就是忠诚度的缺失。因此，要防止人才流失，管理者就有必要培养人才的忠诚度。
我们先来了解什么是忠诚度。忠诚并非是员工对某一个重要管理者的忠诚，也不是对管理者个人的忠诚，而应当是对员工自身所在企业的事业的忠诚，这种忠诚是建立在员工对企业的信心、对企业的热情以及对自己在企业工作定会有所发展的坚定信念之上的。由此我们知道，员工的忠诚对企业来说具有不可低估的稳定且促进发展的作用。
当然，员工的忠诚意识是受各种因素影响的，而有许多原因又是企业无法控制的。但就一个管理者来说，只有在不断提高自己的管理水平、完善企业的制度的条件下，员工忠诚度滑坡的现象才有可能得到有效的遏制。所以说，员工的忠诚意识与企业管理者的作为有直接的关联，那么，管理者如何做才能维护员工的忠诚度呢？
1.合理配置人力资源
合理的人才资源配置是有效提升人才的忠诚度和有效管理的基础。所谓配置，就是要求管理者根据员工特定的专长，安排相应的工作。简单地说，就是把最对的人放到对的位置上，这是培养人才忠诚度的一项基础性工作。
无论是性格、气质、兴趣或专业，人与人之间都有着巨大的差别。例如，有些人从事办公室工作得心应手，有些人从事推销工作顺风顺水，还有一些人在管理岗位上能发挥其专长。如果管理者在分配职务时能各取所长，对于公司的发展显然是十分有利的；反之，便会使员工心生不满，从而降低工作效率，企业也无法完成既定的目标。这样的分配实质上就是人力资源的严重浪费。合理地配置人力资源，是解决这一问题的关键。
2.设立高期望值
日本人曾做过一个试验。有一组人，要求他们站在墙壁旁使劲儿地往上跳，将其在墙上留下的手印做上记号，再在每个人原先的摸高高度略高处画一条目标线，再试跳一次。结果每一个人都可以超过原来的高度。
上面这个实验结果告诉我们，一个人有了明确的目标，不但可以激发他的潜能，更可以实现他的满足感，提高工作的意愿，这也是目标管理在近代管理中被企业界竞相导入的原因。尤其是喜欢迎接挑战的员工，他们斗志激昂，更愿意在那些能不断提出高目标的公司里工作。正如美国管理顾问克雷格所说：“管理者的重要任务是设立高期望值，为那些富于挑战的人才提供更多机会。留住人才的关键是，不断地提高要求，为他们提供新的成功机会。”
3.提供经济保障
一些企业会为员工安排退休费用，有些企业则支持和鼓励员工购买公司的股票。例如，在霍尼韦尔公司，员工被允许拿出部分薪金投入一个存款计划，同时还被允许半价购买一定限额内的公司股票。另外，员工还能在公开股市上购买公司的股票，而且免收佣金。霍尼韦尔的质检部副总裁爱温说：“这项政策旨在使全体员工都拥有公司的股份。如果你是当家做主的，就与公司和公司的未来休戚相关了。”
4.经常交流
员工不喜欢被管理者蒙在鼓里。如果一个员工当天在大会上听说公司前途无量，可第二天却在电视上看到公司可能被吞并或卖掉的消息，那种失望之情可想而知。管理者应该与员工经常交流，就一些真实的信息进行沟通。泉域公司的员工流失率不超过7%，该公司一项值得提倡的做法是公开公司的账簿。公司行政总监塔克说：“在这里，每一名员工都可以随时查看公司的损益表。这样，他们很清楚自己的表现会对公司利润产生哪些影响，例如，有一个看门人，需要自行购买工作用品，他能从损益表中清楚地看到自己的支出如何影响了公司的利润变化。”
5.与人才建立伙伴关系
一个企业要想得到长足的发展，需要全体员工的共同努力。因此，管理者必须正视人才的存在，应当把人才视为自己事业上的伙伴。假如管理者需要得到员工的忠诚，他更应该尊重员工，与员工同乐、同苦、同喜、同悲。
一位管理者这样自豪地谈起他与员工相处的方式：他与员工一起工作，一起吃饭，一起读书，慢慢地，在企业中形成了一种氛围，成功时大家一起享受喜悦，困难时大家一起分担忧虑。
这是对待人才最正确的方式，不要认为你有很多事要处理，与员工在一起是浪费你的时间。当你表达出你对员工真诚的关心、热情的扶持，员工才会付出更大的努力，愿意为企业的发展做出更多的贡献。
6.多表彰员工
除了给员工提供工作的保障外，管理者还应该满足员工们渴望得到赞赏的心理。柏灵汀培训公司总裁丹尼斯说：“你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。”
7.提供人才成长、发展的机会
管理者应当制订明确的升迁制度，使努力的工作表现能与人才在意的报酬结合。在挑选工作时，日本的年轻人优先考虑的通常不是薪酬的多寡，而是在工作中是否能有成长的机会。因此，日本的绝大多数企业都很重视全力培养人才，给年轻人提供成长的机会。这样，员工也愿意全力以赴地为企业贡献力量。日本企业终身雇用制得以建立，这是一个很重要的缘由。
那些能给员工以指导的公司，往往更能得到人才的青睐，因此，留人的上上之策就是尽力在公司里扶植他们。
8.兼顾人才工作与生活需求的平衡
工作只是一个人生活内容的一部分。在工作之外，员工的生活需求也应当是管理者要考虑的问题。员工的生活需求虽然不与企业形成直接关系，但它却能在很大程度上影响员工的工作热情、工作兴趣，也就间接地影响了企业的业绩。很多管理者都期盼员工无私地奉献，这是可以理解的，但是如果对员工的生活需求不闻不问，这种期盼便是徒劳的，显得毫无理智，甚至是不近人情。
所以，管理者如果期盼员工在上班期间能争取时间，并全力以赴去做好他们的工作，就应该在考虑工作任务以外，还要兼顾员工生活上的需求，因为两相情愿才能天长地久。
9.明确企业的发展蓝图
企业的发展前景一片光明，能有效地凝聚员工、使其保持工作的积极性和提高员工的忠诚度。一个处于创业成长期的企业，由于其有着良好的发展前景，往往能吸引一大批有志于个人发展的青年，他们能同企业一道，“同命运，共患难”，他们会聚在企业管理者身边一同把企业搞好。
10.培养归属感
从本质上讲，没有哪个员工不期盼能在有归属感的企业里工作。如果一名员工在某家企业里工作，感到没有归属感时，他一定会不安心、不投入。一旦外面出现诱因时，他就可能辞职。
企业要发展，自身的安定应该是第一重要的。而企业能否维持安定，人心又是第一重要的。只有当企业内部形成一个团结一致、同心向上的整体，才有可能持续发展。
管理小贴士：如何选用得力助手
（1）能力互补。助手的能力要能弥补管理者的弱点，两者相互取长补短。例如，财务能力较弱的管理者可找一位有财务特长的人；人事能力弱的管理者应找一位在这方面有能力的人。
（2）情趣相投。管理者与助手之间长期保持良好的人际关系是很困难的，因此情趣相投很重要。
（3）心心相印。助手必须是能理解管理者感情变化的人，而且能有足够的自控力，能与管理者相互让步，才能很好地配合。
（4）品德高尚。选用一个品德低下的人当助手，只会给管理者制造麻烦。
有时需要“杀鸡儆猴”
每个管理者总会碰到一些“刺头”式的员工，这些员工虽然有一定的能力，但却因此而目中无人，无视公司的规章制度，特别是当他们为公司做出贡献时，往往会表现得更加趾高气扬。虽然管理者通过各种方式企图改变他的态度，但结果却是徒劳。此时，管理者就要果断决定，给这一员工适当的惩罚，杀鸡儆猴，以示惩戒。
日本伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才，是由董事长伊藤先生从“东食公司”挖过来的人才。伊藤洋货行最早从事衣料买卖的生意，所以在食品领域一直是弱项。而岸信一雄对食品业的经营有非常丰富的经验，是一个能力出众的人才。
岸信一雄来到伊藤洋货行，很有干劲，为伊藤洋货行做出了突出贡献。短短10年时间，一雄将伊藤洋货行的业绩提高数十倍，使得一度较弱的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。
但是，无论在工作态度，还是对经营、销售的理念方面，伊藤和一雄从一开始便呈现出极大的不同。一雄重视对外开拓，常多用交际费，对下属也放任自流。伊藤则走传统保守的路线，一切以顾客为先。为了公司的发展，伊藤一直迁就着一雄的管理风格。随着时间的推移，二人之间的分歧越来越大，但是一雄依然按照自己的方法工作，从不理会伊藤的劝告。由于经营业绩始终保持在水准以上，甚至有飞跃性的增长，充满自信的一雄就更加飞扬跋扈了。
但是，伊藤认为：“秩序和纪律是企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从严处理，不管他是什么人，为企业做过多大贡献，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步。伊藤看出一雄不会与他合作，于是便决定杀鸡儆猴，果断地解雇了一雄。
如果违反规则的不是少数人，而是大多数人，管理者也不能因此而姑息迁就，认为“法不责众”，管理者迁就大多数人的做法虽能求得一时的稳定，最后却会留下更大的隐患。后果只能是威信尽失、管理不力。而且，一旦管理者形成这样的思维定式，就会变得束手束脚、丧失原则。因此，绝不能为了寻求大多数人的支持而放弃自己的原则。应该对犯错较严重或带头犯错的人进行严惩，杀鸡儆猴，而对其他情节较轻的员工网开一面。这样既能起到以儆效尤的效应，又能维护团队的稳定。
有一个人，因为能力出众被上级选中，担任公司生产部部长一职，正踌躇满志准备好好干一番事业。谁料，上任不到一个月，在首次发工资的第二天，就有工人罢工。他倒吸一口凉气：罢工是在旧社会工人对付资本家采取的手段，没想到今天轮到自己头上了。一了解情况才知道，原来前一天晚上公司搞了一次文化晚会，新老员工一起联欢，互相一打听，早到公司两三年的员工工资比新来的员工工资多了差不多一半。于是有些新员工觉得不合理，便鼓动生产部其他人罢工。他赶到车间劝说员工，过去了几个小时后，他的苦口婆心没有效果，工人们仍然不复工。
这个案例发生在改革开放之初，这家企业叫四通，而这个人就是曾任四通和华为副总裁的李玉琢。案例中的老员工每月工资为两三百元，而新员工第一个月拿到的工资不超过150元。此时的李玉琢刚进入四通不久，他的基本判断是：相对以前的工资（每月最多拿80元），四通给这些新员工的已经够多了，这些人中的大部分肯定不愿放弃现在的这份工作。于是，他果断地宣布：公司不会给他们加一分钱，如果还有员工不复工，就坚决开除。
最后，大部分员工都无奈地回去继续工作，留下来的4个带头闹事的人还想继续和李玉琢讨个说法，李玉琢立即宣布将这4个人开除，一下子，工人们被镇住了，一场风波也顺利地化解了。
在改革开放之初，这也确实算得上惊人之举。在回顾这段经历的时候，李玉琢说了这样一句话：“其实工作中的很多事情大家都看得很清楚，也都知道该怎么做，但有的人敢做，有的人不敢做，差别就在于敢与不敢之间。”
在今天的很多企业里，管理者谈得更多的是人性化管理，以至于对很多破坏职业规则的员工经常网开一面，不敢处罚，这其实是最大的“不人性”。人性化管理没有错，但真正的人性化管理必须建立在对“人”负责的基础上。如果员工连起码的职业规则都不能遵守，管理者还一味地纵容，那就是对这个员工最大的不负责。
管理学上有一个著名的“木桶原理”。“木桶原理”是指一只木桶想要盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说，一只木桶无论有多高，能盛多少水，最终取决于其中最短的那块木板，而不是最长的那块木板。
“木桶原理”对于企业管理具有十分重要的借鉴意义。在一个企业里，整体团队再优秀，如果有一两个扯后腿者，团队的优秀就会被大大减弱。
作为管理者，必须深切明白“木桶原理”提示的管理寓意。当团队中出现个别影响整体队伍素质与能力的员工时，一定要及时改变这种状况，不能因为对这一个人的疏忽而导致无法弥补的错误。
对不同的员工，管理者可以采取不同的方法。有些员工并不是故意犯错，只是因为能力上的欠缺而导致了这样的结果。对这类员工，管理者可以先进行教育，投入多一些的时间和精力帮助这类员工提高能力，以使其符合团队的要求。
而对于一些故意为之，有意破坏团队的员工，可以先警告。如果警告没有发生作用，那么，管理者就要毅然决然地辞掉这样的员工。每个管理者在管理现代企业时，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。如果不顾纪律，无视团队，对有意破坏者心存仁慈，就会使人心叛离，组织也不能发挥很好的作用。市场就是战场，而战争是残酷的，为了赢得主动，在管理员工上就不能受感情和私欲的影响，对不服从命令、不利于队伍团结的“烂桃”式人物，就要坚决处理。
管理小贴士：如何在管理中做到“杀鸡儆猴”
（1）对于破坏团队和谐的员工，管理者绝不能手下留情。这是维持团队制度与纪律严肃性的保证。为此，管理者必须要狠下心，舍得杀鸡给猴看。
（2）不利于团队管理的员工，对他的行为应先给予警告，如果依然达不到应有的效果，那么，管理者就要适时发挥自己的领导权威，将其清理出团队。
（3）虽然辞退员工对管理者来说并不容易，但作为企业的领军人物，即使再难，也必须果断决定。而且在辞退员工时，必须表现出管理者应有的权威，如此方能达到对其他员工“儆猴”的目的。
（4）在激烈的市场竞争中，心慈手软的管理者是成不了大事的。管理者必须该辞退时辞退，该惩罚时惩罚。这是成为一个合格管理者的必要条件之一。
（5）问题一日不解决，就会继续发挥恶劣影响，特别是员工与员工之间的矛盾，如果不及时解决，就会因此影响工作的进程。这是企业管理者最不愿意看见的。所以，作为管理者，当发现任何不利企业管理的问题时，必须及时拿出解决问题的方案，阻止恶劣影响继续蔓延。
（6）在适当的时候，慈善之心可以用于激励员工，但如果管理者对员工一味地心软，这便是一种妇人之仁了，不利于企业管理。
“炒鱿鱼”的绝招
企业留住人才是必须的。但留住表现不佳的员工的成本却异常高昂。长期以来，很多企业都深受“庸才流不出，人才进不来”的困扰。一个企业如果缺少淘汰机制和手段，最终留下来的往往是劣等人才。所以，不要认为解聘这些员工会打击他人的士气，相反，这些员工留在组织中就会腐蚀其他员工的工作热情和组织的凝聚力，甚至会迫使高生产力的员工造势辞职，因为其管理者或搭档的无能会使之丧失通过有效配合来发挥长处和获得成就的机会。
管理者除了要做到知人善任外，还要能知人善免，在公司内部真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制。唯有如此，才能使企业人才队伍充满生机和活力。
一个企业的淘汰机制必须是适合自己的企业特色的、有效的，能够及时清理出企业的庸才。建立合适的淘汰模式可借鉴以下3种模式：
1.考核淘汰制
这是利用考核评议结果作为淘汰标准的机制，这一机制的特点在于其公正、客观和有效性，它被绝大多数企业所采用。
创大公司是淄博矿物局旗下的一个公司。该公司在深化内部改革中建立了新的用人机制，全面实行员工自然淘汰制度。该制度共分5个层次，3个考核评议区，每半年进行一次量化考核，1年为一个考核周期。每次考核，在各考核区由低分往高分，确定按3%左右的人为淘汰对象，并予以淘汰下岗。淘汰下岗的员工，必须接受公司组织的学习和培训，待具备上岗条件后再竞争上岗，优胜劣汰，弥补因淘汰下岗的缺员。
据当时的相关资料表明，正是由于创大公司等采取了考评淘汰制度，1997年，淄博矿物局的经济效益取得历史性突破，全年在消化6600万元增支因素的情况下，完成利润50万元，一举扭转连续24年亏损的局面，实现扭亏为盈。
2.末位分层淘汰制
“末位淘汰”是指依据某种标准将处在最末位的人员淘汰出去。淘汰有多种涵义，如降职、轮岗、培训等，实在不适合岗位的才真正予以淘汰。公司每年都会有很多人才流入，因此，对于那些长期“占着位子不干事”的庸才，也应该进行清理，只有这样，才能令公司健康发展。
企业在采取这种淘汰制度时应当果断坚定，但必须保持公正。这里，我们可以引用TCL集团的观点。TCL集团管理者认为，在进行“末位淘汰”时更不能搞一刀切，若这样，倒霉的一定是最基层的员工。淘汰应分层次，即人员合理地流动应该在部长、主管、主办等各个层级进行，唯有这样，才能激活整个组织。实行“末位淘汰”制最重要的就是，要避免出现某些人的个人行为把它变成组织行为。不然，淘汰出去的反而可能是人才。为了杜绝这种现象，企业就必须建立科学的考核体系，同时还要有相对独立的监督反馈机制。
3.知识老化型员工的淘汰机制
这种淘汰是基于知识管理的一个举措。随着社会的快速发展，知识的不断更新，面对知识经济时代的挑战，很多员工在企业发展过程中，有可能因知识结构的老化而跟不上时代或企业的发展所需。针对这种情况，有必要在企业内部建立知识老化型员工淘汰机制。
知识老化型员工淘汰机制是企业合理地淘汰那些不能实现企业知识管理目标的员工，通过这种淘汰机制的建立，可以从反面推进企业知识管理目标的实现。例如，可以在每年年终对全体员工进行考试，考试的内容包括本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年不合格者，予以警告，第二年仍不合格，予以严厉警告，第三年还不合格，则予以辞退。这样，既给那些不合格的员工以努力上进的机会，又给每个员工都施加了良性的压力。
管理小贴士：辞退员工时的技巧
（1）管理者要选对公司最有利的时机辞退员工，如果你的员工手中尚有未完的生意，掌握有一定数量的客户，在一切未准备就绪时，就要等上几天，以便更大限度地减少解雇他可能给公司带来的损失。
（2）对一个毫无忠诚、不讲道义，只要存在一天就会为害无穷的“捣乱分子”，管理者应当机立断，否则阴谋得逞，公司将后患无穷。
（3）管理者可以让被解雇者自己提出辞呈，这样做的好处是照顾了被解雇者的尊严，让他体面地离开公司。
测试：你善于控制别人吗？
每个人内心都有一定程度的掌控欲，尤其是面对工作和事业的时候，完成下面的心理测验，看看你对人是否具有掌控欲。
你到美容院剪头发，在理发之前，你会和发型师如何沟通你想剪的发型？
A.丢一堆杂志要他决定
B.口头说明大概要修剪的方向
C.拿照片请他照着剪
D.任由理发师帮你
答案：
选择A：掌控欲40%。不知你是真的好商量，还是天生个性柔弱，你经常对别人的意见言听计从。于是原本属于你自己计划的事情，最后都变成了别人帮你做决定。这样，主动权就悄悄的落入了别人的手里。
选择B：掌控欲度60%。你的喜好颇为明显。对于自己感兴趣的事物，你会不自觉地想拥有控制权，这样你就可以全心融入。但是如果这件事情，你根本没有兴趣的话，你不但不会用掌控的欲望，甚至还会摆出一副事不关己的样子，或者干脆就撒手不管了。
选择C：掌控欲90%。你在工作的场合，你是一个没有安全感的人。一旦你掌握了大权以后，你会宁愿让自己累得半死，也不愿把权力外放给其他人。除非你自己觉得无能为力，否则旁人很难得到你的授权。
选择D：掌控欲75%。你把亲疏远近分得很清楚，想从你掌控的权力里分杯羹，得先得到你的深度信任；至于和你不熟的人，若想要让你将大权下放给他，比登天还难。
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