不是只有你才有爷爷--决策的权变意识

    内涵小笑话

    从前，有一个卖草帽的人在树下休息，一群顽劣的猴子把他的草帽抢去了，这个人想到猴子喜欢模仿，便将自己头上戴的帽子摘下来，扔到了地上。猴子果然中计，纷纷将草帽扔了下来。多年以后，这个人的孙子也以卖草帽为生，恰巧有一天也来到同一棵树下休息，他的草帽同样遭到了猴子的哄抢。孙子想到了爷爷的方法，便将草帽取下来，扔到了地上。然而，却没有一只猴子按照他的举动把草帽扔下来。孙子望着树上的猴子，不禁自言自语道："爷爷的方法怎么不灵了？"这时候，有一只猴子从树上探下了脑袋，对孙子说："不是只有你才有爷爷的。"

    趣评：对于卖帽者而言，爷爷的经验相对爷爷所处的时代，确实有效，但当历史演进到孙子时代的时候，爷爷的经验便成了昨日黄花。由于身处的环境已经变迁到了孙子时代，此时能够击败敌手的，唯有孙子时代的经验。

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    20世纪70年代的美国，社会不安、经济动荡、政治骚动达到了空前的程度，西方社会深受石油危机的影响，企业所处的内外环境变幻奇诡，以往备受推崇的管理理论（如科学管理理论、行为科学理论等"对于拯救危机中的企业收效甚微，因为它们大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，相对于企业面临的瞬息万变的外部环境，显得无能为力。于是，一种新的管理理论应时而出，强调管理与环境的相宜与和谐，这便是"权变理论"。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的"最好的"管理理论和方法。

    管理学这样说

    权变理论对于管理活动的各个层面有着全新的诠释，比如，关于人性的假说，权变理论认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响；关于领导理论，权变理论认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构四个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。同时，在决策方面，权变理论将内外环境因素纳入决策系统，主张决策应因时因地而变。对决策形成影响的环境因素包括外部环境、社会环境和组织文化等。外部环境与社会环境是企业的生长发展之地，制约着企业从环境中所获取的能量与资源及发展的空间，企业只有积极地适应环境，才有生存和发展的机会。组织文化作为内部环境，以强大的文化力量左右着管理者的知觉、思想和感觉，直接影响着决策的质量与适应性。

    管理者在决策的时候，环境始终是其首要考量的因素，对环境进行充分分析后发现组织所面对的问题，然后确定若干决策方案，对每一个方案进行评估后做出最优选择。由于环境是实时变化的系统，即使决策已经在实施进行中，管理者也应该根据环境的最新变动对决策进行跟踪，以便进行及时必要的纠正与修改。

    企业置身于波橘云诡的经济环境中，面对的是商业规则与商业模式不断地被重新洗牌的局势，这便需要管理者摆脱"一旦决策便一劳永逸"的想法，以权变的方式执行组织的各项决策。

    野外露营--吉德林法则：把问题写出来就成功了一半

    内涵小笑话

    夏洛克·福尔摩斯和华生医生在野外露营，他们吃过晚饭，喝了葡萄酒后，便躺下睡觉了。睡到半夜的时候，福尔摩斯摇醒了华生："华生，你看夜空繁星点点，有什么感想？"

    华生说："我看见了无数的星星，根据天文学，说明那里可能有数百万个星系和几十亿颗潜藏的行星。从占星学角度来看，我观察到土星的位子处于狮子座；从钟表学上说，我推测现在的时间大约是三点一刻；就气象学而言，我想明天很可能是晴空万里；从神学上，我又能深深感到上帝的强大与我们的渺小，我们有如浮游于天地，沧海之一粟。"

    福尔摩斯沉默了片刻。

    "华生，你这个蠢材！"他说："有个混蛋把我们的帐篷偷走了！"

    趣评：福尔摩斯和华生在野外露营，当帐篷被偷后，所引发的后果为：后半夜他们将很难安然入睡，因此看到繁星而洞察到帐篷的被盗，才是华生应该关注的首要问题。

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    管理者的使命便是使企业层出不穷的问题得到最妥善的解决--如何在市场竞争中赚取利润，如何激发员工的工作积极性，如何为企业制定有效的发展战略，如何应对企业所面对的各种危机，如何使企业能够历经百年而基业长青，如此等等。如果企业没有需要解决的问题，管理者也就失去了存在的价值。"吉德林法则"由美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林所提出，他认为：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。在瞬息万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，遇到难题的时候，不管管理者采取什么应对策略，成功的前提是必须看清难题的关键在哪里。只有找到了问题的关键，所采取的解决方案才是行之有效的。

    管理学这样说

    20世纪80年代初期，从得克萨斯州飞往纽约市，美国大陆航空公司的机票售价只为49美元，但是低价策略也没有使公司赢得市场的青睐，公司的业绩还是连年下滑、年年亏损。到1995年时，公司有18%的飞行都是负债经营的。大陆航空公司想了很多革新的办法，但都收效甚微，戈登担任公司的新总裁后，他仔细分析了公司发展失利的症结。

    戈登发现，出售极低价格的机票并没有增加公司的利润，因为为了保持机票的低价出售，公司采取了增加座位的方式和每天无数次地奔波往返于城市之间的方法，但这些城市的需求有限，低价策略并没有为公司赢得更多的客户。

    于是，戈登开始调整战略，把飞行航线改为了大多数人想去的地方；而格林斯伯勒、北卡罗来纳、格林费尔和南卡罗来纳并不需要那么多班次，公司每天却有6次航班飞往那里，于是他取消了几次航班。

    戈登还发现，在格林斯伯勒-格林费尔航线上，大陆航空虽然占有90%的市场份额，但仍然亏损；大陆航空公司从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提的航班极不合理，乘客想要去别的重要城市很不方便。但是，如果开拓了飞往纽瓦克的市场的话，大陆航空公司所占的市场份额就足以支持公司开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线，而这条航线对乘客来说最为方便。发现这些问题后，戈登立即行动，减少了一些不合理的航线，开拓了一些有连锁效应的新航线。改革以后，虽然大陆航空的班次减少了，但赚的钱却大大增加了，即使把机票价格适当地调高，也不会影响公司的赢利水平。

    戈登先是提出问题，进而分析问题、解决问题，这一思维过程做到了扭亏为盈，大陆航空渐渐地成为一家颇有竞争力的航空公司。

    管理者在遇到问题时，先对问题进行认识和分析，才是正确的解决之道，可以使管理工作事半功倍。

    悬赏--鸟笼效应：战略与能力相匹配原则

    内涵小笑话

    美国士兵接到布什的悬赏令："捉住一个伊拉克士兵，可得十万美元！"俗话说"重赏之下必有勇夫"，米歇尔和尤里开始在巴格达附近仔细搜寻伊拉克士兵。劳顿了几天后，两人筋疲力尽，躺在地上就进入了梦乡。当米歇尔醒来时，他发现他们四周被五百多名持枪的萨达姆共和国卫队包围着，米歇尔急忙推醒尤里，喊道："尤里，快起来，我们发大财了！"

    趣评：按照布什的悬赏令，五百多名伊拉克士兵自然意味着一笔不菲的收入，但关键问题是：米歇尔和尤里如何才能保全性命，把这五百多名士兵送往布什政府？愿景固然宏大，但能力是否能支持这个愿景才是最关键的前提。

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    丹尼斯·狄德罗是18世纪生于法国的一个哲学家，一天，他的朋友送了他一件质地精良、做工考究的睡袍，狄德罗十分喜欢这件睡袍。然而当他穿着睡袍在书房里走来走去的时候，突然觉得所有的家具都过于陈旧了，完全不匹配睡袍的风格，地毯的针脚也粗糙得吓人。于是，一种以新换旧的想法跳了出来，他将书房很多的东西都换成了新的，这时候，他终于感觉书房的格调能够匹配自己的睡袍了。然而就在他心满意足的时候，他突然意识到"自己居然被一件睡袍胁迫了"，于是他写下了这样一篇文章--《与旧睡袍别离之后的烦恼》。

    这便是"鸟笼效应"，指的是人们在拥有了一件新的物品后，常常会不自觉地在心理强迫的暗示下，期求更多的与之相匹配的物品。

    管理学这样说

    鸟笼效应应用在企业里也可以说明很多问题，对整体而言，它说明企业的战略应该与企业的资源和能力相配合，企业现时的能力如何、拥有什么样的资源，便应该选择什么样的战略方向。如果企业的能力与资源无法为战略规划提供支持，常常会导致战略在执行的过程中中途搁置，从而使成功实施战略成为一项不可能完成的任务。

    企业在制定战略时，应该遵照"顺势而为"的原则，根据企业的中长期目标制定合宜的发展战略，实施战略所要求的支持资源可以比企业的现时资源高一些，但却不能过于偏离，以免力所不逮，导致执行战略规划时使企业陷入积重难返的境地。

    仓库计划--摞补丁效应：解决问题应到位

    内涵小笑话

    一家规模较大的公司淘汰了一批落后的设备，董事会说："这些设备以后也许还有用途，不能扔，建个仓库把他们放起来。"于是为了堆放这批设备，专门修建了一间仓库。

    仓库建好后，董事会说："防火防盗不是小事，找个看门人。"于是请了看门人看管仓库。

    三个月后，董事会说："看门人没有约束，玩忽职守、监守自盗怎么办？"于是又派了两个人到仓库，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。

    一段时间后，董事会说："我们必须随时了解工作的绩效。"于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个写总结报告，一个负责绩效考核。

    又过了一段时间，董事会发话了："收入与绩效一定要严格考核。"于是又有两个人被派了过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。

    一段时间后，董事会说："管理没有层次，出了问题谁负责？"于是又派了四个人过去，特别成立了管理部，一个主管计划部工作，一个主管监督部工作，一个主管财务部工作，一个担任总经理职务，总经理直接对董事会负责。

    一年后，董事会说："去年仓库的管理成本为35万元，这个费用太庞大了，你们一周内必须想出解决办法。"

    一周以后，看门人被解雇了……

    趣评：企业作为一个营利性机构，当前和今后的利润为企业发展的重中之重。然而，很多企业往往在无效产出上耗费了过多的运行费用，导致事倍功半。

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    摞补丁效应在管理学中专指：改善工作没有触及根本的原因，反而因为改善而产生了大量的衍生工作，导致了组织臃肿、效率低下、管理成本上升等不良现象。

    比如，有的企业为了解决某一个问题，建立了某项制度、某个流程或者开展了某项工作，然而在执行新制度和新工作的过程中，由于制度和工作的不完善，结果又产生了新的问题，从而滋生出了另一套制度和流程。如此不断重复，制度和工作越来越多，越来越复杂，原本真正要解决的问题反而被忽略了。这就像物品上出现了一个小洞，在小洞上打了块补丁，一段时间后，补丁上也出现了小洞，便再在新的小洞上打补丁，随着时间的延续，小洞越来越多，补丁也越来越多。当清除掉这些补丁后，才发现弥补原来的漏洞仅仅需要一块合适的补丁，但是事实的真相早已经被掩盖在厚厚的、密密的补丁之下了。

    管理学这样说

    之所以会出现摞补丁现象，根本原因在于：企业管理者在改善过程中没有抓住重点和核心，分析问题停留在表面现象，缺乏系统化思维方式，导致所打的补丁没有覆盖在真正想弥补的孔洞上。

    在企业内部，当问题的协商与解决需要跨部门合作时，也容易出现摞补丁效应--由于部门之间协调难度大或本位主义因素作祟，部门的领导往往只是从自己的职责及能力范围内提出解决对策，对于职责外的问题置若罔闻，以致漏洞只补了一半，当再一次出现问题时，便继续在原有补丁的基础上叠加新的补丁。

    有时候，解决一个问题可能会影响领导层的既得利益，中层管理人员为了明哲保身，便只是在漏洞的外围添加几个补丁，当出现新的问题后，补丁的周围便再次出现新的补丁。

    摞补丁效应的出现，不仅使企业所面对的真正问题没有得到有效解决，还使企业无端地产生了大量无效劳动，增加了许多的运营费用，最终的结果是：明明投入了100％的成本，所收到的管理效益却不足20％。

    囚犯的选择--沃尔森法则：把信息和情报放在第一位

    内涵小笑话

    一个美国人、一个法国人和一个犹太人同时被法院宣判入狱三年，他们每个人可以向监狱长提出一个要求。美国人酷爱雪茄，他要了三箱雪茄；法国人天性浪漫，他要求和一个美丽的女子共度监狱岁月；犹太人只是别出心裁地要了一部能够与外界沟通的电话。

    三年过去了，美国人第一个冲了出来，他的嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道："给我火，给我火！"接着，法国人款款走了出来，他的手里抱着一个小孩子，身边的女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着他们的第三个孩子。犹太人最后一个从监狱里走了出来，他紧紧握住监狱长的手说："这三年来我每天和外界联系，生意非但没有停顿，利润还增长了200%。为了表示感谢，我准备送你一辆劳斯莱斯！"

    趣评：犹太人虽身陷囹圄，但依然在商界斩获颇丰--充分证明了这样一条规律：信息是市场竞争中最有价值的资源。

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    美国企业家S·M·沃尔森在经营中非常强调信息的重要性，他认为：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。管理界将这一理念概括为"沃尔森法则"。

    企业如果要获得生存和发展，便要在第一时间获得对企业发展有利的情报，能否洞悉社会需求的发展动向，能否打探到竞争对手的最新举措，能否借助某个契机及时借势，并能否在获取情报后迅速地做出对策，最终决定着一个企业是否能在市场竞争中立于不败之地。

    管理学这样说

    20世纪60年代以前，欧米茄公司垄断了历届奥运会计时器的供应。当日本获得了1964年奥运会主办权时，日本精工舍钟表公司认为这是个极佳的体育营销机会，为了与欧米茄竞争成功，精工舍钟表公司还派出了一只"间谍"队伍对欧米茄的计时器进行了侦察。他们发现，欧米茄所生产的机械表误差较大，如果自己想在竞争中取得优势，首先便要减少计时器的误差。为此，他们加大研发力度，争取开发出一种误差更小的计时器。终于，他们开发出了一种每天的运行误差只有0.2秒的石英表，相对欧米茄每天30秒的运行误差，精工舍的最新产品赢得了奥委会官员的一致认同，精工舍成为这一届奥运会的独家供应商。

    企业的发展是与环境不断博弈的过程，信息的获得使企业的决策更具有针对性，减少了因信息不对称而引致的利益损害，管理者获得信息的能力一定程度上决定了决策的正确与否。

    鸡亡事故--费斯法则：拿到第二个之前，不要扔掉第一个

    内涵小笑话

    保罗是一个农夫，他养了一群鸡。有一天，他急急忙忙跑去对另一个养鸡人说："我的鸡得了鸡瘟，已经死了一半，该怎么办啊？"

    "你给它们吃什么呀？"

    "大米。"

    "你应该给它们吃小麦。"

    回去后，保罗开始给鸡改吃小麦。

    第二天，他又来到了养鸡人家里："不好了，又有50只鸡病死了！"

    "你给它们喝什么？"

    "冷水。"

    "你应该给它们喝热水！"

    两天之后，保罗第三次向养鸡人讨教："现在我只剩下十只鸡了！"

    "你给它们喝的水从哪儿弄来的？"

    "井里。"

    "你应该给它们喝泉水！"

    不久，保罗垂头丧气地见到了养鸡人，说："哎，我最后的一只鸡也死了。"

    "哎呀呀，"养鸡人惋惜地长叹一声，"这太可惜了。我还有很多好建议没有来得及跟你提呢！"

    趣评：如果不确定他人的意见能百分之百拯救垂死的鸡，保罗便不应该全然抛弃过去的做法。稳妥的做法是：先选几只鸡作为试点验证建议的可行性，当试点鸡恢复生机时，再将新的做法应用在其他的鸡身上。这种方法可以把改革的风险降到最低。

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    费斯法则的内容为：在拿到第二个之前，千万不要扔掉第一个。企业实行一项新的管理制度，或研发生产的一种新产品推向市场都属于变革。变革是一把双刃剑，可能大力改善了组织内部的运行，增加企业与竞争对手的比较优势；也可能组织成员与外界市场对新的变革产生抵触情绪，导致变革为企业的发展带来负面影响。因此，当企业无法完全排除变革的负面影响时，在推行变革举措的时候，便不能彻底放弃过去的制度与产品，尤其对于尚未走到生命周期的终点的产品，更不能毅然决然地让其隐退市场。

    管理学这样说

    作为碳酸饮料生产的两巨头，可口可乐与百事可乐的恶斗一直没有停息过。在最初的商战中，可口可乐稍胜一筹，1983年，可口可乐的市场占有率为22.5%，百事可乐为16%。1984年，可口可乐是21.8%，百事可乐是17%。针对可口可乐的保守传统，百事可乐以年轻人为市场目标，将自己标榜为具备新思想、富有朝气和创新精神的年轻企业，这一市场定位获得了很多年轻人的垂青。看着百事可乐在市场上的奋起，可口可乐也应时而动，对于沿用了99年的"神圣配方"做了新的修改，隆重地向市场推出了"新可口可乐"，并停止了老配方可乐的生产销售。然而，传统与美国精神一直是可口可乐一枝独大的关键基因，"新可口可乐"的标新立异遭到了市场强烈的反感。"新可口可乐"推出后，可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话，更有很多消费者以上街游行的方式抗议新产品对他们的背叛。在四面楚歌的境地下，可口可乐不得不宣布恢复原有配方，并特意将其命名为"古典可口可乐"，标志着曾经的可口可乐回来了。可口可乐不得人心的改革举动为百事可乐提供了可乘之机，1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15∶1.1993，百事可乐以250.21亿美元的销售额高居世界最大工业公司的第48位，而可口可乐仅以139.57亿美元，远远落到第94位。

    可口可乐的市场失利便在于对费斯法则的违背，新饮料尚未打开局面，就匆匆停止了老饮料的生产，结果导致腹背受敌。可口可乐的战略失误警示后来的经营者，进行战略决策时，如果原来的方案仍然在发挥着正面的效用，不论新的决策方案在实行之前具有多大胜算的把握，也不要匆匆地放弃原来的方案！

    双料冠军--反木桶原理：寻找企业的核心优势

    内涵小笑话

    维克多遇见了从文化宫出来的一位朋友。他随便和朋友搭讪道："你表现得怎么样？"

    "棒极了！"朋友得意地说，"我打了网球，下了象棋，既赢了象棋冠军，又赢了网球冠军。"

    维克多很诧异："你打网球、下象棋都很在行吗？"

    "我和网球冠军一起下象棋，赢了他；后来，我又和象棋冠军一起打网球，我也赢了他。"

    趣评："凡战者，以正合，以奇胜"，企业在竞争中，不一定各个方面都要强于自己的竞争对手，如果能以己之强攻他人之弱，反而能出奇制胜，成为某一个领域的领先者。

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    木桶定律认为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而是取决于桶壁上最短的那块。木桶定律强调系统中所有元素要实力相当，只有这样，整个系统才不会被不利的元素拖了后腿。"反木桶原理"则反其道而行之，它认为：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点，对于组织而言，凭借其鲜明的特色，便能跳出大集团的游戏规则，独树一帜地建立起自己的核心竞争力。

    管理学这样说

    与木桶原理追求稳固的保守思想不同，反木桶原理是一种提倡特色突显的创新型理念。它认为企业应具备突显的特色而逐渐在行业内建立起自己的突出优势，然后,通过不断增加这种突出优势而突破市场领导者牢牢控制的局面，进而塑造一种新的态势，根据优势富集效应而实现几何级数的发展，最终到达某一个制高点。

    特色突显不同于传统的差异化战略。差异化战略实际上是一种对抗性的竞争，利用同质产品的细微区别，在有限的市场夹缝里获得生存空间。特色突显不是细枝末节的创新，而是在产品和市场模式上实现完全的创新，通过创新企业建立自己的核心竞争力。比如，戴尔公司独创计算机直销模式，追求客户服务的完善备至，结果避开了与行业巨头IBM的正面交锋，在市场上找到了安身立命之地，计算机直销模式便是戴尔突显的特色，随着这一方面的加强和完善，企业在其他方面也获得了纵深的发展。

    特色突显与80/20原则有着类似的逻辑，企业只要在20%的地方做到最好，那么就能取得80%的成功。特色突显对于中小企业具有重要的意义，因为往往特色突显并不需要强大的资金支持做后盾，这对于资金短缺的中小企业有着非常的意义。因此，中小企业应保持冷静的头脑，将大部分的资源用于企业最长的"那块木板"上，保证这块木板"最长"的地位，从而使企业在市场上富有竞争力。浙江沿海地区密集了一大批小企业，他们起身于简陋的厂房里，生产的产品很简单，但经过多年的躬耕奋斗，他们往往能成长为某个领域的"带头大哥"，根本原因便在于他们拥有自己的核心优势，从而避开了与其他大企业的市场恶斗，真正实现了"一招鲜，吃遍天"。

    领带--儒佛尔定律：有效预测是决策的前提

    内涵小笑话

    一个商人在沙漠中行走了很久，口渴得简直嗓子要冒烟了。在他快要走出沙漠的时候，他遇到了一位推销员，推销员意欲把一条领带推销给他。商人不耐烦地说："你行行好吧，我渴得连衬衣都想撕开了，还买什么领带！"推销员无趣地走开了。

    又走了很长时间后，商人终于在沙漠的边缘看到了一家酒吧，他飞奔着跑过去，然而就在他跑到酒吧门口的时候，门口的侍者礼貌地阻止了他："对不起，先生，我们这里不打领带者是不许进入的。"

    趣评：如果商人在遇到推销员的时候能预测到绅士穿着是进入酒吧的必要条件，他就不会眼看着酒吧近在眼前，却被拒之门外无法解决口渴难耐的现状。

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    信息创造价值，在如今信息爆炸的时代，信息已被誉为第四类战略资源，与自然资源、财物资源、人力资源，统称为现代社会发展的四大资源。企业身处瞬息万变的市场大潮中，如果管理者能从繁复的信息中预测出未来市场的走向，并高瞻远瞩地针对其做出决策，将有助于企业夺取市场先机，先竞争对手一步成长为行业的佼佼者。

    儒佛尔定律由法国未来学家H·儒佛尔所提出，他认为：有效预测是英明决策的前提，没有预测活动，就没有决策的自由。李嘉诚能崛起为香港的首富，与他的市场前瞻性不无关系。20世纪50年代中期，李嘉诚创办了长城塑胶厂，以生产塑料玩具为主，但当时玩具市场已经基本饱和，工厂面临着倒闭的命运。正在此时，李嘉诚从一份报纸上发现了一条消息：当地一家小塑料厂将制作塑料花出口欧美。他顿时想到第二次大战后，欧美国家的生活水平虽然得到了提高，但在种植草皮和鲜花方面还是一个空白，看来在将来一段时间，塑料花必然会有很大的市场空间，成为他们用于各种装饰场合的必需品。产生这种想法后，李嘉诚马上转而生产塑料花，由于这一举动，李嘉诚赚取了日后发展的第一桶金。

    管理学这样说

    一个企业要提高经济效益，要获得持续发展，管理者就必须及时了解国内外经济环境，能够对社会的发展做出前瞻性预测。一般准确的预测依据如下三个定理。

    1.因果性原理。事物之间总是存在着某种因果关系，从原因能够推知结论，从结论也能反推出原因。管理者要从社会环境及经济环境中扫描对企业发展有利的信息，便要善于寻找企业的触角能够延伸到的领域，能够找出自变量与应变量之间的因果关系及其发展规律。

    2.类推性原理。一般事物之间存在着结构上或者发展规律上的相似之处，可从已知事物的结构和发展推测出未知事物的未来。运用类推性原理的关键，是找到事物之间、状态之间的相似性。

    3.连续性原理。客观事物的发展和演变具有合乎规律的连续性，一切事物都有过去、现在和未来，不会经常发生突变。不过虽然事物的发展遵循一定的规律，但事物发展的规律也常常具有阶段性，并不总是遵循一样的规律。管理者不应简单地将过去的规律作为预测未来的完全凭证，应把重点放在明确事物的未来发展的规律上。

    诀窍--生态位原则：在自己的生态位做强做大

    内涵小笑话

    馄饨店的隔壁开着一家茶馆，馄饨店的生意怎么也不如茶馆，馄饨店老板向茶馆老板请教："为什么你的生意会这么好？这里有什么诀窍？"

    茶馆老板说："如果你馄饨里再多放一点儿盐，我的生意将会更加兴隆。"

    趣评：企业选取进入的行业时，如果只是一味地蜂拥在一个有限的市场空间里，将难以获得发展。选取自己独特的生态位，除了能避开红海竞争外，还能与其他企业形成互补效应。

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    俄罗斯人格乌司做了一个生物实验，他把两种不同的生物分别放在了两个相同浓度的细菌培养基中，其中，一种叫双小核草履虫，另一种叫大草履虫。几天后，两种生物的种群数量都呈S形曲线增长。后来，格乌司又把它们放在了同一环境中培养，并控制食物的供给，结果，十六天后，双小核草履虫仍自由地活着，大草履虫却消逝得无影无踪。在这个过程中，格乌司并未发现两种虫子相互攻击的现象，两种虫子也没有分泌有害物质。只是在竞争同一食物的过程中，双小核草履虫的竞争能力高于大草履虫，导致大草履虫被赶出了培养基。

    接着，格乌司又做了另一个实验，他将大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中进行培养，几天后，两种生物都活了下来，并且达到了一个相对稳定的平衡水平。这两种虫子虽然也竞争同一种食物，但由于袋状草履虫与大草履虫所需要的不是食物的同一个部分，它们不会形成竞争关系，结果两者都生存了下来。人们把格乌司的这种发现称为"格乌司原理"，也就是管理学中的"生态位原则"，意指在大自然的生态系统中，每一个存在者都有自己的"生态位"。亲缘关系接近的、具有同样生活习性的物种，将会在同一地方竞争同一生存空间；而具有迥异生活习性的物种，则易于形成和谐的生存关系。应用在企业经营管理上，就是同质产品或相似的服务，在同一市场区间竞争激烈，难以同地和谐地共存。

    管理学这样说

    当企业的发展计划在市场上触礁时，经营者往往喜欢从资金、产品、市场等方面来寻找原因，很少从生态位的角度为企业做出诊断。这里所说的"生态位"包括两个方面：一是企业自身所处的生态环境，二是企业所需要的生态环境。所谓的"生态位环境"，即自然环境和社会环境。自然环境包括气候、食物、土壤和地形等；社会环境则指文化、观念、道德、政策等方面。每一个企业都有自己专属的生态位，当企业发展不利时，经营者不妨想想企业所提供的产品和服务是否适应了当地的环境，企业所进入的行业是否真的是企业最擅长的领域。

    生态位原则对于管理者确定企业的发展战略及竞争战略同样有很大的作用，企业的产品刚刚进入某个特定市场时，一般竞争对手稀少，容易形成原始生态位或虚生态位。但是这种对于市场的独占只是一个短暂的时期，市场的开放性必然导致其他的竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠。如果前期市场容量足够大，每个竞争者尚能各分一杯羹，随着所拥有的市场份额逐渐缩小，竞争必然会日趋激烈，导致一部分竞争者被淘汰出局。"居安思危"，企业应时时保持危机感，鞭策自己每天都向着一个更高的目标挺进，即使在某一个生态位上已经占据了相对优势，也不要"但求现世安稳"，而要朝着做大做强的目标努力。因为，一旦企业成为某个生态位的统治者，其他的竞争者便难以立足，或者小试身手后便黯然出局，或者"惟行业领导者马首是瞻"。

    难题--布利丹效应：决策中犹豫不决、难作决定的现象

    内涵小笑话

    一位异地而来的旅行者到达了一个陌生的小车站，他问站长："请问这儿有几家旅馆？"

    "两家。"

    "那么，哪一家好一些呢？"

    "这可是个难题啊！因为不论你到了哪一家，你都会马上就后悔，怎么没去另外一家。"

    趣评：管理者进行决策时，如果百般权衡、犹豫不决，将会陷入举棋不定的境地。

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    14世纪，法国经院哲学家布利丹在一次议论自由问题时讲了一个寓言故事：一头毛驴饥饿至极，可是它站在两捆完全相同的草料中间，却始终犹豫不决，不知道应该吃哪一捆才好，结果竟然被活活饿死了。后来，"布利丹驴"便被人们用来喻指那些优柔寡断的人，并常把决策中犹豫不决、举棋不定的现象称为"布利丹效应"，也称"布利丹选择"或"布利丹困境"。

    管理学这样说

    管理者在进行与企业发展前景有关的重要决策时，最容易发生"布利丹效应"，他们总是希望能够对各种决策的利与弊权衡完全，从而遴选出最优决策，以避免错误的战略选择使企业的发展遭遇不利。然而战机便是商机，有时候某个决策是否为企业带来新的发展机会不在于决策多么正确，而在于管理者是否迅捷地执行了决策。等到管理者将决策的利益与风险考虑得十分清楚的时候，竞争对手同样也可能孕育了同样的决策，此时这个战略方向就不能为企业提供"大盈"的机会了。对于管理者而言，审慎小心是必然的素质要求，但是某些时候，管理者还应该有豪赌的气魄，果断地抓住时机，确定一个企业未来发展的方向后，集合公司所有的资源去实现新的发展目标。"赌"便意味着风险，但相较赌局失算的风险，犹豫不决、迟迟举棋不定将会使企业付出更大的代价。英特尔总裁安迪·格鲁夫曾这样论说英特尔的转型时期："路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。"

    随着商业的发达，未发掘的市场空间越来越小，企业可选择的开辟新市场空间的机会也越来越小，当管理者产生某个创意时，便应该努力克服"布利丹效应"，尽量缩短决策时间，为企业的发展赢取先机。与之相应，管理者应做到：

    1.采用稳健的决策方式，确立价值主张，这样有助于快速决策。比如，明确知道企业是要做对事还是把事做对，是要产品还是要市场，是要收入还是要利润；

    2.养成独立思考的习惯，会认真倾听其他人的意见，但是不会受其钳制；

    3.不要试图通过一个决策就想获得很多的利益，十全十美的决策几乎是踪迹难寻；

    4.采用适合的决策而不是最好的决策。

    明智的决策--危机处理的创新性原则

    内涵小笑话

    一位富婆买了一块地皮，可是没过多久就被大水淹了，她怒不可遏地找到房地产公司，要求他们退钱。公司不愿意答应富婆的要求，双方为此争执不下。

    于是，公司开了一个紧急会议，特别讨论该不该退钱的问题。

    公司的职员各执己见，有的认为应该退钱，这样可维护公司的声誉；有的说不应该退钱，因为这笔生意对公司的经营业绩有举足轻重的影响。老板一筹莫展，不知道该采取哪方的意见，他绞尽脑汁后终于想出了一个两全齐美的办法，说道："最明智的决策就是买一艘汽艇送给她！"

    趣评：如果地皮日后被开发为水上乐园，汽艇则是一份不错的贺礼。

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    菲克普是美国《危机管理》一书的作者，他曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO做过专项调查，结果显示：80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情，其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。企业在发展的过程中，不可能处于危机的真空中，当危机发生后，如果管理者没有采取及时有效的对策，危机的巨大破坏性在一瞬间可能将企业引上覆灭的不归之路。吴炳新、吴思伟父子所创办的三株帝国曾经显赫一时，公司曾创造出中国保健品行业最辉煌的历史，但是由于缺乏危机管理的技巧，来自湖南常德陈伯顺家人的一纸诉状直接导致三株帝国瞬间倾颓。由此可见，应对危机的能力决定着企业是否会将十年之功毁于一旦，在进行危机管理时，加强信息的披露与公众保持积极的沟通是基本的对策。危机产生时，小道消息盛行，企业只有积极披露公司的最新消息，才能减轻公众的躁动与不安，使公众感知到企业被危机所胁迫后的真诚。不过，在这个前提下，如果管理者能将一些创新性解决方案融进危机管理的过程中，除了能减轻客户和公众的对立情绪外，还可能使危机变为企业发展的又一个转机。

    管理学这样说

    知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素，企业所面临的危机常常具有意外性、破坏性、紧迫性的特点，这种形势更需要企业采取超常规的手段来解决危机，通过借助新技术、新信息和新思维，对解决方案进行大胆创新，从而扭转不利的局面。2003年，"非典"危机来势汹汹，青岛啤酒的经营非但没有受制于危机，企业反而通过"两个创新"开辟出了新的商机。他们在渠道上标新立异，与很多城市的供水系统联合，利用它们的配送网络，实现了"非接触"式的送货上门；同时，他们还改革创新销售终端，一改以往以城市的酒店为重点的终端销售模式，将主力放在小区、社区和农村市场，结果在开发家庭消费市场终端方面开辟出了新的局面。

    理与清洁工--授权：远离事务性工作

    内涵小笑话

    两个食人族到某公司上班的第一天，老板对他们说："绝对不允许你们吃公司的人，否则我立刻开除你们！"食人族在这里工作了三个月，大家一直相安无事，然而有一天两个食人族突然被老板叫到了办公室，老板大骂道："明明不让你们吃人你们偏吃，明天不要来公司上班了！"两个食人族狼狈地收拾东西准备离开，其中的一个感到很委屈，忍不住大骂另一个："跟你说多少遍了不要吃干活的人，这三个月我们每天吃一个部门经理，什么事也没有，昨天你非要吃一个清洁工，看看立刻就被他们发现了！"

    趣评：对于一个组织而言，清洁工的角色自然没有经理的重要，然而在众人看来，一个清洁工所做的事情却远远多于一个经理的，原因便在于清洁工每日忙于有形的事务性工作，而管理人员的工作以决策与计划为重，难以从外在看出管理者究竟在做些什么。

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    现在企业的运行，有如航行在环境多变、前途未卜的大海上，身为领航员和一船之长，管理者能不能从冗繁的事务性工作中拔身而出，将更多的时间用于企业未来发展决策与计划，对于企业发的规模化运营有着重要意义。如果一家企业尚在初创时期，管理者还能集决策者与执行者一身，即使一人饰演多个角色，也能勉强应对。可是当企业衍生为更庞大的结构的时候，即使一个管理者有三头六臂，但置身于一个部门庞杂、人员众多的组织机构中，也终究只是以有限应对无限，管理者难以做到事事周全。此时，管理者便应尽量从事务性工作中抽身出来，通过授权顺利脱身。

    管理学这样说

    相较日常的事物性工作，决策具有对于企业的发展发挥更大的价值，管理者要想使自己成为一个高效的经理人，便应多在决策与计划上运筹，把事关执行的任务分派给下属去完成，这样才能保证组织机构高效良性的运作。

    此外，授权还是一条培养员工的有效途径，在这个过程中，员工的进取心和解决问题的能力都会得到很好的提高，他们能够得到授权，认为自己未发掘的潜力得到了组织的赏识，他们愿意为自己的成长支付更多的心力。因此授权的过程，也是员工自我成长和发掘的过程。

    不过，一个管理者要想真正成为授权的高手，除了有授权的心意外，还需要公司文化与制度方面的辅佐。

    1.建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系，包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程，实施标准化管理。

    2.使自己拥有较强的领导力，并组建一个高绩效的团队。

    3.逐步建构清晰的企业文化，使文化产生内聚的作用，用好的文化、理念来统领员工的行为和思想。

    信任--柯维定理：授权并信任才是有效的授权之道

    内涵小笑话

    新进的职员抱怨经理不信任他，经理辩解说："我很信任大家啊，我连保险柜的钥匙都放在公司了，这难道不是我信任你们的最好证明吗？"

    新员工说："但那些钥匙没有一把能打开公司的保险柜！"

    趣评：没有信任的授权所产生的负面影响更大：一是管理者时时处于提心吊胆的状态，担心下属滥用权力，没有能力完成工作；二是下属本以为自己得到了充分发挥的机会，但被授权之后，却发现自己只是管理者的提线木偶，根本没有得到管理者的信任，从而与管理者产生离心感。

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    柯维定理的提出者是管理学家柯维，他认为：授权并信任才是有效的授权之道。管理者将工作授予员工后，总是无法完全信任员工，原因有二：

    1.担心下属借用手里的权谋取私利，做出对组织不利的事情，比如，销售人员窃盗客户资料，高端财务人员违背职业道德揖门自盗；

    2.对于员工的能力是否能完全胜任工作仍然有保留，担心工作无法按时保质保量完成。

    管理学这样说

    授权是发掘员工潜力的有效途径，对于员工自信心的提升和忠诚度的增加起着重要的作用。管理者不能囿于授权的负面效应而因噎废食，将所有的工作都集于一身并不是一个有效的管理者。按照柯维定理的观点，信任是授权的必要前提，这就要求管理者首先确认所授权下属是一个值得信任的下属，其过往的工作履历能够证明下属的道德风险没有超越组织的接受范围；其次，管理者还要决定究竟哪些工作可以授权。由于行业差别，可授权的工作并没有统一的标准，下面的三个事项可以为管理者提供参考。

    1.专业性较强的工作。数据分析、网页设计、产品开发等--或许管理者在这些工作中能做的比下属更出色，但完成它们不是管理者的使命。

    2.管理者已经驾轻就熟的、需要经常做的工作。管理者有时候需要参加一些聚会以增加行业交流，拓展工作人脉；但是某些不重要的聚会，管理者可以让下属代为参加，下属十分注重这样的机会。

    3.在重要领导前表现的机会。管理者作为部门领导需要在高层领导前经常汇报工作，进行提案分析，如果这种工作管理者已进行了很长时间，管理者可让下属代替自己进行汇报，下属既十分珍惜这种机会，管理者也可向高层领导证明自己培训人才有道。

    请示--倒金字塔管理法：避免印加效应

    内涵小笑话

    丈夫不论做什么事，总是被妻子埋怨一番。于是丈夫问妻子："那我应该怎么办？"

    "要先问我，然后按照我说的去办！"妻子很有权威地说："没问过的绝对不要做！"

    "行！"丈夫决定按照妻子的要求来办事。

    第二天，妻子下班回家后，看到白天晾晒的衣服全都被大雨淋着，而丈夫只是安安稳稳地坐在沙发上看着报纸。看见妻子回来后，丈夫急不可待地站起来："老婆，你终于回来了，请问我能收衣服吗？"

    趣评："将在外君命有所不受"，这是行军打仗的基本准则。然而惯于高度集权的管理者常常难以明白"将在外"的无奈与被动，决策的滞后性导致现场失控，出现了本能避免的恶劣后果。

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    在近代历史中，南美洲印加帝国的政治、经济、生活都处于统治者高度而严格的统治下，即使有关小事的决策也需要得到最高当局的裁定。一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人的分遣队突袭印加，印加帝国虽然拥有20万人的军队，但由于只有得到最高层的指示才可出兵，军队束手待毙、空等指示，结果导致印加帝国不战而败。管理学家将印加帝国的灭亡称为"印加效应"--高成本的管理方式需要高度集权和绝对统治，一旦这个前提发生了改变，就会患上一种集体失能症，给组织带来无法预期的影响。

    管理学这样说

    有的管理者追求对于组织成员和工作进程的绝对驾驭，喜欢大权独揽，组织内的任何事情都要求得到自己的裁定，完全剥夺了员工自我决策的机会。且不说这种高度集权的管理方式大大减弱了员工的热情，难以使人力资源转化为组织的绩效，它最大的弊端还在于：面对变幻莫测的环境态势和层出不穷的新情况，等级森严的官僚式管理方式常常导致决策滞后，使组织失去了迅速反应的能力，从而影响了组织的正常运行。

    "倒金字塔管理法"与高度集权不同，它强调放权的重要性，让身处现场的一线员工自己决定如何处理问题。20世纪70年代末，在石油危机的冲击下，航空公司业务严重萎缩，瑞典的北欧航空公司每年亏损达2000万美元，公司挣扎在倒闭的边缘。此时，北欧航空公司的总裁任命年轻的杨·卡尔松为公司的总经理，希望他能带领公司走出阴霾。卡尔松到任伊始，公司生意凋零，员工人心惶惶，卡尔松经过三个月的侦察后，决定大力革新，在公司内部实行一种新的管理方式，他将其称为"PyramidUpsideDown"，即"倒金字塔管理法"。

    传统的管理架构一般为正金字塔式，总经理高高地居于最高层，中层管理者夹在中间层，一线的工作人员分布在金字塔的底端，担任着执行者的角色。在倒金字塔管理法中，卡尔松将这个结构翻转了过来，一线工作人员被视为现场的决策者站在塔尖上，总经理则居于塔底，监督着政策的执行。卡尔松之所以逆传统而行之，来自于如下的思维认知：

    1.人人都想知道并感觉到他是别人需要的人；

    2.人人都希望被作为个体来对待；

    3.给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量；

    4.任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。

    实行倒金字塔管理方法后，卡尔松充分给予一线员工现场决策权，让他们感觉到自己可以对分内负责的事情做出决定，即使不向上级请示，自己也能够处理妥善。在这种层级结构中，卡尔松自己成为政策的监督者，他负责对任务执行情况的监督与推进，保障着公司总目标实现的进度。

    作为北欧航空公司的乘客，一位叫做佩提的美国商人曾享受过倒金字塔管理法带来的益处。佩提准备乘坐飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议，然而他到达机场的时候才发现把机票遗落在酒店，此时佩提根本来不及去酒店取回机票，他显得忧心忡忡。这时，北欧航空公司的员工主动为佩提提供帮助，当她得知佩提所住的酒店名称和房间号码后，给了佩提一张纸条就让他先办理了登机手续。其后，这位员工拨打了酒店电话，请求酒店员工把佩提遗落的机票送到机场，由此产生的费用由北欧航空公司支付。就这样，一个挠头的问题得到了妥善的处理。

    随着企业走上规模化发展道路，集权方式追求对现场进行事事遥控的理念与环境的多变性已显得格格不入，北欧航空公司由于推行倒金字塔管理法而走向繁荣，卡尔松的开拓性举措为其他管理者提供了有益参考。

    尽职的护士--伯恩斯定律：尊重员工的自我管理意识

    内涵小笑话

    一位护士走进了寂静无声的病房里，她叫醒了一个睡意正浓的患者。患者睁着朦胧的双眼问护士小姐："有什么事吗？"

    "你必须按时服药。"护士小姐一边说着，一边递上了两粒安眠药。

    趣评：安眠药的适用人群是难以入睡的患者，对于能够顺利入睡的患者而言，服用安眠药不但多此一举，反而影响了患者的正常入睡。授权亦然，适当的监督与命令对应的是自我管理意识欠缺的员工，如果员工已具备了很强的自我管理意识，来自上级的强行监督只会使员工产生逆反心理，甚至使他们与上级的命令背道而驰。

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    伯恩斯定律由美国历史学家J·M·伯恩斯所提出，内容为：下属在工作中越感到自己有能力和有效率，在完成工作时就越不想要命令和指挥。工作效能的提高一般来源于两个因素：其一是员工的自发主动性，对于成就的渴望促使他们克服一切困难取得职场的成功；其二是外在力量的鞭策，来自领导者和组织的影响力导致他们非自发情愿地努力。而那些感到自己有能力和有效率的员工，他们注重职场成功的内在驱动性，这样会使自己感到更有成就，因此他们反感来自领导的命令和指挥，因为这样会淡化职场成功中自我的决定性影响，而且显得上级对自己的能力持怀疑态度。

    管理学这样说

    一般而言，能力较强、不喜欢命令和指挥的员工具备如下几个要素：①追求工作中的高成就；②具有较强的自我管理能力；③自信能够有效地制订工作计划，对时间实现高效利用。因此，他们大多时候能自觉主动地完成上级所布置的工作，并且力求工作的完美化。如果管理者的下属属于这一类人，管理者便应尽量减少授权后的命令与指挥，否则管理者所给予的命令与指挥激起了员工的逆反情绪的话，他们甚至会故意地降低工作的质量，以说明命令与指挥的无效性。

    当然，这并不意味着管理者对于下属的工作进程完全地放任不管，彻底地不闻不问，因为下属在执行工作的进程中，常常会发生一些突发性事件导致工作难以按照既定的轨道实施。因此，管理者对下属的工作进展情况进行定期检查还是必不可少的，管理者应按照一定的时间频率（如每天、每周、每月等"及时获知下属被授权任务的完成情况。当工作进展偏离了目标要求时，管理者便应该适时介入，或者重新调整工作方向，或者为员工提供一些建议。

    管理者进行定期检查应遵循怎样的尺度，取决于如下两个因素。

    1.所授权工作的难度与对组织的重要性。工作目标越难实现，管理者越应增加检查的时间频率，如果工作完成与否会严重影响组织的整体目标，管理者也应该加大检查力度。

    2.下属的工作能力与克服困难的勇气。如果下属曾经做过类似的工作，或者管理者认为他的能力可以应对此项工作，并且下属善于应对困难处境，有足够的勇气克服困难，管理者也可以弱化检查的力度。

    宁死不招--哪些权力不可授予给员工

    内涵小笑话

    加州的一个小镇发生了一宗银行抢劫案，抢匪刚刚把赃款藏在一个地方后，就被警长逮捕了。抢匪并不会说英文，为了盘问赃款的下落，警长只好请麦克来当翻译。经过了长时间疲劳轰炸式的拷问，抢匪始终不肯说出赃款到底藏在哪里。警长被惹怒了，他咆哮地叫麦克告诉抢匪："再不说，把他毙了！"麦克原原本本地把警长的最后通牒翻译给了抢匪，抢匪有些害怕了，他语无伦次地说："我把钱放在了镇中央的枯井里，你求警长饶我一命。"麦克转过头来，表情严肃地对警长说："警长，这小子有种，他宁死不屈，他叫你毙了他吧。"

    趣评：愿意授权给员工，有助于管理者从事务性工作中抽身出来，不过，并不是什么权都能授的，权力的可授和不可授之间还应该有个清晰的界限，如果把不可授之权授予员工，很可能会对组织或管理者本人产生不利影响。

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    美国总统亚伯拉罕·林肯曾说："你可以在某些时候给所有人授权，在所有时候给某些人授权，但是你不能在所有的时候给所有人授权。"高度集权固然无助于管理者用人所长，但是过度放权，也可能使管理者渐渐失去对于组织的控制，乃至使某些权力沦为员工个人谋取私利的工具，损害了组织的利益。

    管理学这样说

    关于什么权不能授，下面三个事项是管理者应该留意的。

    1.涉及人事和公司机密的工作。人事的去留与职位升降是组织中最敏感的事情，很多关于人事的事情都需要保密，因此，关于人事的工作就不宜交给下属去执行，如果下属处理不妥，会导致办公室政治的恶化。此外，公司的最新决策、技术动向和客户信息都属于机密事情，与此类项目有关的工作也不宜让下属参与，因为你无法完全避免下属不盗取公司情报，如果下属确实盗取了公司的资料，并且把它们透露给公司的竞争对手，这会对公司的运营产生非常不利的影响。

    2.与危机处理有关的工作。如何化解危机对于公司的不利影响是对管理者最大的挑战，因此，管理者最好不要把危机处理的工作交给下属。再者，管理者亲自解决危机有助于稳定民心，当危机发生时，管理者应亲自坐镇，主动面对公众和媒体，这有助于避免事态进一步恶化，挽救公司岌岌可危的名声。

    3.公司高层指定管理者亲自完成的工作。公司高层希望管理者亲自完成某项工作，自然有其特定的理由，比如，充分信任管理者能完成此项工作，希望管理者的能力能得到挑战和锻炼。因此，在此种情境下，管理者就应该亲力亲为，如果将工作交给下属去完成，容易产生两种后果：一是让公司高层误认为管理者对自己和自己所交代的工作不够重视，使高层对管理者产生一定误解；二是公司高层会怀疑管理者是否具备完成此项任务的能力，从而产生"管理者不能胜任这项工作"的念头。

    蜈蚣买汽水--为下属提供支持性资源

    内涵小笑话

    一群动物正在聚餐联谊，他们一边聊天，一边吃着可口的食物。没多长时间，他们就把汽水全部喝光了。没有汽水的聚餐太无聊了，它们不得不委派一个成员去为大家买汽水，经过左右互看，它们一致决定派蜈蚣担当买汽水的重任，因为蜈蚣腿最多，它一定能以最快的速度买回汽水。

    于是，蜈蚣起身出发去为大家买汽水了，其他的动物仍然开心地聊着天。

    可是过了很久，也不见蜈蚣回来，大家口干舌燥，不知道蜈蚣是否在途中发生了什么意外，于是蛇自告奋勇地去接应蜈蚣。蛇急急忙忙地推开了门，竟然发现蜈蚣还蹲在门口穿鞋呢！

    趣评：如果动物们能意识到蜈蚣除了腿多外，相应的鞋也多，并且合力帮蜈蚣穿上鞋的话，蜈蚣就不会在穿鞋程序上耽误了这么多工夫。管理者用人也是如此，委派一个高能力的员工完成较困难的任务时，应力所能及地为其提供支持性资源。

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    按照投入与产出成比例的原理，一般而言，对于达成较困难的工作目标，除了高素质的员工是必要条件外，一些支持性资源的获得也是必不可少的。比如，管理者委派一个工作团队去运作一个资金数额庞大的项目，这个项目涉及与政府部门的纵向合作，也涉及与相关非同业公司的横向合作，在运作这个项目的过程中，除了需要必要的人力外，自然还需要很多支持性资源，如充裕的资金、企业内部畅通的跨部门合作、对于公司的车辆等资源的调动支配权等。如果短缺了这些支持性资源，即使员工想如期地完成工作任务，也只能被一些外部条件所限制，难以顺利地完成使命。

    管理学这样说

    企业如今所置身的商业环境，虽然资金的多寡、产品的优劣仍然是商战成败的决定性因素，但是除此以外，一些软性的竞争也越来越发挥着重要的作用，如人际的运作、关系的驾驭等。顺应这种趋势，管理者将工作授权给员工后，便应该询问员工是否需要为其提供一些支持性资源，如果员工需要公司某个部门的积极配合，或者需要与某一个行业强势人物建立联系，管理者能够给予实现的，不妨提供一些及时的佐助。管理者一般是行业的资深前辈且交际广泛，往往能很顺利地与某个重要人物取得联系，轻松地促成一项简单的合作，管理者为下属扫除完成工作的障碍，既能使下属增加完成工作的信心，也会有助于管理者在下属心目中树立较高的威信，因为人们往往对那些能够"雪中送炭"者怀有更深的感恩之情。

    领班的嫉妒--对待下属越权的方式

    内涵小笑话

    皮特情绪低落，他的朋友问他："你遇到什么不开心的事了么？"皮特告诉朋友，自己刚刚被领班开除了。

    "为什么领班会开除你？"朋友诧异地问。

    "你知道领班都是什么样的人，他们总是把手插在口袋中，站在旁边看着其他人工作。"皮特抱怨地说。

    "是啊，这一点我们都知道。"朋友继续问，"但是他为什么要辞退你呀？"

    "哼！嫉妒！"皮特回答说，"一定是因为其他所有人都认为我才是领班。"

    趣评：皮特显然是一个越权者，没有被授予领班的权力，却想要像领班一样行使监督管理的职能。越权者站在一个虚拟的权力山峰上指手画脚，如果这种行为没有得到及时控制的话，将渐渐地模糊了越权者和管理者的界限，使其他人员执行命令时出现混乱。

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    有的下属天生地喜欢成为群体中的领导者，他们喜欢发布命令，惯于指使他人按照自己的方式办事情，甚至无视领导的存在，一味地告诉同事该做什么和不该做什么。一般而言，越权的下属多具备较强的责任心，他们认为自己的方式将会是解决问题的最优方式；当然，也有一部分人是因为权力欲较强，他们从号令他人的过程中获得心理满足。虽然越权并不总是为组织的运作产生负面效应，但是越权的行为还是不应该提倡的。因为按照"手表定律"的解析：只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对准确判断时间的信心。也就是说，当越权者与管理者一起发布命令时，便使组织出现了两套命令模式，这种状况必然使下属在执行工作任务时发生混乱，最严重的是，越权者的指示"鸠占鹊巢"，阻碍了管理者的命令在组织中得到完全的执行。

    管理学这样说

    因此，当组织中出现越权行为时，管理者应采取温和的方式对越权者采取如下措施。

    1.表扬在先，批评在后。如果下属的越权行为确实源自其内心较强的责任感和事业心，并且他所提供的方案解决了组织所面对某个问题，管理者可以先适当对越权者的责任心进行表扬（但不表扬这种越权行为"，进而告诉越权者这种行为是组织所不提倡的。这种方法既不会打击下属的积极性，也会使管理者看起来更加体贴和公正。

    2.强调下不为例。管理者告诉下属越权行为"下不为例"，能使下属意识到越权行为的严重性，避免类似事情的再次发生。

    3.如果下属越权错误地处理了某个问题，管理者应因势利导，纠正错误。如果由于下属自作主张，导致问题没有得到妥善及时的解决，管理者也不要对越权的下属严厉责罚，因为这种行为出于下属对工作表现责任心的动机，管理者应根据问题发展的情况及时地进行补救和纠正，教育下属吸取教训，对下属的越权行为提出警戒。

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