到底谁差劲--修路理论：完善制度

    内涵小笑话

    杰克是一位医生，可是他从来没有成功医好过一位病人。一天，他的老婆对他说："为什么你总是医不好你的病人呢？看来，你的医术很差劲儿啊！"

    "不不，我的医术很高明，可是那些病人都太差劲了，所以治不好他们。"

    "病人怎么会差劲呢？"

    "我按照医书的疗法进行治疗，可是那些病人们却不按医书上写的症状生病。"

    趣评：如果多个病人接受诊治后没有如期康复，问题便不在病人身上，而是医生的治疗方法出了差错。

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    乔治到一家大公司去联系业务，这家公司的办公楼在一幢装修豪华的写字楼里，大大的落地窗像透明的一样。乔治在进去的时候，猛地撞在了玻璃上，前台小姐看到这一幕，笑着说："已经有好些人撞在这个玻璃上了，你们的眼睛都长哪儿了，这么大的玻璃却看不见。"乔治并不这么认为，他认为问题并不出在撞门的人身上，而是出在设计者身上。如果很多的人在同一个地方出现问题，那说明问题的症结并不是人，而是这个地方确实存在缺陷。乔治向前台小姐讲述了自己的想法，建议在门上贴上一根横的标志线。果然，玻璃门贴上标志线后，很少有来访者再撞到门上了。

    管理学这样说

    制度管理中有一个"修路理论"，认为："当一个人在同一地方出现同样的差错，或两个以上不同的人在同一地方出现同样的差错，肯定不是人的问题，而是这条路出了问题。"因此，管理者的工作重心不是如何管人，而是如何"修路"。只有建立了合理的制度，制度才会发挥出引导与修正的作用，员工才不会屡屡成为制度的忤逆者。

    制度的建设是一个动态的、渐进的过程，随着组织内外环境的变化，原本的制度的一些内容有可能不再符合环境的要求，以致形成对员工的束缚。为此，管理者应根据员工需要与环境的发展变化，不断地调整组织的制度、章程，把制度建设中出现的"路障"逐渐清除。

    车票打孔--破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题

    内涵小笑话

    查票员来了，威尔逊先生才发觉忘记带月票了，他对查票员说："我不是故意逃票的，你看，我这张诚实的脸就是车票了。"

    "请你把脸伸过来吧，我的职责是在车票上打个孔。"

    趣评：如果威尔逊先生第一次逃票的行为得到了查票员的通融，威尔逊很可能在以后乘车的过程中总是忘带月票，甚至导致其他乘客同样忘带月票，这种现象可以从"破窗效应"理论中得到合理的解释。

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    美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜（PhilipZimbardo"在1969年进行了一项实验，他把两辆一模一样的汽车停在了不同的两个社区，其中，一个社区是加州帕洛阿尔托的中产阶级区，另一个则是治安相对不太好的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他特意摘掉了车牌，打开了顶棚，结果一天不到，汽车就被偷走了。而停在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期后仍然完好如初。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞，结果仅仅过了几个小时，汽车就无踪无影了。根据这个实验的发现，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了"破窗效应"理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而破损的窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会慢慢地滋生繁荣，难以得到遏制。

    管理学这样说

    破窗效应其实是"千里之堤，溃于蚁穴"哲理的另一种阐述。如果公司对第一个迟到的员工没有给予任何惩处，其他员工不想按规定时间上班的心理便得到了纵容，导致公司的考勤制度等同虚设，员工逐渐对迟到持以理所当然的态度，结果便会有越来越多的员工不会在规定的时间坐在自己的工位上。长此以往，员工也会渐渐地对公司其他的管理制度熟视无睹，使管理者难以对员工行为进行纠错，彻底把组织推向了无序的境地。

    制度化管理以执行为前提，即使对于员工那些个别的、轻微的小错误，管理者也不能掉以轻心，只要行为触犯了公司的核心价值，管理者便应该根据制度的条例依法处理。如果管理者没有杜绝最初的小错误、小过失，最终导致违反制度的行为如"星星之火"，在企业中成"燎原之势"，为企业带来无法弥补的损失。

    在日本企业界，有一种叫做"红牌作战"的质量管理活动。日本企业中那些有油污、不清洁的设备都会被贴上具有警示意义的"红牌"，如果办公室和车间卫生欠佳，也会被贴上"红牌"，警示全体员工及时进行改善，以维护一个整洁有序的工作环境。这种活动经过推广后，确实对于保证企业的产品质量起到了非常重要的作用。

    未被保险--坠机理论：依靠英雄不如信赖机制

    内涵小笑话

    一位年轻人神色紧张地站在路边栏杆旁，他一边擦着额头上的汗，一边盯着大街上的街角处。这时候，一辆老爷福特车驶向了马路的中央，车内的女人紧紧抓着方向盘，全神贯注地向前看。车行驶到年轻人身边的时候，年轻人拼命对她做手势，大声喊着："左转！左转！"

    他对身边的朋友说："那是我太太在学驾车。"

    朋友不解地问道："你要是坐在车上不是教起来更容易吗？"

    "也许，"年轻人回答道："不过，她和那辆车已经上了保险，而我还没有。"

    趣评：保险并不能避免事故的发生，但保险能够把事故发生后的损失减少到最低，也能促使被保人更有勇气去尝试一项高风险活动。

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    假如关于比尔·盖茨遇害身亡的谣传是真的，庞大的微软帝国会怎样？运作如常，还是一片混乱？

    假如王石身处8844米的珠穆朗玛峰上，没有找到那救命的半瓶氧气，不幸与雪山同眠，万科将会何去何从？

    上述只是一种极端假设，探求管理者发生个人意外时对组织运行所造成的影响。如果一个领导者能力卓越，具有远见卓识，他作为核心人物在企业发展中发挥着举足轻重的作用，那么，一旦他突然"坠机"身亡，企业是否会像失控的飞机一样步了领导者后尘？领导人突遇险境后，企业如何才能在商海中一如既往地泛舟远行？管理界一直有一种"坠机理论"，对于这一"死亡定律"进行了反思，认为：企业需要在平日的经营治理中采取适当的措施，形成一套完整制度，避免因企业的领导者忽然"坠机"而导致企业"坠机"。

    管理学这样说

    坠机理论强调企业各项管理制度的完善。只有将企业引向品牌化、制度化发展道路，建立现代企业制度，才能不使公司的前期基业毁于一旦，真正使公司发展为基业长青的百年名企。同时，为了保证制度的有效执行，领导者还应在组织内部建立起一个决策团队，他们与领导者持有相同的理念与价值观，当领导者暂时无法处理公司事务时，团队能够发挥决策职能，保证公司的正常运行。

    非洲猎狮--制度化管理的柔性化

    内涵小笑话

    一个人到非洲去打猎，他特意向当地著名的老猎人请教，希望能掌握狩猎狮子的本领。老猎人慷慨授教，将猎狮秘诀详细地告诉了他：第一，首先要知道狮子在哪里出没，比如有草的地方，最好还有水；第二，要知道哪些地方狮子扎堆、数量多；第三，你要知道什么样的狮子不能打，比如，怀了孩子、带着孩子的母狮子不能打，狮子交配的时候不能打，狮子进食的时候不能打；第四，不要惹逼到绝境的狮子，如此等等。

    狩猎人对老猎人万分感谢，他想已得到了老人真传，狩猎狮子的时候一定能弹无虚发，猎回一头真正的狮子。在非洲森林呆了三天后，狩猎人欢天喜地而归，高调宣称自己擒获了一只狮子。众人得知后，纷纷到他家观看他的战利品，他得意地把大家带到了关狮子的笼子旁，众人定睛一看：笼子之中是一头全身慵懒、性情温和的公狮子狗。

    狩猎人指着笼子里的猎物说："这是我在郊区公园树林中的一大群狮子当中抓回来的，简直是不费吹灰之力，早知道就不扛着那么重的猎枪了！"

    趣评：狩猎人最悲惨的不是误把狮子狗当狮子，而是固执地照本宣科，以为自己狩猎到的就是一只狮子。

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    制度化管理以制度为员工行事与奖惩的准则，把制度视为企业的法律，员工一旦成为企业的一员后，便将受到企业管理制度的约束，一切按照制度的规定来度量自己的行为，遵守公司管理制度是员工加入企业的默认条款。

    管理学这样说

    制度化管理是企业实现法治的具体表现，此种管理方式以契约的方式来处理各项事务，员工确切地知道作为企业的一员哪些事情可为哪些事情不可为，不再通过察言观色和见风使舵来决定行为指向。这对于企业提高工作效率、吸引优秀人才加盟、防止企业内部腐败都是非常有利的。但是，如果一味地墨守制度，一切都奉行"制度为上"的原则，也容易偏离制度建立时的初衷。比如，制度制定的初衷本来是为了寻找与培养与企业文化高度契合的员工，但是过于僵化的制度限制，也会扼杀员工的积极性，在一定程度上剥夺了知识型员工的生存空间。长此以往，反而降低了企业的创新性。

    更妥帖的管理方式是在制度化管理和情感化管理之间找到平衡点。制度化管理常常会遭到某些员工的抵制，如果管理者能辅之以情感管理，通过情感化管理方式降低制度化管理所带来的经营风险，便可以发挥出两者的各自优势，用情感的柔性弥补制度的硬性，使制度在不同的情境下都能发挥出积极的作用。

    我是来办事的--热炉法则：规章制度面前人人平等

    内涵小笑话

    某人到一个地方去办事，停车的时候才发现没有停车位，于是他只好把车停在了马路边上。他特意在雨刷下留了一张纸条，上面写着："我是来办事的。"

    他办完事回来的时候，雨刷下多了一张罚单，而且在他原来的纸条上附加了一行批注："我也是来办事的。"

    趣评：理由的合理性并不能抗衡制度的权威性，触犯制度者必将受到相应的惩处。

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    热炉法则是由西方管理学家提出的惩罚原则，它的观点为："有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到"烫"的处罚，即规章制度面前人人平等。"

    管理学这样说

    热炉法则强调如下四个惩处法则。

    1.预警性原则。热炉通红，不用手去摸就知道炉子是热的，是会烫伤人的。公司的管理制度要明确地告诉每一个员工，使之有一个明确的行为取向。

    2.必然性原则。每当有人触摸到热炉时，无论采取什么方式触摸，都肯定会被灼伤。公司内只要发生违反制度的行为，相应的惩罚就尾随而至。

    3.即刻性原则。当有人碰到火炉时，立即就会被烫，对于任何人而言，没有一点时间缓冲的余地。公司的管理制度应适用于任何人，而且违反制度的行为与处罚之间间隔的时间不宜太长，否则，起不到好的惩戒、教育作用。

    4.公平性原则。"热炉"没有任何"弹性"，无论什么人，无论何时何地，只要触摸了"热炉"，都会被灼伤。"王子犯法与民同罪"，在公司管理制度面前，人人平等，尤其是管理者对于自己倡导的制度更应该身体力行。

    制度的存在并不是为了执行惩处，而是约束与公司价值观相左的行为，将企业文化确确实实地内化为员工实际的行为。海尔集团规定所有员工都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，任何人违反这一规定都将被课以罚款。奥克斯集团明令规定开会时不允许有手机铃声，如果违反的话，铃声每响一次罚款50美元。

    热炉法则强调违反制度所付出的代价，当员工为违反制度所支付的代价远远超过成本时，自会渐渐地减少挑战公司制度的行为，将遵守制度视为自觉的行动。

    量过了才吃--制度的作用：引导

    内涵小笑话

    小明到动物园玩，他把花生丢给了一只猴子，可是他发现猴子每次都会先把花生塞进屁股后，再拿出来吃。小明对于猴子的特殊嗜好很纳闷，便请教旁边的管理员："为什么这只猴子喜欢这样吃花生？"

    管理员说："去年有人丢给了他一个大桃子，他为了把桃核排泄出来，吃了不少的苦头。后来这只猴子学聪明了，每次吃前一定要先把食物量过了才吃。"

    趣评：猴子未曾度量桃核的大小便吞咽下去，结果受到了难以将其排出体外的惩罚，于是猴子纠正了自己的进餐习惯。制度的作用与此相同：通过实施惩罚手段，对违反制度的员工进行引导，使其今后的行为符合组织的要求。

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    制度作为要求员工共同遵守的办事规程或行为准则，往往涉及一些惩罚条款，当员工的言行违背制度时，组织便对员工施加一定的惩罚。不过，惩罚并不是订立制度的目的，制度的最终的作用是纠正员工与组织文化不相符合的行为，使其言行举止符合组织文化的规范。

    管理学这样说

    联想集团内部规定："凡开会迟到者都要罚站。"即使公司的创始人与最高领导柳传志也要恭谨遵守，他曾经被罚站过三次。他向媒体描述过自己的罚站经历：有一次我被关在电梯里边，罚站的时候很严肃也很尴尬，因为这不是随便站着就能敷衍了事的。柳传志还自陈："在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，默默地看他一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导，他罚站时，他站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说："今天晚上我到你们家去，给你站一分钟"。"

    联想的罚站制度对于所有的管理人员和员工一视同仁，虽然被罚站过的员工不计其数，但是很多员工被罚站后，都大大减少了开会迟到的频率，同时，公司全体员工渐渐地对如下的公司管理理念获得了共识：违反了公司制度便要受到相应的惩罚。

    亚当·斯密曾在《国富论》中述及制度："在人类社会的大棋盘上，每个个体都有其自身的行动规律，但和立法者试图施加的规则不是一回事。如果它们能够相互一致，按同一方向作用，人类社会的博弈就会如行云流水，结局圆满。但如果两者相互抵牾，那博弈的结果将苦不堪言，社会在任何时候都会陷入高度的混乱之中。"制度具有调整的作用，促使个人行为与组织行为高度统一，维护着组织的运行秩序。因此，管理者在制定制度和根据制度施加处罚时，都应该想想既定的制度与实施的惩罚是否发挥了引导作用，而不是把其当做了施展权力的工具。

    耶稣对一个小孩的启发--制度的威慑性

    内涵小笑话

    十岁的汤姆被五年级的数学题难住了，他认为数学简直是他一生中最难的功课，他父母尝试了请家教、让同学陪读、购买CD教学片等手段，但都没有使汤姆弄懂数学题。无奈之下，汤姆的父母把孩子转进了一所私立小学--不是普通的私立小学，而是一所天主教学校。

    开学的第一天，汤姆好奇地打量着新学校的每一个地方。从学校回来后，汤姆径自回到了自己的房间，两个小时后，他只是出来吃了点饭，然后又回到了房间继续做功课。

    小汤姆每天都是如此，一放学就进入房间学习功课，直到学校第一次发放成绩单。

    发放成绩单这天，汤姆走进了家门，他把成绩单放在餐桌上，又径自回房去做功课。汤姆的父亲打开了成绩单，成绩单上的内容让父亲大为惊奇，因为汤姆的数学成绩竟然是A。

    父亲高兴地走进了儿子的房间，他对汤姆的进步既激动又好奇，他很想知道为什么儿子会取得这么大的进步。

    "是那些修女使你学会了数学吗？"父亲问道。

    "不是。"

    "那是课前的祷告吗？"

    "不是。"

    "是教科书、老师还是课程安排？"父亲追问。

    "都不是。"

    "那么，究竟是什么原因使你学会了数学呢？"

    "我进那所学校的第一天，我看见一个人被钉在了"加号"上面，我知道他们是玩真的。"小汤姆一板一眼地说道。

    趣评：受难的耶稣使汤姆产生了"不学好数学便遭严惩"的联想，严惩的后果促使汤姆克服重重困难去学好数学，因为他惧怕付出接受惩处的代价。所谓"慈不掌兵"，员工只有明确行为与后果的因果关联，知道按照制度的规定，自己将会成为不良行为的买单者，才会减少逾越制度的行为。否则，制度等同于虚设。

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    春秋时期，孙武拜见吴王阖闾，两人谈论起带兵打仗之道，孙武讲得头头是道，吴王对于孙武的军事谋略暗暗钦佩，但他仍想这小子会不会只是纸上谈兵，不知他实际操练的本事如何。于是，吴王便让孙武训练后宫的妃嫔和宫女。孙武选取了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。在练兵之前，孙武把列队习练的规则讲得清清楚楚，但是由于宫女们从来没有见过这种阵势，她们笑做一团，对于孙武的命令根本就充耳不闻。孙武不得不再次明确了法纪，并特别要求两个队长要以身作则，但是习练的情况依然没有得到改善，后宫兵团根本不理会孙武的指令，两个队长更是首当其冲，笑得腰肢乱颤。孙武严厉地说："这里是演武场，不是王宫。你们现在是军人，不是宫女。我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！"说罢，孙武便要武士把两个宠姬拿下，按照杀头的处分执行。宠姬被斩首后，所有的妃嫔宫女都唯令是从，再也不敢违抗孙武的命令了。

    "令出必行"虽然看似残酷，有时候会让执行者看起来不近情意，但是一个好好先生又如何能带领出一支执行力强的团队呢？孙武对两位队长实行严格惩处，以此让其他的宫女知道违犯命令的下场，惩处所产生的威慑心理使宫女们再也不敢任意妄为了。

    管理学这样说

    公司的制度章程明确规定员工可以做什么、不可以做什么，如果管理者对于违反制度的员工网开一面，没有按照制度的处罚条例进行惩处，制度也便失去了约束行为的作用。触犯制度的员工躲过了惩处，没有为自己的行为支付过代价，自然很难避免触犯制度行为的再次发生。对于没有违反制度的员工而言，他们看到自己的同事违反制度后却安然无事，便会对自己遵守制度的行为感到不公平，寻求公平的心理会使他们不愿意再严格地遵守制度，他们也要享受逾越制度的权益。这样的话，制度便名存实亡，空有几个条文却没有在管理实践中起到积极的作用，相应的，管理者的权威也大打折扣，高效执行的团队的建立也失去了前提和保障。

    维护制度的威慑性，对于违反制度的员工实施一定的惩处，目的并不在于惩处，而是强调员工要高效地执行，否则，就要支付接受惩处的代价。要使制度作为悬在员工头顶的"达摩克利斯之剑"，减少甚至杜绝员工忤逆制度的行为的发生。

    喝酒--弃人治取法治

    内涵小笑话

    三个年轻人走进了一家酒吧，服务员要求他们出示身份证，因为当地法律规定不得向未成年人出售酒品。

    其中的两人拿出了身份证，另外一个在口袋里摸索半天后，只是掏出了一张图书馆的借阅证，希望服务员能通融一下。

    服务员转过身去，对吧台的工作人员说："两瓶啤酒，外加一本连环画。"

    趣评：在酒吧，用法治取代人治，可以使酒吧经营者免除因违背售酒法律而受到的惩处。在企业内部，弃人治取法治，即使领导者意志无法顾及有些领域，也不会使企业运行出现管理纰漏，以致妨碍了企业的正常运行。

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    企业初创时，一般内部层次结构简单，人员较少，业务流程也不那么复杂，因此处于初创时期的企业往往实行"人治"，领导者的意志便是企业的法律，所有的事情都由领导者主观说了算。但是随着企业规模的扩大和业务的发展，领导者便分身乏术，难以兼顾到企业运行的方方面面。此时，领导者便需要根据企业的业务状况制定科学的管理制度和业务流程，规范员工的行为，明确职责，有效监督，形成一种决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，即"法治"。

    管理学这样说

    有的领导者认为，所谓的"法治"就是在企业内部颁布一些规章制度，因此常常制定一些规章制度让员工执行。其实这种随机性发布文件的形式并不是真正的法治，因为它并没有使企业内部运作真正实现规范化，只不过是"今日有问题，今日解决"的短视行为。此外，很多企业即使确立了管理规章制度，但是领导者的命令往往凌驾于制度之上，对制度规定的条款进行主观修改和解释，制度并不具有真正的权威。究其本质，这种管理方式不过是人治的变形，并没有真正使企业过渡到法治阶段。

    人治的管理方式不仅导致企业资源得不到优化配置，还使企业出现职能不清、执行力差、业务流程不畅和效率低下等问题。因此，法治是企业发展壮大的必然选择，只有通过法治建立高效的业务流程、科学的决策机制，才能有助于企业以较高的管理水平应对激烈的市场竞争。

    在企业实施法治是一个渐近的过程，企业实现管理规范化、业务系统化、规章制度体系化并不是一蹴而就的，需要以业务流程的重组、优化和固化为前提，即把企业随意性的业务模式确定并固化下来，然后根据确定和固化的成果制定规章制度，据此所建立的法治体系才是真正有效的。

    深夜推车--路径依赖原理：制度的惯性

    内涵小笑话

    由于受到经济危机影响，几个德裔犹太人（犹太人中法律观念最强的，就是德裔犹太人"的家产瞬间变成泡沫，他们居无定所，只好把一个报废的火车车厢当作临时住所。

    一天晚上，这几个德裔犹太人在寒风中颤抖地推着车厢，一个德国人看到这一幕，不解地问："你们为什么要推车厢呢？"

    "因为有人要上厕所，"冻得瑟瑟发抖的犹太人说："车厢里写着"停车时禁止使用厕所"，所以我们只好不停地推动车厢。"

    趣评：制度虽然最初是外在的强加的约束，但经过时间的积累，制度便渐渐成为内化的约束，促使人们不自觉地维护制度，哪怕此时不具备应用制度的前提条件。

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    道格拉斯·诺思是美国的经济学家，是第一个提出制度的"路径依赖"理论的学者，由于用"路径依赖"理论成功地诠释了经济制度的演进规律，他获得了1993年的"诺贝尔经济学奖"。

    管理学这样说

    诺思认为，路径依赖类似于物理学中的"惯性"，一旦进入某一路径（无论是"好"的还是"坏"的"就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化，人们过去做出的选择往往决定了他们现在及未来可能的选择。在企业的制度和文化层面，好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展渐渐地进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如同厄运循环，企业可能长期处于某种无效率状态下，由于无法及时地解决而最终导致企业发展停止。

    关于"路径依赖"有一个有名的实验--

    实验人员将5只猴子放在一只笼子里，笼子的中间吊着一串香蕉，当猴子伸手去拿香蕉时，便会有高压水浇在所有猴子的身上，直到所有的猴子再也不敢去拿香蕉。

    一段时间后，实验人员用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子，新猴子兴奋地伸手去拿香蕉，其他的四只老猴子担心受到惩罚，便把新来的猴子暴打一顿，直到新猴子服从"不得拿香蕉"的规矩。

    实验人员继续逐个用新猴子替换曾经受到高压水惩罚的老猴子，最后笼子里的猴子都是不曾受过高压水惩戒的猴子，但是他们谁也不敢去碰香蕉。

    虽然后来高压水不再对猴子实施惩戒，但新来的猴子却始终固守着"不许拿香蕉"的制度，这就是路径依赖的自我强化效应。

    企业的文化和制度也遵从路径依赖原理，一旦它们在员工群体中产生了深入人心的力量，他们便会在往后的工作中维护和强化这种约束，直至企业所有的员工都奉行同样的准则。路径依赖原理对管理者的启示有两点：其一，在订立制度初始，尽量确保制度的无懈可击；其二，当制度发挥效用的前提条件不成立时，也就是环境的变化使制度成为企业发展的阻碍时，管理者一定不要抱残守缺，而是对制度做出有针对性的修改。

    驾驶员和猪--谨防号令不明

    内涵小笑话

    在高速公路上，警察拦下了一辆小货车，因为他发现驾驶员的旁边坐着一只猪。

    "你怎么能让猪坐在副驾驶的位置上呢？"警察惊诧地问。

    "难道不可以吗？"驾驶员困惑地问道。

    "当然不可以，你这样做，是要罚款的！"

    "请你通融一下吧，我真的不知道有这样的规定。"驾驶员以近似于哀求的语气说道。

    "你要去哪里？"警察话锋一转。

    "上海。"

    "好吧，这次我不罚你，不过你到了上海以后，必须马上把这只猪带到动物园去。"

    "是，警察。你放心吧！"司机对于警察的要求连声答应。

    两周后，这位警察再次在高速公路上拦下了那个司机，因为仍有一只猪坐在他的旁边。

    "两周前，我不是告诉你到了上海之后把这只猪带到动物园吗？"警察生气地责问。

    "是啊，我确实把它带到动物园了，我们玩得很开心，所以我这次准备带它去苏州园林。"

    趣评：角色与职责的不同使驾驶员对警察的指令产生了错误的理解，导致驾驶员的行为结果与警察的命令要求背道而驰。如果警察的表述更清晰一些，或许驾驶员的那只猪便不会与警察再次狭路相逢。

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    管理者作为制度的主要执行者，通过发布命令对员工实行奖惩。但是，有的管理者在发布命令时，由于命令旨意模糊，传达的信息常常使员工产生误解，以致员工对制度履行的结果与管理者的初衷严重不符。比如，员工A在与合作公司进行谈判合作时，由于遗忘了最重要的合同文件，结果被竞争公司捷足先登，公司前期所做的努力完全前功尽弃。针对员工A在工作中的失误，管理者对员工说："看来你根本不具备担任领导这个项目小组的能力，为了保留面子，你明天到我的办公室自己告诉我怎么善后。"第二天，员工A到了管理者的办公室："在我去见合作公司之前，小D忘了把合同交给我，他确实有重要失职行为，但小D刚刚毕业不久，开除他确实有些伤他的自尊心，不如扣除他这个月的奖金吧！"管理者本来是希望员工A能负荆请罪，结果他歪曲了管理者的本意，反而把罪责放在小D身上，完全忘了自己身为项目小组主管的责任和义务。

    管理学这样说

    管理者有时候责怪员工蔑视自己的权威，没有完全按照自己指令的内容去做事情，其实有时候问题并不在于员工的故意违背，而是员工歪曲理解了管理者的号令，结果导致行为与号令的背离。管理者从自身的思维逻辑出发，认为以间接的方式阐述自己的命令，既能保全员工的面子，也会增加员工的自我悟性。但是管理者与员工对制度的理解常常不处于同一个层次，员工看待问题的视野往往异于管理者，他们有时候并不能完全领悟管理者言语背后的内涵，就像在一片浓雾中去找寻管理者言语的真正意义，增加了诸多干扰因素，不能领悟领导指令的内涵。

    号令严明，既能维护制度的权威性，也会节省执行制度的时间成本。因此，管理者所下达的命令应该清晰、易懂，这样员工才会准确无误地去执行指示，提高工作的效率。

    不划算--制度要规避人性的弱点

    内涵小笑话

    汤姆带着一个大包袱上了电车。

    "你的票3分，行李6分。"售票员说。

    汤姆打开了包袱，说："约翰，出来吧，把你当"包袱"更不划算。"

    趣评：制度是维护组织秩序、保证实现组织利益的有效工具，制度只有规避人性的弱点，才不会使人性的弱点找到发挥之机。

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    某个殖民帝国曾经把流放的犯人运往某个岛屿，将押送犯人的任务交给了一些私人船主。最初，政府按照上船时的犯人人数付给船主费用。很多船主们为了牟取暴利，总是争取一次运送尽可能多的犯人，在运送途中克扣犯人的食物，甚至虐待犯人，导致运送途中犯人的死亡率最高时可达94%。

    对于这种不人道的做法，该国政府及时改变了付费规则，他们放弃了以前的方式，按照活着到达岛屿的人数付费。结果，船主都变得"仁慈"起来，为了保证尽可能多的犯人活着到达目的地，他们悉心照料犯人，为犯人提供足够多的食物，而且，很多的船主还聘请随船的医生，使犯人的死亡率一度降到1%。

    管理学这样说

    追求个人利益的最大化是人的本性，制度对个人追求利益的行为形成约束。但是如果制度没有规避人性的弱点，便会诱使员工以危害组织利益的方式谋取个人利益，无形间，使制度成了不良行为的纵容者。比如，一家公司为加班员工提供高额加班费，结果导致员工形成了"磨洋工"心理，故意在工作时间降低工作的效率，以便把工作放到非正常工作时间完成，从而获取不菲的加班费用。

    因此，管理者在设立制度时，应该仔细推敲一下，看看制度是否存在一些纰漏，反而使人性的弱点找到了施展的空间。

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