内涵小笑话
从前，有一个地方官员，他已经年岁很老了，还是娶了几房小老婆。他很为两鬓出现的白发烦忧，于是他便让大小老婆们一起来帮他拔掉。然而，大小老婆各有居心，大老婆担心他显得年轻，被小老婆喜爱，便专拔黑发；小老婆想让他看起来更年轻，便专拔白发。结果，不仅官员两鬓的白发不见了，他的头发也被拔个精光。
趣评：官员是组织的化身，大小老婆便代表着云云的组织成员，如果成员的目标与组织相悖，非但实现不了组织的目标，还最终把组织的梦想引向另一个极端。
知识链接
每个人加入团队的初衷各有千秋，如果团队的目标能与大多数组织成员的目标重合，这自然是一种最理想的状态。然而，现实中的管理状况正如笑话中所昭示的一样，很多的时候，团队目标与很多成员的目标是一种背离的状态，怀有迥异目标的成员并不会大义地将组织目标过渡为个人的目标，反而会暗自偷袭组织目标，默默地向着自己的目标努力。组织将不同的人统摄到自己的麾下，如何减少组织目标与个人目标之间的"落差"，提高二者的和谐程度，便成了管理者的必修课之一。
管理学这样说
沙因定理的提出者是美国行为科学家E.H.沙因，他认为："一个人是否感到满足，肯为组织尽力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系。管理者一味地强制个人目标委身于组织目标，并不是成功的管理之道。"通用电气公司董事长杰克·韦尔奇独创了一种全新的经营目标核心管理模式，这种模式最成功的地方就是千方百计调动员工的积极性，让他们自发地参与公司决策过程，以便加强公司目标与个人目标的契合度。借鉴这种管理方式，管理者应适时地把员工加进自己的智囊团，在制定团队目标的时候，充分考虑每一个有价值的见解，群策群力并不是完全地向成员的个人目标妥协，而是尽可能地使团队成员对团队目标有一个更深的认识，以便缩小个人目标与团队目标的距离。
三只兔子--成就高效团队的基础：信任
内涵小笑话
三只兔子来到了一家饭馆，他们点了三份胡萝卜沙拉。侍者把美味的食物端上来的时候，兔子们发现他们都没有带钱。
最大的兔子说："我是你们的老大，取钱的事不应该是我做的。"
稍微小一点的兔子说："我认为派小兔子去取钱最合适！"
最小的兔子说："我可以回去取钱，但是你们谁也不能动我的胡萝卜沙拉！"其他的两只兔子连声保证，绝对不碰他的沙拉。于是，小兔子走了。
小兔子走后，大兔子和中兔子很快就把自己的那份沙拉吃完了。它们等了很长的时间，小兔子一直没有回来。于是大、中兔子商量："我们还是把小兔子的那份也吃了吧。"
正当他们准备开吃时，小兔子从隔壁跳了出来："哼！如果你们敢动我的沙拉，我就不回去取钱！"
趣评：团队合作的基础是信任，如果团队成员之间失去了信任，尤其当成员彼此之间存在着较强的利益关联时，有效的团队合作只是一句空谈。
知识链接
信任，即对个人或事件的诚实、长处、能力和担保等发自内心的信赖。信任具有三个特征：第一，信任者承担着一定的风险，信任者要承受被信任者失信的损失；第二，被信任者的行为不在信任者的控制之内；第三，如果某一方违约，将会获取短期的利益。在团队合作中，团队成员彼此之间的关系和信任程度，是影响工作绩效的一个关键因素。信任虽然是一种心理契约，但如果团队成员彼此之间缺失了信任，团队合作的实现便失去了秩序保障。
管理学这样说
信任的建立需要时间的积累，一个成员能否获得他人的信任往往取决于其过往的行为，如果他过去总是信守承诺、言出必行，具有较高的人格指标，便容易在团队中获得信任。因此，团队成员之间实现充分的信任并不是一蹴而就的事情。除了时间的因素外，沟通存在着障碍、信息出现隔膜也会使信任名存实亡。对如何在团队里建立信任，有如下四个参考意见：
1.团队已具备了坦率解决问题的环境，大家开诚布公地沟通见解，哪怕沟通会给自己带来麻烦。
2.团队成员乐于分享各自的信息。成员勇于向其他成员说出自己的想法，尤其是自己不赞成的想法（保留自己的观点和想法是产生不信任感的源头"。
3.团队成员能够诚实地遵从内心的想法说"不"，没有原则地唯唯诺诺，是产生不信任感的导火索。
4.团队里的每个成员都信守承诺，如果某个成员确实无法保证承诺的实现，应及时告知其他成员。
懒惰的人--组织公平感是团队管理的基石
内涵小笑话
乔伊非常懒惰，他换了很多的工作，但总是很快就辞职，因为他总觉得其他的同事偷懒，自己被委派了太多的工作。乔伊向好朋友抱怨工作太累后，朋友对乔伊说："我给你介绍一份工作吧，这份工作十分轻松。"
乔伊问道："真的很轻松吗？"
朋友说："当然，你做公墓管理员，每天只需要站在那里，保证没有人盗墓就行了。"
于是，乔伊便做了公墓管理员的工作，但是两天后，他又辞职了。
朋友不解地问道："这份工作很轻松啊，你为什么不满意？"
乔伊愤愤地说："太不公平了，所有的人都躺着，只有我一个人站着。"
趣评：孔子有言"不患寡而患不均"。组织成员总是具有一种心理倾向：把其他成员作为参考对象，以此论定自己是否受到了组织的公平对待。
知识链接
组织公平感，就是在组织或单位内，人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。组织中的公平可以划分为两个层面：第一个层面，是组织公平的客观状态，在这个层面上，人们可以通过发展和改善各种组织制度、建立相应的程序和措施来实现组织的公平，不过绝对的、终极的组织公平是很难实现的；第二个层面，是组织公平的主观状态，也就是组织中成员对组织公平的主观感受。在组织中，如果一个"公平的制度"不被员工所接纳，它依然会对员工的行为产生负面影响，因此，从组织行为学的角度来讲，组织公平的主观层面更为重要。
管理学这样说
组织公平感分为如下三个方面。
一、分配公平感，即员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。美国心理学家亚当斯是公平理论的开创者，他认为，员工的公平感主要来自于对报酬数量的公平性的感受，员工总是将产出（即从组织得到的回报"与自己对组织的投入（包括个人拥有的技能、努力、教育、培训、经验等因素"的比例，与他人的产出/投入比进行对比。当比例不相等时，就会产生不公平感。
二、程序公平感，即员工对用于做报酬决策的方法（程序"是否公平的感受。1975年，瑟保特和沃尔克研究了法律程序中的公平问题，提出了程序公平的观点，认为只要人们有过程控制的权利，不管最终判决结果是否对自己有利，人们的结果公平感就会显著增加。1980年，莱文瑟尔提出了程序公平的六条标准：①一致性规则；②避免偏见规则；③准确性规则；④可修正规则；⑤代表性规则；⑥道德与理论规则。
三、互动公平感，又称人际关系公平，指的是个人所感受到的人与人之间交往的质量。互动公平分为两种：一种是"人际公平"，主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等；另一种是"信息公平"，主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，例如，为什么要用某种形式的程序，或为什么要用特定的方式分配结果等。
组织公平感与员工行为有着紧密联系，它与个人绩效的关系主要体现于分配公平和程序公平对绩效的影响上。按照公平理论的观点，如果个人对自己的投入与回报感到公平，他就会以敬业的态度努力工作，否则，就可能减少自己的付出，消极怠工。由于程序公平能保证员工的长期利益，也会对绩效产出产生积极的影响。
关于如何提高组织公平感，有如下七个管理措施：
1.建立科学的绩效考核系统和薪酬系统；
2.完善员工参与制度，让员工参与组织的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考评制度的制定和实施；
3.在企业内部建立申诉制度，例如，把员工的意见通过管理者逐级上报有关部门，或者以设立匿名信箱、申诉电话、网站的方法建立申诉渠道；
4.保持分配政策的稳定性和可完善性；
5.建立监督制度；
6.建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感距离；
7.关注企业的社会效益，在效率优先的前提下，兼顾员工个人需要。
将军的高招--手表定律：避免多头领导
内涵小笑话
一辆飞驰的列车上，两位贵妇人已在彼此争论不休。
"把窗打开，我会冻死的。"一位贵妇人说。
"把窗关上，我会闷死的。"另一位贵妇人说。
列车服务员不知道怎么办才好，向旁边的一位将军求助："您认为应该怎么办？如果这是一个军事问题。"
将军从容不迫地回答："遇上这种问题，我们通常采取各个击破的方法：先打开窗，冻死一个；然后关上窗，闷死一个。这样就什么问题也没有了。"
趣评：如果团队中出现了不同的意见，尤其各种意见差异较大时，常常会使其他的成员无所适从。
知识链接
手表定律，又称"两只手表定律"、"矛盾选择定律"，内容为：一个人只有一只手表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法知道准确时间了。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的判断。
管理学这样说
在团队中，如果成员的职能角色均衡的话，同时又有多个成员喜欢统驭全体成员的意志，便会出现与手表定律内容相符的现象。比如，在提出关于某个问题的解决方案时，几个成员提出了若干方案，不同方案的提出者又不能很好地说服对方，便会导致团队的工作停滞不前，其他的成员不知道该何去何从。
为了避免多头领导对团队工作进程的影响，管理者在成立一个项目合作小组时，除了要安排成员的具体职能外，还应该委派某个成员担任领导的角色，允许其对团队工作进行决策，要求其他的成员服从领导人的命令。在委派领导人时，管理者审慎地选择合适的人选，如果管理者所指派的领导人无法服众，也依然会发生手表定律所阐述的现象。领导人的选择至少应该参考如下三个标准：
1.与其他团队成员相比，他的职能角色较为重要；
2.善于平衡各种人际关系；
3.在整个项目小组成员中具有较高的威信，能够很好地说服其他成员。
高招--规避团队合作的责任分散效应
内涵小笑话
董事长问新来的总经理："每次开会的时候大家都心不在焉，有什么办法改变这种局面？"
总经理："这好办，不让秘书参加会议，开完会后再宣布此次会议由谁做记录。"
趣评：置身于团队中，团队成员能不能全力以赴，取决于组织成员被要求承担什么样的责任。
知识链接
1964年3月13日夜晚3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在归家的途中，遇到了意欲行凶之人，她绝望地喊叫："有人要杀人啦！救命！救命！"顿时，附近住户纷纷亮起了灯，打开了窗户，凶手被吓跑了。当一切恢复平静后，凶手再次来到了朱诺比白的跟前，女子再次喊叫，附近的住户再次亮起了灯，凶手又仓皇逃跑。就在朱诺比白以为逃过了一劫，坦然地回到自己的公寓上楼时，凶手突然出现，朱诺比白拼命地叫喊，她的邻居中至少有38个人到窗前观看，但没有一个人见义勇为，结果朱诺比白死在了楼梯上。心理学家对这一社会案件进行了仔细的研究，将这种众多在自家的旁观者见死不救的现象称为"旁观者效应"。
管理学这样说
旁观者效应，又称责任分散效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应；但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任时往往采取退缩的态度。当看到朱诺比白身处险境的时候，每一个邻居都认为即使自己不出手相救，肯定会有其他人挺身而出，结果导致所有的人都只是倚窗相望，致使朱诺比白猝然死于凶犯手中。换一种情境，如果旁观者只有一个的话，朱诺比白获救的概率会大一些，因为如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果见死不救，他会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。
责任分散效应对团队合作有很大的启示意义，如果管理者没有为团队成员规定明确的责任，很多成员都会怀着"我不做，有人做"的心理。他们只想成为团队中的"免费乘车者"，束手不做却意欲享受团队的荣誉，从而导致团队合作出现相互推诿的现象，团队绩效远远不如单个成员工作绩效的相加值。为了规避这种心理效应对于团队绩效的损害，管理者在将一个具体的工作项目分配给团队成员时，便要合理分工，明确告诉每个成员他们各自所需承担的责任，使其各司其职，集结成合力以实现团队绩效。
六只脚更快--史提尔定律：合作是一切团体繁荣的根本
内涵小笑话
一个差役绰号"飞毛腿"，他被派去寄送一份紧急文件，官员唯恐差役因为速度慢而延误了政情的传递，便拨给了他一匹快马。一路上，差役并没有骑在马背上，而是紧跟着快马疾跑，累得气喘吁吁。路人不解，问他："你为什么不骑上快马呢？"他一边跑着一边说："六只脚跑，难道不比四只脚更快些吗？"
趣评：团队成员数目的增加并不意味着工作效率的提高，只有使团队成员进行合理分工与协作，才能发挥出团队效应。
知识链接
团队是一种人员组合的方式，成员彼此拥有互补的技能，他们为着共同的目的，一起努力实现现实的目标。不过，团队合作并遵照人员"多多益善"的原则，人员的增多与过于优质化，并不一定能提升团队的绩效。如果团队要实现规模效应，人员之间就要进行有效的分工与合作。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，他们通过相互补充、互相激发各自的潜力而完成特定的任务。在这个过程中，分工与合作是团队实现"1+1>2"组织效能的关键前提。遵照这种逻辑，英国前自由党领袖D·史提尔提出了史提尔定律："合作是一切团体繁荣的根本。"
管理学这样说
合作能将一个庞大的项目简单化、专业化、步骤化和标准化，然后团队成员奉献各自的力量以互补的方式来实现共同的目标。因此，这就要求团队成员具备多种角色：有的成员是团队核心人物，他们发挥监督和控制的职能；有的成员性格外向，他们负责外联工作；有的成员善于执行，默默地完成分内的工作；有的成员虽不注重细节，但他们思想活跃，为团队带来新的创意和理念。GE公司前执行总裁杰克·韦尔奇曾经提出过一个"运动团队"的概念，其中很重要的一点，就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情，管理者要区别对待每一个成员，通过精心设计任务的指标，使每一个成员的个性特长都能够得到完全的发挥。
团队合作强调性格与能力互补，如果团队成员都是强兵良将，反而可能使团队绩效折损在团队不断的内耗和恶性冲突中。2004年6月，在NBA总决赛中，湖人队挑战底特律活塞队，在开战前，舆论都一致认为活塞队必败无疑。因为湖人队拥有NBA历史上最豪华阵容，科比、奥尼尔、马龙、佩顿的加入使湖人队成为毋庸置疑的"超人团队"，几乎每一个位置上的成员都是全联盟最优秀的，而活塞队只不过是一支缺乏大牌明星的平民球队。
然而，比赛的结果出人意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：4的总比分败给活塞队。原来，科比与奥尼尔相互敌对，他们都认为自己才是球队的领袖，在场地上各自为政，全然没有配合；另外两位明星球员马龙和佩顿只是为总冠军戒指而来，他们根本就不能融入整个团队，无法发挥自己全部的才能。
精英人物喜欢争锋，将他们集合在同一个团队中，由于不断的内耗和冲突，反而使团队变得平庸化。因此，在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工并不是团队组建良策，注重成员的层次化和性格互补，才能打造出一支高效的团队。
如此分工--蚁群效应：弹性工作流程模式
内涵小笑话
杰瑞和汤姆开着车走过市区，他们在马路上停了下来。杰瑞先从车上下来，在路边挖了一坑，然后回到车内，接着汤姆从车里出来，用铁锹又把坑填平了。汤姆回到车内后，他们开着车在马路边上又前行了一段，杰瑞又从车上下来，在路边挖了一个坑，汤姆继续把坑填平。就这样，他们忙碌了一个上午。
有一个路人看到杰瑞和汤姆的工作感到很奇怪，他不禁问道："你们在做什么？"杰瑞回答说："我们正在种树啊，可是今天负责栽树的那个人没有来！"
趣评：要使团队工作保持较高的工作效率，最关键的是要解决工作链上的脱节和延迟，否则，不仅影响了工作效率，还会导致团队工作的无效化。
知识链接
蚂蚁世界的运行模式一直受人类学与社会学者所关注，他们发现蚂蚁在工作中很讲究流程，但他们对流程的认识是直接指向工作效率的。比如，两只蚂蚁在外面发现食物后，它们会分别按两条线路回到巢穴，它们一边走一边释放出蚂蚁族类自己才能识别的激素做记号，先回到巢穴的蚂蚁所释放的激素气味更重，这样其他的蚂蚁便会走最近的路线去搬运食物。
上述现象便是"蚁群效应"。蚂蚁有严格的分工和由此形成的组织框架，但它们的分工和组织框架在具体的工作情景中具有很大的弹性，观察蚂蚁常会发现这样的情况：一只蚂蚁正在把食物运往巢穴，当它遇到下一只蚂蚁时，会把食物交给他，自己再回头寻找新的食物；同样，一只正外出的蚂蚁遇到上游的蚂蚁时，也会把食物接过来，返回巢穴，直到遇到下游的蚂蚁。蚂蚁们在哪一个位置接手并不一定，唯一固定的是起始地和目的地。蚂蚁们在工作场合的自我组织能力很强，它们几乎不需要任何监督就可以形成一个很好的团队，有条不紊的保证蚁群的日常运行。
管理学这样说
由此可见，蚁群效应有三个最重要的特征。
1.弹性。它们能够根据环境变化迅速进行调整，并不总是依赖既有的组织分工和组织框架。
2.强韧。即使蚁群的单个个体力量比较弱小，或是无法发挥自己的作用，也不会影响整体的运作效率。
3.自组织。蚁群不需要太多的自上而下的控制或管理，它们通过自己管理自己的方式来完成工作。
蚁群效应对企业的组织结构和团队合作有很大的借鉴意义，一家大型零售连锁店便将蚁群效应运用在了物流仓储中心的工作流程中。在以前的工作模式中，仓储中心用区域方式验货，如果上一手没有完成工作，下一手只能徒然等着，由于每个人的工作速度不同，仓储中心商品品种众多，这种工作模式导致总是有人在等着别人完成工作后才便于接手。连锁店运用了蚁群模式后，工作方式变成：一个人不断地捡出商品，直到下游来接手后再去接手上游的工作。而且为了提高工作链的整体效率，连锁店把速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在最上游。结果，运用蚂蚁模式后，连锁店的生产效率提高了30%。
上帝的惩罚--为团队成就庆功
内涵小笑话
犹太教规定，信徒在安息日什么事情也不能做，甚至按电梯按钮的举动也被视为违反教规。可是这位长老很爱打高尔夫球，在某个安息日他实在是手痒难耐，便决定偷偷地去球场打九个洞。
长老偷偷摸摸地来到了球场，场地上一个人也没有，他不禁暗暗高兴，幸好没有人会知道他偷偷来球场。天使发现长老不守教义，便去向上帝告状，上帝说他一定要好好惩罚这位长老。
长老打完了前四个洞，他的成绩空前的好，几乎洞洞是一杆进洞，长老心里乐开了花。天使觉得这很不公平，便再次去找上帝，上帝说知道了。直到打完九个洞，长老又几乎是洞洞一杆进，他认为应该乘胜追击，便决定再打九个洞。天使不解地问："难道您就这样惩罚他吗？"上帝只是笑了笑。
打完十八个洞，几乎全是一杆进洞，长老简直乐死了，他喜滋滋地收拾球具回家了。天使很生气地问上帝："这就是你所说的惩罚吗？"上帝笑笑说："你想想，他能去和谁说去？"
趣评：取得成就，却无法与人分享快乐，这对于当事人而言，无异于虽身穿锦衣，却不得不栖身于暗室一样。
知识链接
很多人都有这样的经历，当自己取得了某个成就时，总是迫不及待地想把获得成就的快乐分享给亲人、朋友以及关心自己的人，在分享的过程中，快乐从个人波及更多的人，个人所感受到的快乐也更加浓郁。尤其当这种快乐传达给自己的父母、长辈和领导时，个人对于快乐的感觉将更加强烈。成就是个人得到认可的最直接证明，他们往往不只在乎自我认知，更在乎自己所敬重的人如何看待自己，因此他们乐于分享成就所带来的快乐。
管理学这样说
个人如此，团队亦然。一个团队经过长时间的艰苦工作后，他们的工作成果得到了客户的高度认可，他们也愿意能把这种快乐分享给管理者，希望管理者能为他们的成就而高兴。因此，管理者就不应该忽略庆功的重要性，至少不应该对团队的工作成果表现得若无其事。如果管理者对于团队的成就没有任何表示，团队成员便会认为，在管理者的意识里，他们的工作成果不过如此，根本就不值得说些什么。当然，这种态度只会打击团队成员的工作积极性，降低他们继续奋斗的热情，甚至认为组织是否值得他们如此拼搏。
管理者为团队所取得的成就庆功，不在于形式的宏大，并不要求管理者为此投以重金，如果管理者能组织团队成员进行一次集体旅游或者进行一次丰盛的团队聚餐，那是当然再好不过了。但庆功并不只局限于这种形式，庆功的目的是为了显示管理者分享成功的快乐之情，表达管理者对于团队的鼓励和认可。因此，一些低成本的方式也能取得不错的激励效果，比如，在员工会议上对团队成员的工作提出表扬，管理者真诚地对所有团队成员表示祝贺等。
在地狱发现石油--如何与非正式组织相处
内涵小笑话
一个石油大亨向天堂走去，当他到达天堂门口的时候，圣·彼得对他说："虽然你有资格住进来，但是为石油大亨们保留的大院已经满员了，已经没有地方让你住进去了。"
石油大亨想了一会儿，他请求圣·彼得让自己对大院的居住者说一句话，圣·彼得答应了。这位石油大亨在天堂的门口张开嘴大声喊道："在地狱里发现石油了！"大院内的石油大亨们听到这个消息后，蜂拥而出，争着向地狱奔去。
圣·彼得看到这一幕非常惊讶，同时也很佩服这位石油大亨的智商，随之请大亨进入大院。然而，大亨并没有进去，他迟疑了一下，说："不，我应该跟着那些人，也许地狱里真有石油呢！"说完，他便向着地狱的方向飞奔而去。
趣评：谣言本来应该止于智者，但是三人成虎，当众人都相信某个谣言为事实的时候，所谓的智者也会放弃自己的理性，选择和众人一样的想法与举动。
知识链接
1952年，美国心理学家所罗门·阿希设计实施了一个实验，他请大学生们做自己实验的被测对象，并告诉他们这个实验的目的是为了研究人的视觉状况。当某个参加实验的大学生走进实验室的时候，阿希已事先安排了5个人坐在那里，但被试者并不知道这5个人已事先与阿希串通好。阿希在实验中拿出了一张画有一条竖线的卡片，让大家比较这条线与另一张卡片上的3条线段中的哪一条等长，判断共进行18次。事实上这些线段的长短差异很明显，正常人很容易做出判断。但是经过两次正常判断后，5个假试者异口同声说出了一个错误答案，很多的真正测试对象都迷惑了。实验结果表明，平均有33％的人的判断是从众的，有76％的人至少做了一次从众的判断；而在正常的情况下，人们判断错的可能性还不到1％。这种现象便是"从众效应"，是指个体受到群体的影响的时候，很容易怀疑并改变自己的观点、判断和行为，而选择与大多数人一样的观点和举动，以便和他人保持一致。
管理学这样说
为了避免在团体中被孤立，以及尽可能减少决策风险，每个人都有不同程度的从众倾向，倾向于与团队中大多数人的想法和态度一致。一般而言，某一种想法和行为拥有越多的选民，原本的非选民也越容易加入庞大的选民阵营，拥护大多数人的意志。除了减少决策风险外，压力也是产生从众行为的关键因素，在一个团体中，如果某一个人做出了与众不同的行为，便会被视为团队的背叛者，甚至受到来自其他成员的严厉惩罚。美国霍桑工厂的实验就深刻说明这一点：工人们为自己每天的工作量制定了严格的标准，完成既定的工作量后，他们便会松弛下来。因为如果他们中的某一个努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者使管理者制定出更高的生产定额来。于是每一个工人都根据其他人的工作表现制定自己的工作量，既不会太高也不会太低，使自己处于中庸的水平。
在公司内部，从众效应间接促成了非正式组织的兴起。非正式组织是"正式组织"的对称面，它的形成多以感情、喜好等情绪为基础，是人们在共同的工作过程中自然形成的松散的、没有正式规定的群体，如公司内部由同乡、同学、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。非正式组织是公司内部不可避免的情感产物，它的出现对于公司内部的合作与效能的提高到底是有利还是有弊，关键在于管理者如何通过与非正式组织的合作来趋利避害。
一般而言，非正式组织中都会有一个民选的领袖人物，他们在团队中享有很高的威望和影响力，有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。"擒贼先擒王"，管理者首先应谋求与这些领袖人物的合作，对他们给予一定的重视，与他们保持积极的沟通。如果某个非正式组织领袖或成员抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，甚至损害组织和组织内其他成员的利益，管理者便不要姑息养奸，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样做的目的，不仅是为组织除去隐患，还可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢再铤而走险。
此外，管理者还应积极开辟正式沟通渠道，因为由于非正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当面对危机时，管理者首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道，以便把非正式沟通给企业所带来的损失减小到最低程度。
GDP的故事--团队冲突并不总是恶性的
内涵小笑话
有两个青年都是非常聪明的经济学天才，他们常常为一些高深的经济学理论争辩不休。一天，他们出去散步，发现前面的草地上有一堆狗屎。甲就对乙说，如果你能把它吃下去，我愿意付给你五千万元。乙迅速掏出纸笔，进行了精确的数学计算，很快得出了经济学上的最优解："吃！"于是甲损失了五千万元，当然，乙的这顿加餐吃的也并不轻松。
两个人继续散步，又发现一堆狗屎，这时候乙开始剧烈的反胃，而甲也有点心疼刚才花掉的五千万元了。于是乙说，你把它吃下去，我也给你五千万元。于是，不同的计算方法，相同的计算结果--"吃！"甲心满意足地收回了五千万元，而乙似乎也找到了一点心理平衡。
可突然，天才们同时号啕大哭："原来我们什么也没有得到，却白白地吃了两堆狗屎！"他们怎么也想不通，只好去请教他们的导师，一位著名的经济学泰斗给出解释。
听了两位学生的故事，经济学泰斗竟然也嚎啕大哭起来。好容易等情绪稳定了一点，只见泰斗颤巍巍的竖起一根手指，无比激动地说："1个亿啊！1个亿啊！我亲爱的同学，我代表祖国和人民感谢你们，你们仅仅吃了两堆狗屎，就为国家的GDP贡献了1个亿的产值！"
趣评：两个青年的冲突以学术问题为内容，虽然冲突的发生影响了他们的和谐关系，但对于国家利益而言，冲突的影响却是正面的。
知识链接
管理者常常会习惯性地认为，团队中的冲突越少越好，只有减少团队的冲突碰撞，才会有助于形成和谐的工作氛围，利于团队目标的实现。然而，团队由不同性格和职能的人组成，存在冲突才符合团队的本质特征，如果一个团队表面上一团和气，似乎人员之间从来没有产生过任何冲突，不外乎两种原因：其一，团队表面和谐，暗地不和谐，团队成员把自己的想法深埋在心里，因为担心造成不必要的人际纠纷，他们宁愿违心地顺从他人的意志；其二，团队成员对团队没有感情，他们不关心团队目标的实现，也不在乎与其他成员的关系。由此可见，总是表现出一团和气并不是高效团队的特征。
管理学这样说
团队中的冲突一般分为两种：一种来源于人际关系的不和谐，另一种冲突与工作有关。团队成员对工作内容、工作目标和如何完成工作产生了异议，而如果某种冲突提高了决策的质量，加强了团队成员的工作使命感，使团队不断暴露出各种弊端，加速了团队变革的进程，那么，这种冲突就是良性的。
在通用汽车公司发展的历程中，曾有一段时间，公司的良性冲突很少，因为那时间公司倾向于招聘唯唯诺诺的人，他们对于公司的任何事情都没有异议，结果公司变革缓慢，因为过于保守而遭受了不少的损失。
在企业管理实践中，很多事实表明：在一些发展成熟的公司里，相较高度同质化的团队，团队存在冲突时，往往绩效要高很多。性格鲜明、价值观不同的团队人员更有助于团队焕发出活力，从而提高团队的创新性。
所以，管理者不宜于将团队中所有的冲突赶尽杀绝，应该视冲突的原因和内容因事制宜。
老鼠偷油--塑造企业文化：规避螃蟹效应
内涵小笑话
三只老鼠一起去偷油喝，他们到了油缸边一看，缸底只剩下一点点油了，缸身这么高，它们根本就喝不到。于是它们想出了一个办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……并且发誓，谁也不能有、也不许存半点私心。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想："油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。"第二只老鼠在中间想："下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！"第三只老鼠在上面想："油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！"于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都争相跳到油缸里抢油吃。结果它们纷纷跌落在油缸里，怎么也出不来了。
趣评：合作与竞争关系共存于组织之中，竞争的存在常常导致组织人员为了追逐私利而放弃组织目标。
知识链接
把一只螃蟹放到不深的水池里，单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来。但如果同时放入好几只螃蟹，它们便会叠罗汉，一个趴在池底，一个在它的上边，底下的螃蟹不愿意成为居于下边的那个，便开始拼命拉上面螃蟹的腿，结果哪只螃蟹也出不去--这种为了私利而相互倾轧的现象便是"螃蟹效应"。
管理学这样说
内部资源的有限性、利益的自私性是发生螃蟹效应的根本原因，螃蟹效应在企业中最直接的体现便是办公室政治，员工与老板之间、员工与员工之间专注于个人的私利，彼此为了各自的利益明争暗斗，甚至以倾轧或背后算计的方式追求个人私利的最大化。企业发生螃蟹效应的原因有四种：
1.企业内存在着一些道德小人，他们为了在企业内得到提拔不惜党同伐异，对于潜在竞争者和威胁自己目前地位的人不惜进行排挤和打压，甚至使用一些背后伤人的伎俩；
2."不患寡而患不均"的平均主义意识作祟，平庸人嫉妒贤能者，为了使他们失去相对优势而釜底抽薪；
3.企业没有建立完善的激励机制和企业文化，一些贤能者在组织中被同化而泯灭了进取意识；
4.企业内已形成了墨守成规的文化，他们为了维护现状而阻碍改革的推行。
螃蟹效应是一种狭隘的价值观，植根于员工的个人意识。企业只有从企业文化入手，通过文化的熏染重塑员工的价值观，才能尽量避免螃蟹效应的发生，使企业焕发出蓬勃的战斗力。为此，企业应该着力于以下五项改革：
1.塑造团结协作的企业文化；
2.建立公平、公正、公开的管理制度；
3.建立科学、合理、高效的绩效考核制度；
4.建立完善的人才选拔、任免制度；
5.强化公司的执行力。
乔治的遭遇--时间杀手（一"：流连于与工作无关的事情
内涵小笑话
乔治正准备出差去华盛顿，在机场候机厅里漫长的等待着实让他无聊。这时，他无意瞥见了候机厅角落里的一台体重机，便站了上去，只见屏幕上出现了一行"你是乔治，身高181厘米，体重78公斤，飞往华盛顿"的字样。
乔治很好奇，他下了体重机，随之戴了一顶帽子再次站在了体重机上，屏幕上依然显示出如下字样："你是乔治，身高181厘米，体重78公斤，飞往华盛顿"。
乔治觉得这台体重机很神奇，他兴冲冲地跑到盥洗室摘掉帽子，换了另外一身衣服出来，他再次站到了体重机上，结果屏幕上显示的字样为："你是乔治，身高181厘米，体重78公斤，你所乘坐的飞往华盛顿的航班已在三分钟前起飞了。"
趣评：在伏案完成工作的过程中，常常会穿插一些比工作更有趣、足够吸引人注意的事情，注意力从工作转向其他的事情，是不经意浪费时间的重要原因之一。
知识链接
除了绝对的工作狂外，对于很多人而言，工作是一种被动的臣服，个人臣服于金钱、成就和自我的认可，所以他们不得不工作，这并不是兴趣使然。在工作的过程中，尤其是进行一项乏味的没有乐趣的工作时，常常会出现很多的事情吸引着我们的注意力，这些事情往往比所投身的工作更迎合我们的兴趣，像磁铁一样牵引着我们的注意力。比如，在网上搜索客户资料的时候，突然发现了一个有趣的网页，虽然这个网页的内容与目前所躬身的工作没有任何关联，但很多人依然情不自禁地想点击一下，随之浏览完一个页面再浏览另一个链接页面，不经意间，时间大量地流逝，等到回过神来的时候，才发现真正应该完成的工作还没有取得一点进展。被兴趣所牵引，过多流连于与工作无关的事情是导致时间大量浪费的重要原因之一。
管理学这样说
逃离工作、专注于感兴趣的事情时，好奇心就像脱缰的野马一样四处奔跑。因此，培养自我约束的能力是集中利用时间的最佳途径。所谓的"自我约束能力"，就是对所俯身的工作怀有使命感，当好奇心蠢蠢欲动时，可以成功地抵制住有趣事情的诱惑，哪怕参与那些事情的确可以获得极为愉悦的心情，也能够毅然决然地不受他们的吸引。
是否具备自我约束的能力，是成功运筹时间的关键，也是卓有成效的管理者最重要的性格特质之一。
岂有此理--时间杀手（二"：拖延
内涵小笑话
一个维修工人提着工具箱来到了一座公寓的门前，他按了按门铃，一位太太出来给他开门。
维修工人礼貌地对这位太太说："你好！我是维修工人，前来修理马桶的。"
"我家的马桶没有坏，你是不是记错地址了？"
"没错啊，您是陈太太吗？"
"我不是陈太太，陈太太早在一年前就搬走了。"
"真是岂有此理！"维修工人气愤地说："打电话叫我来修理，她竟然自己先搬走了！"
趣评：如果错过了正确的时间，即使做了有效的工作，也降低了工作的有效性。
知识链接
时间已逝，手下的工作却依然处于刚刚开始的阶段，无限的拖延导致工作进展缓慢；关于一个市场方案实施与否，由于难以度量实施的风险，于是管理层把方案暂时延后，经过了长时间的犹豫和踌躇后，终于决定实施此项方案，但此时方案能够发挥效用的环境早已发生了变化，方案已失去了现实实施的意义。上述两种行为便是拖延，前者多是由于漫不经心所致，或者对于工作的不情愿、反感、抗拒的心理阻碍了工作的进程；后者则来源于优柔寡断、力求万无一失的心理，在决策期间浪费了太多的时间，以致错过了方案发挥效用的最佳时间。
管理学这样说
对于很多人而言，进行工作是迫于无奈，外在的压力和内在的压力让他们觉得必须去做某件事，于是他们便对工作产生了愤恨和极不情愿的感觉，此时，拖延就成了远离这种痛苦的防卫工具。还有一些人，当面对的工作任务过于困难时，他们往往觉得前路漫漫，目标实现的一天简直遥遥无期，过大的压力和缥渺的愿景也促使他们用拖延的方法自我防卫。为了解决由此而产生的拖延问题，可以把总目标分成若干个小目标，把整个工作细化为每一天的工作任务，开始工作时，只是想着今天所应该实现的小目标，这样有助于增加工作的使命感，达到有效利用时间的目的。
在决策之时，有的管理者认为，审慎一些，将可能出现的由于实施决策所产生的负面事件都考量一遍，才能避免决策的失误。然而，推迟或拖延做出决策，常常导致一个好的方案胎死腹中或者发挥不了既定的效用。按照20/80原则的观点，80%的决策结果中，起决定作用的事实只占全部事实的20%。因此，希望将所有的事实都考虑在内，是一种吃力不讨好的方法，只要关键事实支持方案的实行，管理者便应快刀斩乱麻，果断地采取某个方案，以免错失商机。
回信--时间杀手（三"：开门办公
内涵小笑话
弗兰西斯·克里克是英国著名的生物学家，他成名以后，每天都有大量的来信和很多的人来拜访他，这些事情使弗兰西斯应接不暇，无法全神贯注地躬身于工作。苦恼了一段时间后，弗兰西斯想出了一个办法，他设计印制了一种万能的回信，信的内容为："克里克博士对来函表示感谢，但十分遗憾，他不能应您的盛情邀请而给您签名；赴宴作讲演；参加会议；赠送相片；充当证人；担任主席；为您治病；为您的事业效劳；充当编辑；接受采访；阅读您的文稿；写一本书；发表广播讲话；作一次报告；接受名誉地位；在电视中露面……"对方的来信提出什么要求，他就在相应的地方做记号答复。渐渐地，这些来信和来客便不再成为弗兰西斯工作的困扰了。
趣评：参与式管理的甚嚣尘上使得"开门办公"一度受到推崇，然而，虽然"开门办公"的方式广开了言路，但是也使得管理者无法将一个完整的时间段用于案头的工作，从而直接影响了办公效率。
知识链接
在企业内部保持言路的顺畅，管理者可以及时获知来自中下层员工的想法和建议，为管理者做出正确决策和行使控制职能提供基本保障，建议管理者开门办公的主意便建立在这种想法基础上。
管理学这样说
然而，虽然开门办公自然最大化地保证了下情上达，为员工向管理者提供建议和反馈意见提供了便捷的渠道，但是，如果管理者始终允许任何人随时与自己直接面谈，这便使管理者工作的有效完成失去了保障：管理者无法按照预定的计划完成工作，也难以全神贯注地处理办公桌上堆放的文件。
再者，管理者敞开办公室的大门，很多的人经过管理者的办公室，即使没有紧急或重要的事情，也会礼貌地进去与管理者打个招呼，这自然会干扰管理者的工作进程。由此可见，管理者随时地开门办公，对于管理者自身的工作效率而言，只能说弊大于利，管理者似乎已变为了公司的一个情报据点，吸收从四面八方涌来的各种信息，自己的本职工作却无法顺利地进行。由此可见，开门办公影响了管理者对于时间驾驭的能力，管理者为了更高效地利用时间，应该有计划地会客，这样才可以保证自己有足够的时间处理手头的工作。比如，管理者可以将工作日的某一天的某一个时段设定为员工接待日，在这个时间倾听员工的意见，而且最好把接待时间安排在工作效率较低的时段，既充分利用了时间，也通过工作任务轮换的方式提高了工作效率。
子贱为官--有效利用时间（一"：授权
内涵小笑话
子贱是孔子的学生，他曾经奉命担任某地方的官吏。他到任以后，经常弹琴自娱，不问政事，但是他所管辖的地方却百业兴旺，人民安居乐业。卸任的官吏对此百思不得其解，因为他在任时每天勤勤恳恳，从早忙到晚，此地依然没有像现在一样井井有条。于是他请教子贱："为什么你逍遥自在，不问政事，却能把这个地方治理得这么好？"子贱笑道："你只是靠自己的力量来处理政务，这自然十分辛苦，而我却是借助下属的力量来治理此地。"
趣评：有的管理者事必躬亲，每天都忙得团团转，不要以为他们才是主管中的楷模，其实这只是说明他们是时间管理的失败者。克拉伦斯·兰德尔曾说："我同情那些疲惫不堪、毫无组织的殉职者，却只赞扬他们的同情心。"
知识链接
哈默是美国著名的管理学家，他在纽约有一位客户，这位客户每天都忙得焦头烂额，当他在自己的办公室时，除了与客户进行电话联络外，还要处理桌子上的一大堆公文，公司大大小小的事情接踵等待着他去处理。
客户到加州出差时，哈默约他早上六点三十分见面。这个客户说，他必然会提前三个小时起床，处理从纽约公司转来的传真，一一答复后，再将传真回传给他的公司。哈默与他谈论，觉得他在太多的事务性工作中泥足深陷，而他的员工却每天都很轻松，只是做些很简单的工作，甚至不用动脑子研究自己的客户，只要等老板的指示就万事大吉了。
客户无奈地诉说了他的苦衷，他认为员工不具备和他一样的能力，无法把工作做得跟他一样好。哈默对他说："其一，如果员工都像你一样聪明，做得和你一样好，他们早就当老板了，没理由仍然做你的下属；其二，你从来没有尝试过让员工负责，你怎么知道他们肯定做得不好呢？"
经过与哈默的交谈后，客户改变了过去的工作方式，开始放权，让有能力的下属独自处理公司事务，放权后，他的公司取得了很不错的业绩。
管理学这样说
英国证券交易所前主管N·古狄逊根据自己的职场心得，提出了古狄逊定理："一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。"有的管理者以自己的工作能力为参考标准，对下属完成工作的能力持怀疑态度，贪恋对于公司事务的掌握权，总是认为只有亲自督战才能完美之至地处理公司各项事物。这种理念既违背了管理的真谛，也使管理者把太多的时间用于处理事务性工作，反而丧失了在重要领域发挥的机会。时间的有限性注定了管理者要善于发掘下属的潜力，通过授权把一些工作分派给下属去完成。《吕氏春秋》有言："贤主劳于求贤，而逸于治事。"真正高效的管理者是调兵遣将之人，而不是身处战场之中把每一个角色都客串一下。
实施"例外管理法"可以使管理者大大拯救在琐碎事务上浪费的时间，比如，管理者只让下属报告那些违反一般规定和制度的问题，对于可以参照规定解决的，则让员工充当仲裁官，以制度为准绳进行妥善处理。
伤心的故事--有效利用时间（二）：谨记目标
内涵小笑话
有三个人到纽约度假，他们在一座高层酒店的第四十八层订了一个套房。一天深夜，他们外出回来，酒店前台的女孩很抱歉地告诉他们电梯出故障了，大概两个小时后，维修工人才能使电梯恢复正常。三个人面面相觑，他们可不愿意在大厅就这么浪费两个小时，于是他们决定爬楼梯到达房间，并约定以轮流讲笑话的方式减轻爬楼梯的劳累。前两个人讲的笑话妙趣横生，他们不知不觉已经爬到了第三十八层。这两个人中的一个对第三个人说："老弟，该你讲笑话了，我们马上就要胜利在望了。"
第三个人拍拍口袋说："我的故事很短，但却让人伤心至极，我把房间的钥匙遗落在酒店大厅了！"
趣评：如果他们在爬每一层楼梯的时候都始终谨记爬楼的目标是进入房间，或许就不会在爬到三十八层后才发现遗落了钥匙。暂时遗忘目标的后果之一是：伏在办公桌上工作了很长的时间，当想起工作的目标时，才发现上一个时间段所做的只是无用功。
知识链接
海恩利西·休利曼因为发现特洛伊遗迹而名载史册。在他很小的时候，他的父亲给他讲了古代希腊英雄叙事诗人荷马关于"伊里亚特"和"奥德赛"故事的时候，休利曼始终坚信特洛伊是真实的历史事实，于是他萌发了一个梦想，梦想着有一天能够找到特洛伊战争遗迹。在随后的几十年中，这个梦想一直盘亘在他的脑海里，为了实现梦想，休利曼先是白手起家，成了一位成功的实业家；继而，他又放弃了事业，将大部分资金投放到发现特洛伊遗迹的事业中。寻找了数年后，休利曼果然得偿所愿，成功地发现了特洛伊战争的遗迹。
管理学这样说
休利曼目标明确、步步计划，终于使梦想从遥不可及的幻景变为了人生的真实。树立一个明确的目标，并始终把目标谨记在胸，是高效利用时间的决定因素之一。目标驱动着行为的走向，是计划的直接来源；而计划像从现在延伸到未来的一架梯子，将管理者渐渐引向目标实现的一刻。管理者时刻铭记目标愿望和实现目标的要求，还有助于自己及时纠正工作中偏离目标的行为，通过实施修正举措返回到既定的轨道。
如果一个工作项目的周期过于漫长，记忆的与日俱减性常常使管理者淡忘了目标愿景。为了避免这种记忆事故的发生，管理者应在实现目标之初便制定时间计划表，明确地规划出每日、每周、每月的工作内容，并按照紧迫和重要的标准确立分计划的完成次序，定期地将工作完成情况与计划表相对照，以免行为与目标相背离。
永远不会有孩子--有效利用时间（三"：会议管理
内涵小笑话
一天晚上，某公司在开会，会议已经进行了三个小时，仍然没有结束的预兆。实在耗得不耐烦了，一位已近中年的女员工站起身来走出了会议室。
"你干什么去，小刘？会还没有开完呢！"
"我得回家，我家有孩子需要照顾。"
会议又进行了半个小时，这时候一位年轻的女员工也站了起来。
"你要去哪儿，小王？你家并没有孩子要照顾呀？"
"如果我总坐在这里开会，那么，我永远也不会有孩子的。"
趣评：无休止的会议有两大弊端：其一，使与会者对会议产生厌烦的情绪，他们身在此岸，意在彼岸，根本无心参与会议的讨论，因此常常导致会议的无效化；其二，占据了员工从事正经工作的时间。
知识链接
会议为公司宣布重要指示提供了正式渠道，开会时，大家齐聚一室，也有助于内部意见的沟通与交流。但是，很多企业在开会的时候，往往流于形式，无休无止的会议开了很多，所解决的问题却聊胜于无，结果大量的时间未加有效利用便悄无声息地流走了。
管理学这样说
实施会议管理是有助于高效利用时间手段之一，好的管理方法有几种。
1.要求与会人员必须按时出席会议，会议的最高领导的椅子最好面向大门，这会使迟到的人心生恐惧而尽量避免迟到。
2.最好把开会时段选在下午，因为一般上午是工作的黄金时段，高效能够处理一些需要比较周密思考的工作，而会议是一种低效率的管理行为，不应该选在黄金时段。
3.会议组织者提前印制会议资料，并在开会前将它发放到与会者手中，可以使大家对会议内容有所准备，减少开会人员对于资料熟悉的时间。
4.最好选在分点而非整点开会，比如，选在10点45分开会而不是11点，这样有助于提高时间利用效率。
5.尽可能采用电话会议或图文电话会议方式，这样既可以节省时间，也缩减了差旅费用。
6.会议室不要设置得太舒适，最好不要摆放茶点等零食，并要求员工暂时关闭手机，不要接受外界的干扰。日本的很多企业都很注重开会效率，他们为了提高开会效率，将会议室设计得十分简陋，甚至连椅子也没有摆放，开会的人都是以站立的方式开会，简陋的开会条件简化了会议的流程，也提高了开会的效率。
7.如果不是关于重要事情的讨论，可以把开会时间选在接近午餐和下班的时间，这样能极大地缩短开会时间，提高会议效率。
丢车--有效利用时间（四"：80/20原则
内涵小笑话
小托尼风风火火地跑进屋，对爸爸说："爸爸，有人把我们的车子偷走了。"
"你还认得那人的模样吗？"爸爸急问道。
"没留意看，但是我把车号记住了！"
趣评：时间资源的独占性注定了我们在某一个时间段只能从事一件事情，因此在紧急的时刻，我们便要关注那些重要的事情，对于无关事情的关注是有效利用时间的大忌。
知识链接
帕累托原则由19世纪意大利经济学家帕累托所提出，他认为："在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此，只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。"帕累托原则的核心内容为：生活中80%的结果几乎都源于20%的活动。比如，20%的客户给销售人员带来了80%的业绩，可能创造了80%的利润；世界上80%的财富是被20%的人掌握着，世界上80%的人只分享了20%的财富。因此，帕累托原则也称为"80/20原则"。
管理学这样说
帕累托原则对时间管理有重要的启示意义，因为往往20%的工作事项带来了80%的工作绩效。按照帕累托原则的观点，管理者可以按照轻重缓急的顺序把待处理的工作分成四个类别：
1.重要且紧急（比如，询问某个客户最终的意向、对一件紧迫的事情进行决策"--马上执行；
2.重要但不紧急（比如，与员工面谈，改革考核制度等"--制订工作计划；
3.紧急但不重要（比如，合作公司对企业进行实地考察，出现客户投诉等"--这一类的事情可以交由下属去完成；
4.既不紧急也不重要（比如，回复不重要的邮件，参加外围的某个小型会议等"--如果确实时间充裕，管理者不妨进行适当的处理，如果管理者无暇抽身，可以对这一类事件说"不"。
当管理者为待处理的事宜进行分类后，便可以安排各项工作的优先顺序，粗略估计一下完成各项工作所占用的时间，然后，根据自己的时间充裕度对其进行优选或放弃。不过在排序时，一些管理者往往混淆了"重要的"与"紧急的"界限，把紧急的工作视为重要的工作。关于如何确定某项工作是重要的，可以参考以下三个标准：
1.影响全局利益者为重要工作；
2.高层领导关注者为重要工作；
3.与绩效考核紧密相关者为重要工作。
不过，实现有效的时间管理并不是一朝一夕的事情，需要长时间的坚持。为了养成良好的工作习惯，管理者每天在办公桌前开始工作前，便应该在纸上写下自己应该完成的10项工作。然而按照80/20原则对其进行排序，这个工作完成后，应首先专注于排在前六项的工作。长此以往，管理者即使不能把每项工作都面面俱到，但也会实现较高的时间管理水平。
拐弯抹角--有效利用时间（五"：30秒电梯演讲
内涵小笑话
小明说话总是喜欢拐弯抹角，常常让人听得一头雾水。他的爸爸屡次告诉他应该改掉这个习惯，但小明不以为然，认为这样才能够显示出自己的学问。
这天，小明的爸爸妈妈想出了一个好办法，他们决定要纠正他的坏习惯。妈妈与小明比赛下象棋，如果小明赢，则多获得一个月的零花钱；如果小明输，便要改掉说话拐弯抹角的毛病。像往常一样，小明要爸爸做自己的军师。
棋局进行一半时，妈妈始终处于上峰，眼看着就要输掉棋局，小明着急地向爸爸求助。爸爸故作深沉，说了一个"千"字。小明不解，再次求助，爸爸依然只是说了一个"千"字。
最终，小明不是妈妈的对手，输了棋局，小明耍赖，认为是爸爸有意帮助妈妈。
爸爸大喊"冤枉"，说："我一直在帮助你啊，我说"千"，千就是窃；窃，你应该会联想到"窃比喻我老彭"；彭，必定会想到彭祖；而彭祖活了800年，但800年只不过铁拐李打个盹；打盹就是睡，睡就是眠，眠就是小死；死，在帝王叫崩，诸侯叫薨，一般人就叫卒，我明明告诉你动卒，怎么说我向着你妈呢？"
这时，小明才知道了父母的良苦用心，决定改掉自己说话拐弯抹角的毛病。
趣评：说话拐弯抹角就像比武时的空架子，虽然招数繁多，却根本无法击中要害，只是空舞了一番花拳绣腿。
知识链接
麦肯锡公司是全球有名的管理咨询公司，他们曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间遇见了客户公司的董事长，董事长问道："你能不能说一下现在的结果呢？"面对对方突兀的提问，项目负责人不禁紧张起来，因为他根本就没有准备，而且即使做了准备工作，他也没有信心在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。由于该责任人在电梯间的偶然过失，麦肯锡错失了这一重要客户。
管理学这样说
针对这一次沉痛的教训，麦肯锡开始在公司内部推行"30秒电梯理论"，要求员工要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住陈述的前三条，很难记住随后的内容，所以凡事要归纳在三条以内。这就是如今在商界流传甚广的"30秒钟电梯理论"，又称"电梯演讲"。
运用"30秒钟电梯理论"表述事情，交流双方都高效地利用了时间，因此所实现的效能是双倍的。
厌倦有价--有效利用时间（六"：莫法特休息法
内涵小笑话
一个部落位于闭塞的山区里，部落里的人手艺精湛，他们编出的草席十分精美，在市场上能卖到很高的价钱。一家美国公司的代表慕名前来，他对部落首领说："我们想订购几千条草席。"
部落首领想了想后说："你们大量订购也可以，不过每条草席的价钱要比少量订购的价钱高。"
美国人不解，问："为什么？"
"因为反复做同样一件东西是很令人厌倦的。"部落首领回答道。
趣评：按照市场理论的观点，商品的产量越高，摊派在每个商品上的成本便越低，相应的价格也越低。然而这种传统理论并不适合于手工生产一族，因为规模化发展所降低的成本来自于固定资产折旧、运输费用和存贮费用等。因此，对于单纯的手工生产者而言，产量越高，倦怠感越严重，反而需要制定更高的单价来补偿重复工作所产生的疲劳与倦怠。
知识链接
詹姆斯·莫法特是《圣经新约》的翻译者，他的书房很与众不同，里面摆放了三张书桌：第一张书桌摆着他正在翻译的《圣经》译稿；第二张摆的是他的一篇论文的原稿；第三张摆的则是他正在创作的一篇侦探小说。当莫法特感觉劳累时，便搬到另外一张书桌去继续工作。这种工作方式便是莫法特休息法："通过变换工作内容来增加工作兴趣，以达到高效利用时间。"
管理学这样说
莫法特休息法与农业上的"轮作"原理相似。人们在实践中发现，连续几季都种相同的作物，土壤的肥力就会下降很多，因为同一种作物吸收的是同一类养分，长此以往，地力就会枯竭。因此，农民在耕种时往往采取"轮作"的手法，在同一块地轮流种植不同的作物，以达到提高农作物产量的目的。人的脑力和体力也是如此，如果长时间从事同样的工作，就会使身体的某一部分长期紧张，大脑的某一部分持续兴奋，进而易于产生疲劳，降低反应能力与思考的活力。此时，实行"交叉轮作"便是一个好方法，改变工作内容后，肌体和大脑的某一部分得到休息，另一部分则继续工作，这样有助于脑力和体力得到有效的调剂和放松。
此外，人在每一个时间段的工作效率是截然不同的，有些人的高效时间是上午，有些人在下午思维处理能力较高，有些人则一般在夜间才会有较高的工作效率。因此，为了提高"交叉轮作"的"产量"，还应该进行合理的轮作，将一些需要较多脑力劳动的工作尽量安排在体力和脑力充沛的时段。
精简机构--有效利用时间（七"：奥卡姆剃刀定律
内涵小笑话
甲："你们单位精简机构的工作进行得怎么样了？"
乙："挺不错的。"
甲："你们具体是如何落实精简工作的？"
乙："为了把"精简"工作做好，我们领导与各部门研究后正式成立了"精简办公室"和"精简验收办公室"，还专门办了一份《精简简报》。"
趣评："以精简为名，行不精简之事"，长此以往，企业终究会滞涨为一个行动不便的组织巨人，机构臃肿，效率低下，管理者难以使自己的工作高效化。
知识链接
奥卡姆剃刀定律，由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆·威廉（WilliamofOccam，1285-1349年"提出。奥卡姆（Ockham"位于英格兰的萨里郡，正是威廉出生的地方。威廉在《箴言书注》2卷15题中说："切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。"奥卡姆剃刀定律最核心的观点为：如无必要，勿增实体。
管理学这样说
对于现代企业而言，在追求规模化发展的路上，企业的组织机构越来越膨胀，各种制度越来越烦琐，文件工作越来越繁复--与日俱增的复杂性换来的却是效率越来越低的后果。置身于这种复杂的管理环境中，由于经常发生目标曲解与置换现象，自然造成管理者与组织成员将大量的时间浪费在琐碎的冗繁事务中。下面三种措施可以帮助管理者避免无端的时间浪费。
1.精兵简政，简化企业的组织结构。
组织结构扁平化与组织结构非层级化已经成为企业组织变革的基本趋势。当应用新型的组织结构后，传统的企业组织结构中严格的等级制度湮灭不存，组织中上下级有序的传统规则被淡化，员工之间享有平等的分工合作关系，基层员工也被赋予了更多的权力，他们也能够涉足于部门目标乃至组织目标的制定，组织内的信息不再是上下级之间的单向传递，而是一种网络化的即时式双向沟通。在这种组织中，顾客的需要成为员工行动的向导，人们的行为具有明确的目标导向。同时，由于员工的积极参与，最大限度地消除了组织目标与个人目标之间的矛盾。
2.关注组织的核心价值，始终将组织资源集中于最擅长的事情。
面对众多可选择的业务领域，组织需要从中筛选出最重要的、拥有核心竞争能力的业务，在自己最具竞争优势的领域确定组织的目标。唯有这样，才能确保组织集中精力专注于自己最擅长的事情，以最低的成本获得尽可能丰厚的利润。反之，如果组织涉猎太多的目标，往往会使经营者难以同时兼顾太多的业务，从而难以建立自己的核心竞争力。
3.简化流程，避免不必要的文书作业。
相对于复杂的信息而言，简单的信息更有利于人们的思考与决策。一个优秀企业的主要特征就是：他们知道如何保持事情的简单化，不管多复杂的事情都能将其变得简单易行。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源