加薪--什么是绩效考核

    内涵小笑话

    员工："经理，我能不能请求您，研究一下给我增加工资的问题呢？不久前我结婚了……"

    经理："非常抱歉，我们不能承担业余时间所发生的不幸事件。"

    趣评：员工提出加薪的要求本来无可厚非，但在要求加薪的时候，首先要提供一个能够说服上级的理由。

    知识链接

    绩效考核，又称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

    绩效考核起源于西方国家文官（公务员"制度，英国是最早的践行者。英国在实行文官制度的初期，文官主要凭借资历而晋级，造成了不论工作优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果导致政府部门冗员充斥、效率低下。1854-1870年，英国对文官制度进行了改革，建立了一种注重才能与工作表现的制度。按照这种制度，文官统一实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖惩与否和职位的升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。此后，这种制度渐渐波及其他国家。美国于1887年正式建立了考核制度，很多国家对英国的考核制度进行了效仿和借鉴，不久，各种各样的文官考核制度遍地开花，极大地提高了政府的效能。各个国家实行的考核制度有一个共同特征：即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，然后根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

    文官制度的成功实施，使得一些企业也将其应用在日常的管理活动中，开始在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时，也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

    关于是否为员工加薪，某些人性化的企业确实会考虑员工的实际生活需求，但加薪的标准更多地根据绩效考核的结果而定，如果员工能从绩效的方面陈述加薪或者晋升的要求，一般会增大与企业谈判时胜算的机会。

    黑人的三个愿望--让员工知晓绩效目标

    内涵小笑话

    一个黑人行走在茫茫的沙漠之中，由于迷路多日，他准备的水早已一滴不剩，口干舌燥地行将渴死。就在生与死的边缘，他幸运地捡到了一个神灯，他有气无力地搓揉着神灯，片刻之后，他的眼前便出现了一个形状怪异的灯神。

    灯神感恩戴德地对他说："主人，我在这灯中囚禁了千年，幸亏遇到你，我才逃了出来，为了报答你的恩德，我可以满足你三个愿望。"

    濒死的黑人突然恢复了生气，他迫不及待地许愿："第一，我希望每天都有水喝；第二，我希望自己的皮肤变得很白，而不是现在黝黑的样子；第三，我希望每天都能看到女人的屁股。"

    黑人说完他的三个愿望后，只听见"轰轰"的一声巨响，黑人摇身变为了一座"马桶"！

    趣评：虽然变身为马桶完全匹配黑人的三个愿望，但是，这肯定不是黑人在许愿之时所构想的梦想图景。因为目标阐述的不明确，此时的黑人只能祈祷灯神再额外赠给他第四个梦想了。

    知识链接

    绩效目标即绩效考核目标，指评估者向被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，是对员工进行绩效考核的参照系。因此，管理者是否能明白无误地把绩效目标传达给员工，对于有效的绩效管理起着十分重要的作用。员工只有明确知道组织对自己所定的绩效目标，才能减少甚至避免管理者与下属之间对绩效结果的误解，使员工明确自己在完成对组织有意义的事情时的角色，并且有助于员工以绩效目标为准绳，对自己的工作进展进行有效的自我监控。

    虽然绩效目标是有效绩效评估的基础，但是管理者在把绩效目标传达给下属的时候，往往像笑话中的黑人一样，虽然自以为已经将目标表述清楚，但由于缺乏具体的事实与数字，使另一方产生了误解。为此，管理者所描述的绩效目标应包括清晰的绩效内容和绩效标准。

    1.绩效内容是对于员工工作任务的界定，由绩效项目和绩效指标所构成。绩效项目，是指从哪些方面对员工的绩效进行考核，在现实的绩效评估中，绩效项目一般有三项内容：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标是每个绩效项目的具体内容，如对于工作能力的考核须从如下几个目标下手：分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力，以及决策行动能力等。工作业绩的大小则要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑。至于工作能力和工作态度，具体的指标应根据职位来确定。

    2.绩效标准，是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求，也就是说，对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。

    土拨鼠的去处--如何防止目标置换

    内涵小笑话

    在课堂上，老师给学生们讲了一个故事：三只狼追赶一只土拨鼠，土拨鼠疯狂地奔跑着，就在三只狼就要追到土拨鼠的时候，正好前面有一个树洞，土拨鼠"哧溜"钻了进去。这棵树只有这一个洞，三只狼便守在洞外，等着土拨鼠出来。过了一会儿，突然从树洞里跑出了一只兔子，兔子爬上了树，不小心脚一滑，从树上掉了下来，砸晕了三只狼。最后，兔子获救了。

    下面的学生开始议论纷纷："从哪里跑出来一只兔子？""兔子怎么可能会爬树？""兔子怎么可能一下子砸晕三只狼？……"

    最后，老师在讲台上叹了口气说："你们都没有找到重点，因为没有一个人提到土拨鼠去哪儿了？"

    趣评：员工在实现绩效目标的过程中，努力的方向偏离了目标的要求，导致的后果是：既定的目标被"狸猫换太子"，一直在为之所努力的目标却难以贡献于企业的发展目标。

    知识链接

    组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因是多种多样的，其中，"目标置换"是比较普遍和典型的一种。美国管理学家约翰·卡那所更提出了"目标置换效应"，他认为：对于如何完成工作的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忽略了整个目标的追求。据他做过的一项调查显示，在影响目标达成的所有因素中，"目标置换"因素占了67%以上。

    管理学这样说

    绩效目标的实现是组织对于员工的期望，是员工内在价值的外部化。然而，员工在追求绩效目标的过程中，常常会出现"目标置换效应"，"工作如何完成"逐渐代替了"工作完成了没有"。究其原因，目标偏离的发生既有客观因素，也有主观因素。比如客观上，管理者没有把明确的目标传达给下属，使员工对数量、质量、时限、标准等元素缺乏清晰的认识，以致目标缺乏方向感，使员工不知道何去何从；或者管理者所订立的目标实现周期过长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失，如果目标执行的过程中出现了不可预料的事件，也会分散员工的精力和注意力，真正的目标却被置之脑后。反映在主观上，员工对目标的理解出现偏差或者信息意识淡薄，都会无意识地使自己的行为偏离了既定目标，并且因为得不到负反馈而及时调整和纠偏。

    目标置换是实施目标过程中一种"偏差"行为和"错位"现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。关于如何防止绩效目标置换，有下面三个小"处方"。

    1.设置科学的绩效考核指标、绩效目标、评分标准。除了以职位要求、组织要求为考核标准设置指标外，还要充分考虑到组织及员工所具备的资源条件，确保目标制定的意义。评分标准根据实际情况选用不同的方法，不要一味追求量化而扭曲某些绩效衡量标准。

    2.对绩效实现的过程进行定期监控。员工在执行绩效目标的过程中，管理者要定期询问相关情况，随时关注达成的进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正偏差。

    3.加强绩效沟通。考核表是绩效管理的载体之一，但不能替代直接沟通过程中对真正绩效目标的传达。管理者应主动与下属进行面谈，向下属说明指标设置的用意及执行的要求。绩效沟通能够有效地避免或化解绩效目标置换。

    三人评画--360度绩效评估

    内涵小笑话

    一个英国人、一个法国人、一个苏联人共同来到了一个画展厅，他们同时站到了一幅画作面前，画作的内容为伊甸园里的亚当和夏娃。

    "他们肯定是英国人，"英国人若有所思地分析道："这个女人只有一个苹果，却送给那个男人吃。"

    "不，我不这么认为"，法国人摇了摇头："他们一起裸体吃苹果，他们一定是法国人。"

    "他们肯定是苏联人"，苏联人不容置疑地说："他们没有衣服穿，也没什么东西吃，却仍然以为他们生活在乐园里。"

    趣评：横看成岭侧成峰，对于同一个事物，选取的角度不同，所看到的风景各有千秋。

    知识链接

    绩效评估的结果常常涉及员工的薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多切身的利益，因此，绩效评估可谓是绩效考核体系的关键环节。然而，虽然客观标准的科学化有助于评估结果的公平化，但是主观标准的"不为一"，常常使员工对绩效评估的结果表现出了较大争议。360度绩效评估的方法，则尽可能地规避了主观标准"不为一"的弊端，它强调员工自己、上司、部门主管、同事甚至顾客等全方位地从各个角度来了解个人的绩效，通过这种绩效评估方法，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己工作中的不足、长处及今后的发展需求，为自己职业的顺畅发展提供了多重指导。因此，360度绩效评估又称为"360度绩效反馈"或"全方位评估"。

    管理学这样说

    虽然绩效评估的结果是员工的薪资调整和晋升与否的参考依据，不过，绩效评估的作用并不仅仅如此。绩效评估并不只是为员工论功行赏的手段，它更多的是为了发现员工的潜能，使员工的能力得到更好的发挥和提高。360度绩效评估遵从绩效评估的大部分使命，这种评估方法最重要的价值并不在于评估本身，而是在于员工能力开发方面。其价值主要体现在如下两个方面：

    1.帮助员工提高对于自我的洞察力，通过评估结果，使员工清楚地知道到自己的长处与短处，从而制订有针对性的长、短期职业发展计划。

    2.激励员工改进自己失当的行为，尤其当360度评绩效评估与个人发展计划结合起来时，更有助于员工矫正自己的不当行为。

    不过，由于360度绩效评估涉及的评价主体较多，他们与被评估者关系复杂、利益牵扯不清，因此，如果简单地把360度绩效评估用做评估目的，也会为企业的发展带来一些负面影响，比如，加深人际关系矛盾，耗费了较多的企业资源，不利于人力资源部门正常效用的发挥等。

    迟到的感悟--年度绩效评估的滞后性

    内涵小笑话

    一个农夫跌伤了腿，被送到了医院。医生问他是怎么受伤的，农夫说："二十年前，我在一个地主家干活，有一天晚上，地主的独生女儿来找我，她问我"你有什么需要我的地方吗？"我摇了摇头说"没有"。她又问我，"你真的不需要我吗？"我再次摇了摇头，肯定地说"不需要"。后来，那个漂亮的姑娘就走了。"

    医生问道："那么，这跟你摔伤腿有什么关系？"

    农夫失落地说："昨天站在梯子上修理屋顶时，我突然明白了她的意思。"

    趣评：20年后，即使农夫醒悟了地主女儿的心意，但时过境迁，农夫也不能改变什么，只能徒叹一句"此情可待成追忆"了。企业的年度评估同样具有滞后性，即使员工知道自己哪些工作需要改进，但由于时间过于纵向延伸，也难以使员工在未来修正自己的行为。

    知识链接

    绩效评估的最初旨意，是为了激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果，虽然评估的结果会影响员工的薪酬调整和奖金的发放，但这些措施最终是为了激励员工高效的完成工作，实施奖惩并不是绩效评估的根本目的。年度绩效评估是最常用的考核方式，它以整个年度为考核周期，运用各种科学的定性和定量的手法，对员工的工作行为及其对企业的贡献与价值进行全面的考核和评价。然而，年度绩效评估常常被视为对员工实施奖惩的参考标准，对于修正员工的工作行为方面收效甚微。

    试想，在年度绩效评估中，管理者告诉某个员工，他在与客户进行电话沟通时缺乏销售意识，常常被客户牵着鼻子走，因此员工需要改进沟通模式，应该学会在沟通中掌握主动权，为此，在电话沟通前，应该充分做好资料准备，对于客户可能提出的每一个问题也试着给予有助于销售的回答。这一建议，对于提高员工的签单量当然是有帮助的，但是员工常常会在今后的工作中依然如故，因为，缺乏时效的反馈往往弱化了员工改正的动机。

    以此来看，年度绩效评估往往流于形式，属于投入/产出严重不成比例的考核方式，因此，难以起到改善员工行为的作用。问题出现的时机与反馈时间相距的间隔越长，员工越难采取改正措施。所以，管理者不应该在平时工作中积攒员工的优、缺点，指望依靠年度绩效评估对员工实行一次全方位的整修。最有效的评估方式是实时进行的，当员工表现良好时，管理者当场给予肯定；当员工的态度和工作方式出现问题时，管理者也要及时对员工进行纠错。

    疯子的聪明--避免恶魔效应

    内涵小笑话

    一位心理学教授到一家疯人院考察，了解疯子的生活状态。一天的考察结束后，这些人的疯疯癫癫给教授留下了深刻的印象，可谓是大开眼界。

    教授在准备返回的时候，发现自己的车胎被人拆掉了，愤愤地想："一定是哪个疯子干的！"生气之余，教授只能无奈地动手将备胎安装上。然而，拆下车胎的人竟然将螺钉也拧掉了，教授一筹莫展。正在他着急万分的时候，一个疯子跑了过来，他发现了困境中的教授，便停下来问发生了什么事。

    教授本来懒得答理这个疯子，但是出于礼貌，还是把状况告诉了他。

    疯子很轻松地说："我知道该怎么办！"说完，他便从其他三个轮胎上各拆下了一个螺钉，用三个螺钉将备胎装了上去。

    教授非常感激，他好奇地问疯子："请问，你是怎么想到这个办法的？"

    疯子很认真地说道："我是疯子，可是我不是傻瓜啊！"

    趣评：疯子不一定是傻子，然而教授所产生的关于疯子的认知，使两者划上了等号。

    知识链接

    恶魔效应是"爱屋及乌"的反例，是指由于对人的某一品质或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质或这一物品的其他特性的评价偏低。这是与"光环效应"相反的认知偏向。当评价者对一个人进行评价时，如果评价者对被评者的某一品质特征持有强烈、清晰的不良感知和印象，便会由点及面地对被评者的其他品质给予否定性、妖魔化的评价。

    管理学这样说

    管理者在进行绩效考核时，很容易受到恶魔效应的蛊惑。如果管理者对某个员工没有好感，员工的某些行为不符合管理者价值观中"好"的标准，管理者便容易忽略员工的其他优质特征而对员工做出较低评价。比如，某个员工着衣随便,管理者便认为其缺乏严谨的工作作风;看见某个员工经常出入酒吧之地，就认为其缺乏职场进取心。在恶魔效应影响下做出的结论往往是偏颇的，就不会对员工做出全面的评价。因此，管理者在评价时，应抛弃个人的好恶，将关注点放在"工作完成得如何"上，而不是"员工是一个什么样的人"上；管理者还应该多参考来自其他人员的意见，询问他们对被评者的意见，避免出现"恶之欲其死"的心理现象。

    话匣子--绩效考核容易出现的九个误差

    内涵小笑话

    在飞机上，一个年轻人和一位老人并排坐着。

    "请问，现在几点钟？"年轻人问。

    老人回答说："我不能告诉你，我要是告诉你现在几点钟，你就会向我表示感谢。这样，话匣子一打开，就不容易收场了。再过一会儿，我们就会一道下飞机。在机场上，你又会请我进咖啡馆，我也会请你到我家去做客。我家里有一个小女儿，她长得很漂亮。于是你就会爱上了她，她也会爱上你，于是你们就会决定结婚。可是，你要知道，我决不会把女儿嫁给一个连手表都没有的穷光蛋。"

    趣评：飞机偶遇，老人单凭年轻人询问时间的事实，便联想到自己不会把女儿嫁给一个穷光蛋。老人的诸多想象，均带有严重的个人主观偏见意识。在绩效考核的过程中，考评者的个人主观偏见常常会影响考核结果的客观性。

    知识链接

    在绩效考核的过程中，由于考核者的主观思维意识，常常会使绩效考核的结果出现一些误差。

    管理学这样说

    一般而言，绩效考核的误差有如下几种。

    1.考评指标理解误差

    由于考评者对考评指标的理解存在差异，他们对于不同的指标有不同的判断标准，导致考评出现误差。比如，对于同一个员工，某一个考评者对其工作表现判断为"优"，另一个考评者则认为是"合格"。为了避免这种误差，可以通过以下三种措施来纠错：

    a.修改考评内容，让考评内容更加明晰，尽可能量化考评内容；

    b.避免让不同的考评者对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评者进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；

    c.避免对不同职务的员工考评结果进行比较，由于不同职务的考评者不同，自然难以对员工做出准确评价。

    2.光环效应误差

    当某一个人有一个显著优点时，人们会误以为他在其他方面也同样优秀，这就是光环效应。在考评中常会发现光环效应，比如，被考评者工作非常积极主动，考评人很可能误以为他的工作业绩也同样优秀，从而给被考评人较高的评价。在考评时，考评者应该对所有被考评者的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样有助于防止光环效应。

    3.趋中误差

    考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所致。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧；同时,避免让对被考评者不熟悉的考评者进行考评，可以有效地防止趋中误差。

    4.近期误差

    由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法，是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。

    5.个人偏见误差

    考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉"被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉"的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉"的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法，可以有效地防止个人偏见误差。

    6.压力误差

    当考评者知道本次考评的结果会与被考评者的薪酬或职务变更直接相关时，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人便可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，另一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。

    7.完美主义误差

    考评者可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人给予较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先，要向考评人讲明考评的原则和方法；另外，可以增加员工自评，与考评人的考评结果进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真的分析，看是否出现了完美主义错误。

    8.自我比较误差

    考评者不自觉地将被考评者与自己进行比较，以自己作为衡量被考评者的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。

    9.盲点误差

    考评者由于自己有某种缺点，而无法看出被考评者也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法，可参考自我比较误差的解决方法。

    食品店的胖老板--定势效应对绩效考核的影响

    内涵小笑话

    一个客户走进了一家食品店，他对身体肥胖的老板说："老板，我要一品脱蓖麻油。"

    老板爬上了梯子，挪动肥胖的身子爬到了高处的储藏间，他打开门，拿出一大桶油把玻璃瓶倒满，关上门，从梯子爬下把瓶子交给了顾客，这真是个艰辛的过程。

    又有一个客人走进了食品店，他说："老板，给我一品脱蓖麻子。"

    老板望了望储藏间，只好又爬上了梯子，打开门，再次把一大桶油拿出来把玻璃瓶倒满。他正在关储藏间门的时候，又进来了一位顾客，老板对新来的顾客说："你也要一品脱蓖麻油吗？"

    第三个顾客摇了摇头，老板说："那好，你稍等一下，我马上下来。"

    老板费力地从梯子上爬了下来，收好梯子后，问顾客："你要买点什么？"

    第三个顾客说："老板，请给我半品脱蓖麻油。"

    趣评：都是思维定势惹的祸，思维模式的惯性化往往导致人的判断出现误差，限制了发现问题的能力。

    知识链接

    所谓思维定势效应，是指人们局限于既有的信息或认识的一种现象。人们在一定的环境中工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物。

    管理学这样说

    有这样一个测试题目：一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一位小孩，急促的对公安局长说："你爸爸和我爸爸吵起来了！"老人问："这孩子是你什么人？"公安局长说："是我儿子。"请你回答：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？

    当时，这个问题共有100名被试者，但是只有两个人答对。后来在一个特殊的场合，对一家三口问这个问题，父母都没有答对，年幼的孩子却脱口而出："局长是孩子的妈妈，吵架的一个是孩子的爸爸，另一个是局长的爸爸，也就是孩子的外公。"

    面对如此简单的问题，成年人的解答反而不如孩子的正确，这是由于成年人的思维发生了定势效应，他们认为公安局长应该是男的，按照这个逻辑去推理，自然难以找到正确答案。对于孩子而言而，"公安局长是男的"想法还没有先入为主，因而孩子跳脱了定势思维的限制，找到了正确答案。

    在绩效考核中，定势效应也容易造成考核结果的误差。比如，一家公司曾经聘用过几个某某大学的毕业生，他们的工作表现都很出色，当考核人员看到考核者出自同一所学校时，便易于先入为主地对其产生好感，倾向于给他较高的评价。因此，考核人员最好以量化的数据为考核的基础，以避免主观定势思维干扰了考核结果的公正性。

    绩效考核量化的方法主要有如下七种。

    1.图尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS"，又称图解式考评法，是最简单和最普遍运用的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量、数量，或个人特征等"，还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从"不令人满意"到"非常优异""。在进行工作绩效评价时，首先，针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数；然后，将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

    2.交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM"，是根据绩效考评的要素，将员工从绩效最好的到最差的进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效好坏差异进行评分评价要容易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。

    3.配对比较法（PairedComparisonMethod，PCM"，又称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。

    4.强制分布法（ForcedDistributionMethod，FDM"，又称强制分布法、硬性分配法。该方法根据正态分布原理，即俗称的"中间大、两头小"的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总分数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

    5.关键事件法（CriticalIncidentMethod，CIM"，是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。主管人员将下属在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年"与员工进行一次面谈，就这些行为进行讨论，然后对员工的绩效水平做出考核。

    6.行为锚定等级考核法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS"，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

    7.目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO"，是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标进行绩效考评。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

    割草的男孩--反馈效应：把考核结果反馈给员工

    内涵小笑话

    一个男孩给陈太太打电话--

    "您需不需要割草？"

    "不需要，我已经雇佣了割草工。"

    "我会额外帮您拔掉花丛中的杂草。"

    "我的割草工也做了。"

    "我还会帮你把这些草与走道两边的草割齐。"

    "我的割草工已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。"

    男孩挂断了电话，男孩的室友疑惑地问道："你不就是陈太太的那位割草工吗？为什么还要打这个电话？"男孩告诉他："我只是想知道我做的有多好！"

    趣评：员工进行完一个阶段的工作后，往往并不知道自己的工作成效与工作方式是否得到了组织的认可，是否在某些地方需要进行一定的改善，来自组织和管理者的反馈会使员工获得客观认识自己的机会，使他们知道未来该如何工作。

    知识链接

    心理学家赫洛克做过一个关于反馈的著名实验，他将试验对象分为四个组：第一组为激励组，每次工作后都对成员给以鼓励和表扬；第二组为受训组，每次工作后都对存在的问题严加批评和训斥；第三组为忽视组，工作结束后不给以任何评价，他们只是听着其他两组或受表扬或受批评；第四组为控制组，他们与前三组完全隔离，每次工作后不给予任何评价。

    实验结果显示：最终成绩最差的为第四组；激励组和受训组的成绩则明显优于被忽视组；激励组的成绩得到了显著提升，学习积极性也高于受训组；受训组的成绩则有一些波动。这便是管理学中所说的反馈效应：如果及时地对活动效果进行评价，能强化活动动机，对工作起到促进作用。运用在绩效管理上，绩效反馈便是反馈效应承担者，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是：为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。

    管理学这样说

    由于绩效反馈是考核公正的基础，为提高被考核者的绩效提供了保证，同时，还有助于增强企业的竞争力。因此，管理者应及时与被评估者进行绩效面谈，让员工了解上个考核周期中的考核结果，以改进自己的工作效率。有的管理者不愿与员工进行绩效面谈，认为让员工得知自己的考核结果，将会增加他们的心理压力。然而，如若员工对于自己的评估结果一无所知，利用绩效考核改进员工工作行为的目的便成了泡影。为了避免绩效面谈对员工所产生的负面心理影响，管理者在进行有效的绩效面谈时，可以参考如下五个方面的建议。

    1.面谈前做好充分的准备，了解员工的基本情况，确定面谈的目的，以备驾驭整个反馈面谈的过程。

    2.创造良好的面谈氛围，与面谈者建立融洽的关系，通过运用"我们"类的措辞增进彼此的相互信任。

    3.一定要肯定员工的成绩，采用"三明治"的方法告诉员工绩效考核的结果。三明治的精髓浓缩在三个阶段中：先肯定员工的成绩，希望他们的优点在今后的工作中得到继承发扬；然而，指出他们工作中所存在的不足，顺便告知绩效考核结果；最后，是说一些鼓励的话，表示对其充满信心，希望被考核者再接再厉。

    4.对事不对人，面谈的过程中强调事实，尽量避免主观评价。避免高高在上的训导，最好不要使用类似于"你应该如何"和"你不应该如何"的句子，而是侧重思想、经验的分享，多用这样的措辞"我当时是这样做的……"。

    不可能的事情--欧弗斯托原则：注重沟通的开始

    内涵小笑话

    一个八十岁的老人去做健康检查。在检查的过程中，老人不断地向医生炫耀，他新婚的妻子真是一位难得的好妻子："我们结婚四个月，你知道她对我有多忠贞？她无时无刻不需要我，黏我黏得我都感到厌烦了！"

    "而且，"老人又说："她最近还怀孕了，没想到我在八十岁的时候还能享受做父亲的感觉！"

    医生静静地听着。不发一言。

    "你一定很羡慕我吧？"老人得意洋洋地问道。

    医生抬起头，看了老人一眼。

    "这让我想起了一位失散多年的朋友。"医生缓缓开了口，"他曾经跟我说起过他在非洲狩猎时的一段奇事。有一天，他在草原上遇到了一头狮子，他立刻准备从背上摘下枪来瞄准，然而他突然想起自己根本没有带枪，他只是拿到了一把雨伞。这时，狮子已经站在了他的面前，眼看着就要扑过来。他灵机一动，把雨伞扛上肩，用尽全身的力气大喊三声"砰！砰！砰！"。"

    "后来怎么样？"老人急问道。

    "后来狮子竟然倒下了，死了。"

    "这怎么可能？"老人大叫，"那一定是别人干的！"

    "我也这么想。"医生低沉着声音说。

    趣评：管理者在与下属沟通的时候，如何能在开口的头几分钟内就创造和谐的沟通氛围，对于是否能达到预想的沟通效果起着决定性影响。

    知识链接

    绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题，以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。企业的绩效管理如果缺乏了有效的绩效沟通，那么，企业的绩效管理就不能称为有效的绩效管理，至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。由于员工常常对绩效考核存在偏见，认为这是企业用于整治员工的一种手段，考核的结果会对员工在企业的地位造成威胁。因此，当得知管理者要与自己进行绩效沟通时，员工常常持有不情愿的态度，像面对灾难一样产生抵触感，他们不愿意接受管理者的信息，以防御的心理倾听管理者的讲话，甚至琢磨着该如何反驳管理者的判断。如果秉持这样的心理，沟通便成了一个对抗与反对抗的过程，双方难以实现真心实意的和谐交流。关于如何改善沟通的效果，欧弗斯托原则为管理者提供了有益的借鉴。该法则由英国心理学家E·S·欧弗斯托所提出，他认为，说服一个人的时候，开头就让他不反对，实在是最要紧不过的事。

    管理学这样说

    管理者在与员工进行绩效沟通前，应该有一个感情互动的过程，管理者应以员工的利益为立足点，向他们阐述这样一种意识：绩效考核并不是企业监控员工一种的手段，考核的目的是为了提升企业整体的业绩，企业只是以负责的意识谋求员工自身职业生涯的发展，在考核的过程中，员工被视为企业的资源，企业致力于员工能力的深度发掘和培训，借助考核结果，通过实施一些修正措施使其达到增值的目的。管理者便是这个任务的执行者，在沟通时，他并不是以企业代言人的身份对员工进行核查、质询、评价，而是针对员工如何改进自己的工作行为，与其进行交谈与协商。

    增加预热的步骤有助于平复员工的抵触情绪，当员工的情绪与管理者产生共鸣后，在随后的沟通过程中，便能够减少沟通的障碍，使员工自发地进入倾听与交流的情境。

    医生的嘱咐--避免绩效沟通的言不及义

    内涵小笑话

    约翰发生了交通意外，医生为他的腿打好石膏后，特意嘱咐他："一定不要拆掉石膏，一定不要下楼梯。"

    三个星期后，医生到约翰家为他复诊，约翰问医生："我什么时候才能下楼梯？"

    "难道你非要下楼梯吗？"

    "是啊，您不知道，这三个星期爬下水道把我累坏了。"

    趣评：如果管理者只是泛泛地告诉员工表面信息，而没有告诉他表面信息所传达的真正用意，员工很可能只接受了表面信息，却无法明白管理者的真正用意。

    知识链接

    绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题，以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，双方积极地寻求应对之策，力争通过改良使企业与员工的绩效得到改善和提高。妥善有效的绩效沟通有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高他们的工作满意度，从而达到推动企业整体战略目标的实现。然而，由于绩效沟通常常涉及员工工作中一些不太完善的地方，在沟通时很可能引起员工的内心不快，管理者便没有给予绩效沟通应有的重视，有时候只是泛泛而谈，做一些表面文章后，便匆匆结束了绩效面谈。比如，在与员工就绩效考核的结果沟通时，管理者只是泛泛地说一句："你前一段时间工作表现很好，但仍努力不够，还有很大的发挥空间，公司很看重你，今后要更加努力啊！"上面的交谈几乎就是无效的绩效沟通。因为，员工无法从沟通中获知自己工作中存在的真正问题，欠缺是来自工作能力方面还是来自工作态度方面，以及对于今后该如何改进也模糊不清。如果管理者能针对性地指出员工在工作的及时性方面需要改善，员工才能知道是自己的工作效率出了问题，进而通过一些途径去改善这个问题。

    管理学这样说

    在进行绩效沟通前，管理者应先全面解读绩效考评结果，只有认真全面地解读了绩效考评结果，管理者才能在绩效面谈时触及沟通的实质问题，使绩效考核结果发挥出改进员工行为的效果。解读绩效考评结果需要明确如下四个问题的答案：

    员工应该做什么；

    员工已经做了什么；

    员工为什么会得到这样的考评结果；

    员工应该朝什么方向改进。

    完成上述步骤后，管理者在面谈时才能有的放矢，使员工真正知道自己过往的哪些行为得到了组织的肯定，哪些方面还需要改善，以绩效考核结果所反映出的信息为参考标准，进而修正今后的工作细节。

    车祸--对低绩效员工不宜心软

    内涵小笑话

    一架拖车行走在高速公路上，车上载着一只狗、一只猪和一匹马。

    不久，拖车失控，被撞翻在地，狗、猪、马和司机同时被抛出了拖车。一会儿，一个警察赶到，他首先看见了那只狗，摇摇头说："脖子断了，太可怜了。"于是掏出枪把它杀死。接着他又见到了那只猪，见到猪的脊梁骨都碎了，又掏出枪把它杀了。尔后，他又见到了那匹马，看着马的四条腿骨头都折断露了出来，摇摇头又把马杀了。这一切都被司机看得真真切切。最后，警察发现了司机，走过去，问："你觉得怎样了？"只见司机强撑着站起来说："我从来没有觉得如此的好。"

    趣评：警察杀死动物的行为确实残忍，但是面对组织中的低绩效员工，管理者却需要具备警察的魄力：当绩效低的员工无法在管理者的指导下改正工作行为时，管理者即使心有不忍，也只能对其实施解雇。这不仅有助于提升公司的人力资源素质，还会使其他的员工引以为诫，避免了员工的怠工行为。

    知识链接

    一个非常遗憾的事实是，组织中总会存在一些低绩效员工，他们无法履行职能范围内的义务，不能按照组织的要求按质按量完成自己的工作，他们的表现既削弱了团队的实力，糟糕的表现也使客户对公司产生不好的印象。面对这些员工，虽然深知他们拖了组织的后腿，但管理者往往容易表现出心慈手软，忧于就绩效问题与他们进行沟通。但是组织作为一个系统，某一个环节的缺失都会导致系统运转的失败。比如，某个员工在客户服务方面能力欠佳，结果正好一个重要客户是由这位员工接待的，其结果可想而知，客户因为这个员工而迁怒于整个公司，从而放弃了与公司的合作。因此，管理者对绩效低的员工心慈手软，往往会后患无穷。

    管理学这样说

    当然，明白地告诉某一个员工，他的工作表现达不到组织的要求是一件尴尬的事情，很可能造成员工的心理压力，使员工产生被组织驱逐的心理。但事实是，这确实是管理者的工作职责，如果想成为一个合格的管理者，这便是他避之不及的工作任务之一。管理者只有把员工的工作结果反馈给他，并提出组织明确的绩效期望值，才会使绩效低的员工改进自己的行为，不会成为实现组织绩效的逆反力量。

    不过，对于绩效低的员工，解雇并不是唯一的解决方案。员工无法胜任目前的工作，并不意味着他不能有效地完成其他的工作，管理者可根据员工的能力与兴趣，为其进行部门调换。有时候低绩效的原因，并不在于员工的能力素质，而是组织把不合适的人才安排在了错误的工作岗位上。

    如果管理者多次就低绩效问题与员工进行了沟通，并对他如何改进自己的行为提出了指导性意见，但员工仍然一意孤行，对管理者的建议置若罔闻，甚至产生抵触情绪，管理者只能执行下下之策：解雇绩效低的员工。因为绩效低的员工的如此表现，不仅使他自身的工作无法有效完成，还会使其他员工产生不公平的心理，影响他们的工作积极性。

    管理行为确实有时候会比较残酷，但"以结果为导向"的考核理念注定了这种竞争规则：企业作为营利性机构，只能对那些绩效低的、无法与组织目标一致的员工说："不"！

    开玩笑--全面薪酬战略

    内涵小笑话

    一家知名公司招聘，一位毕业生前去应聘。

    面试快结束的时候，老板问毕业生："你想要什么样的薪酬待遇？"

    毕业生充满畅想地说："我希望一个月薪水10万，每年有一个月公费海外培训的机会，半年在瑞士的分公司，半年在法国的分公司，因为我喜欢这两个国家的风土人情。"

    老板说："我一个月给你20万薪水，一年有两个月公费让你海外培训，公司的分公司你随便选。"

    毕业生惊讶地说："不会吧，条件这么优越？您该不会跟我开玩笑吧！"

    老板说："是你先跟我开玩笑的！"

    趣评：毕业生除了对薪酬提出要求外，还希望获得很好的培训机会，并对工作环境给予了格外重视，由此可见，单纯满足员工物质性要求，所产生的激励效果是有限的。

    知识链接

    全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司都渐渐放弃了相对稳定的、基于岗位的薪酬战略，而采取了相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。

    管理学这样说

    采取全面薪酬战略后，公司把支付给受聘者的薪酬分为"外在"和"内在"两大类。"外在"的奖励，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值，比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权等长期奖励薪酬；失业保险、医疗保险等货币性的福利；以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等。"内在"的奖励，则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如，对工作的满意度；为完成工作而提供的各种顺手的工具（如好的计算机"；培训的机会；提高个人名望的机会（如为著名大公司工作"；吸引人的公司文化；相互配合的工作环境；以及公司对个人的表彰、谢意等。"外在"奖励与"内在"奖励相结合，被称为"全面薪酬"。

    全面薪酬管理关注企业的经营，体现了组织价值观、绩效期望和绩效标准，会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬，使那些绩效优异的人得到较高的经济回报；绩效不佳者因为难以获得高的经济回报，便会被诱导离开组织。全面薪酬战略摒弃了原有的级别体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的激励氛围。因此，关注绩效而不是等级秩序，是全面薪酬战略的一个最重要的特征。

    为什么不干掉他--避免薪酬管理的"格雷欣法则"

    内涵小笑话

    在一次战争中，将军为了鼓舞士气，准备投身到前线去。在他起身的时候，前方的士兵向将军报告说："将军！前方20米的地方有一个狙击手，不过他的枪法太差，这几天开了很多枪，没有打死一个人。"

    将军厉声道："既然发现狙击手，为什么不把他干掉？"

    士兵说："将军！你疯了吗？难道你要他们换一个比较准的吗？"

    趣评：当一个职位被安排了一个绩效相对低的员工时，便等于使绩效高的员工失去了发挥能力的机会，以致千里马老死于马厩之中。

    知识链接

    格雷欣法则，即经济学中的劣币驱除良币规律，意为两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然会退出流通领域--它们被收藏、熔化或被输出国外；而实际价值较低的货币，即劣币，反而在市场上大行其道。在双本位货币制度的情况下，两种货币同时流通时，如果其中之一发生贬值，其实际价值相对低于另一种货币的价值，实际价值高于法定价值的"良币"将被普遍收藏起来，逐步从市场上消失，最终被驱逐出流通领域，而实际价值低于法定价值的"劣币"将在市场上泛滥成灾。"良币"的实际价值虽高于"劣币"，但在市场中却享有同样的法定价值，自然会促使"良币"去实现更符合其实际价值的功用，导致"劣币"成为流通的主体。

    管理学这样说

    格雷欣法则在现实世界的运行中具有普遍适应性，涉及企业管理领域，如果企业制定的薪酬制度不合理，也会导致低素质员工对高素质员工的"驱逐"。

    1.在很多事业单位里，资历是决定薪酬的主要因素，很多高素质人才空降到事业单位后，薪酬远不如那些资质平庸的"前辈"，高素质人才便会认为自己没有受到企业的平等对待，以致抽身而去，徒剩下了一些素质较低的人才。

    2.企业追求平等主义，为所有员工制定了相差无几的薪酬，高素质员工也会心理失衡，因为他们认为与自己同列的人能力低于自己，反而享受着同样的待遇，自己看不到发展的前景，便会选择离开组织。

    3.即使高素质人才的薪酬高于低素质人才的，但如果他们对企业的相对价值不成比例，也难以留下高素质人才。比如，甲为高素质员工，乙为低素质员工，甲对于企业的贡献是乙的五倍，薪酬却只是乙的两倍，高素质员工仍然无法产生公平感，会转而去寻求薪酬制度更公平的工作环境。

    对于高素质员工而言，薪酬是自己成就大小的最好证明，他们注重自己在组织中的相对地位，通过薪酬的多寡来获得心理和外界的认同，公平感的缺失常常是他们离开组织的关键原因之一。对于企业而言，人才的流失便意味着企业失去了后续发展的支持力量，为此企业意欲将高素质人才留在企业内部，便要采取合理的薪酬制度，权衡按贡献定薪酬和按资历定薪酬的利弊，尽量在两种制度中找到一个平衡点，使低素质员工和高素质员工都对组织产生较高的满意度。

    老人的高招--德西效应：重视外在报酬，兼顾内在报酬

    内涵小笑话

    一位犹太老人退休后生活在位于乡村的住所里，每天下午，一群小孩就跑到老人的住所外面，大声喊着："犹太佬！犹太佬！"接连几天后，老人走出了自己的住所，对孩子们说："我一个人住在这里很寂寞，幸亏有你们在这里，为了奖励你们，今天我付给你们每人50分，如果以后你们每天都来叫喊几声，我就继续付给你们每人50分。"孩子们拿着钱很高兴地答应了。

    一周以后，老人和这群孩子商量："政府给我的退休金并不多，我现在没钱付给你们了，你们能答应我每天还在我的住所外叫喊吗？""哼，不给钱，还想听我们叫喊，想得美！"孩子们摇着头跑开了。

    从此以后，孩子们再也不在老人的住所外叫喊了。

    趣评：叫喊本来是孩子们的乐趣，但聪明的犹太老人把叫喊与奖金相关联后，叫喊便从孩子们的乐趣沦为了奖金的交换物。

    知识链接

    德西是一名心理学家，他在1971年做过一个关于奖励的实验。他选择一些大学生为被试者，让他们在实验室里破解有趣的智力难题。实验分为三个阶段：第一阶段，所有的被试者都没有奖励；第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者没有任何报酬；第三阶段，被试者可以选择在原地自由活动，也可以选择继续解题。结果，受到奖励的实验组的人员在第二阶段十分努力，第三阶段则很少有人愿意继续解题，这表明兴趣与努力的程度在减弱；而没有奖励的控制组在第三阶段仍然愿意花更多的休息时间继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。

    德西通过实验得出了一项结论：在某些情况下，如果人们可以同时获得内在报酬和外在报酬，不但不会增强工作动机，反而会降低工作动机--这便是"德西效应"。德西效应表明，进行一项愉快的活动（即内在报酬"，如果外部提供物质奖励的话，反而会减少活动对参与者的吸引力。笑话中的孩子们的"无奖励便不叫喊"的做法，正是德西效应的现实体现。

    管理学这样说

    德西效应对于管理学有着很大的启发意义，企业常常将薪酬、奖金及一系列评比活动作为激励员工的手段，然而，如果薪酬激励使用不当，反而会"南辕北辙"，减弱了员工工作的自发性。比如，得到高物质奖励的员工会认为自己只是为钱在工作，从而大大伤害了员工自发的忠诚和绩效。企业还常常会发生这样的状况，明明提高了员工的薪水，增加了奖金发放的力度，但是依然无法留下那些高素质的人才。究其根本，这是因为人们想从工作中得到的不仅仅是金钱，他们还在乎工作中的乐趣、自我在工作过程中的发展、所获得的培训的机会，以及和谐的人际关系等。

    因此，企业在激励员工的时候要摆脱对于薪酬激励的倚仗，薪酬虽然是企业管人的一个有效硬件，但是薪酬并不具有绝对的激励优势，如果使用不好，可能会带来德西效应，不仅不能激励员工，反而造成负面影响。在IBM公司的绩效文化中，有一条众所周知的原则："加薪非必然。"虽然IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则："干得好加薪是必然的。"IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM注重将外在报酬和内在报酬相互挂钩以避免德西效应的产生，这种激励模式对于其他企业有很高的借鉴价值。

    以牙还牙--低薪策略的双输性

    内涵小笑话

    有几个人很爱搞恶作剧，他们去一家饭馆吃饭的时候，总喜欢变着法地与店里一个看似木讷的侍者开玩笑，他们或者把茶壶里的水倒掉，谎称侍者一直没有送水来，或者在餐后藏起一个盘子，投诉侍者记错了账单，可是不论他们搞出什么花样，侍者从来不抱怨。一天，这几个人吃完了饭，付给了侍者一笔小费，并且抱歉地说："你真是个杰出的员工，我们以前多次跟你开玩笑，你也没有生气，从今以后，我们再也不那样做了。

    "谢谢！"侍者用习惯的平静语气说："那我以后再也不在你们的咖啡里掺鞋油了！"

    趣评：那几个爱搞恶作剧的人本以为自己一直是胜者，事实上，他们的恶作剧自然会招致侍者对他们的报复。在这个游戏里，他们都是恶作剧的受害者。同样道理，老板总是以为付给员工的薪水越低，公司的成本支出也越少，自己在与员工的博弈中也赢得越多；然而，事实并不完全如此，较低的薪水只能得到较差的劳动效果。

    知识链接

    在企业经营中，企业支付给员工的薪水在企业总成本支出中占据着相当的比重，因此在经营者的盘算中，付给员工的薪水少一些，企业的成本支出相应的也会少一些，企业便能够获得更高的利润。然而，低薪的逻辑并不完全如此。因为，这种薪酬思维方式混淆了人工工资率与人工成本的区别，人工工资率是员工在单位时间内所获得的报酬，如每小时薪水为200元人民币便是人工工资率的表达方式；人工成本则是企业在生产经营中由投入劳动力要素所发生的一切费用，需要将生产率的因素考虑在内。因此，如果企业经营者付给员工的薪水较低，薪水的数量达不到员工的期望，员工的士气便会降低，导致员工只提供少量的、低质的劳动成果，从而对经营利润的获得产生负面影响。

    管理学这样说

    再者，较低的薪水还会导致企业吸引不到能力较强、技术专精的人才，因此企业不得不低就地聘用了能力较低的员工，这自然会对劳动生产率的提高造成不利影响。因此，从根本上说，低薪策略非但没有使企业的人工成本降低，反而增加了人工成本的支出量。比如，企业拒绝了一位月薪要求为8000元的高技术人才，选择一位月薪要求为5000元的技术不那么专精的人，从表面上看，虽然相较前者，雇佣后者节省了企业成本的支出，但是前者的劳动生产率是后者的两倍，完成同样的工作，企业需要雇佣两个月薪要求为5000元的人，由此来看，企业的人工成本非但没有减少，反而增加了。1997年，摩托罗拉公司曾经在德国开设了一家生产移动电话的工厂，他们付给当地德国工人的工资高达30美元每小时，当时很多财经杂志都评论了摩托罗拉这一"失当"之举，指出摩托罗拉公司的"人工成本"太高了。其实，财经杂志也混淆了人工工资率与人工成本的区别，摩托罗拉之所以这么做，是因为德国工人能够产生更高的劳动生产率，公司的人工成本并不像传媒所说的那么高。

    对于大多数人而言，获得薪水是工作的最主要原因，如果企业从成本的角度考虑，付给员工较低的薪水或者采取缩减薪水的策略，便会挫伤员工的工作积极性，使企业很难实现相对较高的组织绩效。低薪策略并不能为企业建立起长久有效的竞争优势，企业经营者在决定是否将更多的钱放进员工口袋前，首先应明白这样一个道理：关于薪酬的给予，重要的不是付给了员工多少薪水，而是员工能够为企业创造出什么价值。

    加薪纪念--发挥薪酬的激励效用

    内涵小笑话

    "约翰，你怎么在上班时间喝酒，你知不知道这是违反公司制度的？"

    "对不起，老板，我只是想纪念我最后一次加薪20周年。"

    趣评：合理而有竞争性的薪酬制度能激发员工的积极性和主动性，促使员工努力实现组织的目标，如果员工的薪酬如死水一般长期不变，奖金也如海市蜃楼般难以触摸，将会增加员工的不满意度，降低他们的工作积极性。

    知识链接

    企业制定合理而有竞争性的薪酬制度，可以使其变成强有效的激励员工的手段。一般而言，薪酬对于员工的激励主要体现在两个方面：第一个是绩效加薪，第二个是奖金的发放。所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时，主要根据员工的绩效评价结果（有时还要考虑员工所在部门的业绩及整个公司的业绩"来增加员工的基本薪酬的一种做法。奖金虽然也是与员工个人的绩效相关的现金奖励，但是奖金与绩效加薪的最大区别在于：绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断增加；而奖金多属于一次性支付的性质，它不会改变员工的基本薪酬。

    管理学这样说

    绩效加薪具有一种刚性特点，即使每次加薪的幅度不大，但是久而久之，也可能导致企业在不知不觉中，将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。此外，绩效加薪还会产生心理的惯性化，员工渐渐地把加薪看成一种理所当然的既得权利，而不是一种激励性的力量。因此，奖金的优势便突显了出来，它随机发放，是一种意外收入，常常能发挥较强的激励效果。而且频繁的小规模的奖励的激励效用常常大于大规模的奖励，因为不定期的奖励增加了员工惊喜的频度，自然激励的效果也更大。

    全球知名企业IBM特别注重运用薪酬完善企业的激励机制，每到年初的时候，IBM的员工就非常关心自己的工资卡，因为去年的工作表现完全体现在自己的薪资涨幅中。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，员工的薪金与岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，但与工作时间长短和学历高低没有必然联系。这种薪金管理模式最大化地达到了奖励进步、督促平庸的效果，逐渐被IBM发展成了高绩效文化。

    私事--薪酬：不能说的秘密

    内涵小笑话

    一家公司实行工资保密制度，他们在员工的工资单上特别附加了这样一句话："你的工资是你的私事，请不要向其他人泄露。"

    该公司来了名新职员，他在工资单上签名的时候写下了如下的话："我不会向任何人提起的，就像你们一样感到很害臊。"

    趣评：在很多企业，员工的工资并不是同等的。企业为了避免薪酬差异所产生的心理落差，往往采取保密的方式发放，而且要求员工不能把自己的工资泄露给其他的员工。然而，薪酬保密制度是否真的有助于组织内部的和谐呢？

    知识链接

    薪酬为员工满足物质生活提供了必要条件，也是员工获得自我认同和组织地位的一种外在证明，也正因此，使薪酬在激发员工工作热情方面起着不可小觑的作用。如果员工认为自己的努力与付出受到了组织公平的对待，他们便会更愿意为了公司的发展而奋斗。然而根据"公平理论"的观点，员工内心的公平感并不由薪酬的绝对值所决定，而是取决于薪酬的相对值，他们乐于把其他同事作为比较对象，如果他们认为一个同事能力不如自己、学历背景稍逊自己、对于公司的贡献也没有大于自己，公司支付给他的薪水却大于自己的所得，他们便会心生不平，对公司产生怨恨情绪。因此，很多企业索性把员工的薪酬视为不能说的秘密，企业刻意向员工隐瞒其他员工的薪资水平，也要求员工不要把自己的薪酬告诉他人，以此避免员工由于对比而产生不公平心理。

    管理学这样说

    可是，心理学中有一个术语叫"禁果效应"，指的是越是禁止的东西，人们越要得到手，这与人们的好奇心与逆反心理有关。薪酬作为组织内部的敏感话题，即使员工无法从正常渠道获知他人的薪酬，他们也会试图通过其他渠道积极打探，这反而助长了员工的好奇与窥探的心理，使员工彼此之间相互猜忌，导致公司内部关系紧张。倘若他们私下获知自己的薪资水平不如自己的同事，更加会心生不平，认为自己受到了公司领导的欺骗，以消极怠工的形式对公司的不公平制度默默反抗。由此可见，保密薪酬制度在实际执行的时候，总会无端地增加很多负面的影响，并不如管理者所料想的那样万无一失。

    相较保密薪酬制度，公开发放薪酬增加了企业管理的透明度，将"多劳多得、少劳少得"的激励原则明确地传达给了企业所有的员工，使员工深知企业的薪酬制度，增加了员工对组织的信任感和忠诚度。同时，每一份工作都明码标价，也促使员工为了获得更高的薪水而积极地规划自己的职业生涯，间接地提高了员工的素质。当然，公开发放薪酬也有无法避免的弊端，按照人的正常心理模式，人们总是惯于高估自己、低估他人，当员工对所有人的薪酬都心知肚明时，使薪酬对比变得更加容易，他们常常会觉得某一个员工不如自己却领取着较高的薪水，进而觉得自己没有得到真正的赏识与尊重。

    由此可见，秘密发放薪酬与公开发放薪酬两者都不具有绝对的优势，按照"权变"的观点，管理者应根据企业的文化特征、团队的成员结构、员工的职务设计变通地采取不同的薪酬发放模式，将两者灵活地结合起来，比如，在组织内部并不公开每一个职员的具体薪金数额，而是公布不同数额范围内的职员人数及薪金的平均值。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com