内涵小笑话
一名妙龄女郎在动物园里闲逛，她走着走着，来到了猴子园面前，然而她却没有看到一只猴子。
"今天猴子们都跑到哪儿去了？"
"现在是交配时期，他们都回到洞里去了。"
"如果我丢些花生给它们，它们会不会出来呢？"
"我不知道，"管理员说，"如果是你，你会吗？"
趣评：在员工激励方面，物质激励并不具有长久的效用，当物质的需要被满足后，只有进而满足员工更高层次的需要，才能产生激励效果。
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在管理学领域，亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论是很有影响的一种激励理论，该理论按照由低到高的顺序，可以将人的全部需要分为五个层次。
生理需要：食物、水、住所、性满足等方面的生理需要。
安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。
爱和归属的需要：渴望爱与被爱、友谊、相互忠诚和信任、和谐的人际关系、归属于某一群体的需要。
尊重需要：分为外部和内部两部分，外部尊重因素，如地位、认可和关注等；内部尊重因素，如自主、胜任和信心等。
自我实现的需要：发挥自身潜能、成长与发展、实现理想的需要。
管理学这样说
需求层次理论指出：人的需要是逐层上升的，当某一需要得到满足后，相邻的较高层次的需要就会占据统治地位。一个人在同一时期内可以同时存在几种需要，但总有一种需要占统治地位。低层需要比较客观，它是从外在的物质方面获得满足的，可以直接察觉到；高层次需要则难以辨认，不易发觉，它属于精神和情感层次的需要。
需求层次理论启示管理者：激励应该是一个动态的、逐步向上演进的过程，一系列不断变化的需要控制着员工的行为，管理者应积极了解每一位员工的需要，采取相应的措施来满足他们不同层次的需要，从而达到引导员工行为的目的。比如，对于希望从组织中获得安全感的员工，管理者便应该向员工提供雇用保证，完善退休金制度和健康保险制度；对于向往和谐的人际关系的员工，管理者便应该经常组织一些团体活动，培养大家庭式的企业文化；如果所激励的对象渴求个人实现，他们注重工作所带来的成就感，管理者可以让其参与一些决策的制定，对他委派富有挑战性的工作，为其制订完善的个人职业发展计划等。
猎狗与兔子--激励理论（二"：双因素理论
内涵小笑话
一条猎狗在草原上看见了一只兔子，它奔跑着向兔子奔去，结果追了很久也没有追到。
一只羊看到这种场景，它讥笑着对猎狗说："你竟然跑不过一只兔子！"
"你知道什么！"猎狗回答说，"我们跑的目的完全不同，我仅仅是为了一顿饭跑，而兔子却是为了性命而跑啊！"
趣评：按照管理学中双因素理论的观点，对于猎狗而言，以兔子为食是激励因素；而对于兔子而言，从猎狗的追捕下逃生则是保命因素。
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双因素理论（TwoFactorTheory"又称激励保健理论（Motivator-HygieneTheory"，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg"于20世纪50年代后期最先提出来的一种需要理论。该理论认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，包括公司的政策和管理、技术监督系统、工作的安全保障、薪酬待遇、工作环境或条件及人际关系等，这些因素与工作环境有关；二是激励因素，包括工作的成就感、工作中得到的认可和赞扬、工作本身的挑战性和兴趣、工作的发展前途、个人成长与晋升的机会等，这些因素与工作本身有关。只有激励因素能给人们带来满意感；而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
管理学这样说
关于笑话中猎狗与兔子的追捕与反追捕之举，借助于双因素理论能找到一个合理的解释：性命对于兔子而言犹如"保命因素"，保全性命并不能使兔子快乐，只是不悲伤，但失去性命必然导致极度的悲伤；偶然的一顿兔子美食对于猎狗而言便是"激励因素"，能够享受一顿兔子大餐自然是非常快乐的，但是缺失了这顿大餐，猎狗不会快乐，但并非不快乐。这种心理完全地体现在它们对于追捕与反追捕的经历投入。
传统的观点认为，满意的对立面是不满意。赫茨伯格却不这么认为，他认为对工作的满意感和不满意感不是一个单一的连续体的两个极端，而是截然分开的，即满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。比如，对于保健因素而言，有了它，员工没有不满意，但却不是满意，但如果没有它，员工则感到不满意；对于激励因素而言，有了它，员工感到满意，但如果没有它，员工没有满意，但不是不满意。由此可以推论出，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。因此在员工激励方面，管理者要调动员工的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，还要注重工作的安排，使员工各得其所。此外，对员工进行精神奖励也是必不可少的，如果员工表现出色，便要给予表扬和认可，对于确实能力卓越的员工，为其提供晋升与发展的机会。随着物质生活水平的提高，内在激励的重要性越来越明显。
跳船求生--激励理论（三"：超Y理论
内涵小笑话
一艘渡轮缓缓地离开码头，船上的乘客来自多个国家和地区。渡轮行至大海中央的时候，船长发现由于超载船就要沉没了，这时候，轮船既回不去也无法到达终点，唯一的办法就是甩掉几个乘客。
船长先找到了一个日本人，直接告诉他船要沉了，唯一可以逃生的办法就是游过去，赖在船上只是死路一条。日本人很怕死，他略一思量便跳入了水中。
船长接着找到了一个德国人，告诉他跳海求生是服从纪律的需要，德国人也跳入了大海。
船长又找到了一个法国人，对他说："不要怕，你跳水的姿势一定很优雅。"虚荣心得到满足的法国人也跳了下去。
在鼓动苏联人跳海的时候，船长告诉他这是革命的需要。苏联人毅然决然地跳入了大海。
紧接着，船长又找到了一个美国人，美国人说什么都不愿意跳海，这时，船长对他说："放心，你的船票中我们已经给你投了100万美元的保险。"听到此，美国人也跳了进去。
最后，轮到了中国台湾人，船长一脚向他的屁股踢去，喊道："你给我跳下去！"台湾人问："凭什么让我跳海？"船长呵斥道："美国人都跳下去了，你还等什么？！"台湾人沉思片刻，纵身跳入了海中。
趣评：员工的个性特征与愿景需求是多种多样的，与此相应，便要求管理者采取多样化的激励手段对症下药，这样才能在员工激励方面取得殊途同归的效果。
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X理论和Y理论是两种分别关于人性的假设，它们对于人性的设想背向而驰。X理论认为人生来就是懒惰的，他们天然地厌弃工作，缺乏进取心，喜欢以自我为中心，漠视组织的需求，守旧的天性使他们对变革持抵制的态度，只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力，在管理领域，主张管理者采取严格的管理制度，运用奖惩措施来激励员工的工作热情；Y理论则把要求工作视为人的本性，在适当条件下，人们不但愿意工作，而且能够主动承担责任，他们对于自己所参与的工作目标，能进行自我控制与管理，大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力，按照这种人性假设理论，管理者应把员工安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作，鼓励他们参与自身目标和组织目标的制定，可以把责任最大限度地让递给员工，用启发和诱导的方式替代传统的强制命令和要求服从的管理方式。
管理学这样说
X理论和Y理论对于人性的假设都有一定的局限性，在此基础上，1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse"和杰伊·洛希（J.W.Lorscn"提出了超Y理论。该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论是一种主张权宜应变的经营管理理论，强调管理者应根据员工特点和环境要求采取有针对性的管理方式。
基于超Y理论的观点，要求管理者激励员工时，要针对员工不同的个性特征与情感诉求采取权变的激励手段，如果为使所有的员工同一化而采取一样的激励手法，对于组织内的某些员工而言，总是难以使他们产生进取的力量。
发财秘诀--激励理论（四"：生存-交往-发展理论
内涵小笑话
一个老板正在炫耀着他的发迹诀窍，他说："工资是工作中最不重要的部分，我始终坚持这一观点。认真地做好工作，倾其所能地把才能发挥出来，所带来的快乐远比金钱多。"
"你在向自己证实了这一理论之后就发财了吗？"旁人问。
"不，我在向工人们证实这一理论后就发财了。"
趣评：当员工的物质需求得不到满足的时候，便通过满足他们其他方面的需求来平衡，"生存-交往-发展"理论为这种激励理念提供了理论基础。
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"生存-交往-发展理论"类属于需要激励理论的范畴，它将人的不同需要浓缩为三个层次。
生存需要：个人在衣、食、住和安全等方面的基本需要。
交往需要：个人与其周围的人交往的需要。
发展需要：个人在能力的发展和事业的成就等方面的需要。
管理学这样说
基于生存-交往-发展理论的观点，三种需要是可以相互替代的。比如，虽然企业支付给员工的薪酬较低，但如果企业为员工提供了怡心的工作环境，或者为他们制订了较完备的培训计划，便可以弥补员工因薪酬低而产生的失落感，使他们愿意留在企业内继续工作。当企业所支付的薪酬与员工的要求有心理落差时，如果管理者能在工作中能创造出一种快乐文化，创造出快乐的工作氛围，也能使员工对企业产生满意感，使他们以更高的热情投入到工作中去。因此，管理者可以不总是那么严肃，可以时不时地通过展示幽默感来降低工作的压力，乐于与员工们分享他们的爱好，经常带领团队进行一些职场外的活动等。
不过，内在激励的方式并不总是适用的，倘若员工渴望获得较高的薪水来改善目前的生活品质，不论企业在内在激励方面如何地浓墨重彩，也只是是"襄王有梦，神女无心"，员工倾向于另外寻求一份待遇更好的工作。
倒霉的兔子--激励理论（五"：强化理论
内涵小笑话
兔子在街上闲逛，迎面遇见了老狼，老狼上前就扇了兔子一个耳光："让你丫的不戴帽子！"兔子捂着通红的脸回家了，在回家的途中，他赶紧买了顶帽子戴上。
几天后，兔子在街上又遇见了老狼，老狼又伸手扇了兔子一个耳光："让你丫的戴帽子！"兔子很郁闷，他不戴帽子不是、戴帽子也不是，于是他准备向老虎投诉。
兔子到达老虎家门口的时候，发现老狼已经捷足先登找老虎来了，便将耳朵凑在门上听里面在说些什么。"老狼啊，你也不能总是蛮不讲理地打兔子啊，你说如果他来找我投诉，我也不好罩着你啊！我教你一招吧，下回你遇见兔子，你就这么跟他说--给我找点洗衣服的东西来，如果他给你拿来肥皂，你就打他一顿，说你要的是洗衣粉；如果他给你拿来洗衣粉，你也能趁机打他一顿，说你要的是肥皂。或者你让兔子给你找个妞来，他给你找来一个胖的，你就打他一顿，说你喜欢的是瘦的；如果他给你找来瘦的，也打他一顿，说你不喜欢瘦不拉叽的。"
兔子擦了擦头上的汗，原来老虎和老狼是穿一条裤子的，幸亏自己没进去，否则岂不是羊入虎口了。兔子赶快回家了。
几天后，倒霉的兔子又在街上遇见了老狼，老狼冲着兔子大喝一声："给我找点洗衣服的东西来。"兔子怯生生地问了句："你是要洗衣粉还是要肥皂啊？"老狼顿了顿，接着说："去给我找个妞来！"兔子又怯生生地问了句："你是要胖的啊，还是要瘦的？"
老狼勃然大怒，伸手就给了兔子一个大嘴巴："叫你丫的不戴帽子！"
趣评：惩罚是管理活动的激励手段之一，兔子因为不断受到来自老狼的"惩罚"，而随之矫正了自己的行为，希望能给老狼一个不使自己受惩罚的理由。
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强化理论是激励理论之一，又称"有效的条件反应理论"，由著名心理学家斯金纳所提出，它的基本观点是：人们的行为很大程度上取决于行为所产生的后果。也就是说，如果一种行为能产生积极的或令人满意的后果，这种行为便会经常得到重复；反之，如果一种行为产生的是消极的和令人不满意的后果，这种行为得到重复的可能性就很小。
管理学这样说
管理者经常采取惩罚或奖励的方式来激励员工，这种手法便是强化理论在企业管理实践中的运用。比如，一个员工主动向上级提出了一个改进工作效率的合理化建议，并且公司采取这个建议后确实降低了企业的运营成本，于是领导者当着其他的员工表扬了这位员工，并对他进行了物质奖励，领导者的这种行为必然会鼓励这位员工继续创想对企业更有价值的点子；如果领导所实施的奖励行为促使这位员工更加积极地参与公司事务，那么说明奖励作为有效绩效的强化因子发挥了作用。上述奖励的例子为"正强化"，惩罚便是"负强化"。比如，一个员工每次迟到时，都会遭到管理者的责问，甚至管理者对其实施金钱惩罚，由于惩罚是一种不愉快的经历，为了避免这种不愉快经历的再次发生，员工一般会努力避免迟到的发生，此时，惩罚便起到了负强化的作用，使员工不符合组织要求的行为得到了修正。
不过，运用强化理论激励员工也存在着一些弊端。
1.如果员工每次表现良好的时候，管理者都对其进行奖励，那么，一旦某个好的行为没有受到管理者的奖励，员工便会减少这种行为的发生，奖励的有无、多与寡直接决定着员工是否采取某个好的行为。为了避免这种情况的发生，管理者应对员工不定期地进行奖励，而不是在每一个值得表彰的行为出现后，都慷慨地送上一份精神鼓励或物质嘉奖。
2.按照强化理论的逻辑激励员工时，总会带着些控制与操纵的成分，虽然控制与操纵在管理活动中是必要的，有助于提高管理者对员工的监督和指导能力。但是这种管理方式会使员工觉得自己是受人操纵的棋子，管理者在奖励和惩罚员工时应仔细考虑一下，是否这样做违背了员工自身的行为意愿，是否扭曲了他们的个性化发展空间。因此，最好不要完全依赖奖惩的手段来激励员工。
罢工的小狗--激励理论（六"：成就激励理论
内涵小笑话
一个男人牵着一只小狗，怒气冲冲地闯进了一家宠物店，很生气地对老板说："我买你这只狗看门，昨天晚上，一个小偷悄悄地溜进我的家里，偷走了我200美元，可这只狗傻乎乎地看着竟然一声都没叫。"
老板看了一下小狗，解释道："这只狗以前的主人是千万富翁，对于你那微不足道的200美元，它根本就不看在眼里。"
趣评：主人从千万富翁降级为对200美元斤斤计较的普通人家，对于成就感顿消的看门工作，小狗自然难以保持原来的热情了。
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戴维·麦克利兰是美国哈佛大学的心理学家，20世纪50年代，他对于一些物质生活较佳、已经获得了一定社会地位的高级人才（如企业的经理、科学家、医生、教授、任职政府部门的管理人员等"研究后，提出了成就激励理论，强调权力需要、关系需要和成就需要是人的三种高层次需要。
管理学这样说
高权力需要的人视权力为工作的最大动力，他们对于施加影响和控制他人表现出超常的偏好，往往把担任领导者当做职业生涯的追求；具有较高关系需要的人，钟情于社交，他们从人际交往中得到欢乐和满足，被某个组织或社会团体拒之门外是让他们所很难接受的事情；高成就需要的人，一般是职场中的工作狂，不断地工作以及不断地取得工作成就便是他们的人生追求，对于他们而言，成功本身的重要性远远大于成功之后所获得的报酬。一般高成就需要的人具有极强的自我管理能力，他们惯于选择成功可能性为50%的工作，因为在他们的意识中，当成功和失败的概率相等时，正是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。
对于高成就需要的人，金钱对于他们所起的激励作用远不如从成就中获得的激励，关于如何激励他们，麦克利兰提出了四个观点。
1.当他们在工作中取得成就时，管理者要适时地对他们的工作成果进行反馈，如发放奖金和给予晋升等，虽然这些外在的奖励并不真正是他们的心之所求，但却是他们获得自我认可的一种证明工具。
2.除了肯定他们的成就外，将一些有挑战性的、高要求的工作分派给它们，对于事业的追求使他们很愿意承担责任。
3.高成就激励的人一般对于工作较有主见，他们对于事情会做出自己的判断，并乐于做出一些独创性变革，对于他们的创新，管理者最好不要无端地限制，而是对此做出有见解性的评论。
一般而言，高成就需要的人只是员工中的极少数，并不是每一位员工都欢迎挑战、喜欢承担责任，所以管理者在运用成就激励的时候，首先要确定所激励的对象是否具有高成就的诉求。不过，高成就需要的人也不尽然都是天生的，管理者可以通过培训来激发员工的成就需要，尤其通过讲述一些职场楷模的工作成就，使员工渐渐地从内心深处萌发出对于成就的需要。之所以强调对高成就需要的人的培养，是因为对于组织的发展与成功，他们是一股极为重要的力量，有了他们，便等于积蓄了更强大的使公司发展与壮大的力量。
驴子挨打--激励理论（七"：公平理论
内涵小笑话
一户人家养了一只小狗和一头驴，每当晚上主人回来的时候，小狗总是雀跃地迎上前去，摇摆着尾巴投向主人的怀里，主人也总是高兴地抚摸着小狗。
驴子被冷落在一旁，心里着实不满："哼，狗每天什么都不干却能讨取主人的欢心，我每天拉磨却得不到任何奖赏，看来，我也要想想办法向主人示好才行。"
这天，主人回家的时候，驴子抢先小狗一步迎上前去，迅捷地将蹄子搭在了主人的肩上。受到惊吓的主人忙推开驴子，举起鞭子狠狠地抽了它一顿。
趣评：寻求公平是员工对于组织的心理诉求，只有他们感到相较其他员工而言，自己的投入获得了相对公平的报酬，他们才会产生满足感。
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在组织中常常会发生这样的情况，即使与行业平均水平相比，组织已经给某个员工支付了较高的薪水，但是如果相对组织内部其他员工而言，此位员工的薪水低于承担同样工作的同事，他也会对组织产生不满而降低工作热情。美国心理学家斯达斯·亚当斯提出了公平理论，特别分析了组织内员工之间就报酬与投入进行相互对比的情况。
公平理论的内容为：组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心报酬的相对值。员工总习惯于把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和所得的报酬进行对比，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同过去付出的劳动和所得的报酬进行对比，如果他们发现自己的收支比例同其他同事的收支比例大致相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例大致相等，便会觉得受到了组织的公平对待，正向增强工作动机；否则，便会感到不公平，进而降低工作积极性。
管理学这样说
当某个员工感到与其他同事相比，自己的报酬过低时，常常会心理失衡，或者不再像从前一样努力工作，或者向组织提出加薪的要求，而如果组织无法通过实行一些举措消除这种不公平感的话，员工还常常会以辞职的方式进行反抗，他们会去寻求更能使自己的价值得到公平对待的地方。
因此，对于组织而言，如何尽量使员工感到公平是一个重要的使命，因为收入分配的公平感是一个强有力的激励因素，它从心理方面影响着员工绩效的实现以及组织内人才的去留。下面是针对如何使员工感觉公平提出的三条建议。
1.使员工建立统一的公平观。应使员工意识到以绩效为基础的分配方式是相对公平的收入分配选择，类似大锅饭的平均主义观念是对公平的误解。
2.绩效评价体系要合理，让员工知道组织衡量贡献的尺度和标准。
3.按照公开公正的原则公布考核标准和分配方案，如果分配的程序做到了公平，报酬高者可以理直气壮，报酬低者也会心服口服，并且可以促使报酬低者产生追赶报酬高者的工作热情。
不过，人的心理是一个很难控制的情绪化因素，企业内很难做到绝对公平，使组织内的每一个人都产生公平感。因此，企业在以公平理论为基础激励员工时，首先要明确到底要使哪些员工感到公平，只有尽量使企业的核心员工产生公平感，才会提高企业的竞争力。
屋檐上的草料--激励理论（八）：目标设置理论
内涵小笑话
一位游客来到了乡下，他看到一位老农正在把喂牛的草料铲到屋檐上，他很好奇，于是问道："您为什么不把草料放在地上，直接让牛来吃呢？"
老农说："这种草草质不好，我要是放到地上，牛就不屑一顾。但是我放到牛勉强可以够得着的屋檐上后，它就会努力地吃，直到把它们吃个精光。"
趣评：对于员工而言，有一定难度的目标比容易的、唾手可得的目标更能激发他们的工作动机。
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目标设置理论是美国行为科学家爱德温·洛克于1968年提出的一种激励理论。他在研究中发现：外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力"都是通过目标来影响动机的，目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。因此，他得出结论：指向目标的工作意向是工作激励的一个主要源泉，目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时地进行调整和修正，从而实现目标。
管理学这样说
不过，单纯设置一个目标并不是产生高水平激励效果的充分条件，要使目标激发出员工的积极性，目标设置需遵循四条原则。
1.目标应该是具体的，明确而具有挑战性的目标比模糊或总体性的目标能带来更高的绩效水平。
2.目标应难度适中，太简单的目标无法激发出员工的动机，过于困难的目标又使员工信心不足，产生挫败感，以致影响绩效的实现。管理者应全面衡量员工的能力和心理素质，使达到所设置的目标的能力指标略高于员工的实际能力。
3.员工对目标做出承诺，员工接受组织和管理者所设定的目标，愿意为了实现目标而努力。研究发现，让个人参与目标设置有助于个人更清楚的理解目标，更易达到目标。此外，还能增强个人的组织归属感，从而激发他的工作动机，取得更好的工作绩效。1990年日本丰田公司的4.7万名员工共提交了180万个建议，很多意见受到公司的高度重视，并取得良好的企业效益。
4.对目标实现的进程提供及时客观的反馈。客观的反馈有助于员工了解自己的行为结果，使员工能够把实际得到的奖赏与所期望得到的奖赏联系起来，从而保证员工行为向既定的目标行进。
目标设置理论对管理者的启示是：为了激发员工的斗志，管理者应该为员工设置具体的、有一定难度的目标，为了将组织目标内化为员工自己的目标，可以通过让员工参与的方式使其认同这一目标。不过目标成为激励因素需要具备一个前提，那就是员工具有高度的自我管理能力和对目标的高度承诺，他们渴望通过努力去实现组织所设置的目标。只有符合这个前提条件，设置挑战性的目标才会成为激励员工工作的一个有效手段。
电脑的用途--引进"鲶鱼"激励员工
内涵小笑话
一位推销员成功地将一台电脑推销给了一家出版公司。几个月后，他再次到那家公司拜访，他发现，那台电脑被放置在办公室的一个角落原封未动，推销员很好奇，他问道："这台电脑有什么问题吗？"总编辑说："没问题，它帮助我们提高了产量和效率！"
"究竟是怎么回事？"
"每天早晨，我都警告我们的员工，如果你们不加倍努力，那部电脑就会取代你们！"
趣评：管理者如果能告诉员工，假如他们不努力工作，他们今天的职位便会被其他的人所取代，往往能激发出员工乃至团队的最大活力。
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挪威人很喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的沙丁鱼。市场上活沙丁鱼的价格比死沙丁鱼高许多，为此，渔民总是千方百计地争取让沙丁鱼活着回到渔港，然而不论他们怎么努力，绝大部分的沙丁鱼还是死在了运送途中。可是有一条渔船却总是能让大部分沙丁鱼活着运回渔港，船长把这视为一个不能说的秘密，大家都不知道船长为什么能让活的鱼回到海港。直到船长去世的时候，这个秘密才被揭开--
原来启程之时，聪明的船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条鲶鱼，鲶鱼进入陌生环境后，四处游动，沙丁鱼看见鲶鱼后非常紧张，便在鱼槽里左冲右突，四处躲避，加速游动。鲶鱼就是很多沙丁鱼被活着运回渔港的秘密。后来，人们便把这一现象称为"鲶鱼效应"，指的是通过个体在组织中的进入，可以对整个群体起到竞争作用，加强组织成员的活力。
管理学这样说
随着员工在一家公司工作年限的增加，工作的挑战性越来越低，所做的工作大多是一些程序性事情，此时，员工便容易产生惰性，只是做一天和尚撞一天钟。为了增加企业活力，管理者将几只"鲶鱼"引入组织是一个不错的方法。"鲶鱼"多是一些素质与能力较高的人才，员工与这些"鲶鱼"共处一室，他们发现"鲶鱼"能够比自己更高效地完成工作，自然而然地便担心自己朝不保夕，后怕自己目前的职位被他人所取代，因此，他们便会与"鲶鱼"形成竞争效应，改变原来只求安定的心态，在工作中激发出更大的活力。
除了从企业外面空降的人才外，机制的建立同样能创造出"鲶鱼效应"，比如，公司推行绩效考核，通过薪酬、晋升和淘汰机制的建立来向员工传达"不进则退"的职场竞争态势，从而让员工紧张起来。同时，管理者在组织中构建竞争性团队也能产生"鲶鱼效应"，在团队管理中，管理者支持所有的团队成员相互竞争内部资源和外部资源，奖赏高绩效的员工，惩罚低绩效的员工，也会使员工始终处于充分战斗的状态。
只会叫嚷的经理--彼得原理：晋升有风险，激励须谨慎
内涵小笑话
一个美国人第一次到德国旅游，德国一家旅游公司的服务很周到，特别派了一只叫做"业务员"的狗为美国人做导游。这只狗业务精专、兢兢业业，几乎带领美国人游遍了德国的每一处胜景，给美国人留下了深刻的印象……
两年后，美国人故地重游，再次来到了德国，他特意找到原来的那家旅游公司，希望那只叫做"业务员"的狗能做自己的向导。旅游公司的负责人说："原来那只叫"业务员"的狗，已经改名叫"经理"了，如今它什么也不会做了，只会蹲在角落里冲别人大喊大叫……。"
趣评："业务员"因表现优秀而晋升为经理，但在经理职位上却毫无建树--在导游职位上表现出色并不证明他会是个优秀的经理。
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劳伦斯·彼得1917年生于加拿大的范库弗，他是一位很有创见的管理学家，在对千百个有关组织中不能胜任的失败案例进行分析归纳后，他得出了彼得原理："在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。"彼得认为，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任"，就会被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任将被进一步提升，直至到达他所不能胜任的职位。因此，彼得的推论为："每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。"
1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。当时听众是一群负责教育研究计划的主管，他们都已获得了晋升，是晋升的直接受益人群，因而他们对彼得的发言不以为然，并报以敌意和嘲笑。后来，彼得将自己的思想集结成册，以《彼得原理》为书名谋求出版，但是，彼得共收到了14位编辑的退稿信。直到一位记者在报纸上撰文介绍彼得原理，出版商才争着出版《彼得原理》，书籍出版后，获得了读者极大的反响，在非小说类畅销书排名榜上占据榜首位置达20周。
管理学这样说
彼得原理对于现代企业层次结构的设定有着深刻的启示，直接指出了"根据贡献决定晋升"的晋升机制的弊病所在。某位员工在其职位上取得了成就，管理者为了激励员工，常常采用晋升的手段，把他提升到较高的职位上，此时，管理者便犯了一个逻辑错误，认为员工既然能在目前的职位上表现出色，想当然地便认为他能胜任更高的职位，但事实上，往往较高职位所需要的才能是这个员工暂时所不具备的。员工由于表现出色而获得晋升，直到晋升到他们不能胜任的职位上，最终导致企业中绝大多数的职位都由不能胜任的人所担任，造成企业人浮于事、效率低下，很多的平庸者身居高位，却并不具备相应的能力素质。这种理论听起来很危言耸听，但现实中很多企业的职位任职状况确实如此。
对于注重个人发展的员工而言，晋升是一个有效的激励手段，管理者也常常愿意为员工铺就晋升之路，把高职位作为提升员工绩效的诱饵，但彼得原理却启示管理者：不要轻易地进行选拔和提拔，脱离职务分析的晋升只会使组织成为冗员的集中营！
避免企业成为彼得原理现实佐证的措施有三个：
1.管理者晋升员工时，应以能否胜任未来的岗位为标准，而不是仅仅看其在现在岗位上是否表现出色；
2.员工能上能下，晋升并不是单向的、不可逆的，如果员工不能胜任晋升后的职位，降职是必要的举措；
3.为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性"提拔"的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免日后降职所带来的负面影响。
他还想吃--员工会根据奖励的标准做出行为选择
内涵小笑话
约翰从学校回来，他的眼圈黑黑的，鼻子也青了，妈妈忙问发生了什么事情，约翰答道："我和比尔打了一架。"
妈妈说："明天你带块蛋糕给比尔，并向他道歉。"
第二天，约翰依旧鼻青脸肿地回到了家，妈妈诧异地问："天哪！这又是怎么回事？"
约翰说："比尔吃完蛋糕后，又跟我打了起来，他说他还想吃蛋糕。"
趣评：比尔因与约翰打架而得到了一块蛋糕，比尔想当然地以为打架是获得蛋糕的诱因，为了继续获得蛋糕，比尔自然会再次与约翰打架。奖励标准往往是一个人做出行为选择的重要参考标准，管理者应该表扬和奖励自己期望的行为，而不是那些不应支持的行为。
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"管理者应该表扬和奖励自己期望的行为，而不是那些不应支持的行为"，这个建议看似没有一点借鉴价值，因为管理者怎么会表扬自己不支持的行为呢？但事实上，管理实践确实常常如此。比如，某些员工下班时走得比较晚，管理者看到后，便认为晚下班的员工比按时下班的员工更努力，他们对工作更有自发性，因此常常在私下和公开场合表扬晚下班的员工。但事实上，有的晚下班的员工只不过是在下班后与朋友聊天，所做的事情与工作没有一点关系。管理者对晚下班的行为进行表扬，只会降低那些高效率员工的积极性，不经意地促使了怠工行为的发生。还有，管理者总是强调团队精神，但往往又只奖励团队中的某个个人，管理者本来是期望团队紧密合作的，但是他的奖励行为只会助长团队的个人主义。
管理学这样说
管理者所奖励的行为，往往是员工工作时的参考标准。因此，管理者应建立正确的标准，即符合企业、组织根本利益的价值标准，然而只有通过奖惩手段的具体实施，才能明确告诉员工组织所期望的行为到底是什么。管理者要求员工做出自己所期望的行为，仅仅停留在希望和要求上，所取得的效果会很有限，只有对这种行为做出真真切切的奖励，才会促使员工为了奖励而战。在奖励的牵动下达到管理者所期望的水准。
管理者在奖励员工时，可以参考如下八个标准：
1.奖励彻底地解决问题，而不是仅仅采取了应急措施；
2.奖励实用的创造，而不是人云亦云的盲从；
3.奖励决定性的行动，而不是无用的分析；
4.奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的工作；
5.奖励高质量的工作，而不是快速仓促的工作；
6.奖励冒险，而不是躲避风险；
7.奖励团队成绩，而不是个人的出色工作；
8.奖励有效的工作，而不是长时间的工作。
为未来的小汽车努力--横山法则：激励员工自发地工作
内涵小笑话
吉姆刚刚开始读高中，他第一学期的成绩非常糟糕，他的爸爸便鼓励他说："如果下学期你能够每科成绩都得A，我便奖励你一辆小汽车。"
第二学期结束了，吉姆的成绩竟然比上学期还差，爸爸不满地说："你这学期都干什么去了？"
吉姆低着头说："我一直在练习开小汽车。"
趣评：吉姆的爸爸本想运用汽车奖励激发吉姆努力学习，但由于对汽车的偏好远远大于功课，这一奖励行为反而促使吉姆对开汽车自发地投入了更多的精力。吉姆的行为说明：自发的往往是最有效的。
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在管理领域，很多的管理理论都强调用"约束"和"压制"的手段驯服员工，使员工在忍受胁迫的情势下努力工作，其实，这种管理手法常常适得其反。如果管理者没有激发出员工的积极性，管制越多，管理成本也越高。日本社会学家横山宁夫提出了一个横山法则，他认为："自发的才是最有效的，管理者应激励员工自发地工作。"卓越的管理者总是深谙"自发"的重要性，在平日的工作中尊重员工的物质和精神需求，通过把"需要"和"激励"结合起来使员工自发地工作，把工作从消极地承受变为主动地参与。
管理学这样说
激发员工自主性的基本准则就是充分考虑员工的利益，当员工遇到困难时，管理者能够设身处地为他们解决问题，并且注重为员工进行职业规划，按照员工的能力层次为其提供富有挑战性的发展机会；同时，管理者还会争取把工作变得有趣，尽量在组织中营造快乐的工作氛围，使员工对组织产生情感依赖。当管理者做到这些时，管理者即使不再对员工进行管理和约束，员工也能实现有效的自我控制，此时员工与公司是和谐的统一体，个人与组织不再是对立的两端。
"做软件，到微软"，很多微软中国研究开发中心的工作人员经常会讲这样一句话，几乎每一个意欲投身软件行业的人都梦寐以求地要到微软去实现自己的梦想。因为，除了最高端、最前沿的技术外，微软还为员工提供了最大的实现自己创意的空间，使员工的自我发展和自我实现的职业愿景得到最完美的实现。
"充分发挥人的主动性"是微软公司企业文化最重要的特点，身为微软的员工，他们总会有很强的责任感，因为他们被充分赋予了完成工作的权力和自由。用一句话来说，微软的工作方式就是"给你一个抽象的任务，要你具体地完成"。毛永刚是微软中国研发中心的桌面应用部经理，他1997年刚刚加入微软时，主要负责开发Word程序，当时他唯一的资源便是一份大概的资料，没有人告诉你到底怎么去做。毛永刚特意请示了美国总部的意见，但对方的答复是："一切靠你自己去做。"那时候，毛永刚才真正明白了微软公司企业文化的精髓：微软充分让员工发挥主动性，你只需要设计出最满意的产品。
微软公司还远离特权，即使公司的创办人比尔·盖茨也是在公司创办多年后才有了自己的一个专用停车位，以前盖茨来晚了，总要四处去找停车位。在这种公平和富有挑战性的工作氛围的熏染下，微软员工每天总是兴致勃勃地开展工作，他们对工作所持有的热情几乎不需要什么外在的约束。
从捐款箱里拿钱--避免批评的超限效应
内涵小笑话
马克·吐温是美国著名幽默作家，一天他在教堂听牧师的演讲，刚开始的时候，他认为牧师讲得很好，很感动，并准备在演讲后捐款。然而过了10分钟，牧师依然在演讲，马克·吐温有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了10分钟，牧师依然没有结束演讲，过于不耐烦的马克·吐温决定一分钱也不捐了。终于，牧师结束了冗长的演讲，开始募捐，马克·吐温由于气愤，不仅没有捐钱，还偷偷地从盘子里拿走了两元钱。
趣评：过犹不及，万事有度。一件事情在第一次发生的时候或许能收到良性反馈，但发生过多次后，不仅无法取得良性反馈，还可能招致逆反情绪。
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当员工的工作表现与工作态度无法达到管理者要求的时候，很多的管理者往往会采取惩罚和批评的做法，甚至当着其他员工的面对不合意员工进行严厉批评，认为这样会有助于减少员工犯错的频率。偶尔的一次批评和惩罚或许能使员工纠正自己的过往行为，为了避免第二次的惩罚而采取谨慎的态度。但是，如果管理者屡屡对某一个下属实施批评与惩罚的话，批评与惩罚便难以产生正面的效用，在这个过程中，往往"超限效应"会作祟--所谓"超限效应"，就是由于刺激过多、过强和作用时间过久而引起的心理上的不耐烦乃至反抗的心理现象--犯错员工非但没有因为屡次的批评和惩罚而知错就改，反而对管理者乃至组织产生逆反心理，认为管理者故意针对自己，不论自己如何改良自己的行为，也不会符合管理者的心意。如果员工在自己的意识中，认为改良或不改良自己的工作方式与工作态度都会招致管理者的批评，便更不会积极改善，反而以变本加厉的手法使自己的行为更加恶劣，以此反抗管理者对自己的过度要求。
管理学这样说
必要的惩罚确实有助于约束员工不利于实现工作绩效的行为，但惩罚也要讲究量和质，否则只会与管理者的初衷南辕北辙。美国前总统约翰·卡尔文·柯立芝提出了一个"肥皂水效应"，他主张把批评夹在赞美中，认为把对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，能够减少批评的负面效应，使被批评者愉快地接受对自己的批评。柯立芝有一位漂亮的女秘书，她在工作中总是因粗心而出错。有一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说："今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。"能够得到一位总统的表扬，女秘书受宠若惊，柯立芝接着又说："但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。"从那天起，秘书在处理公文的时候便很少出错了。一位朋友很佩服柯立芝的批评之道，柯立芝对他说："这很简单嘛，你看见过理发师给人刮胡子吗？他首先要给人涂些肥皂水，就是为了刮起来使人不觉得痛。"
"人非圣贤，孰能无过。"员工由于能力与思维认识的局限，在工作中犯些错是不可避免的事情，管理者给予积极的指正，可以帮助员工及早改正错误，以更高效的方式完成任务。但管理者一定要避免批评的泛滥成灾，尽量不要一次又一次地将严厉的批评倾倒给员工，而是要运用一些批评的技巧，把批评包裹在肯定的句子里，使员工真正明白批评并非目的，只是一种管理者希望员工积极进取的手段。
流放所有女人--运用异性效应激励员工
内涵小笑话
甲：如果把世界上所有的男人放在某一个岛上，所有的女人放在另一个岛上，就会解决失业问题。
乙：为什么？
甲：因为人人都忙着造船，没有一个人会空闲。
趣评："窈窕淑女，君子好逑"，对于异性的追逐，使男女员工迸发出难得的内在驱动力。
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曾几何时，航天员在进行宇宙飞行时，其中60.6％的人会产生"航天综合征"，如头痛、眩晕、失眠、烦躁、恶心、情绪低沉等，航天员尝试了很多的药物，但都无济于事。后来，美国著名医学博士哈里教授发现这是男女性别比例失调的原因，于是特别向美国宇航局提出了建议：在每次宇宙飞行的过程中，让一位貌美的女性陪伴在航天员左右。建议实施后，航天员的"航天综合征"竟然不治而愈了。
管理学这样说
在人际关系中，异性接触会产生一种特殊的相互吸引力和激发力，并能从中体验到难以言传的感情追求，对人的活动和学习通常会起到积极的影响。这种现象便是"异性效应"。美国医学博士正是发觉了"异性效应"的奇妙，对症下药，为航天员解决了精神不佳的症状。
在企业管理领域，心理学家发现，在一个只有男性或女性的工作环境里，即使办公条件很优越，员工也很容易疲劳，工作效率不高。由此可见，从员工男女搭配方面，管理者可以开辟出一条激励员工的新途径，比如，管理者在选择团队成员时，刻意使男女员工的人数保持适当的比例，一些员工则会产生"希望在异性面前表现更好"的心理，从而愿意更努力地获得职场的较好表现。
一般而言，异性效应的发生还需要具备两个前提条件：其一，异性人数的构成，不论哪一方，不能少于所需要的最低比例（20%"；其二，异性人数的年龄相差不能太大。
救生圈的妙用--蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感
内涵小笑话
客户：贵厂生产的救生圈使我很快学会了游泳。
厂长：承蒙夸奖。
客户：不必谦虚，贵厂生产的救生圈一放到水里就撒气，我只好拼命地游啊游，结果很快就学会了游泳。
趣评：质量不佳的游泳圈既能使游泳者溺死水中，也能为其掌握游泳技术提供动力。
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在非洲广袤的大草原上，每当太阳升起的时候，狮子便警示自己："我一定要努力奔跑，争取追得上跑得最快的羚羊。"与此同时，羚羊也在告诉自己："我一定要努力奔跑，争取跑得过速度最快的狮子。"狮子与羚羊的自我鞭策真实地演绎了达尔文的优胜劣汰法则，如果你想生存下去，便要超过自己的竞争对手。这一法则固然有些残酷，但从生物进化的角度来看，确实极大地促进了物种的改良。对于员工而言，如果管理者能向他们灌输这样一种意识--如果你没有努力，或者你努力的成绩不如其他的同事，你便不可能在公司长治久安，终有一天，你可能会成为被裁的对象--危机意识能激发出员工更大的斗志，使他们摆脱不思进取的心态，主动地学习新的职场知识，愿意接受更具挑战性的工作来证明自己对企业的价值。
管理学这样说
蓝柏格定理的提出者是美国银行家路易斯·B·蓝柏格，他认为：为员工制造必要的危机感--危机感的存在有助于使员工战胜他们所面临的挑战，将自己的智力资本与劳动资本尽可能地转化为企业的生产力，这样才能为自己长久地栖身公司提供可靠保证。
1983年，麦德公司的员工在进入公司时都会看到一块重达680磅的巨石，对于摆放巨石的举动，行政总裁史蒂夫·马森别有用意，他要求每一个员工都思考把巨石移开意味着什么。后来，史蒂夫·马森将自己的心意明确地告诉了大家："我们为客户提供了有价值的产品或服务，使他们满意，就是把巨石挪开了。"巨石意味着公司在发展过程中所面临的挑战，如果挑战失败，企业便止步于发展的坦途，遭受一系列危机的影响，甚至成为商业世界的牺牲者。"唇亡齿寒"，公司垮了，公司的员工自然也会遭受失业的命运，暂时失去了生存的保障。
企业在为员工灌输危机意识时，应该让员工知道危机来自于外部的威胁，而非企业内部故意把压力强加给员工，使员工深刻明白：他们与公司同舟共济，企业与他们担负着同样的生存与发展危机，只有员工与企业共同奋斗，才能免于被竞争对手蚕食掉的危险。强调压力来自外部环境能降低员工对于危机的抵触与反感程度，真正地使压力变为动力。
不过，管理者为员工施加的压力也要适度。管理学中有一个"Yerkes-Dodson法则"，该法则认为，压力与业绩之间存在着一种倒U型关系，适度的压力水平能够使业绩达到顶峰状态，过小或过大的压力都会使工作效率降低。因此，企业在为员工制造危机感的时候，一定要本着适量适度的原则，如果管理者为员工制定了过高的工作目标，压力非但不会变成动力，反而会成为导致员工焦虑不安的罪魁祸首，会极大地挫伤员工的自信心，使他们对于组织所分配的工作任务望而却步。
沙漠超车--用榜样人物激励员工
内涵小笑话
天气酷热难耐，约翰骑着一头骆驼在公路上闲庭信步地走着。这时，有一辆汽车从他们后面行驶过来，约翰从驼背上翻了下去，他冲着汽车招了招手，汽车在他的面前戛然而止，约翰说："我已经在沙漠里走了很久了，我简直热得要着火了，可不可以让我搭个便车，在车里吹吹冷气啊？"
开车的人是布林，他很友好地说："没问题啊，可是，你的骆驼怎么办？那个庞然大物可塞不进我的后备箱。"
约翰说："没关系，它会跟在你的车子后面的。"
于是，约翰坐在车子里和布林一起上路了。
刚开始，布林以60公里每小时的速度前进，他从后视镜看到那只骆驼似乎很轻松地跟上了；接着，布林加大了马力，他将时速加到了80公里，那只骆驼依然一副轻松的样子。布林准备挑战一下骆驼，他一口气飙升到了120公里每小时，不过他仍然有所顾念，便问约翰："你的那只骆驼真的没事吗？我看它都已经在吐舌头了！"
约翰紧张地问："它的舌头是吐向哪一边？"
"右边。"
约翰赶紧对布林说："赶快把车开向左边一点，它要超车了！"
趣评：如果榜样足够优秀，骆驼可能跑得比车快。榜样的力量是无穷的，当员工看到某一个同事在公司内晋升加薪时，自然容易"见贤思齐"，驱使他们付出更多的努力以争取获得同样的成就。
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一般在一些运作比较成熟的企业中，总会有一些随着企业的发展一起成长起来的老员工，他们经过努力而渐渐地在企业中累积了自己的发展优势，渐渐地从基层人员晋升为中层乃至高层职员，薪水也水涨船高，与初进公司时相比，各个方面都有了明显的提高。因此，他们在公司工作的过程，也是一部部鲜活的个人的晋升与发展史。这些老员工的经历对于企业的新员工具有很强的激励意义，因为他们曾经与新员工有着类似的职场背景，他们的发展历程容易使其他员工产生情感共鸣，为新员工的自我激励提供了最好的参考模本。
管理学这样说
榜样激励可以使员工产生见贤思齐的心理，管理者如能在企业中选取几个优秀员工为其他员工树立效仿的榜样，明确地告诉他们如果付出和他们一样的努力，也能在公司中受到同样的待遇，将会增强员工克服困难的意志，使他们明确地知道"何者不可为、何者可为"。在企业员工中树立榜样人物的正面影响有三种。
1.对于榜样人物是一种激励。他们的成就得到了组织的认可，他们先前积累的职场优势将爆发出更大的能量，对企业的忠诚与日俱增。
2.产生示范作用。榜样人物的思想与行为会成为其他员工言行的准绳，企业文化是一种无形的组织规范，榜样人物作为企业文化的体现者，把不容易感知的企业文化通过工作中的行为诠释出来，使员工加深对于企业文化的认知。
3.增加企业的内聚力。榜样人物来自员工内部，员工之间的认同与敬佩易于使整个企业同心同德，形成强大的合力。
不过，管理者在公司内部树立榜样的时候一定要避免光环化，不要不加辨别地全盘认可榜样人物的所有行为，以致其他同事会去机械地模仿榜样人物，只是亦步亦趋地学到了榜样人物不被组织所提倡的那些行为。
沉默和独身--杜嘉法则：管理者自身成为激励员工的力量
内涵小笑话
F·C·斯坦顿，美国女改革家，女权运动的著名活动家。当一次女权运动的会议在罗切斯特召开时，一位已婚牧师指责斯坦顿夫人在公开场合发表演讲。他不满地说："使徒保罗提议妇女保持沉默，您为什么要反对他呢？"
"保罗不也提议牧师应保持独身吗？那您为什么要反对他呢？我的牧师大人。"斯坦顿夫人挖苦道。
趣评：如果准备把自己的矛刺向他人的盾，首先要保证自己的盾不会被人刺破，否则被别人反戈一击后，只会无招架之力。
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杜嘉法则的内容为：你的下属一看你的行动，便明白你对他们的要求。领导作为实施管理行为的人，自我的能力素质和情绪修养如何，对于在下属中的影响力如何起着重要作用。如果领导者自身的言行无法使员工信服，将大大降低下属对于领导的信任度，下属难以对领导下达的指示做出承诺，自然无法产生工作的热情。试想：一个缺乏工作使命、在办公室处理私人事情、遇到困难就畏缩的领导者，又如何使员工全心全意地为组织效力？领导者总是喜欢强调激励员工，其实对于员工而言，优秀领导者本身就可以形成一种激励力量，他们作为卓越人物的化身日益对员工产生一种感化效应，使员工不自觉地采取与领导者同样的行为取向。
管理学这样说
杜嘉法则是一个强调领导要"以身作则"的管理定律，它为好的领导者做出了如下诠释。
1.身先士卒，不令而行。
下属多喜欢追随不畏艰险、勇于承担困难责任的领导，从某种程度上而言，领导是下属的信心之源，当面对挑战时，他们从领导的作为中寻求自我激励。
2.以身作则，成为员工的标杆。
相对一般的人，榜样意味着支付更高的努力成本和精神成本，这便要求领导者去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等人格特征，领导者除了要坚持道义的正确性外，还要争取在工作方面的出色表现，能够比下属以更高的效率完成艰难的任务，开拓出新的方法执行工作任务，想下属之未想，做下属之未做，使下属真正地心服口服。
3.保持勇气和耐力。
勇气意味着自我承担，证明领导者有信心和能力去应对任何后果，这是领导者对于自我能力信任的外显化，下属多会认为富有勇气的领导者具有较高的能力，可以为自己提供保障机制；保持耐力则意味着领导者必须具备把艰难任务坚持到最后的能力，它体现着领导者的韧性，这种性格特征往往能赢得下属由衷的敬佩。
4.不要在下属面前流露出悲观的情绪。
士气是否高涨对于一个组织的稳定极为重要，如果领导者对公司的前途悲观失望，或者长期陷入沮丧的状态，下属将会极大地怀疑目标实现的可能性，以致流露出更加悲观的情绪，从而降低付出的程度，因为他们无法从自己的努力中看出明媚的将来。情绪对于行为产生驱动作用，领导者总是斗志昂扬、坚定不移地相信公司的愿景一定能实现，情绪所产生的感染力能把下属统一到领导的梦想中来。
让大家听见--赞赏员工应广而告之
内涵小笑话
毕业典礼上，校长宣布全年级第一名的同学上台领奖，可是连续叫了好几声之后，那位学生才慢慢地走上台。
老师问那位学生："怎么了？是不是生病了？还是没听清楚？"
学生答："不是的，我是怕其他同学没听清楚。"
趣评：荣誉是证明个人价值的勋章，但很多人为荣誉而战，一部分原因是为了让他人知道自己有多么了不起。
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心理学家威廉·杰姆斯曾经说过："人性最深层的需要就是渴望得到别人的赞赏。"在心理层面，很多人都渴望得到社会的认同，只有获得认同才能在社会群体中建立自己的影响力，体现自我的价值。赞赏是高层次的社会认同，突显着被赞赏者与群体成员中相比的相对优势。
管理学这样说
员工身处企业组织中，他想通过努力获得来自领导和组织的认可，也多是希望能在同事之中树立自信，能让大家认为自己很重要。然而，有的管理者意欲表扬员工时，只是把员工单独地叫到办公室，在只有两人的空间里表达自己对于员工的认可与肯定，或者在一些非正式场合，如楼梯间、员工餐厅等地方，管理者偶遇某一个员工时，突然想起员工的近期表现非常出色，于是便对员工说公司对他的工作很满意，将会给他分配更重要的工作。这种赞赏方式虽然能使员工获得心理满足，激励员工向着更高的目标努力，但是激励的程度并不够。因为除了管理者外，员工也很在乎其他同事对自己的看法，由于来自管理者和组织的赞赏具有权威性和公允性，当其他同事获知关于某个员工的赞赏信息后，有助于提高某个员工在同事中的被认可度和地位。
因此，对于某一个确实值得表扬的员工，管理者应该选在正式场合当众表扬他，这种"广而告之"的赞赏方式，能使激励效果倍增，同时，受表扬的同事为了维护乃至提升在同事心目中的位置，会付出更多的努力用于绩效的提升。
只给20分钟--坎特法则：尊重员工是回报率最高的投资
内涵小笑话
1910年，作为威廉·塔夫脱总统的特使，西奥多·罗斯福应约参加英国国王爱德华七世的葬礼，此时，罗斯福已下野，不再担任总统一职。葬礼结束后，罗斯福被安排与德国皇帝会晤，德国皇帝傲慢地说："两点钟到我这里来，我只能给你45分钟时间。"
罗斯福回答说："我会两点钟到的，但很抱歉，陛下，我只能给你20分钟。"
趣评：尊重行为的发生遵照互惠定律--敬人者，人恒敬之；不敬人者，人恒厌之。
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管理者作为职场权力的拥有者，操纵着员工的去留、薪水的涨落乃至晋升的有无，因此，也容易表现出封建专制主义下某些暴君的特征：对员工任意辱骂，不允许员工有辩解的机会，随意指使员工。然而，诗经有云："得人者兴，失人者崩。"委身于一个不懂得尊重员工的管理者，即使下属在外在的胁迫下能表现出努力的样子，也很难真正地使他们全心全意去投身工作。
管理学这样说
哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特提出了坎特法则，他认为："尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。"员工总是乐于为自己所喜欢、所敬佩的人工作，他们真正愿意听命于某一位领导，并不完全慑于领导所拥有的职场权力，更深层次的原因是：这位领导具备较强的人格魅力，不论在专业素养还是道德情怀方面，都能够使下属由衷地折服，他们懂得如何尊重和关心自己的属下，如何真正从人性的角度对下属的生活和情感给予关怀。
所谓尊重员工，首要的就是要相信他们能做好自己职责范围内的工作规划和进度，能够自主地完成自己的工作。管理者应该为下属提供一个私人的空间，在员工完成工作的过程中，下属自由地发挥着自己的想法，实践着自己的努力，管理者不会时时监督其左右，因为过度监督会产生掣肘的后果，尤其对于自制力较强、有着成功渴望的员工，过度监督极易激起他们的抵触情绪。管理者应该相信，他们有自我管理的意识和能力，只须在必要的时候提供一定的指导和帮助。
其次，管理者还应该改变高度集权的工作方式，不应该将大小事务的决策权都集于一手，要求员工事事请示的管理方式会打击员工工作的积极性，长此以往，员工则成了没有激情的提线木偶，具有较高职场追求的员工则会另投明主，导致人才渐渐地出走企业。而且，管理者也不应该总是向员工灌输所谓的敬业精神和员工忠诚度，大多数的人都怀有逆反心理，管理者反复地强调员工的忠诚，反而适得其反，会增加他们对于工作乃至管理者的反感。
最后，管理者往往会不自觉地表现出颐指气使的架势，显现出高人一等的地位，以这种架势出现在员工面前，往往使尊重失去了真诚的前提，不论管理者在这种架势中如何表现自己的平易近人，也会使下属感觉管理者不过是在欲盖弥彰地显示自己的绝对权势。一个管理者在下属心目中究竟地位如何，不在于管理者表现出多么不可一世的样子，而是他们在能够"不可一世"的时候，仍然学会了如何屈尊降贵。
只爱喝啤酒--激励大忌：一种激励手段适用所有的员工
内涵小笑话
一天晚上，丈夫与同事们一起吃饭，很晚才回来。他回家后，将席间的见闻说给太太："今天我们公司的经理请一部分职员吃饭，大家都开怀畅饮。席间，经理拿出三瓶威士忌，对大家说："在座的诸位，你们谁一生中从没有背叛过自己的妻子，这三瓶酒就归他所有"，结果没有一个人举手，你说奇怪吗？"
妻子显然生气了："那你为什么不举手？你是不是做出过对不起我的事情？"
丈夫赶紧解释："宝贝，我怎么会背叛你呢？你是知道的，我向来只喜欢喝啤酒，一点都不喜欢威士忌。"
趣评：管理者如果想成功激发员工的积极性，便要将员工与激励手段合适匹配，将同一种鱼饵投进大海，肯定不能钓上所有的鱼类。
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虽然人的本性大致是类似的，但是由于员工生活环境不同、成长背景各有千秋、情感需求也不完全等同划一，因此，不同的激励手段对于他们所起的效用迥然有异。比如，薪资的增加对于大部分基层工作人员，或许能发挥出较强的激励作用，但是一些重视个人发展与成就、中意和谐组织文化的员工便不容易受到金钱的驱使，他们更希望公司能给自己提供晋升的空间，所做的工作能得到上级的肯定与赞赏，公司的培训计划是确实有效的，这些期望的满足能对他们发挥一定的激励作用。还有一些员工在乎公司的办公环境和人际关系，和谐的工作环境是他们对于公司的最主要期望。因此，管理者在调动员工的积极性方面，便不要奢望借助一种方式就使组织成为一个高效的机构，而是要兼顾到员工的需求差异，因人而宜地采取多种激励手段。
管理学这样说
关于针对某一个员工到底该选取哪种激励手法的问题，管理者除了在平时的工作中留心观察外，还应该与每一个员工进行积极的沟通，了解员工的生活环境、对组织的期望，以及为他们为自己所设定的在组织中的发展之路，只有确实知道每一个员工的热情点，管理者才会知道该如何激励自己的员工，在员工的需求与组织所拥有的资源之间找到一个契合点。
警察的作用--站在员工的立场上
内涵小笑话
美国联邦调查局的电话铃响了。
"你好，是联邦调查局吗？"
"是的，有什么事吗？"警方问。
"我打电话举报邻居汤姆。他把大麻藏在自家的木柴中。"告发者说。
"我们会调查的。"联邦调查局特工说。
第二天，联邦调查局人员去了汤姆家。他们搜查了放木柴的棚子，劈开了每一块木柴，然而并没有发现大麻，他们狠狠地把汤姆骂了一顿后走了。
警察刚刚走后，汤姆家的电话响了。
"喂，汤姆！联邦调查局的人帮你劈柴了吗？"
"劈了。"汤姆答道。
"好，现在该你打电话了。我家的花园要翻土。"
趣评：不得不佩服两个邻居的高智商，虽然谋算的是自己的私利，却从警察工作职责的角度出发，使美国警察不经意地掉进了他们的陷阱。管理者在激励员工工作时，如果能站在员工的角度阐述工作目标和完成工作对于员工的意义，不仅减少了组织目标与个人目标的对立，还会使员工在工作时情愿得多。
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企业的根本使命在于赚取源源不断的利润，然后走上规模化发展之路。为了实现这个使命，企业将组织发展所需要的人才招聘到公司内部，集合他们的力量去实现公司的愿景。虽然，从表面上看，统摄在共同的组织规范下，员工与企业有着共同的目标，但是从员工心理的角度解读，公司目标与员工个人的目标并不完全等同，甚至有时候两者之间也会发生背离与冲突。比如，企业为了获得更多的竞争优势，一段时间致力于消减开支，减少了员工的福利，员工内心便会很抵触这项举措，因为他们追求更好的福利，意欲在组织实现个人利益的最大化。再比如，企业总是想招聘到优秀的人才加盟企业，对于企业的未来发展而言，这自然是好的策略，但是对于企业的既有员工而言，他们则往往不太欢迎那些优秀人物的加盟，因为这会对他们目前在公司的地位造成一定威胁。因此，管理者在激励下属时，把企业目标一揽子推销给下属，总是让下属对企业目标做出承诺，往往并不能使员工发自内心地为着企业目标的实现而努力，因为他们并没有感到自己是目标实现的受益者。如果管理者能从下属的角度出发，按照员工个人利益的逻辑去阐述公司的目标，也许更能使员工主动自发地努力工作。
管理学这样说
企业与员工的关系本来就是一种互惠互利的合作，企业目标与员工个人的目标并不具有绝对的排斥性，两者往往是同一种利益的两种不同表达方式，因为企业与员工始终是一种唇齿相依的关系。因此，管理者在动员员工的时候，不要总用这样的言辞："为了使公司年创利润多少"、"我们要远远超越我们的竞争对手"、"我们要力争把公司发展为行业第一"等，可以变化为"你们将会是最优秀公司的最优秀的员工"、"你们即将达到的是年薪20万元的薪酬"、"你们将会从这里成长为行业的精英"等，运用这种表达方式，管理者始终强调员工在企业目标实现后的受益，将员工的利益紧紧牵系在公司的发展前景上，由于员工能从公司的愿景中看到自己的获益，因而他们能自觉地认同公司目标，并且以为个人而奋斗的信念去争取企业目标的实现。
安全着陆的伞兵--挑战性的工作并不对所有员工产生激励效果
内涵小笑话
爱德华被征入伍，成了一名伞兵，但是他受不了飞机里的颠簸，总是感觉不习惯，于是上司便命令他跳伞。爱德华只好跳了下去，他总算安全着陆了。心有余悸的爱德华见到上司后说："请你记住，我已经跳过两次伞了。"
"爱德华，你明明只跳了一次！"
"不对！是两次，长官，第一次和最后一次！"
趣评：管理者希望通过委派挑战性的工作提高员工的知识技能，但是激将法产生正面效果的前提是：员工与管理者一样渴望自己的能力得到升华。
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按照麦克利兰成就理论的观点，有的人对胜任和成功有着强烈的需要，他们追求完美的工作表现，希望出色地完成任务。因此，管理者为他们委派具有挑战性的工作，便会激发出员工的最大斗志，因为这些工作在执行的过程中需要具备坚强的意志应对层出不穷的困难，工作目标的实现对整个组织绩效具有积极的正面影响，完成这样的工作任务往往会鞭策员工不断超越自我，达到为组织实现高绩效的目的。但是，用安排具有挑战性工作的方法激励员工的前提是：员工是一个喜欢挑战性工作的人。如果员工只是把工作视为谋生的一种手段，希望有更多的时间享受工作外的世界，他们便不会喜欢高度复杂和挑战性的工作，他们更热衷于进行简单的、程序化的工作。据美国20世纪70年代进行的一项研究表明，基层员工中，确实渴望满足更高层次的需求和乐于接受挑战性的工作的比例大约为15%。因此，将一些高层次的大学教授和媒体工作者的工作态度投射到所有的员工群体，这一假设很难在企业管理中得到事实上的支持。
管理学这样说
按照成功学对于人生意义的诠释，虽然每个人都应该一往无前地追求工作中的成功，从而使自己生命的价值得到最伟大的阐释，但是仍有一些人从工作之外寻求人生的意义，他们认为能够与朋友聚会聊天、进行自己喜欢的业余娱乐，这种业余活动带来的快乐远远大于因事业成功所获得的快乐。因此，管理者为他们委派具有挑战性的工作，不但不会发挥激励的效用，反而会使他们对管理者产生怨恨，因为他们认为是管理者利用高难度的工作绑架了自己业余的快乐，降低了生命的价值。所以，管理者首先要洞悉员工的价值观，知道对方的快乐之源，才能避免委派挑战性工作的负面效应。
价值600美元的鹦鹉--与员工分享利润
内涵小笑话
一位顾客兴奋地从宠物店走出来，他对于刚刚买到的鹦鹉爱不释手，因为这只鹦鹉既会背诵莎士比亚的十四行诗，又会模仿歌剧演员吟诵希腊的荷马史诗，而买这只鹦鹉只花了他600元。
然而，顾客把鹦鹉带回家后，鹦鹉的嘴里竟发不出一个音符来，顾客试了各种方法让鹦鹉说话，但是鹦鹉始终不能发出一个完整的音节。尝试三周后，鹦鹉始终不肯开口说话，顾客气冲冲地找到了店主，要求老板退货。店主说："你买它的时候，我们俩都看到它既会背诗，又会歌唱，可现在它什么都不会了，你让我把它收回我也很赔本啊！不过，出于良心，我可以返还你100元。"
顾客只能认倒霉了，他拿着100元钱丢下了鹦鹉。可是，就在他走出店门的瞬间，他听到鹦鹉对店主说："别忘了，有250元归我。"
趣评：在这个商业诈骗中，店主与鹦鹉互为依托，两者共同分享利润，平均分配利润的合作契约使鹦鹉甘愿配合店主的诈骗方案，从而实现两者共赢。企业经营者或许可以从中可以获得一些启示，员工的努力程度与他们所分享到的企业利润成正比。
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在企业生产关系中，企业提供资金、场地、支持性资源和企业未来发展的方向，员工提供体力劳动和智力活动。虽然企业作为资产的拥有者，他们往往显得更强势一些，他们对于员工拥有更大的选择空间，但是究其根本，企业与员工始终是一种合作共赢的关系，不论脱离了任何一方，企业的未来愿景都将成为空中楼阁，员工也会失去生存与发展的保障。既然是合作共赢的关系，员工为了企业能够获得利润而加班加点，当企业的销售收入大幅增加后，如果员工无法按比例分享这份利润，他们在与企业的合作中便倾向于表现出惰性，不愿意再像从前一样那么地投入。
管理学这样说
试想，一个工作团队经过连续三天的日夜不分的加班后，终于为客户提供了满意的市场营销方案，并且这项合作使企业获得了高额的利润。但是当合约的事情尘埃落定后，企业经营者只是简单地对团队成员以慰问的口吻说了句"辛苦了"，没有对员工进行任何物质奖励，那么可想而知，当再遇到类似的工作挑战时，员工便不会像现在这样拼命。因为，虽然他们如此拼命，却享受不到任何好处，这种结果便背离了人的行为价值趋向，他们自然不愿为了别人的收成而肝脑涂地了。
因此，企业经营者应该有论功行赏的意识，所制定的薪酬制度应该使员工的收入与贡献紧密挂钩，当公司业绩表现良好时，以分配红利的方式奖励员工。在日常的工作细节中，如果一个工作团队长期所进行的一个项目终于获得成功时，经营者应该对其进行一定的奖励，或者为其发放奖金，或者准予其额外的假期，即使物质奖励无法实现的话，也应该以聚餐的方式慰问员工。这至少说明，经营者看到了员工对企业的价值，工作团队前一段时间的工作得到了经营者的充分认可。从一定程度上，这也是员工从精神层面分享企业利润的一种方式。
不说话的鹦鹉--物质激励是必不可少的
内涵小笑话
一个年轻人性格内向，他决定买一只能言善辩的鹦鹉陪他聊天。
宠物店的老板指着一只鹦鹉说："那只鹦鹉是我们店里最好的，它会说1000个词汇，会用50个常用短语，可以与人进行基本的聊天。"
年轻人对这只鹦鹉很满意，便把它买了下来。
第二天，年轻人来到了宠物店，向老板询问："那只鹦鹉到了家后一句话也不说，这是为什么？"
老板答道："这有点不正常，你买走的那只鹦鹉在我这里很喜欢玩玩具，要不你给它买几件喜欢的玩具放在笼子里。"年轻人从店里买走了几件玩具。
两天后，年轻人又找到了店老板："那只鹦鹉还是一句话不说啊，这到底是怎么回事？"老板说："我建议你给它买一个洗澡、戏水用的盆子，以前它只要在盆子里玩水，就变得特别活跃。"年轻人又买了一个鹦鹉专用的小水盆。
又过了两天，年轻人垂头丧气地对老板说："那只鹦鹉到现在还是不肯说一句话。"老板似乎也被难住了，他尝试着说："这只鹦鹉特别喜欢别人夸奖他，以前我总是摇晃这个铃铛来表示对他的赞美。"年轻人虽然觉得这很难以理解，但他还是买走了老板的铃铛。
一周后，年轻人再次向老板取经，因为鹦鹉始终没有说一个字，老板猜测说："是不是它有点寂寞，缺个伴啊。"年轻人无奈地说："我前几天就已经特意买了一只鹦鹉陪它了，它看都不看那只新来的鹦鹉。"老板叹了一口气，说："这种问题我还是第一次遇到，难道是它的笼子不太合意，它住得厌烦了？"于是，年轻人提着一个新的华丽的鸟笼回到了家。
两天后，年轻人又返回了店里，手里拎着前几天买的笼子，可怜的鹦鹉躺在笼子里，显然它已经死了。
"发生了什么事，它还是不肯开口说话？"老板看着死去的鹦鹉惊讶地问道。
"不，死之前它终于开口说话了。"
"它说了句什么话？"
"它说，"年轻人学着鹦鹉的腔调，"喂，难道宠物店不卖鸟食吗？"
趣评："仓廪实而知礼节"，某些时候，虽然金钱激励不是最好的激励员工的手段，但是缺失金钱激励的激励便犹如海市蜃楼，不论管理者如何进行感情投资，也不过是"一场投入一场空"。
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随着知识型员工逐渐成为企业发展最有价值的资源，企业激励员工的方式也呈百花齐放的状态，诸如成就激励、目标激励、感情投资等--企业寻找着更多更好的激励模式使员工为着企业的愿景而奋斗，激励方式渐渐地从物质领域过渡到精神的范围，但是这并不意味着企业可以取消物质激励，只凭对员工进行精神激励便可以虏获员工的心。
管理学这样说
处于创业阶段的企业，由于资金储备有限，常常把缩减工资看做降低成本的有效手段，因此倾向于为员工制定低于行业平均水平的薪酬待遇，常常乐于为员工勾勒一个宏伟的企业愿景，以此鼓励员工忍受一时的捉襟见肘去换取志得意满的未来。可是，经济基础决定上层建筑，收入是员工的生存之本，起着保障和改善员工及其家人生活质量的作用，员工进行社会交际也需要物质作为基础。所以物质激励或许不是最有效的激励员工的手段，但缺少了物质激励，只会大大挫伤员工的工作积极性，使他们的理想成为无本之本、无源之水，最终使员工不愿意全身心投入到工作中去。
管理者关注员工的精神需求，侧重于从感情和心理方面激励员工，固然在某种程度上能增加员工对组织的满意度，但是精神激励常常需要具备一定的前提：其一，是员工对于企业所支付的薪酬有较高的满意度，追求物质的满足已不再是他们最主要的工作目标；其二，员工对于工作成就的追求远胜过对物质的追求，即使对企业的薪酬待遇不甚满意，但他们由于追求高成就所获得的满足感能够补偿薪酬待遇方面的不甚满意。
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