1微创在上海成立
“富家子弟”是业界对微创的雅称，因为其投资方的不同凡响。
2001年10月，APEC前夕，比尔·盖茨提前来到上海，开展了一系列的公关活动。10月18日，上海市政府与微软公司签署一揽子合作备忘录，徐匡迪市长与比尔·盖茨共同出席了签字仪式。
根据这份备忘录，上海市政府承诺使用并购买微软公司的正版软件，与此相对应，微软公司也将支持上海的软件产业发展，并承诺联合组建一家合资软件公司，同时支持上海其他的职业培训计划。
6个月之后，即2002年4月11日，微软公司与上海市联合投资公司在上海富豪环球酒店共同举行签字仪式，正式组建上海微创软件有限公司。
那一天的场面非常盛大。上海联合投资公司副总裁黄大光以及微软公司全球副总裁克瑞格·蒙迪（craigMundie）先生等多位嘉宾出席了签字仪式。在这个签字仪式上，还有一个场面特别引人注目：会场两边和后排整整齐齐地站着新员工。虽然微创公司才刚刚组建，但是，员工已事先招聘完成，会议的组织者有意让新员工到场感受这个神圣而庄严的场面。
多年来，微软一贯坚持与中国的软件产业共同成长。到目前为止，微软在中国的发展可以分为三个阶段：第一阶段是建立了自身的软件市场营销体系；第二阶段是在中国设立了自身的基础研究、产品开发和售后服务机构，把软件行业整个产业链都搬到了中国；现在进入了第三阶段，也就是通过战略投资来加强与中国本地软件业的合作。这也是支持中国发展规模化的、具有自主知识产权的软件产业和扩大软件出口的最有效方式。新公司就是微软公司在中国投资进行战略合作的又一里程碑。
新公司的成功，最终依靠的是优秀人才、研发体系、运营技术和管理体制。为了使新公司能够向规模化发展，除了提供资金外，微软还派出了高素质的管理和技术团支持其发展拥有自主知识产权的软件产品，帮助新公司建立研发创新体系和服务运营体系，并为新公司建立成熟的人才培养机制。微软公司希望微创能带动更多的中国软件产业的规模化发展和扩大软件出口，还将继续加大在中国市场的投资力度，并以更多元化的合作模式来推动中国发展拥有自主知识产权的信息产业。
微创的成立表明上海市与微软公司的合作已经有了多项实质性的进展，体现了双方优势的互补。微软公司与联合投资公司的合资，在注入资金和技术的同时，更为重要的是要通过合资企业引入国际先进的管理理念以及开发大型软件工程管理系统的经验。这对上海培养与国际接轨的高层次软件企业家和研究开发人才，培养软件企业自身的创新体系，具有重要的意义。可以说，上海微创软件有限公司的成立，也是近年来上海坚持对外开放和吸引高质量外资政策的生动体现。
把微创建设成为“拥有自主知识产权的中外合作软件企业的典范”“全国乃至全球具有影响力的软件企业”是大家共同的愿望和目标。
这样高远的目标对于当时的上海而言是十分迫切的。
此时的上海，经济增长已连续10多年保持两位数以上，人均GDP达到了5000美元。怎样由投资型、资源型的经济增长方式向智力型、服务型转变，保持经济更稳定的增长，已成为决策者们关心的问题。
依托科教实力和高新技术产业，为经济增长注入新的活力，是实现经济增长方式转变的重要途径。而软件产业是高新技术产业的一个重要代表，对增强城市的综合竞争力和企业的核心竞争力具有重要作用。不过，此时的上海软件产业并不乐观。大约在7年前的一次调研中，上海市的一位领导曾悄悄问下属：“你给我老实说说，上海的信息产业究竟是什么情形？”这位下属很是聪明，没有直接回答，而是引用了外界的一句话。他说：“外界评价上海的计算机产业时这样说，‘软的不如北京，硬的不如深圳。’”意思是，北京有许多著名的软件企业和品牌，诸如方正、用友等，而上海没有；深圳有许多硬件企业，诸如华为、中兴等，而上海突出的企业除了有外资背景的贝尔、贝岭等企业外，著名企业也不多。听了这句话，这位领导沉默了许久。
此后不久，在国家政策的指导下，上海市政府率先制定了加快软件产业发展的政策，大力推动以企业为主体的技术创新体系建设。正是在这样的背景下，上海与微软走到了一起。对上海而言，与微软的合作，为软件业的做大做强提供了一个极好的机遇。
为使微创软件建立起具有国际竞争力的研发和管理团队，合资双方约定：在公司初创的前两年，由微软公司派出高层管理团队负责公司的研发、技术支撑和业务运作。微软并且承诺在两年之内为新公司培养和建立起新一批管理团队。为此，当时刚刚履新的微软（中国）有限公司兼微软全球技术支持中心总经理唐骏博士将同时出任微创公司首届CEO，并从微软公司内部向合资公司调派高级管理人员，所有从微软公司调派的员工在新公司的任期均为两年。
2002年5月22日，微创完成工商登记。微软公司与上海联合投资公司分别出资200万美元，各占50%的股份（2002年年底，微创董事会通过决议，联和投资有限公司接受微软1%的股权转让，以51%的股权控股微创）。2002年7月11日，微创软件公司正式开业。微创总裁兼CEO唐骏和副总裁兼首席运营官王晔带领着新的管理人员和员工与公众见面。
2唐骏出任微创首届CEO
微创，Wicresoft；微软，Microsoft，两个公司，中英文都是一脉相承，不难感觉到这两者间的密切联系。
一个成功的企业需要具备几个要素：一个好的投资方和充裕的投资，一个好的领导团队，一个好的商业模式，一批优秀的员工，一个好的企业文化。这几个要素微创都具备了。
第一笔投资就达3500万元人民币，这是一笔不小的数字。就因为有微软和上海市政府这样的“爸爸”和“妈妈”，微创与一般的软件企业不一样，投资资金轻松到位，与此相应，微创一开始也对自己提出了更高的要求，目光也更长远。
微创的主要管理者几乎都来自微软。总裁兼CEO唐骏时任微软（中国）公司总裁、GTEC总经理，典型的微软人；副总裁、首席运营官王晔虽然不是直接来自微软，可是，她曾经在微软工作过几年，并担任过杜家滨的属下；软件研发部总经理蔡锫来自微软（中国），引他进来的一个目的就是要借用微软开发软件的理念，做大微创的软件开发；专业与技术服务事业部总经理徐欣来自GTEC，是GTEC最年轻的部门经理；美国在线支持部部门经理陆沁也来自GTEC，是GTEC每个片完成case量最多的工程师。
这些人中，除了唐骏进微创遇到过一点点插曲外，其他人的进入十分顺利。
2002年3月19日，微软通知唐骏出任微软（中国）总裁，而GTEC也希望唐骏继续留任总经理。“这样一来，我就没法管理微创了。在这三个职位中，我最希望做的是微创总裁这个位置，这是一个职业经理人最向往的。微软（中国）公司总裁、GTEC总经理都是搭车的，可能在某一站我就得下车，只是时间问题，而在微创我是开车的，甚至是造车的，这种感觉是很不一样的。”
在这种困难的选择之时，唐骏在美国给上海市的有关领导打电话，说出自己的想法，并提出了三种可能：第一是出任微创总裁，放弃微软（中国）公司总裁一职；第二是出任微软（中国）公司总裁，放弃微创总裁一职；第三是两个总裁都兼任。没有想到上海的领导非常有水平，他说：“如果你不出任微软（中国）总裁，那么我们也不再让你出任微创总裁，微创的方案另行考虑，因为微软（中国）需要你。微创之所以组建有两个要素，一个是微软，一个就是唐骏你。”唐骏回忆说。
其实，唐骏知道，两者兼任是不太合适的，因为一个人的精力毕竟有限。但是，没有想到，微软都答应了。
唐骏对微创倾注的希望是巨大的。
唐骏说：“当时，我们的心气很高：1年销售收入达1个亿，5年内上市。当时想得很简单，因为当时大家都把上市当做企业是否成功的一个重要标志。对我而言，如果能把一个软件企业做到从无到有，从小到大，最后上市，这对职业经理人来说是最高境界。那时，我信心百倍。”
好在唐骏选择了一个得力助手王晔。
在IT业界，王晔被人称为“激情百合”。因为她有精干而清纯的形象，以及激情的管理风格。王晔在微软工作过四五年，还有过在其他外资企业的工作经历，有着丰富的市场以及企业内部管理经验，这为唐骏一肩三挑奠定了一定的基础。因为是首席运营官，微创的日常运转都由王晔主理。
面对着无数人的企盼，当时，年轻的微创人心气高昂。唐骏对微创寄予了很大的希望，希望把微创建成一家综合性的软件公司。“既有做自主知识产权的，又有做软件咨询、项目、集成、培训、高端服务、在线服务，涵盖不同领域，只要涉足软件的都做。”唐骏回忆说。
微创把主营模式和业务框架定位于5种：软件技术支持、软件研发、技术咨询与解决方案、IT培训、软件销售。
做技术支持，这在当时的软件企业是很少有的。唐骏在构建微创的业务模式时，提出了要让微创在中国带头做技术支持外包业务的设想，这样就避免了微创初创期的风险性。同时再进行软件研发，这样，一个软件企业就相对完整了。开发拥有自主知识产权的软件，做大做强外包业务，成为微创的主干。
一年后，微创捧出了第1份成绩单：第一年的销售收入达到1亿元人民币，并实现赢利；员工规模达到300人；5个商业模式中，除了自主研发的软件不是最成功，只完成了0.2，其他4个模式都成功了，可以说，5个模式成功了4.2个。虽然没有完全成功，但初期预定的硬指标还是实现了。
1亿元，第一年的销售收入，这不是个简单的数字。
对于微软而言，这个数字可能不算什么，甚至太微不足道了。但微创能够迅速赢利，并且是在国内一个全新领域内有这样的成绩，还是有些出乎微软意料的。
而对于上海市而言，这1亿元的意义就特别的大。总投资达3500万元，对于一个软件企业而言，这是巨大的数字。对微创的投资如果把它投入到其他领域，可能会产生更多的价值，而投入到软件企业中，风险就大了。许多软件企业的实践证明，不要说是第一年，就是几年内也是很难赢利的。而现在，微创用一年时间就显示出自身的实力，从另一个角度证明了当初的决策是正确。
就在这个成绩公布之后，在许多场合，人们听到上海市有关领导这样评说：“我们的软件业要是多几个微创这样的企业就好了！”
对于微创而言，这样的业绩也非同寻常。这表明，微创是“富家子弟”，而并非“纨绔子弟”！微创站在巨人的肩头，正学着自己长出飞翔的翅膀。
当然，还是有人对这样的数字穷追不舍。
有记者这样问王晔：“在这1亿元的收入中，有多少是靠微创自己研发创造的呢？”意思是，因为微软给了微创业务，如果不是，这可能吗？
这是个很好的问题！
有多少是自己创造的？这个问题微创人自己也在算、也在想。
微创的第一桶金的确来自微软。在第一年1亿元收入中，软件支持外包业务占到了52%左右。也就是说，微创通过承接两个产品的技术支持业务，而获得的收入超过年销售收入的一半，而其他4个模式只占了收入的48%。
“爸爸、妈妈”有钱的确是件好事。因为有了充分的投入，微创可以5个商业模式同时运转，这不是一般的软件企业能做到的。这样的结果是，东方不亮西方亮。所以，微创获得很高的收益是可以预见的。
不过，在急于追求创新和自主知识产权的形势下，在微创既定的目标下，微创的业绩虽然很好，但似乎又不完满。在其他4个模式48%的销售收入中，系统集成和软件产品的销售占了相当的比例，而软件开发所占的份额只有5%。5%的研发收入，这个比例离一个创新型的软件企业毕竟差距太大。
平心而论，无论是第1年，还是第3年，微创对于自主创新的软件研发还是不遗余力的。
微创将自主产权的软件产品研发定位于商业应用软件（CRM），微创企业信息化系列产品及解决方案，以及微创软件开发管理系列产品及解决方案BMS。之所以作出这样的选择，是因为微创和市场的实际。
2002年前后，CRM处于发展初期，刚开始推广。它的发展历程是先从国外引进理念，然后借助概念将CRM的应用在客户中创造新的需求，这种需求容易得到客户认可。
微创之所以选择CRM，是因为看到了市场对CRM产品的巨大潜在需求，微创希望在中国CRM的发展中扮演先锋的角色。很快，微创从产品规划到研发再到行业顾问和实施顾问不断找到专家参与其中，形成了一支阶梯形的人才队伍，具备相当的实力。
根据相关市场分析，CRM当时在国内只有4000万元~5000万元的市场，更多公司的进入有助于CRM整个市场的培育。像用友、金蝶这些厂商凭借财务、进销存等软件起家，有着充足的客户源，他们更多的是以整合方案来推进自己的CRM市场。而切入CRM市场的方式有很多，可以根据各自的目标对象有针对性地切入，做得更精、更专、更好。从这个角度看，CRM应该是厂商共同来开垦的荒区，还远远未到在固定范围火并的阶段，空间还很大。
可以说，微创选择的是一个新兴领域的完全有潜能的软件研发产品。在选择CRM的目标对象中，微创特别关注中型企业客户，关注行业主要是较规范、发展前景良好的行业，比如会计事务所、律师事务所、汽车销售、IT产品代理等。
2002年9月4日，CRM客户关系管理系统在上海发布，并逐渐形成了自己的拳头产品。
3天后，微创另一个自主开发的软件：微创BMS软件开发管理平台发布。
唐骏有一个预期，期望第一年技术支持占52%，第二年降到40%，以后占到30%，而把上升的空间让位给开发自主创新的产品。
不过3年后，人们并没有看到CRM和BMS在中国软件市场上叱咤风云。为了适应中国软件产业格局的内在发展趋势，微创进行了一次重大的战略调整：把软件研发先放一放，5个业务模式重新整合，转向外包及IT服务业，迅速向服务型企业转变。因为一个什么都做的企业，不可能有核心竞争力。虽然是热血方刚心中充满了理想与激情，但是微创很快冷静了下来，学会了反省，学会了放弃。
3靠奋斗赢得荣誉，微创成就瞩目
此后，微创在外包及IT服务业取得了骄人的成绩。
2004年5月21日，亚太城市信息化论坛和2004信息博览会在上海举行。在这个会上，上海微创软件有限公司与微软公司成功续签了未来两年相关业务协议。
这是一个非常有趣的现象。微创本来就是微软的合资企业，怎么说也是自己的“亲儿子”，为什么“老子”给“儿子”业务还要两年签一次约？
“虽然我们是微软的合资企业，但是，我们承接微软的任何业务，与其他非微软企业一样是需要参与招标和竞争的，除非你用业绩证明你的实力，而没有其他的路径。”徐欣说。
这一次签约，较之双方两年前的第一次合作，本次协议涉及的业务内容实现了近40%的增长。有媒体评价说，这为发展迅猛的微创提供了更广阔的拓展空间。这是微软在对其过去两年业绩综合考察后作出的重要决定，充分显示了微创在微软技术服务外包业务中地位的不断上升，也预示着微创在对微软的服务上迈上了一个新的里程碑。
当天的新浪网在科技栏目中发表了一条消息，其中有一段是这样写的：“专业技术支持与客户服务外包业务是微创的四大业务之一，也是微创起步最早，发展最为迅速的业务。正是在与微软的合作中，微创得以直接接触国际一流的流程运营管理模式并很快将其应用于日常的业务管理。仅用了一年时间，微创的服务水平就已经赶上并超越了为微软服务时间更长的印度软件企业。这样惊人的进步速度得到了微软的极大肯定和总部高层的广泛赞誉。”
这一天，王晔特别高兴。“我们很高兴地看到，微创的IT服务水平已经进一步得到了国际社会的认可。”她对媒体的讲话中喜悦溢于言表。
当天，有评论认为“与微软续约并扩大合作，微创已经开始展示出强大的竞争力和领导行业的雄心。”面对这样的评价，那一刻，王晔百感交集，甘苦与喜悦一齐涌上心头。
有一段经历，王晔常常对员工提及。那是微创刚起步不久，为了赢得一张100万美元的订单，微创与其他公司开展了竞争。为了稳操胜券，王晔去找微软的高层人士，想请他关照微创。“那位听了我的话一脸诧异说‘如果关照你，成功不是来得太容易了吗？’新年来临的时候，我收到了他的一张贺卡，卡片上写着‘没有经过奋斗得来的荣耀不是荣耀。’”王晔回忆说。
卡片上的这句话，让王晔刻骨铭心。她常常用卡片上的话来激励自己，并与全体员工共勉。她对员工说：“什么时候人们忘记了我们的出身，而只记得我们的业绩的时候，微创才真正成功了。”
她的意思很明白，虽然微创是微软和上海市政府的合资企业，但是，如果没有经过自己奋斗获得的业绩，就不会被人重视和关注。
外包一个重要的竞争力是流程，这种流程直接关系到处理每个case的时间长短、成本高低及客户满意度。为了提高在外包领域的竞争力，微创主动引入COPC—2000和ISO 9001国际认证，以提高、完善流程管理。
“为了改进流程，我们努力学习国外很多大企业的管理经验，在了解COPC这个通讯行业标准并进行充分评估后，我们决定正式引入。”徐欣说。
COPC全称为客户服务中心运营质量评估机构，成立于1995年。是专门针对全球客服中心或服务行业而设立的对其进行绩效评估的权威性机构。其认证并颁发的COPC一2000标准细化和规范了客户服务中心的各项流程，该标准对客户服务的每一个关键流程和功能区的最低营运要求都做了最严格的标准化规定和划分。
COPC的标准化和严格程度被认为是专业服务外包企业最大的挑战，从标准到审核的程序，都十分严格。由于其不可撼动的国际标准化和权威性，COPC认证也成为众多专业IT服务厂商梦寐以求的荣誉。参与认证的公司必须通过摸底评估、内部强化普及培训、初审后的整合、最后认证四个阶段的审核。
在当时，COPC并不为国内大多数人熟知，但有业内专家指出，COPC认证必将并已然成为中国服务行业打开通向世界市场之门的钥匙。
这套标准化规定有厚厚的几大本（中英文），认真研读过的人会对它的细致与细分感到震惊。比如“绩效”这一节，长达55页，内容包括：
客户满意度与不满意程度
最终用户满意程度与不满意程度
服务与质量绩效
关键供应商的绩效
流程水平效率
资源运用
员工流动性
员工满意程度、旷工和安全
实现成果
每一部分中又有非常详尽的规定。
2003年，微创正式立项准备通过COPC认证。在随后的一年时间里，微创在流程管理、项目管理、人才培养等各方面投入了大量精力。陆沁回忆，微创派出了20多人前去学习，并开展了大量的“走出去、请进来”的学习方式。“我们不仅仅要获得这个商标，而且要通过这样的学习真正地学到管理的真经，然后结合这样的标准再来讨论为什么这些标准要这样制定，最后结合公司实际不断改进。”
以这个认证流程为标准，微创结合自己的实际，进一步优化了每个流程，每个流程的工作标准得到明晰，员工的培训也更有目标。唐骏介绍：“比如有的岗位，我们甚至规定和训练了员工每分钟打字的速度，这是认证中不要求的，但是，我们自己提高要求，以提高每一个处理case的速度和效率，力争使每个细节都具备更强的竞争力。”
唐骏说：“做外包面对的竞争对手都是国际性的公司，人家有20~30年的基础，我们必须用超过对手50%的时间来学习，才可能超过对手，才可能也成为一个全球性的公司。”
2003年下半年，微创顺利完成了COPC摸底评估要求的所有准备工作并正式进入了申请流程。
2004年9月2日下午3点，上海微创公司的办公室沸腾了！经过一年的艰苦努力和精心准备，微创一举通过了COPC国际认证。在4天紧张的评审中，所有32项指标都赢得了COPC官员和国内业界专家的一致赞赏。这是中国专业客户服务外包提供商第一次通过国际最权威、最苛刻的COPC认证。这不仅成为微创的历史时刻，也是中国IT服务领域的里程碑事件。COPC评审组对微创给予了高度评价：“微创经得起最挑剔的眼光，我们为中国有这样的企业感到骄傲。”
王晔说：认证本身并不是目的，微创的目的是要通过认证的严格要求和标准化规范使微创的服务水平尽快达到国际水平。
按照COPC的标准对业务流程进行管理，微创的服务水平和业务能力的确获得了飞速增长，微软与微创续签订单，并使业务量增加了40%，与微创COPC的认证管理不无关联。此后，专业与技术支持事业部门还相继赢得了“2004中国最佳外包呼叫中心呼入服务奖”和“微软全球外包质量精英奖”。
同样，微创以COPC标准开展服务的企业，IT服务业务也因为科学严谨的流程管理获得客户认可，在“2004中国IT渠道服务商满意度评荐颁奖大会暨2004中国渠道服务商高峰论坛”中，该公司企业服务部门凭借其出众表现，被评为“2004中国优秀IT服务商”。
同时，微创又启动了ISO 9001认证，以及面向软件开发外包的CMM3国际认证，并一一获得通过。一个外包服务企业连续拿到3个认证，这是业界罕见的。
日本是个对软件外包特别苛刻的国家，但是，微创的对日本的外包业务也得到大幅度的推进，日本六大外包公司，已有3家成为微创的客户。与此同时，日本一家专业公司还将与微创组建合资公司。
这家合资公司专注于从事技术支持与客户互动服务业务，在2005年开始运作，到2008年扩大至1200人的规模，业务内容覆盖离岸外包和本地外包，为中国、日本和欧美企业的广大客户提供相应的技术支持与客户服务。
短短3年，微创就有了自己的合资企业，这同样是中国外包服务企业中罕见的。
年幼的微创，正在快速地学习，迅速地成长，并以最大的努力在赢得属于自己的、上海的、甚至中国的荣耀！
4拿来主义，拿来还需要创新
微创人很好地拷贝了GTEC的企业文化，同时还在不断地发扬光大。年会仅仅是其中的一项。
徐欣不无自豪地说：“原来GTEC的优点，我们都要学习，要发扬光大，并且因为业务模式的特性，我们更要创新，作出自己的个性。”这也是王晔在年会上多次强调的：“只有拥有我们自己的核心竞争力，才是真正的‘微创之道’。”
（1）“每月之星”的评比
“每月之星”的评比是从GTEC借鉴来的。评选方式是由员工投票，在办公区的每层楼的墙面上，也挂出了“光荣榜”，每次获奖的员工都会有一张照片放进去，而且让获奖员工在上面写一句话。
不同的是，微创的评选面更广了。除了员工之星，还有“管理之星”“销售之星”“内部支持之星”“团队之星”，也就是说，除了评选工程师，还评选管理者和团队，使这种奖励更加全面，激励的人也更多。
（2）建立模版库倡导知识共享
像GTEC一样，微创也倡导知识共享。
在GTEC时，徐欣创建了一个模版库，将一些类似的case都集合起来，让大家分享，遇到同样的case，只要到模版库里找答案就可以了。微创也继续实行这种模版库的做法，并且还在使用接口上自己做了改进，设置了一个强大的搜索引擎，让它更简便易用。有人赞许地说：“如果说徐欣原来那套模版库是1.0版本的话，那微创的现在这个版本就是10.0。”因为有这样的模版库，每个员工都可以获得解决问题的方法，工作效率大大提高。
（3）员工满意度调查
员工满意度调查，也是GTEC拥有的，而微创努力把它做得更好。
2005年8月8日，本年度上半年的员工满意度调查结果出炉：员工的满意度达到了93%以上。
微创在设计员工满意度调查时，更加全面、更加细致。整个问卷设计了5个大问题，32个小问题。5个大问题包括：
你对公司满意吗？
你对上司满意吗？
你对团队满意吗？
你对工作满意吗？
你对回报满意吗？
所有的调查都在网上进行。每一次问卷后，虽然不需要知道每个人的答案，但是，能很快地分析每个团队的数据，然后可很快地调整管理策略，做到精益求精。
每次调查之后，经理们都会坐下来认真地分析每个数据。
一次调查中，员工“对工作压力与平衡”的满意度很低，只有40%多。于是，经理们开始认真地分析，发现了一个问题：工程师们感到工作量太大，加班太多，工作与生活不能平衡，感到了压力。原因就是公司业务不断上涨，而人员的招聘跟不上，造成业务涨而人员不涨，工程师的工作量增加，时间一长便感到疲惫。
针对这个问题，微创管理层迅速作出调整，预期业务的增长，同时持续不停地招人，使工程师数量和业务规模实现关联增长。原来微创像GTEC一样在办公室设有员工寝室，以便给加班的员工休息。在得到这样的数据后，通过工程师的不断补充，员工的工作量达到均衡，住在办公室的人少了，于是，寝室也就及时拆除。这一个举动，很好地改进了员工对这个问题的看法。同时，微创的部门经理们也积极提倡员工多参加体育锻炼，丰富业余生活，鼓励员工身心放松。
此后第二次员工满意度调查时，员工“工作压力与平衡”的满意度指标由40%上升到了90%。
（4）借鉴微软企业文化——简单
首先是机构简单。在管理层的设置上，一个总裁，一个副总裁，然后就是部门总经理，非常简练。工程师也是一个人对一个人负责，责、权、利非常清晰。
最重要的还有大家的“共同语言”，一切都围绕公司的文化与价值观来谈，而没有其他的话语。微创的企业文化和理念在借鉴微软的同时，又有了创新——核心是激情，周边是“AIR”。
AIR，是微创的文化，也是微创的空气，员工进入公司，一呼一吸都是这样的空气，都能感受到这种文化。而保持这种文化的前提是学习，通过员工的不断学习来改造运营，通过良好的运营来提高客户满意率，客户满意率不断提高，自然而然就会给公司带来更大的财务收益，有了财务收益又能推动员工更好地学习。在微创，一切重心都围绕它进行，其他都不涉及。
这样的文化在微创随时能感受得到。在微创的办公区走走，你会有一个发现，在许多员工的电脑屏幕旁都有一面小镜子。起初不明白它的用意，一问才知道，原来为了让客户感觉工程师的服务更亲切，电话支持工程师一般都面对着镜子回答问题，回答的时候尽量保持微笑，这样回答起来的语调就是甜美的，客户的感觉也会很好。
一个小小的细节，体现着微创“客户至上”和“以客户为中心”的文化和理念。
（5）招聘系统的创新
当然，也有GTEC没有做过的。比如每年每个部门讲创新。微创规定，每个部门每月提出创新方案不少于3个，这些个创新方案是否采用，由所有经理综合各部门的方案投票决定，一旦决定，公司给予经费支持实施。
有一段时间，微创的人员招聘跟不上业务的发展，因为是按需招聘，缺少计划性。于是，有部门提出了这样一个方案——业务与招聘系统，使招聘需求未卜先知，改过去手工排班为电子排班，甚至可以预测到几月几号哪个座位上该有人。这一个小小的改进，使微创的招聘工作局面完全改变。
5魅力无敌：离开微软加盟微创
也许微创暂时没有微软的环境好，但是，人，特别是青年人不该留恋舒服的地方，人是需要发展的。
人才的流动未必是坏事，从某种意义上说它还是一种宣传，一种企业文化的再传播。它让更多的人知道，微创的人素质就是高，综合能力就是强。员工流向越好，微创员工的身价就越高，员工身价越高，想进微创的人就越多。于是，又有越来越多的人进入微创。
根据微创与微软的协议，公司组建时，由微软派出一批工程师到微创工作，工作时间为两年。两年后，也就是2004年，一批从微软来的管理者和员工最终都选择了正式加盟微创。
为什么愿意从微软到微创？
进入微创才一年多，也就是2003年，蔡锫就离开了微软，正式加入微创。蔡锫是天津人，1988年考进清华大学，1990年又前往美国读大学，后来在波士顿一家公司工作。1994年到1995年攻读硕士学位，毕业后，正赶上微软迅速扩张，于是加盟了微软，在微软总部工作。2001年，蔡锫来到微软（中国）公司，从事架构师的培训工作，一年后又加入了微创。
说起从美国总部回到中国又进入微创的经历，蔡锫说：“人生的选择有两种，一种是机会选择，一种是长期的选择。我选择的是第二种。我感觉，微创的工作给了我更大的舞台。”正是因为看好微创，一年之后，蔡锫正式离开了微软，加盟微创。
蔡锫以为：“也许微创暂时没有微软的环境好，但是，人，特别是青年人不该留恋舒服的地方，人是需要发展和舞台的。虽然微创不是我的，但是，我是与微创一道成长的，我会把它看做自己的公司去发展它。”
蔡锫的部门从软件研发到软件开发外包，队伍不断壮大，从几十人到140人，近期目标是300人。率领300人，那种感觉多好，这可能是在微软难以做到的！
陆沁决定离开微软是因为挑战。“微创与GTEC有着很大的不同，两者之间的关系既有关联，又有竞争。在微创的压力比在GTEC的压力大多了。要率领一个团队直接面对客户的要求，一旦做得不好，他就可以换个公司做，印度有一大批公司正等着呢。所以，这种挑战对我们来说是巨大的。”陆沁说。
虽然挑战巨大，但是，陆沁带领的技术支持团队还是信心百倍。陆沁在GTEC的时候，每天每个工程师的工作量是6~7个case，而他领导的微创团队每人每天的case量在16~20个。在GTEC，大约工程师的年均case量是2000多个，陆沁每年的case量是3500个，是数量最多的工程师。而在微创，他领导的团队平均每个工程师的年case量都在3500个以上，有的甚至达到了4000个，也就是说，这里的每个工程师都超过了当年他在GTEC的纪录。
“在GTEC，我是一个部门主管，只能把几个人带成像我一样的人，而在这里，我能把几百人带成像我这样，甚至比我还要优秀。我与每个员工的第一次谈话都告诉他我在GTEC的最佳工作业绩，然后对他说：希望你能超过我。在这里，上升空间非常的大，只要你努力！”
正是这样的挑战感和成就感，陆沁离开了微软，离开了GTEC。在2003年10月，陆沁生日的时候，他向GTEC提交了辞职报告。“当时我的身份是借到微创的，如果一个管理者自己的身份都在微软，手下的员工怎么会有信心呢？肯定信心不足呀。我一辞职，就会给更多的员工以信心，而且履行了我的诺言。”
说这话的时候是2003年冬天，此时的陆沁已带着信心正式离开了微软。现在回过头来看，他带380人的愿望早已实现，仅用了不到3年的时间。
王星字也从GTEC跳槽来到了微创。2003年冬天的她已是企业应用部的产品经理。
“2001年我加盟GTEC，2003年退出微软，加盟到微创。在GTEC我的确学到了许多的东西，也给了我许多的机会，但是，进入微创后有一种很熟悉的感觉，你好像就在微软。”王星字说。
“当然，GTEC与微创也是有区别的。在微软，我只是一个员工，而在微创呢，我有一种使命感。在微软，我最多是一颗很亮的螺丝钉，而在微创，我是一个主人翁。”
微创推行了一个“主人翁计划”，倡导每个员工都有成长。从微软来到微创的员工也都有明显的成长，并担当着重任。
在离开微软的员工中间，徐欣是其中成长最为明显的一个。徐欣说：“在GTEC我也有许多机会，但是，到了微创，这里机会更加多。现在，我可以与不同地区的领导、不同企业的领导讨论问题，商讨很多事项，而这样的事在微软是很难这么快实现的。”
徐欣的成长比较特殊，甚至在很多人眼中好像不可思议。在微软的实习期只有15天就结束了，直接为东南亚及港台客户提供高级技术支持服务。有幸破格晋升为GTEC的部门经理后，又得到了难得的机遇，被选到微创发展，提升为微创的事业部总经理；现在公司高速成长了3年后，又很幸运地得到认可和信任，被提升为公司副总裁。总结徐欣如此跳跃发展的经验，他说：“首先是我一直跟随唐总、王晔这样具有个人魅力和丰富经验的领导人工作，在他们身边潜移默化，我不断地充实自己，不断努力超越自己，学到了许多的东西。不过，我好像没有刻意追求过什么。要说经验，就是努力把每一件事情做好，做到超出人们的预期。比如，无论在GTEC时做的模版库、组织管理新民工训练营，在微创进行的COPC—2000、ISO 9001认证，我都力求精益求精，超出人们的期望。”
徐欣最大的体会就是：工程师更需要高超的技术，而管理者更需要管理艺术。唐骏常常对他们说：“一个管理者要特别注意花精力管理和推动两头，即20%绩效优秀的员工和20%绩效较差的员工，维持一个健康成长的组织生态系统，而且要‘抓大、放小、看细’。‘抓大’就是抓大方向；‘放小’就是小事要放权，要落到实处；‘看细’就是善于通过细节发现问题、抓住问题，并及时解决问题。外包公司都是服务客户的，员工要服务客户，而我们要服务员工。工程师们最需要的不是管理，而是服务。”
员工的成长不仅仅是员工自己的事情，更是经理人的事情。关心员工的生活和成长是经理人的责任。
6微创的明天在微笑
由于选择了外包和IT服务为公司的发展方向，近几年，微创的发展突飞猛进。从外滩中心的一层楼，发展到3个办公地点，总部迁往文汇大厦，同时又有一大批员工开进友谊大厦办公。微创的扩张速度日新月异。
微创的实力也不断增强。2003年，微创成立第一年的营业收入达到了1亿元，2004年达到了1.5亿元，2005年将达到2亿元。
2亿元，这不是一个大数字，但是，却是一个了不起的数字。它对微创有着特别深远的意义，预示着微创今天的所作所为，正朝着既定的目标前进。而微创的进步，微创的名声，不只是因为有了微软而响亮，不是因为别人的光环而闪耀，而是因为自己的努力而闪亮，并逐步得到了客户的认可。
此时的上海，信息产业正在突飞猛进地发展，信息产业已成为第一支柱产业，软件业由“软”变“硬”。若干年前，上海的信息产业曾经“硬”的不如深圳，“软”的不如北京，而现在，上海的信息产业软、硬件产业的总量已超过北京和深圳的总和。
微创刚进行外包服务的时候，国内有关外包的概念还很陌生，而现在，全国各地的众多IT企业都在宣称自己是外包企业。外包，已成为一个时尚的词汇；外包的竞争也更加激烈。
国际外包业务在输出和转移。有人预测说，到2010年，仅亚太地区的外包份额就将达到270亿美元。
从国内来看，在过去的半年时间，商务部已把软件外包当做出口的一个重要部分，IT服务已成为一个重要的方面。IT服务业已走向另一个战略高度。
而上海，明确提出了加快现代服务业发展的方针，IT服务业及外包成为现代服务业的重要内容，被列入发展纲要之中。
微创审时度势，提出了下一个目标：“成为中国最优秀的、最值得信赖的国际化IT服务和IT外包供应商”，而且要努力做成“基业长青”的公司。
微创在业界的口碑也日渐丰满。在“2004中国呼叫中心运营与客户关系管理大会”上，上海微创软件有限公司荣获由中国国际贸易促进委员会电子信息行业分会、中国国际商会电子信息行业分会共同评出的“2004中国最佳外包呼叫中心呼人服务奖”。2005年6月23日，在首届中国国际软件和信息服务外包年会上，微创软件获得了由中国企业评价协会和首届中国国际软件和信息服务外包年会共同签章的“杰出IT外包服务贡献奖”。
“50年后，我们会在哪，谁都不知道，但是，我们的微创一定是一个基业长青的公司，它的发展一定会蒸蒸日上。”唐骏如是说。
“有人问我为什么要当战士，我告诉他们，我不想等我老了的时候有什么遗憾。人们问起，当战斗打响的时候你在哪？我不想告诉他们，我在后花园里喝茶，我要告诉他们，战斗打响的时候，我在冲锋陷阵，我在战斗！”
新员工赵前方的获奖感言可以作为微创全体员工的回答。他说：“战斗，不仅是激情，而且是使命。我有一个心愿，当微创成为中国最好的外包企业时，我在微创笑！”
微创还远不是微软，微创走的是另一种盈利模式，与微软完全不同。不过，微软之所以成为微软，正是因为它的与众不同。而微创，正开辟着与众不同的产业发展道路，并在一个高起点上快速奔跑。
“为加快上海软件产业的发展注入活力”“参与国际竞争”“建成全国乃至全球具有影响力的软件企业”，微创成立时立下的这几个愿景都在实现之中。
微创更大的现实意义在于，通过引进了微软先进的企业管理和企业文化理念，营造了一个全新的机制，为中国的IT企业带来了新的气息。它就像是一颗投入湖面的石子，正在中国企业中掀起阵阵波澜。
也许，微创还有这样或那样的不完美，但是，它毕竟只是一个幼儿。就算“爸爸”“妈妈”很有钱，可有钱人的孩子也不能一天成人，也是要一天天学着长大的。
微创的人聪明、勤奋，而且善于学习、总结和反省，只要这样的文化还在，这群人还在，微创的明天是可以预期的！
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