交手多年，董明珠从没像近两年一样，不断感受到来自对手和外界的强大压力。时移世易，成败萧何。
过往格力一直坚持的“专业化”道路，曾为她带来全国全球双冠的无上荣誉，而今，却正在逐渐转变成格力的致命短板。专业化企业抗风险能力弱的特点开始显露。
随着家电产业价值曲线的下滑，不可逆转衰退趋势将董明珠和她的格力带到了巨大的风险漩涡中心。
两大对手都在奋力拔脚走出泥潭，我们看到海尔发动伤筋动骨的模式变革，我们也看到美的合纵连横的消息频见于报端。在这样的时刻，面对危局、面向未来，董明珠不得不开始一次自我追问了：接下来，格力又该做些什么？
大招频出的对手
2016年对于国内家电行业来说，是一个“并购年”。
家电行业的三大巨头——美的、格力、海尔都在不断地的“买买买”过程中加快着自己的国际化和多元化转型步伐。
比如青岛海尔用55.8亿美元收购了美国通用电气（后简称GE）家电；美的集团用514亿日元收购了日本东芝白电、37亿欧元收购了德国库卡；格力电器原本也拟出130亿元并购珠海银隆。
据说，本次三大巨头为了并购，动用资金总量超过800亿元，这个资金量级在国内家电业历史上，史无前例。
那么问题来了，为什么大家都争着抢着要四处并购呢？一切或许还得从中国日渐式微的家电产业大环境说起：
众所周知，随着移动互联网概念的深入人心，互联网经济对白家电等实体经济造成了几乎致命的打击。近两年整个白电市场陷入低迷，进入库存消耗战。尽管美的、格力、海尔三大巨头在家电领域已血战数年，但行业平均利润率却在不断地下降。
而与此同时，本身自带智能基因的那些从互联网领域跨界而来的竞争对手，也在慢慢开始蚕食市场。乐视TV、小米电视、PPTV、微鲸电视、看尚电视等等字样开始频繁出现在人们茶余饭后的闲聊中。
这时，以美的、格力、海尔为首的白家电传统企业纷纷谋求智能化转型的新出路，这也是各大媒体报道中常常提及白家电行业寻求家电之外的“第二跑道”，以开掘业绩的新增长点的说法。
2015年8月，美的对外发布《机器人产业战略发布暨与安川电机投资设立机器人合资公司的公告》，正式宣布进军工业机器人和服务机器人市场。并成立“华南智能机器人创新研究院”，注册为全资子公司，即“美的机器人产业发展有限公司”。与此同时，美的也首次买入了库卡的股份，当时收购的股份比例为5.4%。
2016年2月，美的将其所持库卡股份的比例提高到了10.2%，成为库卡公司的第二大股东。
2016年3月，美的又将安徽埃夫特智能装备有限公司17.8%股权收入囊中。
6月24日，美的宣布拿到了意大利中央空调企业Clivet80%的股权。
2016年6月1日，美的拟通过境外全资子公司MECCA以现金方式全面要约收购库卡集团的股份，要约收购价格为每股115欧元。
2016年6月29日，美的宣布已与德国机器人公司库卡签署股份收购协议。
2016年6月30日，美的以33亿元成功收购东芝家电业务的主体——东芝生活电器株式会社80.1%的股权。
2016年10月17日，据国外媒体报道，美的收购德国工业机器人巨头库卡获得重大进展，欧盟委员会已在当地时间13日批准了这一收购案。
2016年12月15日，德国机器人公司库卡出售美国业务为美的收购做准备。
根据美的这一系列的海外并购举动不难看出，机器人行业应该就是美的董事长方洪波为美的选择的一个“第二跑道”。他们通过收购东芝打通下游国际渠道，又通过收购库卡夯实上游生产制造。
很多人可能不大了解刚被美的并购的库卡集团。这家公司在德国制造业已经拥有上百年的历史了，是真正的德国制造老牌公司，目前已是全球四大机器人企业之一。
根据IFR2015年的数据显示，库卡机器人在汽车制造领域的市场份额均独占鳌头；即便是在一般工业领域中，库卡机器人的市场份额也是位居欧洲前三。
对于美的来说，库卡的核心优势或许就在于机器人综合制造实力强、下游应用经验丰富。通过此次收购，美的便可以跨界布局机器人领域的中游总装环节，并且积累下游应用经验，为其在中国推广做足铺垫。
这一点在美的要约收购库卡的报告书中也得到了相关的印证应证，在报告中曾提到“美的可凭借库卡在工业机器人和自动化生产领域的技术优势，提升公司生产效率，推动公司制造升级。”
此外，一位美的内部人士曾某报道中透露，在零件生产这块自动化水平高些，但组装部分主要还是靠人工，“整体的自动化率还比较低，但美的在推动一些自动化的试点”。
足见美的对于自动化的发力，的确有过设想，并且已经开始付诸行动了。另外不得不提的一点是，作为控股股东的美的，将获库卡的全部技术和品牌，进而在智能制造的核心领域掌握话语权。
其实家电企业的自动化需求并不低，但现在整体基调是自动化率比较低，美的此轮借助机器人这个切入点，进行自动化产品打造相关试点。不但降低了一定的生产成本，提升了家电产品的综合竞争力，同时也为自己成功地开辟了一条“第二跑道”。
对比美的在机器人领域的巨资并购，你会发现白家电三大巨头中，体量最小的海尔在策略上或许更具有时代气息。这也许和海尔总裁张瑞敏历来推崇的“顾客至上”、“需求为本”的企业理念有关。
2016年1月15日晚间，海尔发布重大资产购买预案，宣布与GE签署《股权与资产购买协议》。海尔拟将花费54亿美元，获得GE及其子公司所持有的家电业务资产。
这里必须特别说明，本次购买内容包括GE家电全部的研发制造能力、在美国的9家工厂以及遍布全球的渠道和售后网络。
GE是全美第二大家电品牌，在美国家电市场占有率近20%，在美国5个州拥有9家工厂，拥有约1.2万名员工，其中约96%都在美国。而且也已获得上千项专利，在美国、中国、韩国和印度拥有4个研发中心。
也就是说，收购一些CE相当于打开了中国企业最难攻下的美国中高端市场，未来颇具想象力。
2016年6月7日，海尔收购美国通用电气公司的交易完成，最终收购价55.8亿美元。GE家电正式更名为“GE APPLIANCES a Haier company”。此消息一出，立马引来很多人关于海尔能否处理好收购后两家公司的融合问题。
但要知道这种担心其实是不必要的，因为这并不是海尔第一次进行海外收购了。早在2012年9月，海尔就曾以超过7亿美元的价格，全盘收购了新西兰家电品牌斐雪派克；此外，2011年10月，海尔又以100亿日元的价格，收购了松下旗下三洋电机的白色家电业务，包括三洋洗衣机品牌AQUA及相关品牌。海尔成功整合以上两个家电品牌以及与其合作拓展国际市场的经验也将为本次和GE的合作提供借鉴。
不同于美的选择机器人领域，打算深挖家电自动化；格力进军新能源领域，研究家电储能和节能，素来看中顾客需求的海尔打算闯入当下最火的互联网领域，利用数据化和信息化的思维来发展智能家电事业了。
海尔总裁张瑞敏曾在考察GE时，多次问起一个问题：“你这个东西联网了吗？有用户吗？”可见在他对于互联网的青睐。
GE家电将有助海尔拥有优秀的员工和庞大的用户资源，借助互联网，驱动企业从以自我为中心转型为与用户融合共创的平台；同时两家公司营收报表合并后，海尔营收一举超过1200亿，首次和格力平起平坐，这也是张瑞敏和海尔十分看重的有一点。
当然这次非凡的收购行为也在不经意间拉开了2016年白家电行业轰轰烈烈的并购序幕，自此才有了美的、格力为保住自己家电霸主地位，相继进行了多场并购的行为。
对手的每一个细微的动作，都看在董明珠眼里，让她不得不警惕。美的要做什么？海尔要怎么做？董明珠必须思考这些问题，并且为格力找到变化的目标、方向和具体路径。什么样的战略才是格力当前最需要的？
危机已至，已经年逾60岁的董老板，到底该怎么办呢？
在思索良久之后，董明珠把目标锁定了储能，这才有了与银隆之间的一连串故事。
家电产业式微
危机，并不独属于董明珠。海尔、美的之所以频频出手，也是因为危机的追赶。家电产业的危机，谁也躲不了。
一个企业的发展，必定是一个时代的缩影。三大巨头遇到的困难正是万千家电制造业，乃至整个中国实体制造业正在面临的困境。
进入互联网时代，家电行业的洗牌趋势更加明显。一方面，面对环保政策压力，企业对于生产环节更加重视；另一方面，小家电崛起，家居企业也掀起上市热潮，优胜劣汰的趋势愈加明显。
传统的家电企业们发现原有的一些传统打法显然已经不能适应渐变的环境。主要表现在以下几个方面：第一，规模企业的边际效应开始显现；第二家电行业受到跨界企业的冲击，比如说乐视、小米等互联网企业对传统模式的挑战与颠覆；第三用户需求从标准化向个性化渐变，用户高端需求特征出现。
以格力为例，近三年来应收大幅下滑，特别是2015年同比下滑29%。其实不只是格力，准确地应该说传统制造业的败落已经成建制的显现，尤其家电产业。
如今的蛋糕只有那么大，要么抢占更多的市场，取得更大的话语权；要么谋求转型，开辟新的业绩增长点。整体而言，家电行业已经严重饱和，蛋糕已经吃得所剩无几，甚至开始衰微了。
三大家电巨头不断下滑的业绩数据曲线佐证了这一点：
美的集团2015年实现营业收入1384.4亿元，在家电行业整体增速下滑的背景之下，同比微降2.28%；而净利润达127亿元，同比增长21%；
格力2015年实现营收977.45亿元，同比大幅下降29.04%；实现净利润125.32亿元，同比下降11.46%；
2015年度青岛海尔营业收入实现897.48亿元，同比下降7.4%，考虑到章丘电机、特种电器等影响还原后，同比降低4.5%；归属母公司股东净利润43.01亿元，同比下降19%。
在遭受市场持续低迷影响，三家白电巨头出现近三年来的营收滑铁卢。于是纷纷谋求新一轮的产业升级和转型。
那么，为什么家电产业会面临这样的困境呢？这其实是产业发展的必然规律。
一个产品，一个新的商业，一开始成本都是高的，因为没有批量，生产也不完备，前后左右都不熟练。然后熟能生巧，有规模，一台设备下去，生产一百万双鞋，成本会越来越低。但是这个故事还没有结束，下到一定点之后，它一定会再上去。
为什么？因为规模扩大到一定程度，竞争就激烈了，这个工人大家都要，土地大家也都要，追加的增量会引起市场上价格的上升，不管你付出多大努力，成本曲线还是会上去。这就是所谓的成本曲线规律。
——著名的经济学家周其仁教授在近期的演讲里为我们做了这么一个生动的解释。
而熊彼特说，有一个办法可以避免这个问题：不在同一条成本线上运动，做成另外一个产品。你说造摩托车人工贵了，就用同样的人工造汽车，成本就相对不贵了。同样，造汽车时人工贵了，你再用这些人工来造飞机。这就是创新与转型的本质含义。
无论是海尔的模式变革，还是美的智能制造+智慧家居的“双智”战略，从某种意义上说，都是在积极谋求这个转型。新一轮的跨界合作中，董明珠也在做自己的全新尝试，例如涉足手机制造，例如这次入股银隆。
很多时候，你以为的结束，其实才真正开始。
搭上中国制造2025这班车
危机，是又有危险又有机会的时刻。危难重重之时，机遇也悄然而至。2016年的政府工作会议报告中，李克强总理提出“中国制造2015”这一纲领。这一概念很快火遍大江南北，让很多热切盼望中国进入工业4.0时代的企业们，看到了新的希望和机遇。
下一个十年怎么走？答案就在这里。
《中国制造2025》是中国政府实施制造强国战略的第一个十年计划，其中提出“三步走”目标：第一步是到2025年，中国迈入制造强国行列；第二步，到2035年中国制造业整体达到世界制造强国阵营中等水平；第三步，到新中国成立一百年时，综合实力进入世界制造强国前列。
这个“三步走”的目标给中国的制造企业提出了更高的要求，既要求它们放眼长远、加速创新；又要求它们当中部分龙头企业，积极肩负承接国家核心科研技术转移的使命，为行业树立典范。
中国工程院院士周济说：“‘中国制造2025’的核心是创新驱动发展，工业化和信息化两化融合是主线，主攻方向是智能制造，最终将实现制造业数字化、网络化、智能化。”
财经作家吴晓波认为，未来五年成功的人，建立在三个起点上：第一，互联网已经成为普惠工具，我们不需要再对互联网恐惧；第二，在硬件革命上，中国跟全球制造业大国一样，我们处在新的工业4.0的基础上；第三，本国消费者出现革命性的变化。
格力就站在这样的起点上。这一次，董明珠率先响应了国家动员，通过承接航天技术转移使命，以及让创新产品落地两个方面，来搭上中国制造2025这班车。
航天技术代表了一个国家整体的科技水平。目前中国航天科工集团公司已经建立了航天云网，希望通过航天云网将航天技术向民用企业转移。以促进中国工业经济发展，民用产品和市场竞争力进一步提升。作为中国制造企业龙头企业格力电器已经顺利成为首批企业。
此外，2015年格力电器的空调、冰箱、净化器三大品牌，分别推出格力画时代空调、磁悬浮离心机组、晶弘瞬冷冻冰箱，以及TOSOT零耗材空气净化器四大新品，秉承以技术引导行业发展的科学发展观，积极让创新产地落地。
同时，伴随着新一轮的品牌战略，格力在技术创新上也提出了：自造、质造、智造、志造，分别代表“自主创新、精工品质、智能制造、志向高远”这样新的战略。
在不久的将来，“格力，让世界爱上中国造”这句口号或将实现。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源