第一（节）连锁企业品牌管理

    一、商品自有品牌及其实施方式

    品牌是一个品称、术语、标记、符号、图案，或这些因素的组合。品牌可用来辨识卖者或卖者集团的产品或劳务，与竞争者的产品或劳务相区别。自有品牌属于零售商品牌，是商业零售企业自己创意并用于所经营商品的品牌。自有品牌营销战略是商业企业通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求特点的信息，提出新产品的开发设计要求，选择合适的生产企业进行开发生产或自行设厂生产制造，最终在本企业内以自有品牌进行销售的战略。

    自有品牌在国外已有几十年的历史，目前日益受到商业企业的重视，尤其是大型零售企业的重视。欧美的大型超级市场、连锁商店、百货商店几乎都出售标有自有品牌的商品。例如，美国最大的零售集团公司沃尔玛拥有20000个供货商，其中较大的制造商有500个。这些制造商必须根据沃尔玛公司设计的造型、装潢、质量要求进行产品生产，生产出的产品印上沃尔玛的自有品牌。据日本有关调查，在百货店中，有40%开发自有品牌，连锁经营系统中自有品牌比例高达60%。

    连锁企业品牌的实践分为定牌委托生产和自行设计加工两种方式。这两种方式各有优缺点，商家宜根据自身情况采用。

    （1）委托定牌生产。连锁企业拥有品牌的所有权，而把生产加工权转让给所选定的厂家，厂家按其提供的信息进行加工的生产方式称为“委托定牌生产”。这种方式优点在于避免了自行设厂的巨大投资，为连锁企业的资金运转减轻了压力。同时，被选定的厂家一般会按合同要求，严格把关，产品质量相对较高。缺点在于这种合作关系较为松散，双方难以保持良好的沟通，不能形成真正的利益共同体。

    （2）自行设厂。“自行设厂”是整个生产全部由连锁企业自行运作的方式。其优点在于零售商从商品流通跨入生产领域，实现多元化经营，能降低经营风险，获取更大的利润。在这种方式中，连锁企业与生产厂家因隶属同一企业，能充分形成协调合作关系，在企业的统一调配下，商品流通过程趋向简化，从而降低流通费用及消耗，在价格上，更易掌握主动。缺点在于连锁企业一次性投资较大，多元化经营具有一定风险。

    二、自有品牌营销战略优势

    与生产者（制造商）品牌相比，自有品牌营销战略有其竞争优势。

    1.信誉优势

    敢于使用自有品牌的零售商业企业往往有良好的声誉和企业形象。

    零售商品牌的魅力来自于零售企业的良好商誉，商誉恰恰是商业企业的一笔巨大的无形资产，在商业竞争激烈的时代，好的商誉是吸引消费者众心所向的金字招牌。消费者往往会根据自己的经验或他人的介绍选择自己感觉满意称心的购物场所，因而形成了生意越红火顾客越多的局面，即马太效应。而此时商家推出自有品牌，以自己的良好商誉为号召，对于广大消费者的吸引力可想而知。

    零售商品牌之所以脱颖而出，一个重要原因在于市场上假冒伪劣商品混杂，消费者不易选择。零售商开发自有品牌，在生产、流通过程中，原则上可杜绝假冒伪劣，保证商品纯正，从而更易赢得消费者信任。这种优势是单纯生产企业无法比拟的。

    2.价格优势

    零售商品牌战略的成功，最大优势在于可掌握商品的自主定价权，使商品价格大大低于同档次商品的生产企业的产品价格。从西方发达国家的实践看，零售商品牌要比一般厂家同类商品价格低20%~30%，有些商品的价格还要更低，因而在价格上很有号召力，原因在于：

    （1）零售商掌握从生产到销售的全部环（节），省略了中间环（节），简化了流通程序，从而降低了流通成本。

    （2）零售商品牌大多采用与零销商同名策略，借助其商誉提高品牌影响力，从而省去广告宣传费用。

    （3）大多数零售连锁店往往是大批量进货，易形成规模效应，从而进一步降低成本。

    3.特色优势

    使用制造商品牌的商品，通常各零售企业都可以经营，这使得各零售商业企业在所经营的产品品牌上的差异日趋缩小。走一家店等于走百家店，从而造成零售企业经营上雷同有加而特色不足，加剧了竞争的激烈程度，甚至出现了过度竞争。而实施自有品牌营销战略，大型零售企业首先要对其品牌进行准确的市场定位。企业要根据自身的实力状况、竞争者的市场地位、目标市场的需求特点来确定自有品牌商品在市场中的地位。品牌定位一旦明确，企业的经营特色自然水到渠成。另外，零售企业的自有品牌与制造商品牌的最显著区别在于零售企业的自有品牌只能运用于开发商品的企业内部，其他企业不能使用，因此，使用自有品牌也就把本企业的经营特色体现了出来，以特色经营赢得顾客。

    4.领先优势

    市场营销的核心是把握、满足消费者的需求。零售商业企业直接面对广大的消费者，能比较准确地把握市场需求特点及其变动趋势，从而能根据消费需求特点来设计、开发、生产、组织商品，这样就使自有品牌的商品比制造商品牌的商品更能快捷地体现市场需求，领先一步，在市场竞争中处于先发制人的有利地位，掌握竞争的主动权。

    三、企业品牌的打造

    1.品牌设计

    （1）采用具有深刻内涵的品牌标志。

    （2）品牌的名字、字体具有特色。

    （3）企业理念：创造良好的购物环境，给客人一个愉快的消费过程，提供营养健康的产品。

    （4）经营理念：市场导向服务至上。

    （5）工作理念：创新，协作，双赢，卓越。

    （6）企业宗旨：为企业创效益，为社会作贡献。

    （7）对外广告词：为您生活添光彩。

    （8）设计活泼可爱的吉祥物。

    2.广告宣传

    （1）通过新闻媒体宣传报道，提高企业知名度。

    （2）通过广告促销及优惠活动，介绍产品特色吸引顾客。

    （3）通过赞助、扶贫等有关社会活动，积极参与公益事业来树立企业形象。

    3.门店建设

    （1）以统一装修标准、统一结构、统一资源配置、统一形象，强化视觉冲击。

    （2）合理选择网点位置，合理布局，方便顾客，亲近消费者，赢得声誉，扩大市场占有率。

    （3）通过统一管理，连锁运作，形成规模效应，根植人心。

    （4）通过电脑网络化、规范化，信息共享配置，提高效率和水平。

    （5）通过统一着装、统一服务，提高影响力、树立良好的口碑。

    （6）通过统一人事管理、统一财务管理、统一价格销售、统一产品质量、统一服务形象，打造品牌知名度。

    4.质量

    （1）推出放心消费系列制度，如“包退包换，过期销毁”制度等。

    （2）推出“优质优价，保质保量”等承诺。

    （3）努力争取更多民间或政府颁发的荣誉奖牌、证书，通过规范管理、标准化运作提高信任度，如“ISO9001质量体系”、“消费者信得过单位”、“诚信单位”等。

    5.创新

    创新是保持品牌经久不衰的法宝，只有善于把握、追踪和超越时代，不断突破与丰富自己的品牌，才能拥有旺盛和强大的生命力。连锁行业是充满挑战的行业，没有创新精神是无法立足的，一个有生命力的企业品牌，其内在精神首先是永恒不变的创新精神。

    （1）产品创新，“换换口味”是人的一种生理需求，另外只有创新，才能激发顾客购买欲，重复消费。

    （2）管理创新，制度创新，更重要的是观念创新，服务创新，管理标准化，服务人性化，观念超前化，制度现代化。干部人员聘任制，责权利一体化，重视人才，鼓励竞争，严格考核，按功取酬。

    6.企业文化

    企业竞争已进入品牌竞争时代，价格、质量的竞争在经济发展到一定程度时，已经是次要的竞争要素，培养企业差异性也体现在文化内涵中。而且品牌价值无法被复制也是其文化性。

    （1）产品设计上：开发一些带有文化特色的产品。

    （2）广告活动上：多参与一些带有文化主题的活动，如饮食健康咨询、宣传活动、媒体撰稿等。

    （3）企业管理、员工培训教育中：把文化性品牌概念和做法让全体员工达成共识，贯彻执行，充分理解公司的宗旨、理念、定位，形成人人以市场为导向、以顾客为中心的思想，一切以顾客的满意为我们服务的目的、工作原则，充分发挥每个人的主动性、积极性，这才是品牌的灵魂、核心。

    7.品牌忠诚度

    品牌忠诚是消费者通过对某种产品的长期反复消费，逐步建立起来的对品牌产品的认同和充分信赖，从而使消费者在这一消费领域只选择这一品牌。一个品牌一旦拥有广大的忠诚顾客，其品牌地位便可经久不衰。

    （1）企业要有好的产品，从满足顾客的需要。

    （2）与顾客的沟通交流，主动介绍新产品、新信息给顾客，通过问卷调查、设立意见箱、投诉电话、顾客回访等手段，拉近与顾客的距离，改进服务。

    第二（节）总部组织的构建与人员配置

    一、总部组织架构的构建

    总部组织架构的方式可以根据不同的需要进行选择，常见的有以下两种。

    1.以机能划分为基础的组织

    （1）按照机能划分是最普遍的一种设计组织架构的方式，尤其在大型连锁企业内。其方法是将性质与目的类似的事务集中到一起，交由专门的人负责处理。例如，一般常见的业务部、财务部、生产部门等。

    （2）这种类型组织的优点在于能对专业进行分工，也使各部门更清楚自己的目标。同时组织资源的分配因各部门按机能成立而得以平均分配，可尽量避免因某种极端的策略而受到影响。

    （3）这种类型组织的缺点在于造成各机能部门之间的本位主义；部门间的协调需要投入更多时间；决策速度受制于部门间的牵制。此外，由于各机能间的交流较少，而导致缺乏创新。

    2.以区域划分为基础的组织

    （1）当需要在某个特定地区内提供产品或服务时，组织应依据地理位置不同分割成数个部分，每个部分自成机能齐备的独立单位，至于范围，则要看业务性质。若以地理区位作为组织结构的基础，那么首要之事莫过于了解当地实际状况及需求。

    （2）这种类型组织所具有的优点是：能充分掌握当地的需求特色，就近提供最完备的产品及服务；分支单位拥有某种程度的自主性，能加速决策及反应力，同时更能提高员工的工作满足感；可以雇用当地人才；在连锁店里，可以接触各种不同问题，这将有利于全方位管理人才的培育。

    （3）这种类型的组织也存在着不足之处，例如各分店所负责的区域范围通常难以界定，与各区域单位间必须维持密切联系，分支单位与中央决策者的距离较远，因不利于沟通而造成组织内部的分歧，而且在地区发展的人员不易得到组织母体的认同。

    二、特许连锁经营组织的构建

    发展特许经营是连锁企业迅速扩展自己经营规模的一个好途径。建立特许组织一般包括以下几个步骤。

    1.建立经营试点

    在建立任何一个特许经营企业之前，最好先进行尝试，以确定真正的市场需求状况。一般特许人在将确定的经验提供给受许人之前，必须在不同的地点做试验，有必要使试点经营的期限超过一年，这样经营中的季（节）因素可被完整地考虑进去。

    2.开发特许权组合

    成功的试点经营是制定特许权组合的基础。试点业务的建立与经营中的经验为特许权组合的内容提供了根基。在特许权组合中，经营业务所涉及的各方面因素，以一种可转交的方式反映了特许人的全部经营经验。在实际执行中，可考虑聘请一家专业咨询公司协助完成此项工作。

    3.吸引潜在受许人

    特许人将其特许权市场化的最好方法是展示其成功。如果在试点经营中，特许人有能力展示其成功，那么这本身就是一种最好的营销。

    通过试点经营的成功并展示给潜在受许人后，特许人就可以通过特许的方式进行营销活动了。这里的关键是谨慎选择早期受许人和他们的特许区域。无论如何，特许经营要避免一个失败的开始。成功的早期受许人对后继者是最有效的展示范例。

    4.接纳受许人

    特许人开发出一套营销特许权的程序时，必须考虑是否适合潜在受许人。特许人应向受许人仔细解释合同的条款。为培训受许人及其员工，特许人还应建立培训时间表和培训设施，应明确受许人及其员工的培训要求、课程的长度及培训的内容。

    5.编制操作手册

    在实际经营中，受许人第一次接触操作手册是在培训时，而后把手册作为以后业务经营的指导。手册中包含以书面形式提供的经营特许业务的详细方法，也可作为日常经营业务所需的各个细（节）方面的指导资料。

    三、连锁企业总部人员的配置

    1.市场开发部

    市场开发部的职责包括连锁经营发展规划的制定，商圈调查，选址标准的确定，店铺的投资评估，店铺租、购，店铺工程设计审核、工程招标、监督、验收，新店开店流程安排与进度控制，店铺平面规划，店铺设备采购、维修、保养等。快速开店的连锁企业（如1~2个月开一家新店）配置2~3人；一般速度开店（如3~4个月开一家分店）配置1~2人。

    2.经营部

    经营部的职责包括营业目标拟订及督促执行，《营业手册》制定及督导执行，督导人员管理，门店经营业务情况监督与指导，营业人员调配和工作分配。一般而言，每3~6个门店配置1名督导人员，督导人员须熟悉公司规章，熟悉营业手册，责任心强等。

    3.企划部

    企划部的职责包括营销策略、形象策略、竞争策略策划，长中短期经营计划的拟订，经营分析与建议，EOS、POS作业规划与推进，新市场计划的拟订，促销方案的拟订与实施。根据其职责，需配置2~3人，所配置的人员需熟悉流通业务，具有经营管理知识等。

    4.商品部

    商品部的职责包括商品组合策略的拟订与执行，商品配置表的拟订、监督与执行，新商品开发及滞销品淘汰，货源的掌握与开发，仓储、配送作业的规划与执行，竞争店商品的调查与分析，商品销售分析、毛利分析等。根据其职责，每类品种各配备1名采购员、1名助理采购员，并根据工作量调整，按规模配备仓储人员及配送人员。

    5.行政部

    行政部的职责包括企业组织制度的确定，各种契约范本的起草与执行，公司权益的法律维护，与政府管理部门公共关系的建立，各种工作会议的组织与安排，其他各类管理制度的拟订与执行。根据其职责，需配置主管1名，文秘1名，保安若干名，公关人员、法律人员可专职，也可暂由上述人员兼任。

    6.人力资源部

    人力资源部的职责包括人事制度的制定与执行，员工工资福利的制定与执行，人力资源规划与人才招聘，员工培训计划的制订与执行。根据其职责，需配置主管1名，人事助理1名，培训讲师2~3名。

    7.财务部

    财务部的职责包括资金的规划、筹集、使用及调度，财务合并报表编制，财务分析，账务处理，各种费用审核，供货商贷款与付款，每日现金收支，发票管理，税务申报，年度决算，门店会计指导，内部审计，财务管理，会计电算化作业与管理。根据其职责，需配置主管1人（兼主管会计），出纳1人，计算机信息系统人员2~3人。各门店各种凭证如在财务部处理，可再配备财会人员2~3名。

    第三（节）连锁企业总部的集权与分权

    一、总部集权管理

    1.总部集权管理的优势

    （1）总部具有较强的控制性

    企业运作的主要决定权统一由总部主控决定，总部指挥力强。

    （2）有助于降低商品的采购成本

    各店商品由总部统一议价、采购，因采购量大，欲争取进入本系统的厂商也相对较多，所以总部谈判力较强，对厂商议价空间大，可降低商品进货成本。

    （3）有助于增加企业的收益

    总部统筹运作，可因连锁店数增加，使得连锁系统的品牌力、管理力、销售推展力，成为供应厂商或与本企业客户层相同的厂商进行新品上市测试、广告、传单的发放场所，这样就可以增加本连锁门店的广告收入及其他收入。

    （4）有助于各门店服务水平的一致

    因服务与运作皆由总部制定标准化的作业系统，并确实要求各店落实执行，将促使各单店的服务流程一致，作业系统一致，达成整体一致的服务品质。

    （5）有助于降低总部的人力招聘成本

    因连锁企业经营标准化、系统化，将作业与流程简化，所以门店运作流程明确，新进人员只要经过职前训练与短时间在职训练合格后，即可上岗，且难度较高的作业事项与掌握营销市场动态，都由总部具有经验者担任，所以虽任用无经验者，仍可维系门店的正常运作与整体管理。

    （6）有助于降低营销成本

    有关连锁企业的营销造势与促销运作事项，由总部统一规划（如广宣造势、促销、客户组织等），依其所得的整体与广告宣传效益，各店分摊较低的促销成本。

    2.总部集权管理的劣势

    （1）总部管理事务繁杂

    因所有运作管理事项都要经由总部，所以各门店不论正常与特别事项都需汇报，再经过总部各分层管理部门的决策，从而影响经营效率。

    （2）总部人力成本较高

    连锁企业的整体运作与各作业事项都应该经由总部规划后，再由门店实施，所以总部需编制较多企划与执行人员，必须负担较高的人力成本。

    （3）决策时间较长

    由总部统一决策时，由于事项繁多需由较多层次的人员分层负责，所以若不及时充分反应或者及时理出应变之道，如果遇到强大对手，将可能使整体连锁系统处于挨打局面，还可能导致连锁经营失败。

    （4）容易导致组织僵化

    因总部经营事项繁多，核定时间自然较为费时，所以门店汇报事项容易层层（节）制而难以及时推行。

    （5）门店经营企划能力不足

    由于所有运作规划事项，一般都由总部统筹，门店人员只负责执行即可，导致门店人员的规划能力较弱。

    二、分权管理

    1.分权管理的优势

    （1）总部事务较少

    有关事项大多由各门店自行规划处理，自主空间大，总部管理事项较少。

    （2）总部人力成本较低

    因管理事项较少，所以组织相对简化，人力配置少，薪资成本也较低。

    （3）门店管理能力较强

    有关门店运作事项，如促销、人员招募、营运管理等，皆由各店主管或区主管来规划运作，所以各店主管必须具备门店营运规划与执行能力，形成门店主管能力较强的现象。

    （4）各门店应变能力强

    由于门店自行运作商品开发组合、商品管理、促销活动管理等，所以各门店运作弹性与应变力较集权管理者强。

    2.完全分权管理的缺点

    （1）总部控制能力不强

    由各门店自行掌握经营运作，总部主控力相对减弱。

    （2）统一执行能力不强

    由各门店自行规划运作的结果，可能形成整体市场面的经验不足。

    （3）服务标准不一致

    因各门店依其主管经验或商圈特性自订策略，导致各门店运作系统不同，例如各店商品价格或服务的不一致，往往造成客户在同一个连锁系统中，买不到相同的商品而产生抱怨。

    （4）门店人力培训成本较高

    由于各门店主管负责事项繁多，需要强而有力的商店主管与较多的门店人力编制，所以培训时间也较长，且培训期间因其错误决策所造成的浪费与损失也很可能发生，因而形成较高的人力费用。

    （5）商品采购成本较高

    因各门店自行采购进货，故进货量未经整合，议价空间缩小，容易造成进货价格较高。

    （6）促销费用较高

    由各门店自行规划促销的结果，可能效果难以掌握，而且整体优势也会被分散，使得促销费用占营业额的比例较高。

    三、授权考虑因素

    （1）政策性连锁企业阶段性运作，如果因未达经营规模或运作系统未成熟时，政策性授权给门店主管或加盟业主处理，较符合运作成本和高效益的需求。

    （2）接受能力

    若未能授权门店主管或加盟业主处理时，必须考虑其反弹因素及结果。

    （3）成本

    授权给门店主管或加盟业主处理时，必须衡量总部与门店运作之间，如何达成成本最低而效益最高的可能方式。

    （4）时效

    因时效因素，若授权给门店主管或加盟业主处理时，可缩短处理时间与管理成本。

    （5）成本率

    如果授权给门店主管或加盟业主处理时，考虑如何达成运作成本最低、效果最高的管理目标。

    （6）一致性

    如果授权给门店主管或加盟业主处理，可能导致商品价格和服务不一致，所以要确定此举不会影响企业定位与服务品质。

    （7）执行力

    如果没有授权给门店主管或加盟业主处理，其运作执行力必然打折扣，这时可能造成若干风险损失。

    四、授权操作规范

    1.企业定位

    （1）功能层面

    因为有关企业整体形象经营理念，所以需要由总部统筹运作才能确保其一致性，而门店部分则以配合执行与贯彻落实总部的策略为主。如果授权给各门店或加盟店自主运作，则容易造成消费客户对连锁系统的混淆，无法达成连锁店整体的品牌效益。

    （2）成本层面与整体效益

    由企业总部整体规划实施时，必须考虑其成本最低、整体效益最高的可能性评估。

    2.连锁店布点管理

    （1）功能层面

    连锁企业发展网点，应由总部进行统筹调查及运作评估，但已加盟者或者愿意加盟的，可向总部提出申请，由总部告知欲布点的区域地段，由加盟者协助寻找店址。新发展连锁商店的装潢规划由总部统一订立标准并施工发包，也可以由加盟者熟悉的厂商来执行，但验收则需由总部进行，方可维持一致的门店形象与品质。

    （2）成本层面与整体效益

    上述布点由总部规划较佳，但店面取得方式则以加盟者自行寻找店址，然后再经总部评估较佳，这样可避免店与店之间的商圈重叠，又可达到店与店之间的商圈共鸣效应，使连锁系统的相关门店业绩与知名度获得整体提高。

    3.广告公关管理

    （1）功能层面

    有关企业整体的广告公关规划，应由总部统筹运作，有关门店公关则由直营店主管或加盟店主配合执行，能达到整体性与面面俱到。

    （2）成本面与整体效益面

    广告宣传部分如上所述，由总部统一规划执行者，各门店平均成本较低，而整体效益最高，但加盟店主却常常抱怨总部所做广告宣传对门店没有助益而不愿付费，因此有关广告宣传运作的费用收取，建议以每月定额转入月费中计算或于供应商品时，转加固定的百分比，也可由促销活动中收取，如此才能获得加盟店主的接受与配合。

    4.商品管理

    （1）功能层面

    有关连锁企业店内销售的商品或服务、新商品开发、淘汰与定价决定权等，可集中在总部处理，而销售商品数、续订、库存量、陈列量等，则可以由加盟店或各级主管依各店销售差异自行决定，这样可使进货成本降低，又能符合各门店商圈与特性的不同，较能确保整体性与运作弹性。

    （2）成本层面与整体效益面

    按上述方式运作，可免去门店主管或加盟业主费时处理的成本，例如商品议价、评估与商品合适与否等。但门店与加盟店若能适时反映市场动态与各商品在该店的销售建议，可有效协助总部降低进货成本，还能兼顾各店的经营效益。

    5.财物管理

    （1）功能层面

    有关门店收银作业、备用金、找零金管理与费用控制等管理，直营店由总部统筹依各店营业额的差异订立运作执行，直营店经营现金每日汇入指定账户。而加盟店则自行管理，但总部需确立双方的核账、对账日与往来账汇款日，其余各项资金管理事项由总部传授其运作方法后，由加盟店自行运作管理。

    （2）成本层面与整体效益面

    对资金调度与运用效益而言，所有门店如果能将每日营业收入汇回总部，由总部统筹运用调度，其所产生的资金运用效益最高。

    6.服务管理

    （1）功能层面

    连锁企业门店对客户的服务事项，可由总部统一建立标准，要求直营店与加盟店落实执行，以确立一致的企业形象与客户服务。

    （2）成本层面与整体效益面

    如上述由总部统一建立标准，而各店能确实运作实施，可使企业建立一致的服务品质，并能使企业的整体性受到客户认同，获得好的口碑与回馈，使连锁系统整体获益。

    7.人员管理

    （1）功能层面

    有关连锁企业总部与门店人员间的招募、任用、考核、薪资、人员轮调事宜，直营店可以根据人员的职别授权门店各级主管进行处理；加盟店则可由加盟者自行处理，而升迁、训练部分可以由总部订立明确一致的运作办法，使人力资源达到充分调度与一致管理，并建立整体向心力。

    （2）成本层面与整体效益

    以上述区分方式来运作与实施，可使人力征聘、训练培育成本降低，提高经营效益。

    第四（节）连锁企业特许合同管理规范

    一、特许合同审核管理

    1.权益审核

    （1）特许经营的最大特点是：总部准许加盟者利用本身已建立的商誉及业务运作上所需要的知识产权，包括商标或服务商标、版权、专利权等。由于加盟店业务的成功在某种程度上依赖总部的产权，为保障自身的权益，在洽商过程中投资者应认真核对总部将赋予的产权，包括服务和品质控制、保留产权运用和发展等。加盟者在核对总部的产权时，要特别注意总部商标，专利的专有性、时间性、地域性及法律状态。

    专有性是指依法注册、申请的商标与专利具有专有性，也就是权利人独占或垄断知识产权的专有权利受国家法律的保护，任何人不得非法侵占。

    时间性是指商标、专利的法律有效时间。我国注册商标的有效期是10年，每申请续展一次可延长10年有效期。发明专利的有效期为20年，实用新型和外观设计专利权的有效期为10年，均自申请之日算起，专利权不可续展。

    地域性是指注册的商标及专利受法律保护的地理范围。在我国注册、申请的商标受我国的法律保护，未在我国注册、申请的商标和专利不受我国法律保护。

    法律状态是指受法律保护的情况。我国商标法规定商标需在期满前申请续展，否则注销其商标。我国专利法规定专利须缴纳年费，没有按规定缴纳年费的，专利权在期满时终止。此外，专利权可以因为丧失新颖性而被宣告无效。

    （2）在签订合约时，加盟者要了解总部授予的商标、专利是否属总部的专有权，是否有国家颁发的证书；该商标、专利是否在法律规定的有效期内；若是引进国外特许经营项目，应了解该商标、专利是否在该国申请了法律保护；该商标、专利的法律状况如何；是否因未交续展费或年费而被终止，或专利因丧失新颖性而被宣告无效等。

    2.地域审核

    为确保投资利益，加盟者应享有独家地域权，以避免恶性竞争带来的不良后果。所以，合约中应明确指出在加盟者区域内不再指定其他投资者或特许人自己经营该业务，也不能将其制造的产品或商标交于第三方使用。

    对连锁企业总部来说，如果地域权过大，则会影响其业务的发展速度。为平衡双方要求，双方通常会先为该地域预订业绩目标，作为日后更改地域权的依据。

    3.加盟费用

    加盟费是一个十分敏感的问题，合同不仅应明确费用标准，还应明确收费的内容和收费方法，特别是后续费用，是按年收取，还是按季或月收取，以及在什么日期收费。

    4.合作年限

    合约中应注明合作的有效期，基本上特许经营业务合作应该是长期的，但国内的情况，一般商业租约都不超过5年，所以合作期限都不能过长。以加盟者的立场分析，该合作年限应足够他把这项投资收回来，并可实现预期的目标。在理想的情况下，加盟者应享有续约的权利和改变加盟方向的权利。

    二、特许合同签订管理

    1.特许人应该注意的问题

    （1）时间。签约时间在合同有效期范围之外，或者没有注明签约时间，很可能会引起纠纷。

    （2）地点。特许人经常会在合同中把其企业所在地注明为签约地，这通常会引起双方的争议。选择双方之外的第三地是一个折中的办法。

    （3）有效期限。合同的有效期限一般为1~3年。个别行业较长的，合同中应明确规定有效期。但值得注意的是有效期过短，对受许人来讲，刚刚入门到刚刚掌握其中的规律，就被终止经营，这样损失较大。

    （4）期满续约。有两个问题要注意，一是续约的优先权。同等条件下，现在的受许人应享有续约的优先权。二是现在的受许人续约的加盟费。特许人的知名度上升，加盟费可能提高，也可能特许人会给予部分减免。这两个问题应该在合同中写明。

    （5）授权范围。要在合同中清晰注明在什么地方、什么时间按照什么形式使用什么内容，宣传、促销活动中如何使用，超越授权范围使用的罚则如何等。

    （6）准备好工商税务登记资料及法定代表人的个人资料。

    （7）准备好商标的注册资料、委托资料、国家专利证书复印件（若有）。

    （8）条件许可的情况下，在中国连锁经营协会备案。要说明的是特许经营备案管理并不是强制执行，因此特许人可以不备案。

    （9）准备好各种营运管理手册。营运管理手册一般包括建店手册、店铺管理手册、培训手册等。在正式签约之前，特许人一般无须将各种营运管理手册交给受许人，但受许人会要求查看其是否存在。

    （10）加盟费用。即明确加盟费的内容及收缴的时间、方式等事项。

    （11）其他费用。即特许人根据特许加盟合同为受许人提供相关服务而向受许人收取的费用，受许人在做投资预算的时候一定要把这笔费用计算进去，并预先做好打算。

    （12）保证金。为确保受许者履行特许加盟合同，特许人可要求受许人交付一定的合同执行保证金。合同期满后，受许人没有违约行为，特许人应把保证金在一定时间内全额退还给受许人。

    （13）仲裁、诉讼。发生纠纷时，选择仲裁就意味着放弃诉讼。

    （14）适用法律。不论是国内还是国外的特许人，只要在中国执行，就必须适用中国法律。

    2.受许人应该注意的问题

    （1）审查特许人的工商税务登记资料、法定代表人的个人资料。

    （2）审查商标的注册资料、委托资料。

    （3）审查国家专利证书复印件（若有）。

    （4）审查是否具备发展特许连锁的资格。

    （5）审查各种手册。正式签约之前，受许人看到的是《招商手册》，但受许人应要求查看各种营运管理手册是否存在，可以在短时间内粗略浏览。

    （6）对连锁加盟店进行实地查访。正式签约之前，一定要对加盟店进行实地查访。考察《招商手册》中所讲的与实际是否一致，其服务、货品是否有独到之处，其形象是否醒目、吸引人。此外，要主动和店员交谈、和顾客交谈、和目标顾客交谈、和加盟店店主交谈。

    （7）考察所在行业的历史与发展前景。一个行业若是夕阳行业，该行业已有运作规范庞大的连锁网络且呈现过度竞争状态，这种行业不适合连锁经营，受许人应慎重考虑是否进入。

    （8）通过资信机构调查特许人的资信情况。对一些较大的长期性特许人，尽可能通过资信机构调查特许人的资信状况，尤其是国外的特许人或其代理人在国内开始发展特许加盟时。

    （9）请律师、审计师、会计师等专业人士参与。单个受许人专业知识毕竟有限，条件允许的话，请专业人士如律师、审计师、会计师、特许经营专家等参与考察、谈判过程。

    （10）要防备过于宽松的合同，那有可能是个圈套。当受许人感到合同宽松得不合常理时，要注意自己的加盟费。

    （11）要清楚地核算出投资、回报与风险，不要超出自己的资金能力所能承受的范围。受许人应在《招商手册》中提出的投资与回报预算基础上充分考虑可能出现的投资情况，清楚地核算出投资、回报与风险。应落实自己可靠的资金来源，并注意不要超出自己所能承受的资金范围。

    （12）不要超出自己的经营能力。虽然特许人会给予培训，仍要衡量自己的经营管理能力是否适合。尤其是对需要一定专业技能的加盟项目，更应详加考虑。

    （13）受许人尽可能接触特许人的各级管理人员，并和他们多沟通、交流。一是可以对项目有更多了解；二是可以考察特许人的经营管理能力。这对于投资者做出加盟与否的决定，以及以后的运作极有好处。

    三、合同中法律问题的理解

    1.履行内容

    在特许经营合同中，总部一般负有为加盟店提供相关业务指导的义务，以便加盟店在开业时和开业后顺利地运用总部定下的经营模式。因此，加盟者应预先了解总部在这方面的义务。另外，加盟者也要了解自己应该履行的义务，以确保自己也同样地遵守合同要求。这是由于法律上要求：任何一方无权单方改变指定的义务和责任，无论其他代替品或方式是否与指定的一样好或比指定的更好。

    2.履行时间

    在一般特许经营合同中，指定履行承诺时限的条款都是合约的注明要素，当事人应在时限内履行自己的义务和责任。一般情况下，法律不会强加履行合约的时间为要素，合同内并没有协定时间是一要素，或没有指定时间时，法院只会要求当事人在合理时间内履行其合同上的义务及责任。特许经营合同中，有些承诺是先决条件的，有些承诺是需要同时进行的，在这种情况下，除非其中一方足以履行或愿意并有能力履行，否则无权要求对方履行合同上的条款。还有，总部为加盟店提供货品及广告等服务的责任与加盟者缴付货款及服务费的责任，是应该同时履行的条款，另有协议的除外。

    其他承诺，一般被视为独立的条款，但也要依规定时限履行。如果在指定的时限内或其后的一段时间（如时间并非要素），没有履行合约，除非无辜者能证明这一事故给他带来不可弥补的后果或损失，否则他无权把延迟履行当做解除合约处理，但他仍有权要求合理的赔偿。

    3.履行地点

    合同内一般都指定履行义务的地点。在特许经营合同上，都要求总部定期到加盟店提供各方面的技术援助或指示等。另外，加盟者也要派员工到总部的培训中心受训等，这些条款都应把履行责任的地点说明。

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