一、连锁店运营管理目标
1.销售收入最大化
连锁企业门店的运营必须按部就班，由各项基本的事务着手，以使门店能够步入健康发展的轨道。为了圆满达成营运目标，应首先重点抓销售，因为销售本身就是连锁门店的主要业务，只有尽可能地扩大销售额，才能实现门店的利润目标。销售收入的最大化并不是盲目地或单纯地运用各种促销方式来达成的，而是必须通过正常的标准化经营来获得更高的销售额。
2.营运成本最小化
提高连锁门店的销售额，是每个连锁企业努力的目标。但是不管提高了多少销售额，如果不严格控制门店各个环（节）的成本与费用的话，那么门店可能只有很低的利润额甚至没有利润乃至亏损，所有的努力都将白费。因此，运营成本的最小化可以说是提高经营绩效的一条捷径，同样成为门店营运与管理的主要目标。
二、连锁门店营运管理标准
（1）在连锁企业内部，总部与门店之间实现了决策与作业的分工。即由连锁企业总部负责统一制定门店营运与管理标准，实质上连锁企业总部是决策中心，而门店则是作业现场。门店根据总部制定的营运与管理标准，实施具体的作业化程序，最终实现连锁企业的协调运作。
（2）连锁门店管理的主要工作，一方面是每日必须完成的一定类别和一定量的工作；另一方面是一定数量的、具有不同操作技能和经验的员工。既要保证每日工作圆满完成，又要合理安排员工，充分发挥和使用人力资源。因此，连锁企业总部制定的营运与管理标准，实质上就是详细、周密的作业分工、作业程序、作业方法、作业标准和作业考核。
三、连锁门店管理标准的制定流程
1.进行合理的作业岗位区分
（1）进行合理的作业分工，包括把何种工作、多少工作量、在什么时间内安排给何人承担。因为门店作业繁多，通常连锁企业门店作业管理的重点是店长作业管理、收银员作业管理、理货员作业管理、进收货作业管理、商品盘点作业管理和顾客投诉意见处理等，这些作业过程和质量管理的好坏，将会直接影响每一家门店的经营状况。
（2）作业管理要比岗位管理更进一步，它既体现了岗位工作的技术性要求，也能更具体、更细化地考核岗位工作的质量好坏。因此，只有通过合理的作业分工，才能把这些工作具体落实下来，才能保证连锁门店正常的营运水平。
2.制定作业的标准程序
（1）连锁企业一般都属于劳动力密集产业，门店作业人员流动性比较大，所以，如何进行作业内容的区分管理，以避免作业上的重复，并且能让新员工在最短时间内熟悉每一工作环（节），是一个非常重要的问题。
（2）因此，必须全面区分不同工作岗位，如收银员、理货员、店长、盘点人员等的工作情况，消除多余、不必要的动作、环（节）、行动，合并有关环（节），合理安排具体的作业顺序，使有关作业尽量简化，从而提高企业的运营效率，并降低成本。
3.记录各项试运行作业数据
在适当的时间按照确定的分工作业与标准化作业程序，全面准确地记录不同岗位的工作运行情况，一定要确实根据每日的营运状况，分别加以记录。门店要想维持正常的营运，对于各项外在与内在的因素均必须进行有效地掌握。
标准化作业程序试运行的数据或报表都是十分有价值的参考资料，如营业实绩的统计，不同作业分工的实施情况与效果等。建立这些资料体系，便于总部进一步进行比较分析，从而做到灵活地运用，并最终使连锁企业的营运和管理走向标准化、健全化。
4.确定作业标准
（1）标准化是连锁企业进行成功经营的基础。通过数据采集与定性分析、现场作业研究，制定出既简便可行，又（节）省时间、金钱的标准化的作业规范。
（2）科学化管理标准的制定是一项长期的艰苦工作。要使连锁企业的发展既快速，又健康，就一定要建立科学的管理标准。所谓标准的科学性具有两层含义：一是指具有一定的先进性；二是指客观的实际性。
（3）对一个连锁企业来说，企业的管理标准除了必须考虑到标准所具有的先进性和客观性的特征外，还须经过较长期的艰苦探索和实践去制定，试图在短期内用抄袭的方法去复制是不现实的。从另一个意义来说，一个企业的管理标准是区别其他企业和体现自己经营管理思想和特色的主要方面，这也决定了企业必须要依靠自己的艰苦努力去创造。因此借鉴、消化、创造是连锁企业制定管理标准的正确之路。
四、门店控制标准与制度的制定
1.商品布局、陈列控制
连锁门店的商品布局与陈列是根据连锁企业总部制定的统一标准来实施的，这也反映了连锁企业的商品经营策略与经营目标。如果总部所确定的商品布局与陈列被门店做了很大的变动，就无法实现连锁企业统一经营的目标。要做好门店商品布局与陈列的控制工作，需要从以下几个方面着手。
（1）商品陈列位置
在门店检验时，根据各类商品的布局位置图，核对位置是否变化。一般来说，要特别注意特别展示区、端架上的商品是否已做了位移。
（2）商品陈列控制
根据商品配置表能容易地发现商品陈列的改动，其重点是：
商品陈列的排面数是否发生了变化。排面数实际上确定了商品的最高陈列量和出样面，低于规定的排面数会影响到该商品的销售，因为缺乏表现力；而高于规定的排面数更应查一下。
商品货架陈列位置是否发生了变化。位置发生变化可能会有两种情况：第一，在同一层板中向左或向右做了移动；第二，在不同层板中向下或向上做了变动。
2.缺货率控制
一般来说，对于还没有采用自动配货系统的连锁企业来说，总部会强调主力商品的订货数量，这是为了防止门店发生主力商品缺货。商品缺货率的控制主要是对主力商品缺货率的控制，缺货率控制在什么比例上，各连锁企业可自定，一般确定为2%是恰当的。缺货率控制的一个重要手段，是发生缺货断档一律不允许用其他商品来填补，以便分析原因和追查责任。
3.盘点控制
盘点是最后检查连锁企业门店经营成果的一种控制手段。对盘点控制的操作重点是：
（1）检查盘点前的准备是否充分，但要防止在盘点开始前几天，普遍发生的门店向配送中心要货量较大幅度下降的状况，这种要货量下降会在很大程度上影响门店的销售。
（2）检查盘点作业程序是否符合标准，是否实行了交叉盘点和复盘制度。
（3）实行总部对门店的临时性不加通知的抽查制度，有条件的连锁企业可以成立专业的盘点队伍，专职进行门店盘点和抽查工作。
4.损耗率控制
损耗率是失窃率和损耗率的统称，损耗率失去控制就会直接减少门店的赢利率水平。目前，国内大部分连锁超市公司实行缺损率承包责任制的方法，落实到人，这种方法虽然很有效，但要注意其负面影响。今后的方向是在加强责任制的同时，还要注重设备的保养和先进技术的应用。一般情况下，将损耗率控制在5%是比较恰当的。
5.服务质量控制
连锁门店的服务质量直接关系到连锁企业的信誉和市场影响力，其控制的手段有两个方面：
（1）增强服务意识，进行教育与培训，必须认识到教育是控制服务质量的重要手段。
（2）实行明查和暗查相结合的控制方法。
6.经营业绩控制
对连锁门店经营业绩的控制，主要反映在完成目标销售额，并采取月销售额含工资与奖金的方法来控制。在连锁经营行业，一般采取固定工资加奖金的办法来考核和控制门店经营业绩，这不是很妥当，应按月销售额含工资与奖金的方法较好。这个方法控制要注意两点：
（1）月销售额目标要根据不同门店的实际情况来加以确定，体现目标的科学性。
（2）要明确月销售额目标的确切含义：
是销售额。
是去掉门店费用的准利润。
是去掉门店费用和总部摊销费用的净利润。
7.单据控制
连锁门店每天都可能有大量的商品送到，不管是配送中心或供应商送来的货都必须有送货单据。要严格控制单据的验收程序、标准、责任人、保管、走单期限等。单据的控制是为了控制违规性签单、违规性保管、违规性走单，保证货单一致的准确性，保证核算的准确性和供应商利益，同时也控制门店的舞弊现象。
第二（节）营运管理执行规范
一、编写营业手册
连锁企业应该在日常的经营活动中，通过作业研究和比较，发掘最有效的作业方法，以此作为标准，并编写具体的营业手册。营业手册的编写实际上是将连锁门店经营的经验、技巧上升为明确的理论和原则。
每一个连锁企业总部所制定的营业手册都应全面地包括每一岗位、每一作业人员，应尽可能发现每一细（节）并加以规定，尽可能完整地包含所有细（节），这正是营业手册的精华所在。
二、筹建完备的培训系统
标准化经营对连锁企业来说至关重要，经营上的标准化离不开高质量的培训。离开了培训，营业手册所规定的作业标准就很难为员工所理解、接受和执行。因此，建立完整的培训系统，有利于连锁企业门店各级员工的有效选拔、任用、教育、开发，是连锁企业稳步发展、持续进步的关键所在。
一般情况下，完整的培训系统按纵向层次可以分为以下三层。
1.岗前培训
岗前培训是指新员工进店后的基础培训。偏重于观念教育与专业知识的理解，让新员工首先明确连锁企业门店的规章制度、职业道德规范，以及相应工作岗位的专业知识。其基本内容如下：
（1）服务标准与规范培训。让每个员工树立依法经营、维护消费者合法利益的思想，同时，把服务仪表、服务态度、服务纪律、服务秩序等作为培训的基本内容，让员工树立为顾客服务、员工代表企业的思想。
（2）专业知识培训。在帮助员工树立正确的工作观念的基础上，理解各自工作岗位的有关专业知识，一般可分为售前、售中、售后三个阶段的专业知识。
售前，即开店准备，具体包括店内的清扫、商品配置及补充准备品的确认等所必须掌握的专业知识。
售中，即营业中与销售有关的事项，具体包括待客销售技巧、维护商品陈列状态、收银等事项。
售后，即门店营业结束后的工作事宜，具体包括建立良好的顾客利益保障制度、商品盘点制度等工作。
2.在职培训
在职培训偏重于在岗前培训基础上的操作实务性培训。培训内容主要按各类人员的职位、工作时段、工作内容、发展规划进行安排，主要涉及人员为店长、理货人员、收银人员等连锁门店工作人员，并按其职务的级别展开和实施。
（1）门店店长的培训主要包括以下内容：店长的工作职责、作业流程、对员工的现场指导、员工问题的诊断与处理、商品管理、如何开好会议、顾客投诉处理、管理报表分析、信息资料管理等。
（2）理货人员的培训主要包括以下内容：理货员的工作职责、作业流程、领货、标价机和收银机或POS机的使用、商品陈列技巧、补货要领、清洁管理等。
（3）收银人员的培训主要包括以下内容：收银员的工作职责、收银操作、顾客应对技巧、简易包装技巧等。
3.全能培训
除了让员工明了各自岗位所需的知识和技能外，在许多情况下也需要员工具备多种工作技能。事实上，连锁企业门店内，尤其是连锁超级市场、便利店中，某些工作是需要全体员工都能操作的，如商品的盘点作业、商品的损耗处理、收银操作等。门店店长如能在这方面抓好了对员工的培训和管理，就会大大减少用工人数，减少相应费用支出，从而提高门店的赢利水平。
三、营运标准的改善与提升
（1）标准化的贯彻执行，依靠的是科学化的严格管理，否则的话，制定再多的标准也是形同虚设，而分工越细就越需要协调，否则各个职能部门的运行会相互牵制，各个作业岗位的衔接也难以顺利，作业化管理所带来的优势就难以转化为连锁店的现实竞争优势。因此在连锁店的实际营运过程中，必须不断探索并改善营运的标准，使门店作业化管理不断合理化，越来越协调。
（2）连锁企业门店的运作与制造加工行业十分相似，从产品设计、原材料采购、零部件加工到成品组装和销售，前后工序紧密相关，严格地按专业化分工原理来完成业务的全过程。每一个部门、每一个环（节）、每一项作业活动及每一个人都必须按规定的标准来完成作业活动。于是，在企业内部就形成了两个层次的作业活动，即设计活动与执行作业。设计活动旨在为执行作业制定作业标准，而执行作业则是按标准完成操作任务。
（3）标准的统一性并不排斥门店主观能动性的发挥，只要能使连锁企业门店的赢利水平提高，各门店都可提出建设性意见，使新的更好的方法可以成为标准。通过门店的不断探索，经过总部的进一步研究、开发，以坚持不懈的努力来改善连锁店的营运标准。只有这样，标准化才不会使连锁企业走向经营僵化、故步自封。标准化效果的取得，靠的就是在严格管理的监督下，长期地坚持与改善标准，从而确立连锁企业整体的竞争优势。
第三（节）连锁店计划与排班管理
为确保有计划有目的地开展工作，避免工作的盲目性，连锁经营企业必须制定连锁门店经营管理工作规范，以保证门店各方面工作的正常运作。
一、连锁门店的经营计划
连锁企业管理部及各门店制订年度工作计划，经审核批准后将年度工作计划分解到每月、每周的实际工作中，并定期进行总结检讨，确保完成年度计划。经营计划管理工作规范包括制订计划、审核、审批、执行及总结环（节）。
具体工作流程、工作要求如下：
（1）制订计划：根据连锁企业下一年度总目标编制门店管理部下一年度工作计划；连锁门店管理部经理主持安排本部门及各分店制订下一年度工作计划。
（2）审核批准：由企业执行副总经理审批。
（3）实施：根据工作计划开展各项工作并于每月5日前提交上月工作完成情况及当月工作计划；分解月工作计划至每周并于每周一提交上周工作总结及本周工作计划。
（4）总结：在每月例会时对工作执行情况进行讨论，对发现的问题及时分析解决并调整修正下一阶段工作计划。
二、员工的排班
制定员工排班的目的是为排班提供工作依据，确保排班工作规范，确保分店营运正常进行。其适用范围是：连锁门店主管对员工进行排班的过程。
门店排班工作以公司规定的营业时间为前提，在营业时间内合理安排员工的早晚班及休息时间，为门店正常的营运工作提供保证。
具体工作流程、工作要求如下：
（1）排班：店长根据营运状况，在每月1日之前通知各区主管进行当月排班，排班要合理安排休息与上班的时间及人员的配置情况；主管对班组进行编排，编排时参考上周排班内容，在排班过程中，对有实际困难的员工，经店长与主管讨论后，可适当调整安排；主管排班由店长安排。
（2）上报：主管将排班表上报由店长审批。
（3）实施：店长审批后，由主管将排班表张贴在公告栏或打卡钟处，并分发给各区主管一份；主管每天监控员工是否按排班表上班；是否有中途离岗现象；主管收集在执行中产生的排班问题，提出修改意见，并经店长审批后进行调整。
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